Verdringen of Opgeven?
Een onderzoek naar aanbeveling ter vergroting van het marktaandeel van Apparatenfabriek Helpman BV
in de industriële en commerciële koeltechniek markt in België
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Auteur: Maideline C. T. Martijn College Nr.: 1180584
Begeleiders: Mr. drs. H.A. Ritsema (Faculteit Bedrijfskunde) Drs. W. Westerman (Faculteit Bedrijfskunde) R. Foks (Apparatenfabriek Helpman BV) December 2002
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’.
Management Samenvatting
Apparatenfabriek Helpman BV is een producent van luchtkoelers, luchtgekoelde condensors en dry coolers. Helpman BV ontwerpt en produceert deze machines voor zowel industriële als commerciële toepassingen. Het primaire streven van Helpman BV is om een kwalitatief product met hoge prestatie te leveren aan zijn afnemers. Hierbij beschikt zij over superieure technische kennis en streeft zij ernaar om een optimale service te bieden.
Haar voornaamste afzetgebied is Nederland, maar Helpman BV verkoopt haar producten ook in andere Europese landen, met name België. De laatste jaren is het marktaandeel in dit afzetgebied afgenomen. Zowel de directe verkoop als de verkoop via de distributeur is sterk gedaald. De directeur van marketing en sales wil onderzoek verrichten in dit afzetgebied met het doel om een strategie te ontwikkelen die het marktaandeel zal vergroten.
Doelstelling van het onderzoek luidt dan ook:
Doelstelling van het onderzoek is, advies geven aan de commerciële directeur te Helpman BV voor de ontwikkeling van een marketingstrategie die moet zorgen voor een vergroting van het marktaandeel in de industriële en commerciële markt van de koeltechniek in België.
Om deze doelstelling te bereiken zijn de volgende vraagstellingen ontwikkeld:
1. Hoe moet de marketing strategie gericht op de industriële en commerciële markt van de koeltechniek in België eruit zien, wil men het marktaandeel vergroten?
2. Welke informatie is nodig voor de ontwikkeling van een effectieve marketingstrategie?
Deelvragen die bij deze vraagstellingen zijn ontwikkeld, dienen er om methodologisch tot een antwoord op de vraagstellingen te komen. Er is nagegaan hoe het marktaandeel wordt bepaald. Hiervoor kan er een top-down methode (eigen afzet delen door landelijk totale afzet) of een bottom-up methode (een schatting vanuit de vraagzijde) worden gebruikt.
Het marktaandeel is de verhouding van de eigen afzet/omzet van een bepaald product in relatie tot de totale afzet/omzet van alle aanbieders van dat bepaald product in een bepaalde markt. Twee belangrijke factoren die hierin een rol spelen zijn de afnemers en de concurrenten. Deze twee groepen hebben grote invloed op het marktaandeel. Indien men deze groepen wenst te beïnvloeden, dient er een onderzoek te worden verricht om de huidige situatie op de markt te peilen.
Een afnemersanalyse wordt verricht onder de potentiële klanten en de actuele klanten van Helpman BV. Een beeld wordt gekregen van hoe actuele klanten Helpman BV ervaren en via de potentiële klanten wordt er ook een beeld van de concurrentie en de markt geschetst.
In de afnemersanalyse wordt rekening gehouden met de volgende punten voor de marketingmix: product, prijs, promotie en distributie. Positionering hoort ook tot de aanbevelingen voor de marketingstrategie. Het segmenteren op basis van industrieel en commercieel gebied blijkt nogal moeilijk en verwarrend, dus verder zal het onderzoek zich op twee type afnemers richten namelijk: afnemers die gestandaardiseerde producten kopen en afnemers die niet-gestandaardiseerde producten kopen.
Deze twee groepen kunnen niet altijd afzonderlijk worden behandeld gezien het feit dat er installateurs zijn die beide type producten inkopen. Het koopgedrag verschilt enigszins per situaties; bij niet-gestandaardiseerde machines is er meer interactie nodig tussen leverancier en afnemer en hier dient er relevante informatie aanwezig te zijn.
Uit dit onderzoek is geconcludeerd dat men in deze markt meer geïnteresseerd is in een vaste relatie met de leverancier. Afnemers van beide producttype hebben de volgende eisen voor hun aangeschafte producten: kwaliteit en een voordelige prijs. Onder kwaliteit verstaat men voornamelijk duurzame kwaliteit, het leveren van een hoge prestatie, makkelijk te installeren en makkelijk te vervangen componenten. Eisen die de afnemers aan hun leveranciers stellen zijn: dat de leveranciers kwaliteitsproducten leveren, een goede aftersales service aanbieden en ook kortere leveringstermijnen hanteren. In het aanbieden van een goede aftersales sevice heeft Helpman BV zeer laag gescoord bij zijn actuele klanten. Deze vinden dat Helpman BV een kwaliteitsproduct heeft en men is niet geheel ontevreden over de leveringsafspraken die in de laatste tijd ook betrouwbaarder zijn geworden. De potentiële klant heeft aangegeven op de hoogte te zijn van Helpman BV’s producten, maar de meesten hebben geen order geplaatst, omdat men niet wist dat dit direct kon. Een andere reden was dat men de distributeur van Helpman BV in België te duur vindt.
Niet alleen de vragers beïnvloeden het marktaandeel maar ook de andere aanbieders. Uit de concurrentie analyse kan worden geconcludeerd dat er voornamelijk twee strategische groepen op de markt zijn. Een groep die op basis van lage kosten produceert en een groep die de differentiatie strategie hanteert. Helpman BV behoort tot de laatste groep. Haar voornaamste concurrenten die deze strategie ook hanteren zijn Goedhart en Frigabohn. Om met deze concurrenten te kunnen strijden, moet men in ieder geval rekening houden met de behoeften van de klanten.
Een marktanalyse is ook van belang om de marktomvang en marktgroei te kunnen inschatten. Het theoretisch kader biedt verschillende methoden om het marktaandeel te vergroten afhankelijk van de situatie van de marktomvang en de marktgroei van een markt. Aan de hand van bovengenoemde analyses worden enkele methoden verkregen om de marktaandeel in een België te vergroten, rekening houdend met de huidige situatie. De methoden die worden gegeven bij een relatief hoge marktgroei en een klein marktaandeel zijn: verhoogde inspanningen qua communicatie en verkoop, de image opvoeren, penetratieprijzen introduceren en een selectieve distributie.
De andere belangrijke aspecten voor een aanbeveling voor de marketingstrategie zijn de marketingmix en de positionering. In grote lijnen sluiten deze aan bij de zojuist gegeven methoden om het marktaandeel te vergroten. Relatie marketing is van belang voor dit type industrie en daar draait de marketing mix voornamelijk ook om.
Aan Helpman BV wordt aanbevolen om een differentiatie focus strategie aan te nemen. Hierbij kan men zich richten op een specifieke groep afnemers, in dit geval afnemers die voornamelijk niet-gestandaardiseerde producten inkopen en ook afnemers die een hoog kwalitatief product en service waarderen. Dit heeft als gevolg dat Helpman BV haar aftersales service direct moet opkrikken om deze markt optimaal te bedienen.
De strategie die hier wordt aanbevolen zal moeizaam zijn en kostbaar. Indien men het marktaandeel wenst te vergroten moet men de markt verdringen en hoge inspanningen leveren.
Voorwoord
Voorwoord
er afronding van mijn studie Bedrijfskunde met als specialisatie Marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen is deze scriptie geschreven. Het onderzoek werd uitgevoerd bij Apparatenfabriek Helpman BV te Groningen. Het geven van aanbevelingen voor het ontwikkelen van een marketingstrategie ter vergroting van het marktaandeel op de markt van industriële en commerciële koeltechniek voor het afzetgebied België stond centraal in dit onderzoek.
Geheel het onderzoek was een zeer leerzaam proces en hierbij wil ik zowel mijn begeleiders Mr. drs. H. Ritsema en Drs. W. Westerman bedanken voor hun begeleiding en ondersteuning gedurende deze periode. Verder wil ik de heren Ron Foks (directeur marketing en sales te Helpman BV) en Rikus Stuut (sales manager) bedanken voor hun steun en bijdrage aan dit onderzoek.
Een woord van dank gaat naar mijn familie met name mijn dierbare ouders, Edgar Martijn en Miranda Martijn-Sealy, en ook mijn geliefde broer, Ir. Ewart Martijn, die altijd klaar staan om bemoediging en advies aan te bieden. Tevens ben ik dankbaar aan een zeer speciaal persoon, Helvig Thodé, voor haar parate hulp. Mijn dank gaat ook naar Fitzgerald Cecilia.
De hulpvaardigheid en adviezen van Drs. Riet Sealy, Carline Nissa Bsc., Drs. Cedric Pietersz, Geraldine Cicilia en Robert Lont zijn niet te vergeten en daar ben ik zeer dankbaar om. De gebeden van Loudrid Ortega hebben zeker bijgedragen aan het behalen van mijn doel.
De persoon aan wie ik het meest dankbaar ben voor alles is Jezus Christus, voor de kracht en inspiratie die Hij mij heeft gegeven gedurende geheel het onderzoek en mijn leven.
Maideline C. T. Martijn Groningen, December 2002
“The Lord will instruct you and teach you in the
way you should go;
He will counsel you and watch over you.”
Psalm 32:8
Inhoud
INHOUD
HOOFDSTUK 1 HET VOORONDERZOEK ... 1
1.1 INLEIDING... 1 1.2 PROBLEEMHEBBER ANALYSE... 1 1.3 PROBLEEMSTELLING... 2 1.4 ONDERZOEKSMETHODEN... 5 1.5 BEGRIPSBEPALING... 6 1.6 ONDERZOEKSFASERING... 6
1.7 TYPERING VAN HET ONDERZOEK... 7
1.8 ONDERZOEKSINDELING... 8
1.9 SAMENVATTING... 8
HOOFDSTUK 2 BESCHRIJVING VAN HET BEDRIJF... 9
2.1 INLEIDING... 9 2.2 HISTORIE HELPMAN BV ... 9 2.3 VISIE... 10 2.4 STRATEGISCHE DOELSTELLING... 10 2.5 HUIDIGE STRATEGIE... 11 2.6 DE ORGANISATIESTRUCTUUR... 11 2.7 SAMENVATTING... 12
HOOFDSTUK 3 HET THEORETISCH KADER ... 13
3.1 INLEIDING... 13 3.2 MARKT... 13 3.3 STRATEGISCH MARKETINGPLAN... 14 3.3.1 Positionering en marketingmix ... 15 3.3.2 Marktsegment ... 16 3.4 MARKTAANDEEL... 16 3.5 STRATEGIE ONTWIKKELING... 18 3.5.1 Afnemersanalyse... 19 3.5.2 Concurrentieanalyse... 23 3.6 SAMENVATTING... 25 HOOFDSTUK 4: ONDERZOEKSMETHODE ... 27 4.1 INLEIDING... 27 4.2 ONDERZOEKSMETHODE AFNEMERSANALYSE... 27 4.2.1 De potentiële klant... 27
4.2.2 De gekozen interviewmethode voor de potentiële klant ... 28
4.2.3 De actuele klant... 29
4.2.4 De gekozen interviewmethode voor de actuele klant ... 29
4.3 ONDERZOEKSMETHODE CONCURRENTEN... 30
4.4. SAMENVATTING... 31
HOOFDSTUK 5: AFNEMERSANALYSE ... 32
5.1 INLEIDING... 32
5.2 POTENTIËLE EN ACTUELE KLANT... 32
5.3 PRODUCT... 33
Inhoud 5.5 PROMOTIE... 37 5.6 DISTRIBUTIE... 39 5.7 POSITIONERING... 40 5.8 HELPMAN BV ... 42 5.9 CONCLUSIE... 42 HOOFDSTUK 6: CONCURRENTIEANALYSE ... 44 6.1 INLEIDING... 44 6.2 AGGREGATIENIVEAU... 44 6.3 CONCURRENTIEVORM... 44 6.4 MARKTANALYSE... 45 6.5 DE ANALYSE... 46 6.6 CONCLUSIE... 50
HOOFDSTUK 7 AANBEVELINGEN VOOR STRATEGIEVORMING ... 51
7.1 INLEIDING... 51
7.2 STRATEGIE EN MISSIE... 51
7.3 AANBEVELINGEN VOOR DE MARKETING MIX... 52
7.3.1 Aanbevelingen voor product ... 52
7.3.2 Aanbevelingen voor prijs ... 53
7.3.3 Aanbevelingen voor promotie ... 54
7.3.4 Aanbevelingen voor distributie ... 55
7.4 AANBEVELINGEN VOOR POSITIONERING... 56
7.5 CONCLUSIE... 58
HOOFDSTUK 8 CONCLUSIE ... 59
8.1 INLEIDING... 59
8.2 TERUGBLIK OP HET ONDERZOEK... 59
8.2 CONCLUSIES MET BETREKKING TOT DE VERRICHTE ANALYSES... 60
8.3 CONCLUSIE MET BETREKKING TOT HELPMAN BV... 61
8.4 CONCLUSIE... 62
LITERATUURLIJST... 63 BIJLAGE 1 ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 2 ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 3 ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 4 ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 5 ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
Hoofdstuk 1: Het vooronderzoek
Hoofdstuk 1 Het Vooronderzoek
1.1 Inleiding
Vooronderzoek is zeer essentieel in een marktonderzoektraject omdat het een beter beeld kan weergeven wie het probleem heeft, wat precies het probleem inhoudt en in welke richting men alvast moet zoeken om hiervoor een oplossing te vinden. In dit gedeelte zal een probleemhebber analyse van het bedrijf Helpman BV worden gepresenteerd. Deze is van belang om achter de ervaren problemen te komen. Hieruit wordt er een probleemstelling geformuleerd met de bijbehorende deelvragen die de functie hebben om de centrale vraagstelling te beantwoorden. De componenten van de probleemstelling (doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden) worden ook uitgewerkt en het conceptueel model dat een beeld van de werkelijke situatie schetst wordt ook behandeld. De onderzoeksmethode, oftewel de manier waarop men te werk gaat om zodoende een antwoord voor de deelvraag te vinden, wordt voor elke deelvraag hierna uitgewerkt. De begripsbepaling zal worden verschaft om onduidelijkheden te voorkomen. Een plan van aanpak geeft aan hoe het verloop van het onderzoek zal gaan. De typering van het onderzoek is van belang zodat het duidelijk in welke mate in het onderzoek het probleem zal worden uitgewerkt en hoe deze invulling geeft aan de probleemhebber. Hierna volgt de indeling van het onderzoek. Tenslotte wordt het hoofdstuk afgesloten met een samenvatting van het geheel.
1.2 Probleemhebber analyse
Uit de Historie van Helpman BV blijkt dat men gedurende de levensduur van het bedrijf herhaaldelijk van type business is veranderd of deze heeft aangepast om de markt beter te kunnen bedienen. Op een gegeven moment ging Helpman BV ook met andere Europese landen handelen, waaronder ook België. De beslissing om met België zaken te doen was toen voor de hand liggend aangezien ook België behoort tot de BENELUX. Door een kleine stap te maken en zonder veel veranderingen kon Helpman BV toetreden tot de Belgische markt die voor een groot deel ook Nederlandstalig is. De goede contacten tussen de toenmalige eigenaar van een distributeur in België en de toenmalige directeur van Helpman BV hebben de uitbreiding gemakkelijker gemaakt. Een intensief marktonderzoek heeft men niet gedaan voordat men op deze markt toetrad, omdat het verrichten van onderzoek nog niet echt bekend was of belangrijk werd geacht. In het begin profiteerde men van een groot marktaandeel, maar tegenwoordig zijn er aanzienlijk meer leveranciers op het gebied van koeltechniek. Wel moet er rekening worden gehouden met het feit dat Helpman BV bezig is met twee verschillende segmenten op de markt namelijk een commercieel segment en een industrieel segment. De distributeur in België houdt zich voornamelijk bezig met het commercieel segment en sinds 1997 heeft Helpman BV het industrieel segment volkomen voor haar rekening genomen. Ten eerste omdat de distributeur niet over genoeg knowhow en technische kennis beschikt van het type product en specifieke wensen die de klanten in het industrieel segment hebben. Ten tweede omdat Helpman BV beter in staat is om de klant in het industrieel segment een betere offerte aan te bieden zonder een distributeur als tussenstap.
De Belgische omzet is in de laatste tijd gedaald en men wil de Belgische markt nu weer gaan opkrikken. De directeur Marketing & Sales is verantwoordelijk voor de marketing van Helpman BV-producten, het relatiebeheer en de omzet, daarom valt dit probleem dan ook onder zijn afdeling. De sales manager die voornamelijk verantwoordelijk is voor het afzetgebied België, ontfermt zich ook over dit probleem. Zowel het commercieel als industrieel segment zijn zeer belangrijk. Aangezien voor het commercieel segment al een
Hoofdstuk 1: Het vooronderzoek distributeur actief is en men bezig is met handelingen om een tweede bij te nemen, levert een onderzoek in het industrieel segment momenteel meer toegevoegde waarde op. Men wil het marktaandeel in dit segment vergroten en hiervoor moet er een adequate marketingstrategie worden ontwikkeld.
Kort samengevat is het probleem een geconstateerde daling in de omzet in België. Voor een gedeelte is men al begonnen met onder handen nemen van het commercieel segment. De stand van zaken in het industrieel segment moet nog nader worden onderzocht en een marketingstrategie moet worden ontwikkeld voor dit segment.
1.3 Probleemstelling
Helpman BV wil haar marktaandeel in de Benelux vergroten maar de afdeling marketing en verkoop beschikt over te weinig informatie om te kunnen toespelen op de Belgische markt, onder andere over klanten en potentiële klanten, hun concurrenten, om te kunnen toespelen op deze markt. Hoewel hierover al onderzoek werd verricht door een marktonderzoekbureau, is de verkregen informatie nog steeds onbetrouwbaar en misleidend. Men wenst over harde cijfers te beschikken om hierdoor een gerichte marketingstrategie voor afzetgebied België te kunnen ontwikkelen.
Om dit probleem methodisch en systematisch te kunnen aanpakken maken we gebruik van de methode en schema van De Leeuw (1996). Volgens De Leeuw (1996) bevat een goede probleemstelling de volgende drie componenten:
Doelstelling Vraagstelling Randvoorwaarden Doelstelling:
Doelstelling van het onderzoek is advies geven aan de commerciële directeur te Helpman BV voor de ontwikkeling van een marketingstrategie die moet zorgen voor een vergroting van het marktaandeel in het industriële en commerciële markt van de koeltechniek in België.
Vraagstelling:
3. Hoe moet de marketingstrategie gericht op het industriële en commerciële markt van de koeltechniek in België eruit zien wil men het marktaandeel vergroten?
4. Welke informatie is nodig voor de ontwikkeling van een effectieve marketingstrategie?
Randvoorwaarden:
Onderzoek wordt in een periode van 6 maanden verricht.
Het onderzoek dient volgens de geldende voorschriften van de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen uitgevoerd te worden.
Het onderzoek beperkt zich tot de Belgische markt.
Het kennisproduct bevat een advies voor het ontwikkelen van een marketingstrategie en niet het ontwikkelen of implementeren hiervan.
Naast de probleemstelling van de Leeuw (1996) zorgt een conceptueel model voor verduidelijking van de zojuist beschreven probleemstelling.
Hoofdstuk 1: Het vooronderzoek Conceptueel model:
Een conceptueel model weergeeft een overzichtelijk beeld van een onderzoek (zie figuur 1.1). Het verduidelijkt de samenhang van de concepten en het resultaat. Conceptuele modellen worden omschreven als pragmatische instrumenten om de werkelijkheid te bezien en te ordenen.
Figuur 1.1 Het conceptueel model
Het conceptueel model moet als volgt worden geïnterpreteerd. In de laatste jaren heeft Helpman BV een daling van haar marktaandeel in België geconstateerd en dit wil men veranderen, men streeft naar een vergroting van het marktaandeel in België. Het totale verkopen van een bedrijf in een bepaald afzetgebied is nauw verbonden met het marktaandeel in diezelfde afzetgebied, des te meer er wordt verkocht in verhouding tot het totale verkopen op de markt des te groter het marktaandeel. De daling in dit verkopen is hier een functioneel probleem, dat onder handen moet worden genomen. Het doel van het onderzoek is om het marktaandeel te vergroten, in het figuur staat dit centraal en bovenaan. Om dit doel te kunnen bereiken moeten de methoden hiervoor geanalyseerd worden. De verschillende methoden moeten onder de loep worden genomen om zodoende de meest geschikte hieruit te kiezen, de meest toepasbare methode voor de situatie van het bedrijf. Verder is de toename van het verkopen van een bedrijf ten opzichte van haar concurrenten belangrijk. Met andere woorden de afnemers en concurrenten spelen een belangrijke rol.
Marktaandeel vergroten
Methoden om marktaandeel te vergroten Assessment huidige positie Afnemersanalyse Concurrentenanalyse Advies voor marketingstrate gie om marktaandeel te vergroten Positionering Marketing mix •Product •Prijs •Fysieke distributie •Promotie Strategieontwikkeling en ImplementatieHoofdstuk 1: Het vooronderzoek Het marktaandeel wordt bepaald door de verhouding van eigen verkopen tot de rest van verkopen op de markt, dit betekent dat concurrentie een heel groot rol speelt. Dus een analyse van de concurrenten is hier dus zeker essentieel. Aan de andere kant zijn de afnemers ook een belangrijke groep omdat zij per slot van rekening het totale verkopen bepalen. Beide groepen zijn beïnvloedbaar. De afnemers en concurrenten zijn van belang omdat door deze te beïnvloeden men dichterbij het gewenste resultaat kan komen. Deze twee groepen, een assessment van de huidige positie, in combinatie met methoden die gehanteerd kunnen worden om het marktaandeel te vergroten zijn belangrijk om advies voor een mogelijke strategie te kunnen formuleren. Dit advies wordt verder uitgesplitst in de marketingmix en positionering. Voor de marketingmix zal er naar de volgende punten worden gekeken: product, prijs, fysieke distributie en promotie. De marketingstrategie specificeert een bepaalde doelgroep en een daaraan gerelateerde marketingmix. Het segmenteren is hierdoor ook zeer belangrijk: het moet allemaal met elkaar kloppen. Uiteindelijk biedt het advies een oplossing voor de geconstateerde daling in de omzet als men door middel van dit advies een marketingstrategie ontwikkelt en implementeert. De implementatie is de logische fase die volgt na de strategieontwikkeling. In dit onderzoek zal er daaraan geen aandacht worden besteed omdat het doel van het onderzoek is om een advies te geven. In het figuur 1.1 wordt het gegeven advies teruggekoppeld met het vergroten van het marktaandeel. Dit wordt zo weergegeven omdat het gegeven advies tot het vergroten van het marktaandeel moet leiden, indien deze tot een strategie wordt ontwikkeld en geïmplementeerd.
Deelvragen:
De vraagstelling wordt onderverdeeld in deelvragen. Deelvragen dienen er om meer richtlijn te geven in het beantwoorden van de centrale vraagstelling. Deelvragen die bij de zojuist genoemde vraagstelling behoren zijn de volgende:
1. Hoe wordt het marktaandeel bepaald?
2. Hoe kan men de afnemers en concurrenten beïnvloeden wil men het marktaandeel vergroten?
3. Wat zijn de methodes om marktaandeel van een bepaald product of segment in een bepaald gebied te vergroten?
4. Wat zijn de belangrijkste aspecten voor een marketingstrategie om het marktaandeel te vergroten?
5. Hoe moet invulling aan de marketingstrategie worden gegeven wil het van belang zijn voor de verkoopafdeling?
6. Hoe moet de verkoopafdeling van Helpman BV zich gaan opstellen tegenover de Belgische markt in de praktijk om haar doelstelling te bereiken?
Hoofdstuk 1: Het vooronderzoek 1.4 Onderzoeksmethoden
De methode van het onderzoek is verduidelijkt door het onderzoek te typeren en per deelvraag aan te geven welke methode van informatieverzameling en verwerking gehanteerd is.
Deelvragen Gegevensbronnen Meet- en
waarnemingsmethoden 1. Hoe wordt het marktaandeel
bepaald? Grondslagen van Marketing Literatuur over marktaandeelanalyse Literatuuronderzoek
2. Hoe kan men de afnemers en concurrenten
beïnvloeden wil men het marktaandeel vergroten? Literatuur over concurrentieanalyse Literatuur over afnemersanalyse Literatuur over industrieanalyse Afnemersanalyse Marketingmanagers Verkoopmanagers Literatuuronderzoek Interviews
3. Wat zijn de methodes om marktaandeel van een bepaald product of segment in een bepaald gebied te vergroten?
Literatuur over marktaandeelanalyse Werkstukken en
documenten over
methodes voor vergroting van marktaandeel
Grondslagen marketing Afnemersanalyse Concurrentieanalyse
Literatuuronderzoek Het enquêteren van
de klanten Bestuderen van documenten Gegevens van concurrenten via klanten, internet, kamer van koophandel enz. 4. Wat zijn de belangrijkste
aspecten voor een
marketingstrategie om het marktaandeel te vergroten? Literatuur over basisbegrippen marketing Literatuur over marketingstrategie en plan Literatuuronderzoek
5. Hoe moet invulling aan de marketingstrategie worden gegeven wil het van belang zijn voor de verkoopafdeling? Literatuur over marketingstrategie en plan Marketingmanager Verkoopmanagers Afnemersanalyse Concurrentieanalyse Literatuuronderzoek Interviews Enquêtes Gegevens van concurrenten via klanten, internet, kamer van koophandel enz. 6. Hoe moet de verkoopafdeling van Helpman BV zich gaan opstellen tegenover de Belgische markt in de praktijk om hun doelstelling te bereiken? Koppeling uitkomsten afnemersanalyse en concurrenten analyse Interviews Resultaten enquêtes
Hoofdstuk 1: Het vooronderzoek
1.5 Begripsbepaling
Begripsbepaling is van belang in dit onderzoek om misverstanden te voorkomen en om dezelfde manier van denken over bepaalde concepten te stimuleren ten einde een discussie hierover gericht te voeren.
Marketingstrategie:
De wijze waarop een organisatie haar lange termijn doelstellingen voor de marketingrichting tracht te bereiken. De strategie geeft de richting aan waarin marketingactiviteiten moeten worden ontplooid om deze doelstellingen te realiseren. Deze heeft betrekking op de te kiezen product/marktcombinatie of doelgroep, de positionering en geeft richting aan de marketingmix. Onder marketing mix verstaan wij de beïnvloedbare variabelen die het bedrijf samenstelt om een doelgroep te bedienen. Met doelgroep wordt bedoeld een homogene groep van klanten die een bedrijf wil bedienen.
Marktaandeel:
Verhouding tussen afzet of omzet van een bepaald product/merk van een bepaalde aanbieder in relatie tot de totale afzet of omzet van alle aanbieders van dat betreffende product in een bepaalde markt en in een bepaalde periode. Het marktaandeel in de afzet (ook wel volumemarktaandeel genoemd) betreft het aandeel in de totaal verkochte hoeveelheden; het marktaandeel in omzet is het aandeel in geld.
Markt segment:
Deel van een markt dat wil zeggen een groep afnemers met gemeenschappelijke eigenschappen, waarvoor het wenselijk kan zijn om een specifieke marketingstrategie of marketingmix toe te passen.
Industrieel segment:
In dit onderzoek verstaat men onder het industrieel segment de groep afnemers die behoefte hebben aan een niet-gestandaardiseerde product of behoefte hebben aan verder technisch advies dat men niet bij een dealer of agent kan krijgen. Een niet-gestandaardiseerde product is een product dat op maat moet worden gemaakt of door combinatie van diverse bestaande producten moet worden samengesteld.
1.6 Onderzoeksfasering
Nu de probleemstelling is bepaald wordt er ook een onderzoeksfasering gegeven. Alvorens met het onderzoek te beginnen moet er een startpunt en een eindpunt worden bepaald. Met startpunt wordt bedoeld de huidige stand van zaken, de informatie waarover men nu beschikt. Met het eindpunt wordt bedoeld het kennisproduct die men wil produceren door middel van dit onderzoek. Om een goede aanpak voor een onderzoek te kunnen vaststellen dient men de volgende vragen te beantwoorden:
Wat wil je te weten komen en waarom? Hoe denk je dat aan de weet te komen? Wat wil je produceren en waartoe? Hoe ga je dat doen?
In figuur 1.2 wordt de onderzoeksfasering schematisch aangegeven. De onderzoeksfasering beschrijft de fasen die worden ondernomen in het onderzoek. De eerste ‘fase’ geeft de start situatie aan. De fasen die daarop volgen geven de acties aan die ondernomen zullen worden
Hoofdstuk 1: Het vooronderzoek
Onderzoeksfasering
Beperkte informatie over Markt en concurrenten in België Inventarisatie: aanwezige informatieover België verzamelen Benodigde informatie over klant,
markt en concurrenten vastleggen Onderzoek opzetten
om hiaat te vullen Verzamelen van nieuwe gegevens
Gegevens analyseren en interpreteren Aan de hand van theorie conclusies trekken en verbanden leggen
Beste strategische keus
Rapporteren
Alternatieve strategieën vaststellen
om zodoende tot het eindresultaat te komen. In dit geval met de beste strategische keus en het rapporteren hiervan.
Figuur 1.2 onderzoeksfasering
1.7 Typering van het onderzoek
Dit onderzoek wordt getypeerd als beleidsondersteunend onderzoek, de Leeuw (1996). Het ondersteunt en draagt bij aan de informatie behoefte die het verkoopteam momenteel heeft. Een beleidsondersteunend onderzoek is gericht op het verschaffen van kennis en die bruikbaar is voor een specifieke situatie. Informatie die relevant is in het kader van beleidsvraagstukken. Beleidsondersteunend onderzoek is gericht op een of meer specifieke klanten. De kennis die men beoogt is in de probleemstelling gespecificeerd.
Bedoeling van dit onderzoek is om kennis te verschaffen aan het verkoopteam, vooral de commerciële directeur, zodat een adequate strategie ontwikkeld kan worden om het
Hoofdstuk 1: Het vooronderzoek marktaandeel in België op te krikken. Er is dus hier sprake van een specifieke klant die kennis wil voor een specifieke situatie.
1.8 Onderzoeksindeling
Dit verslag zal verder in de volgende hoofdstukken worden ingedeeld: Hoofdstuk 2: Beschrijving van het bedrijf
In dit hoofdstuk zal kort de geschiedenis van Helpman BV naar voren komen en ook een gedeelte van doelen en strategische planning die men heeft voor de komende jaren. Kortom hierin staat een verdere kennismaking met de onderneming centraal.
Hoofdstuk 3: Het Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk zal de theorie die bij het conceptueel model hoort verder worden uitgewerkt.
Hoofdstuk 4: Onderzoeksmethode
De methode voor het aanpakken van onderzoek voor de afnemersanalyse en de concurrentieanalyse wordt hier uitgebreid behandeld.
Hoofdstuk 5: De Afnemersanalyse
Aan de hand van de behandelde theorie in hoofdstuk 3 zal er een afnemersanalyse worden verricht bij de afnemers. De getoetste aspecten en verkregen resultaten zullen in dit hoofdstuk worden gerapporteerd.
Hoofdstuk 6: De Concurrentieanalyse
Volgens de verschillende methoden en theorieën die in hoofdstuk 3 voorkomen zal er een analyse van de concurrenten worden gedaan die van toepassing is voor dit onderzoek.
Hoofdstuk 7: Aanbevelingen voor een Marketingstrategie
Aan de hand van de verkregen informatie in de hoofdstukken 5 en 6 kunnen er aanbevelingen worden gegeven voor het ontwikkelen van een marketingstrategie die toegespitst is op het vergroten van het marktaandeel in de Belgische markt.
Hoofdstuk 8: Conclusie
Tenslotte zal er een conclusie worden gegeven van het gehele onderzoek.
1.9 Samenvatting
In dit hoofdstuk werd er een beschrijving gegeven van het probleem die de onderneming Helpman BV heeft en de kennis die men wenst om dit probleem op te lossen. Het probleem werd verwerkt conform de theorie van de Leeuw (1996) en opgesplitst in behapbare stukjes zodat het onderzoek volledig methodologisch verantwoord is. De probleemstelling werd in drie componenten opgesplitst namelijk doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Het conceptueel model vormt in zekere zin ook deel hiervan en geeft een beeld van de werkelijkheid weer. Aan de hand van het conceptueel model zijn er ter beantwoording van de vraagstelling enkele deelvragen geformuleerd. Om deze deelvragen ook geheel methodologisch te kunnen beantwoorden werd er voor elke deelvraag een onderzoeksmethode opgesteld. Tenslotte zijn de typering van het onderzoek en ook de indeling van het onderzoek behandeld.
Hoofdstuk 2: Beschrijving van het bedrijf
Hoofdstuk 2 Beschrijving van het Bedrijf
2.1 Inleiding
Een beschrijving van een bedrijf dient om een beter inzicht te verkrijgen in de werkzaamheden, de ambities die de organisatie streeft en hoe men deze wenst te bereiken. Omstandigheden die zich in het verleden hebben afgespeeld zijn ook van belang, zij kunnen soms in grote mate de actuele situatie verklaren en de toekomst bepalen. Vandaar dat er een korte historie van Helpman BV wordt gegeven. De ambitie van een organisatie is van belang en deze komt heel duidelijk naar voren in de missie en visie die zij voor zichzelf opstelt. Deze dient er om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen en om samen voor hetzelfde uiteindelijke doel te streven. De missie en visie van Helpman BV worden weergegeven en de strategische doelstelling die men voor ogen heeft, wordt ook aangekaart. De huidige strategie, die een beeld van de meest recente aanpak van het bedrijf wordt in het kort behandeld. De structuur is ook van belang en heeft ook invloed op de uitvoering van de huidige strategie. Tenslotte wordt het hoofdstuk afgesloten met een korte samenvatting.
2.2 Historie Helpman BV
De Geschiedenis van dit bedrijf begint op 1 mei 1924 toen “Machinefabriek Helpman BV-Groningen N.V.”werd opgericht door ingenieur H.J. Naayer. De fabriek werd gevestigd aan de Helperoostsingel in de wijk Helpman BV in de stad Groningen, waarnaar zij ook is genoemd. De ontwikkeling en bouw van kleine bakkerijmachines zoals graanmolentjes was in die tijd het primair proces, de volgende stap die wordt genomen is het maken van transportinstallaties voor meelfabrieken. De productie van stalen raam- en deurkozijnen was ook één van Helpman BV’s succesvolle activiteiten.
Eind jaren 20 begint de wereld van de koeltechniek ook bekend te worden via Amerika en de ingenieur Naayer ziet dit als een kans die met beide handen moet worden genomen. Het bedrijf begint met het fabriceren van koelspiraals, maar langzaam wordt het productenpakket uitgebreid en in de jaren dertig produceert men al machines die zelf naar Amerika werden geëxporteerd.
In de tweede helft van de jaren 40 is het bedrijf uitgegroeid van 4 werknemers tot een totaal van ruim vierhonderd medewerkers. Tevens is Helpman BV een belangrijke werkgever geworden voor Groningen. Met het doel om te specialiseren, worden de installatieactiviteiten afgestoten en wordt Helpman BV een toeleverancier voor koeltechnische installateurs.
In de jaren 50 wordt het assortiment sterk uitgebreid, maar wordt later als een belemmering ervaren voor het bijhouden van de vele snelle ontwikkelingen in de koeltechniek.
Eind jaren 50 begin jaren 60 wordt onder andere de productie van compressoren afgestoten. Helpman BV gaat zich concentreren op de productie van warmtewisselaars en doet dat met succes. In de jaren 60 en 70 is het bedrijf monopolist in Nederland.
In 1961 verhuist het bedrijf naar haar huidige adres aan de Peizerweg en daar richt zij ook een Laboratorium in. Na de overlijding van de heer Naayer in 1965, neemt zijn schoonzoon de heer Visser het bedrijf over.
Hoofdstuk 2: Beschrijving van het bedrijf In het jaar 1990 zou Helpman BV moeten uitgroeien tot een conglomeraat van bedrijven onder de naam Helpman BV Holding BV, de bedrijven Bloksma BV en Korpershoek BV maken hier ook deel van uit. Helpman BV zelf wordt opgesplitst in Apparatenfabriek Helpman BV en Helpman BV Shell and Tube Products BV (Helpman BV STP)
Nadat de markt in 1993 en 1994 instortte worden de twee bedrijven van Helpman BV weer samengevoegd en de zusterbedrijven vormen ook geen deel meer van het conglomeraat. Meteen bij zijn aantreden in 1995, heeft de heer van Weeghel, een strategie ontwikkeld die het bedrijf een nieuwe en gezonde toekomst moet geven. Het bedrijf concentreert zich op de Industriële markt en wil partner worden van de echt grote installateurs: de global players. De missie van het nieuwe Helpman BV luidt als volgt:
“Helpman BV wil internationaal marktleider zijn in de industriële koeling en creëert voor haar klanten warmtewisselaars van hoge kwaliteit en een hoge performance. Daarvoor wendt Helpman BV superieure technische knowhow aan en biedt het bedrijf een optimale service.” Het aantal werknemers is inmiddels gedaald tot 200 en men produceert hoogwaardige koelers voor de industriële markt. Het bedrijf levert geen standaardproducten maar ook geen specials, het werkt met een tussenvorm, ‘mass customization’. Men heeft inmiddels ook een nieuwe directeur n.l. de heer Bouwmeester. Helpman BV heeft een lange geschiedenis waarin het bedrijf verschillende primaire processen had in verschillende perioden. Gedurende meer dan 75 jaar heeft het bedrijf zich aangepast aan de markt om te overleven en doet dat nog steeds.
2.3 Visie
Naast de zojuist genoemde missie heeft Helpman BV ook een visie voor zichzelf geformuleerd. Deze werd als volgt in het ondernemersplan geformuleerd:
“Helpman BV staat in 2002 op de internationale markten met een applicatiegericht koeler- en condensor assortiment welke verregaand is gestandaardiseerd in geïntegreerde CuAl- en RVS-productlijnen. Naast de consolidatie van het marktaandeel in de thuismarkt zal de omzetgroei gerealiseerd worden door verdere benutting van de bestaande partnerships en het opzetten van een sluitend agenten-netwerk in eerste instantie in West-Europa. Op basis hiervan zal de omzet een niveau van 60 mf hebben bereikt. Het voortbrengingsproces zal dan zijn getransformeerd naar een verregaand gemechaniseerd en geautomatiseerd proces, waarbij het aantal componenten gemiddeld met > 50% zal zijn gereduceerd. In het verlengde daarvan zullen aan de steeds toenemende eisen naar betere logistieke performance, kortere doorlooptijden, constante kwaliteit en leverbetrouwbaarheid tegemoetgekomen zijn. Klantengericht denken en handelen, zal ingebed zijn in de organisatie. Consequenties in financiële termen zijn zichtbaar in gereduceerd werkkapitaal en een hoger niveau vaste activa. De rentabiliteit zal stijgen tot een niveau van 4% van de omzet.”
2.4 Strategische Doelstelling
Zoals eerder vermeld is Helpman BV een producent van luchtkoelers en luchtgekoelde condensors, men ontwerpt en produceert warmtewisselaars voor zowel commerciële als industriële toepassingen. Helpman BV streeft ernaar om haar omzet te vergroten in verschillende landen zowel in Europa als in het buitenland. De focusgebieden zijn de Benelux, Scandinavië, Frankrijk, Noord Duitsland, UK, De Arabische golfstaten en de VS. De nadruk ligt op het vergroten van het marktaandeel in deze landen, met andere woorden de
Hoofdstuk 2: Beschrijving van het bedrijf omzet vergroten ten opzichte van de concurrenten die op dezelfde markt opereren. Aan een distributienetwerk wordt ook hard gewerkt. Deze zal per focusgebied verschillen maar in principe zal men gebruik maken van de volgende methoden: direct contact, agenten en groothandel/distributeurs. Verder heeft men doelstellingen vastgesteld op het gebied van samenleving, medewerkers, kwaliteit, markten, producten, afnemers, leveranciers, vermogen en rentabiliteit, en tenslotte ook omzet. Deze specifieke doelstellingen ondersteunen op hun beurt de algemene missie die het bedrijf streeft.
2.5 Huidige strategie
De strategie heeft als functie om een weg uit te stippelen die men dient te bewandelen om zodoende de gestreefde doelen te behalen. Helpman BV wil nu meer focus zetten op luchtkoelers en condensors voor industriële toepassingen. De belangrijkste afzetmarkt is Europa, waarbij de concentratie ligt bij Midden-Europa. De doelgroep bestaat voornamelijk uit:
1. Koeltechnische installateurs.
2. Contractors (original equipment manufacturers). 3. Groothandel (koeltechnisch).
Helpman BV is dus bezig in de ‘business-to-business’ terrein. Men levert een product dat verder wordt gebruikt door de klant om haar eigen product te vervaardigen en uiteindelijk te verkopen. Helpman BV moet dus een kwalitatief product afleveren zodat de klant ook haar goede naam behoudt bij haar consumenten. Men streeft naar het pro-actief bewerken van de markt, waardoor Helpman BV enerzijds beter op de hoogte is van toepassingscondities & praktijk ervaring van de klant en de klant anderzijds de kennis & ervaring van Helpman BV beter kan benutten. Dit betekent dat Helpman BV een persoonlijke relatie moet onderhouden met klanten door hen te bezoeken en producttechnisch en marketing technisch te luisteren naar de klant.
2.6 De organisatiestructuur
In bijlage 1 wordt de organisatiestructuur van Helpman BV weergegeven. De structuur kent niet veel hiërarchische lagen en is dus nogal plat van aard. Men heeft hier te maken met een functionele lijn-staf structuur. Omdat naast de functionele managers ook staf functionarissen worden onderscheiden.
Het management team bestaat uit de Algemeen directeur, de directeur Marketing & Sales en de directeur Operations & Logistics. De Algemeen directeur is verantwoordelijk voor het personeelsmanagement, financiële administratie, kwaliteit/ arbo & milieu beleid en research & development. De directeur Marketing & Sales is verantwoordelijk voor de marketing van Helpman BV-producten, relatiebeheer en de omzet. De directeur Operations & Logistics is verantwoordelijk voor de productie en distributie van Helpman BV-producten.
Onder de directeur Operations & Logistics vallen drie productie-units en één afbouw unit. De productie units zijn Plaatwerk, Staal en Cual. Één afdeling afbouw verzorgt de volledige afbouw van alle warmtewisselaars en condensors (staal en Cual).
Door de platte organisatie krijgen de teamleiders van de productie units en de teamleider afbouw (en in mindere mate de werknemers op de werkvloer) relatief meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het idee is dat de directeur Operations & Logistics zich hierdoor meer bezig kan houden met zaken van strategische aard.
Hoofdstuk 2: Beschrijving van het bedrijf
Onder de directeur Marketing & Sales vallen de salesteams en de (staf)afdeling Communicatie. De sales teamleiders hebben relatief veel verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor wat betreft de omzet en relatiebeheer in hun afzetgebied(en). De afdeling communicatie verzorgt de documentatie van producten en vervult de public relations functie.
2.7 Samenvatting
In dit hoofdstuk werd er een beschrijving van de organisatie gegeven met de aspecten die van belang zullen zijn voor het onderzoek. Een korte geschiedenis van het ontstaan en het staande houden van de organisatie werd gegeven. Het verleden geeft zicht op de strategieën die men heeft gebruikt en in combinatie met de huidige strategieën levert dat essentiële informatie op voor de toekomstige strategieën die men moet ontwikkelen. De visie die de organisatie heeft voor de komende jaren geeft ook aan in welke richting men wil gaan. De doelstellingen die men heeft vastgesteld geven specifiek aan wat men in welke periode wil behalen. Zoals eerder vermeld dient de huidige strategie als een ondersteuning voor de toekomstige strategie. Structuur van een organisatie is van belang omdat deze in evenwicht moet zijn met de gekozen strategie: ‘Structure follows strategy”.
Hoofdstuk 3: Het theoretische kader
Hoofdstuk 3 Het Theoretisch Kader
3.1 Inleiding
Het probleem van de probleemhebber werd nader onderzocht en vertaald in een probleemstelling bestaande uit doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Dit geheel werd geschetst in een conceptueel model. In dit hoofdstuk zal aandacht worden besteed aan het theoretisch kader waarop het onderzoek gebaseerd zal worden. Het uiteindelijk doel is om aanbevelingen te geven voor het ontwikkelen van een strategie die tot een vergroting van het marktaandeel moet leiden. Hiervoor wordt eerst het begrip markt verklaard en de verschillende markten die een organisatie kan betreden, worden hier behandeld. Dit is van belang omdat de strategie van een organisatie nauw verbonden is met het type markt waarin de organisatie zich bevindt. Ten tweede worden het strategisch marketingplan en zijn inhoud uitgelegd om meer inzicht te geven aan de uitspraak die zal worden gegeven over de marketingstrategie. Deze kunnen we terugvinden in deelvraag 4. Ten derde wordt er overgestapt naar een korte uitleg van het marktsegment om wat duidelijkheid hierover te scheppen. Het marktsegment dat men kiest is van belang voor de strategie die men wil ontwikkelen en dient als ondersteuning ter beantwoording van de deelvragen 5 en 6. Hierna zal het concept marktaandeel en componenten die deze beïnvloeden; de afnemers en concurrenten aan de orde komen. Een uitbreiding op deze onderwerpen is zeer essentieel om zodoende de deelvragen 1, 2 en 3 te kunnen beantwoorden. Tenslotte wordt het hoofdstuk afgesloten met een samenvatting.
3.2 Markt
In de marketing literatuur wordt de markt in het algemeen omschreven vanuit de optiek van de aanbieder. De markt is dan wel het geheel van vragende partijen een bepaald product of producten (‘markets are people’) Voor een bedrijf is het van belang te weten welk aandeel het van een bepaalde markt voor een bepaald product in een bepaalde periode in handen heeft. Men onderscheidt in totaal vier verschillende markten namelijk de consumentenmarkt, de industriële markt, de intermediaire markt en de institutionele markt.
De consumentenmarkt
Deze bestaat uit personen of gezinnen (privé-huishoudingen) die producten kopen of huren voor particuliere consumptie.
De industriële markt
De industriële markt bestaat uit organisaties die producten en diensten kopen in het kader van hun bedrijfsuitoefening dus om er bijvoorbeeld andere goederen mee te produceren en die op winstgevende wijze te verkopen. Industriële markten zijn in het algemeen sterker geografisch geconcentreerd dan consumentenmarkten.
De intermediaire markt
Deze markt bestaat uit organisaties die producten kopen om ze onbewerkt weer door te verkopen, met als doel hierop winst te maken.
De institutionele markt
De institutionele markt omvat grootgebruikers (ziekenhuizen, scholen, kantines) overheidsinstellingen en andere non-profit organisaties. Hun koopgedrag komt in grote lijnen overeen met dat van industriële afnemers.
Hoofdstuk 3: Het theoretische kader
De industriële markt is de markt waarop het bedrijf betrokken bij dit onderzoek zich begeeft en de gedurende dit onderzoek zal rekening worden gehouden met de kenmerken van deze markt.
3.3 Strategisch marketingplan
Om het marktaandeel van een organisatie te vergroten dient men een plan van aanpak op te stellen. Onderwerpen over marktaandelen dienen bestudeerd te worden om zodoende uiteindelijk aan aanbevelingen te komen voor een aanpak oftewel een strategie. Een strategisch marketingplan is een plan op lange termijn, het omschrijft de marketingdoelstellingen en geeft aan via welke product/marktcombinaties deze kunnen worden gerealiseerd. Het marketingplan wordt gebaseerd op een combinatie van scenario’s, schattingen en veronderstellingen die, hoewel subjectief van aard en niet altijd even nauwkeurig, toch de ‘rode draad’ aangeven voor strategische beslissingen.
Strategieontwikkelingen kunnen op drie niveaus plaatsvinden. De volgende niveaus worden onderscheiden:
1. Concernstrategie 2. Ondernemersstrategie 3. Marketingstrategie Ad 1
Deze strategische planning vindt plaats op het hoogste organisatieniveau en wordt door het topmanagement bepaald. In grote lijnen wordt omschreven in welke richting men wenst te gaan en hoe men de onderneming winstgevend in de toekomst wil houden. Het concern (moedermaatschappij, hoofdkantoor) bestaat uit verschillende Strategic Business Units (SBU’s).
Ad 2
Het tweede planningsniveau is dat van dochterondernemingen of divisies (SBU’s) van een concern. Het middelmanagement is hiervoor verantwoordelijk. Zij moet een optimale marketingstrategie ontwikkelen met de hun toegewezen middelen, ten einde de beste bedrijfsresultaten te boeken.
Ad 3
Op het derde niveau zijn de planning en strategieontwikkeling voor een product, merk of productielijn binnen het bedrijf zeer essentieel. De marketing- of productmanagers zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een product-, promotie-, distributie-, en prijsstrategie waarmee zij de voor hun product/marktcombinatie doelstellingen kunnen verwezenlijken.
In dit geval valt de marketing doelstelling om het marktaandeel te vergroten onder het derde niveau van strategie omdat men hierbij streeft naar strategieontwikkeling voor een product, merk of productielijn. In de aanbevelingen voor een strategische keuze zal ook uitspraak worden gedaan over de mogelijke product-, promotie-, distributie-, en prijsstrategie. Positionering van de onderneming en het opstellen van een marketingmix die gerelateerd is aan de doelstelling die men wil bereiken is bij de marketingstrategie van belang.
Hoofdstuk 3: Het theoretische kader Deze moet wel in overeenstemming zijn met de andere vormen van strategieontwikkelingen op een hogere hiërarchische niveau en de marketingstrategie moet ook gericht zijn op een bepaald marktsegment.
3.3.1 Positionering en marketingmix
De positionering en de marketingmix zijn twee belangrijke onderdelen van de marketingstrategie die gekozen wordt. Een benadering waarbij het niet alleen gaat om de plus- en minpunten van het eigen product, maar waarbij ook een relatie gelegd wordt met de producten van vergelijkbare concurrenten, noemt men positionering. Positionering betekent in de praktijk: inspelen op de realiteit, de boodschap in de reclame laten aansluiten op wat al leeft in de gedachtewereld of perceptie van de klant en zo een positie daarin veroveren. Dit moet de onderneming voor elke doelgroep of segment doen. Men moet vaststellen hoe men gezien wil worden door afnemers in vergelijking met de concurrenten.
Naast positionering is het samenstellen van een adequate marketingmix onmisbaar voor een goede marketingstrategie. De volgende marketinginstrumenten maken in principe deel van uit van de marketingmix:
Product Prijs
Fysieke Distributie Promotie
Met deze vier samenhangende marketinginstrumenten kan men een bepaalde markt bewerken, de marketingmix is wordt dan ook gerelateerd aan een bepaald segment.
Product
Onder product wordt verstaan goederen, diensten of ideeën die de verlangens van de klant bevredigen. Een productstrategie houdt in het aanpassen van bestaande producten, het uit de markt nemen van artikelen die niet langer in een behoefte voorzien, en de ontwikkeling van nieuwe producten. Voor nieuwe producten omvat de strategie ook beslissingen over bijvoorbeeld de merknaam, het verpakkingsontwerp, de garantiebepalingen en de te verlenen service.
Prijs
Dit is wat er voor het product of de dienst wordt gevraagd. Bij een prijsstrategie moet er rekening worden gehouden dat de prijs niet te hoog is zodat men de klanten niet afschrikt. Tevens moet de prijsstrategie zorgen voor de nodige opbrengsten.
Fysieke Distributie
Dit is de wijze waarop de onderneming ervoor zorgt dat het product voor de kopers verkrijgbaar is. Een effectief distributiesysteem zorgt ervoor dat het product op het juiste tijdstip en op de juiste plaats verkrijgbaar zijn.
Promotie
Promotie betreft de communicatie van leverancier naar de afnemers toe. Dit zijn de activiteiten van de leverancier om de verkoop te bevorderen. De communicatie is van belang bij de promotie.
Hoofdstuk 3: Het theoretische kader In figuur 3.1 worden de elementen die volgens Kotler (1999) bij elk aspect van de marketingmix behoren weergegeven.
3.3.2 Marktsegment
De zojuist besproken marketingmix wordt per marktsegment aangepast. Onder marktsegmenten wordt verstaan, groepen afnemers met gemeenschappelijke kenmerken. De afnemers in een bepaald marktsegment reageren op soortgelijke wijze op een marketingmix die gericht is voor dat marktsegment. Als men voor elk segment kan vaststellen of de afnemers bepaalde verlangens hebben waarop nog niet wordt ingespeeld, dan heeft men een ‘gat in de markt’ ontdekt. Een onderneming kan hiervan heel goed gebruik hiervan maken door een specifiek marketingbeleid uit te stippelen dat gericht is op de onvervulde wensen en behoeften van dat deel van de markt. Indien men een optimaal marketingbeleid wil uitstippelen, dient men te beschikken over informatie zoals, de marktomvang, de concurrentie, de eigen marktpositie, de (potentiële) klanten en groeimogelijkheden.
3.4 Marktaandeel
De strategie heeft als doel tevens het vergroten van het marktaandeel. Een grondiger begrip van de inhoud van marktaandeel is van belang. Voor een onderneming is het essentieel om te weten welk aandeel van de markt zij in haar handen heeft. Met marktaandeel wordt bedoeld het verkopen van een leverancier in verhouding tot het verkopen van alle aanbieders op de markt, uitgedrukt als percentage, ongeacht of deze te boek staan als omzet (euro’s) of afzet (aantallen) van het betreffende product.
Product Productverscheidenheid Kwaliteit Vormgeving Eigenschappen Merknaam Verpakking Afmetingen Service Garantie Retourmogelijkheden Prijs Vraagprijs Kortingen Bonussen Betalingstermijn Kredietvoorwaarden Promotie Sales promotion Reclame Verkooppersoneel Public relations Direct marketing Plaats Distributiekanalen Gebiedsdekking Assortiment Locaties Voorraad Vervoer
Marketingmix
Doelmarkt
Figuur 3.1 De elementen van de marketingmix van de vier p’s Bron: Kotler(1999)
Hoofdstuk 3: Het theoretische kader
Twee eenvoudige benaderingen die Verhage (1999) hanteert om de omvang van de markt en het marktaandeel te analyseren zijn de top-down benadering en de bottom-up benadering. Bij de top-down benadering moet men redeneren vanuit gegevens over het aanbod terwijl men bij de bottom-up benadering een schatting vanuit de vraagzijde van de markt doet.
De top-down methode
Om deze methode te kunnen gebruiken dient men over de afzet op verschillende productniveaus te beschikken. De eigen afzet moet men dan delen door de landelijke verkopen van alle merken. Hoe meer informatie hierover beschikbaar is hoe beter de inschatting van de ware proporties. Het inschatten van de marktpositie met name het omzet en marktpotentieel wordt van de eigen verkopen moeilijker naarmate de producten van het bedrijf of de doelgroepen die het bewerkt meer uniek zijn.
De bottom-up methode
Deze methode berust op het maken van een schatting vanuit de vraagzijde en is bruikbaar en handig wanneer er geen cijfers beschikbaar zijn over de totale afzet van het product. Vertrekpunt is het verbruik per individuele afnemer in de doelgroep. Men moet dus eerst nagaan wie de afnemers zijn. Om effectief van de bottom-up benadering gebruik te kunnen maken moet men weten hoeveel kopers er op de markt zijn, hun aankoopfrequentie en hoeveel de gemiddelde aankoophoeveelheid is. Hierdoor kan men een marktprognose vaststellen en vervolgens kan een onderneming door haar marktaandeel te ramen, de vraag naar haar eigen producten (omzetprognose) berekenen. Deze methode is ideaal voor ondernemingen op de industrie markt die op basis van de ‘finale of oorspronkelijke vraag naar consumentenproducten (b.v. ijskasten) een prognose maken van de afgeleide vraag naar grondstoffen en materialen als staal, aluminium en plastic. Door de afgeleide vraag naar haar productsoort te vermenigvuldigen met een schatting van het te behalen marktaandeel, krijgt een producent inzicht in de omvang van de vraag naar zijn eigen merk of product in een bepaalde periode: de zogenaamde secundaire vraag.
De Boston Consulting Group-matrix
Naast het bepalen van je marktaandeel en marktomvang moet men ook weten hoe te investeren indien men het marktaandeel wil vergroten en van belang is ook natuurlijk welke strategische route men moet bewandelen om de gestreefde doelstelling te behalen. De Amerikaanse, Boston Consulting Group (BCG), ontwikkelde eind jaren zestig een portfoliomatrix met de dimensies marktaandeel en marktgroei (zie figuur 3.2). De redenering die men hierbij hanteert is dat de kasstroom een functie is van beide dimensies. Hoe sterker de marktgroei des te meer moet men investeren wil men de marktpositie behouden. Hoe beter de marktaandeelpositie des te beter de kasstroom. Volgens de ervaringscurve dalen de eenheidskosten bij vergroting van de omzet. In het kwadrant in figuur 3.2 ziet men de Boston-matrix verwerkt, deze biedt ook een aantal mogelijkheden om een strategische route te doorlopen. Deze zijn hier heel kort beschreven, maar het geeft duidelijk aan welke acties men zou kunnen ondernemen voor het productenpakket die men bezit.
Hoofdstuk 3: Het theoretische kader Relatief marktaandeel Hoog Laag Hoog Ster ♦ agressieve marketing ♦ product positionering ♦ distributie opbouwen ♦ productlijn uitbreiden/vernieuwen Kat/probleemkind ♦ verhoogde inspanningen qua communicatie en verkoop; ♦ image opvoeren ♦ penetratieprijzen ♦ selectieve distributie Marktgroei
Laag Cash cow
♦ onderhoudende marketing ♦ massacommunicatie ♦ intensieve distributie ♦ winstmaximalisatie Hond ♦ 'no-frills' marketing ♦ creatief omspringen met een klein budget ♦ focus of afbraak
Figuur 3.2 Boston-matrix Bron: Kympers (1992) blz. 103
Men moet dus eerst weten hoe groot het marktaandeel van een product is en ook hoe de marktgroei verloopt om van deze strategieën gebruik te kunnen maken.
De eerder genoemde twee methodes dienen om de omvang van de markt en het marktaandeel te analyseren, men doet dit via de vraagzijde of de aanbodzijde. Met andere woorden het zijn de afnemers en de aanbieders op de markt degenen die bepalen hoe groot het marktaandeel van een bepaalde onderneming is en hoe de verhouding in een markt is. Via deze twee groepen kan men het marktaandeel beïnvloeden. Men moet dus in ieder geval streven om zijn eigen afzet te vergroten ten opzichte van de concurrenten op de markt. Om dit te kunnen doen moet men weten wat de wensen van de afnemers zijn. Het is vooral belangrijk om te weten wat hun onbevredigde behoeften zijn. Aan de hand van deze informatie kan er een strategie worden ontwikkeld.
3.5 Strategie ontwikkeling
Volgens Aaker (1996) is het van belang om bij het ontwikkelen van een strategie zowel een interne als een externe analyse te verrichten.
Onder interne analyse vallen ten eerste een analyse van de eigen prestaties en ten tweede de bepalende factoren voor strategische keuzes die de onderneming heeft gemaakt. Winstgevendheid, verkopen, aandeelhouderswaarde analyse, voldoening van de klant, kwaliteit van het product, nieuwe producten, werknemers capaciteiten en prestaties, analyse van het product portfolio onder anderen vallen onder analyse van de eigen prestatie. Belangrijke factoren die bepalend zijn voor strategische opties zijn onder anderen strategieën die men in het verleden heeft gebruikt maar ook huidige strategieën, strategische problemen,
Hoofdstuk 3: Het theoretische kader capaciteiten van de organisatie en belemmeringen die men nu ondervindt. Andere factoren zijn ook financiële bronnen en belemmeringen van de organisatie.
Na het voeren van een interne analyse krijgt men een beter zicht op eigen sterkten en zwakten binnen de onderneming, de problemen en belemmeringen die men ondervindt en onzekerheden die zich voordoen.
Bij een externe analyse dient men de volgende analyses te verrichten: 1. afnemersanalyse
2. concurrentieanalyse 3. marktanalyse 4. omgevingsanalyse
De afnemersanalyse en concurrentieanalyse worden naderhand uitvoerig in de volgende paragrafen behandeld. De marktanalyse houdt zich bezig met grootte, voorspelde groei, winstgevendheid, de toetredingsbarrieres, kosten structuur, trends, distributiesystemen en kritische succesfactoren. Onder omgevingsanalyse vallen onder anderen de volgende onderwerpen: technische aspecten, de overheid, economische aspecten, culturele aspecten, demografische factoren. Na een extensieve externe analyse beschikt men over informatie om duidelijkheid te scheppen over de mogelijke kansen en bedreigingen die zich voordoen op de markt. Ook een beter inzicht in trends en strategische onzekerheden is een gevolg van deze analyse.
Aan de hand van deze twee analyses, de interne en de externe analyse, verkrijgt men diverse strategische opties, verschillende alternatieven die men zou kunnen hanteren. Hieruit dient men de meest adequate strategie te kiezen die het beste toegepast kan worden op de structuur en cultuur van de onderneming. Met de gekozen strategie moet de onderneming in staat zijn om van de kansen op de markt gebruik te maken door middel van haar eigen sterke punten die haar onderscheidt van haar concurrenten.
Zoals al eerder werd aangeduid vormen de twee groepen aanbieders en afnemers hele belangrijke groepen wanneer men het over het marktaandeel heeft. Dit betekent niet dat de andere analyses zoals, marktanalyse en omgevingsanalyse, niet van belang zijn. Ze zijn onmisbaar in het ontwikkelen van een strategie maar in dit geval waar het marktaandeel het centraal punt vormt en deze, markt en de omgeving niet beïnvloed kunnen worden om het marktaandeel te vergroten, worden ze niet verder uitgediept. De analyses die overblijven, zijn dus de afnemersanalyse en de concurrentieanalyse. Deze worden hierna uitgebreid behandeld.
3.5.1 Afnemersanalyse
Ten eerste moet men weten wat men onder afnemers of consumenten verstaat zoals eerder vermeld is het van belang om te weten in welk segment men zich wil begeven. De vraag hoe men een onbevredigde behoefte kan vullen zal worden beantwoord. Tevens zullen de methoden om een afnemersanalyse te doen worden behandeld.
Consumenten:
Consumenten zijn personen en organisaties die producten kopen om ze te gebruiken of in een ander product op te nemen. (Nima marketing lexicon, 1995)
Volgens Reeder (1991) heeft de standaard consument weinig technische kennis met betrekking tot de producten die zij inkoopt. Kopers in de industriële markt zijn daarentegen
Hoofdstuk 3: Het theoretische kader getrainde professionelen en zijn bekwaam in de techniek. Hun koopbeslissingen zijn gebaseerd op basis van voorkomende specificaties, kosteffectiviteit en betrouwbaarheid van de aanbieder veeleer dan op basis van sociaal of psychologische behoeften. Koopbeslissingen nemen soms veel tijd in beslag aangezien het technisch gecompliceerd kan zijn, het grote bedragen van geld betreft, risicovol en onzeker kan zijn. Meestal worden er meerdere personen bij deze complexe beslissingen betrokken.
Kotler (1997) onderscheidt drie verschillende koopsituaties:
1. De routine-aankoop (straight rebuy) De afnemer plaats een order die hij gewend is te doen zonder enige verandering in de order door te geven. De keuze van de leverancier wordt vaak gemaakt op basis van de ervaringen die men in het verleden heeft opgedaan. Nieuwe leveranciers proberen hun kans door nieuwe producten aan te bieden of door onbevredigde behoeften van de klanten te vervullen.
2. De gewijzigde aankoop (modified rebuy) In deze koopsituatie wil de afnemer wijzingen doorgeven op het gebied van productspecificaties, prijzen, voorwaarden of leveranciers. Meer beslissers worden in deze koopsituatie betrokken. De vertrouwde leveranciers moeten hun best doen om de afnemer te behouden. Voor nieuwe leveranciers betekent dit een kans om met een betere aanbod te komen en om nieuwe klanten te winnen.
3. De aanschaf van een nieuw product (new task) De afnemer overweegt om een product voor de eerste maal te kopen. Hoe hoger de risico in zo’n situatie des te meer mensen hierbij worden betrokken. Nieuwe leveranciers dienen contact met de belangrijke koopbeslissers te maken en hun zoveel hulp en informatie aanbieden als nodig is.
In tegenstelling tot de consumenten markt hebben empirische onderzoeken Reeder (1991) bewezen dat de relatie tussen leverancier en afnemer stabieler is in de industriële markt. Dit heeft te maken met het feit dat de betrokken kosten om een leverancier te hebben die de leveringsafspraken niet nakomt zeer hoog kunnen zijn. Een leverancier die de producten levert die niet bevredigend zijn betekent ook verlies voor de afnemer. Met andere woorden de afnemer moet de technische knowhow, administratie en financiële capaciteiten van zijn potentiële leverancier kunnen vertrouwen.
Zoals eerder vermeld vormt het segmenteren een belangrijk onderdeel van deze analyse. Door middel van segmenteren kun je de afnemers in groepen verdelen en gericht hun behoeften vervullen. Er kan dan ook beter worden gesignaleerd welke behoeften nog niet vervuld zijn. Dit soort informatie is goud waard omdat men dan het concurrentievoordeel kan behalen. Elk marktsegment heeft zo zijn eigen motivatie voor het aanschaffen van een product. Volgens Aaker (1998) vormt het segmenteren een belangrijke factor om een behoudend concurrentievoordeel te ontwikkelen gebaseerd op differentiatie, lage kosten of focus strategie.
Porter (1985) werkt deze strategieën verder uit (zie figuur 3.3). Deze strategieën zijn bekend als de generieke concurrentiestrategieën van Porter. De kernelementen van dit concept zijn als volgt:
concurrentievoordeel is de kern van elke strategie;
bij het behalen van een concurrentievoordeel moet de onderneming kiezen tussen: a. welk soort concurrentievoordeel zij wil behalen
Hoofdstuk 3: Het theoretische kader b. in welk bereik dat moet gebeuren, dus in een breed of smal doelgebied;
als de onderneming geen keuze maakt loopt zij gevaar tussen wal en schip te raken. Concurrentievoordeel
Lagere kosten Differentiatie Breed doelgebied Kostenleiderschap Differentiatie Concurrentiebereik
Smal doelgebied Kostenfocus Differentiatiefocus
Figuur 3.3Generieke Concurrentiestrategieën Bron: Kympers (1992)
Kostenleiderschap
Indien men het kostenleiderschap wil hanteren dan moet er worden gestreefd naar produceren tegen zo laag mogelijke kosten. Het vereist een optimalisatie van de kostenfactoren.
Differentiatiestrategie
Differentiatie is het streven van een onderneming om door haar specifieke activiteiten een eigen karakter te verwerven, dat door de afnemers als uniek wordt ervaren.
Kostenfocus strategie
Hierbij maakt de keuze van een bepaald segment of een beperkte groep van doelsegmenten en hanteert men de kostenvoordeel strategie op deze segmenten.
Differentiatiefocus strategie
Net als bij de kostenfocus strategie richt men zich op een segment of een beperkte groep doelsegmenten. Men richt zich op de bijzondere problemen en behoeften van de afnemers in bepaalde segmenten.
De strategie die men kiest moet houdbaar concurrentievoordeel opleveren en om dit te bereiken dient aan de volgende voorwaarden te voldaan volgens Aaker (1998).
a) Het houdbaar concurrentievoordeel moet substantieel genoeg zijn om werkelijk verschil op te leveren, dus andere organisaties/ producten bezitten het sterke punt niet.
b) Het houdbaar concurrentievoordeel moet niet ten koste gaan van acties van de concurrenten of andere omstandigheden, zoals milieuvoorwaarden.
c) Het houdbaar concurrentievoordeel moet zichtbaar zijn in concrete eigenschappen die herkenbaar zijn voor de afnemers waardoor ze uiteindelijk inderdaad gaan kopen.
Voor de eerder genoemde Boston-matrix in figuur 3.2 heeft Kympers (1992) een nieuwere versie ontwikkeld waarin concurrentievoordeel centraal staat. In sommige sectoren is het moeilijker om een houdbaar concurrentievoordeel te behalen, volgens Boston Consulting Group, dan in andere sectoren. In figuur 3.4 wordt de verschillende typen ondernemingen aangetoond met als dimensies: ‘grootte differentieel voordeel’ en ‘aantal mogelijke benaderingen om een concurrentievoordeel te behalen’.
Hoofdstuk 3: Het theoretische kader
Grootte differentieel voordeel
Klein Groot Veel Gefragmenteerde Business ♦ Continu nieuwe features, slogans, etc. voeren Specialisatie business ♦ Meest rendabele niches
intensief bewerken en afschermen ♦ Hoogwaardige producten communicatie, distributie Aantal mogelijke benaderingen om een concurrentievoordeel te behalen
Weinig Schaakmat business ♦ Prijsconcurrentie en kosten verminderen (of eruit stappen) ♦ Massamarketing Volume business ♦ Massacommunicatie ♦ Intensieve massadistributie ♦ Reputatie verdedigen ♦ Incremental innoveren
Figuur 3.4 BCG' nieuwe strategie-model Bron: Kympers (1992)
Doelstelling van een strategie gericht op een bepaald marktsegment is om de geïdentificeerde segmenten te verbinden met een plan die een concurrentievoordeel kan aanbieden aan dat bepaald segment. Niet alleen segmenteren is belangrijk maar ook de motivatie die de consumenten hebben om een bepaald product te kopen. Hun achterliggende gedachte is hier belangrijk: hoe ze aan hun koopbeslissingen komen en hoe dat per marktsegment verschilt. Sommige motivaties helpen bij het ontwikkelen van strategieën of ze kunnen dimensies signaleren waar een onderneming beter in moet presteren wil zij overleven.
Taken van een motivatieanalyse zijn:
Het identificeren van motivaties voor een bepaald segment Het clusteren van deze motivaties in groepen en subgroepen
Het determineren van de relatieve belangrijkheid van de motivaties
Het identificeren van de motivaties die een rol zullen spelen in het definiëren van de strategie van de onderneming
De gekozen strategie hangt ook af van andere factoren zoals; strategieën van de concurrenten, alsmede eigen sterkten en zwakten. Bij dit soort analyse hoort een kwalitatief onderzoek omdat deze diepgaand is en men de gedachte van de afnemers te weten komt.
Ook met de onbevredigde behoeften van een afnemer dient men rekening te houden. Zij vormen kansen voor ondernemers om hun marktaandeel te vergroten, het penetreren in een nieuwe markt, of het creëren van een eigen markt. Hierdoor kunnen zij ook een bedreiging vormen voor de concurrenten. Het signaleren van onbevredigde behoeften is niet altijd makkelijk en de afnemer is niet altijd bewust van zijn behoefte die nog niet vervuld is. Door middel van individuele interviews en groep interviews kan de afnemer wel helpen om de onbevredigde behoeften te signaleren. Mogelijke vragen die men aan de afnemers zou kunnen stellen zijn: Wat zijn de ontstane problemen? Wat zijn de ervaren frustraties over deze problemen? Hoe kunt u dit vergelijken met de ervaring met andere producten? Hoe wordt het vergeleken met de verwachtingen?
