Benaderingsstrategie Buitenlandse Markt Infram BV Zeewolde
Auteur: Marieke Schoon Oktober 2003
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Eerste begeleider: Martin Boon Tweede beoordelaar: Huib Stek Begeleider Infram: Bas Kolthof
Voorwoord
Voor u ligt het verslag van mijn afstudeeronderzoek voor de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is onderdeel van de afstudeerrichting International business waarbij het de bedoeling is om bij een organisatie een onderzoek te doen met een internationaal karakter. De opdracht die ik voor Infram BV uitgevoerd heb sluit hier goed bij aan, aangezien ik voor hen een benaderingsstrategie voor de buitenlandse markt geschreven heb.
Als eerste wil ik Infram bedanken voor de mogelijkheid om mijn onderzoek bij hen uit te voeren. In het bijzonder wil ik hierbij Bas Kolthof, als mijn begeleider vanuit de organisatie, bedanken voor zijn input.
Tot slot wil ik mijn eerste begeleider vanuit de faculteit, Martin Boon, bedanken.
Marieke Schoon
Samenvatting
Infram BV is een adviesbureau op het gebied van het beleid en bestuur van de civiele infrastructuur. Het bedrijf heeft twee vestigingen; in Zeewolde en in Marknesse. Het bedrijf heeft circa 45 medewerkers en een platte organisatiestructuur.
Infram heeft al een aantal buitenlandse activiteiten lopen maar ze hebben nog geen vaste voet aan de grond op een buitenlandse markt. Infram wil graag een nieuwe buitenlandse markt benaderen markt weet niet welke markt het meest geschikt is en op welke manier ze het moeten doen.
Het hoofddoel van het onderzoek is:
Aanbevelingen doen aan Infram over welke buitenlandse markt(en) geschikt is/zijn voor hun product: concept van Beheer, en op welke manier deze te benaderen. Dit moet leiden tot een strategische visie over hoe de buitenlandse markt te betreden gevolgd door een aantal concrete maatregelen voor Infram.
Het onderzoek moet voor Infram tot drie belangrijke uitkomsten leiden. De eerste is een strategische visie, de tweede is een benaderingsstrategie en de derde is een reeks operationalisaties voor Infram.
In het onderzoek wordt een antwoord gegeven op de vraag:
Wat is de meest geschikte buitenlandse markt voor Infram en op welke manier kan deze het best benaderd (entry mode) worden door Infram?
Het onderzoek begint vanuit drie richtingen die meteen de eerste fase in het onderzoek vormen. Ten eerste een interne analyse van de drie sectoren binnen het bedrijf om zo tot het formuleren van de kerncompetenties van het bedrijf te komen. Ten tweede vanuit de huidige buitenlandse activiteiten van Infram en de kennis die bij de medewerkers over relevante markten aanwezig is. Ten derde een globale marktanalyse. Hierbij is het de bedoeling om een eerste schifting te maken van marktgebieden die in aanmerking komen voor Infram.
De tweede fase van het onderzoek bestaat uit drie processtappen. Ten eerste aan de hand van uitkomsten uit de eerste fase bepalen wat voor Infram geschikte marktgebieden in het buitenland kunnen zijn. Vervolgens een selectie maken van de meest geschikte markt(en) om daarna een aantal marktbenaderingen die in aanmerking komt op een rijtje te zetten. Tot slot wordt in het onderzoek de meest geschikte marktbenadering (entry mode) gekozen en worden operationalisaties in de vorm van aanbevelingen aan Infram gemaakt.
Hieronder wordt een antwoord gegeven op de deelvragen die in het onderzoek ook overeen komen met de hoofdstukindeling.
1. Hoe ziet de interne omgeving van Infram eruit? (hfst. 2)
Allereerst is er bepaald hoe de interne omgeving van de organisatie eruit ziet.
Na een analyse van de interne omgeving kan gezegd worden dat Infram de meeste kenmerken heeft van een professionele bureaucratie. Dit houdt in dat het een kleine,
flexibele organisatie is. Er is binnen de organisatie op zich nog weinig sprake van formalisatie en specialisatie. Het personeel bestaat uit professionals die veel autonomie kennen. Verder heerst er een sterke cultuur binnen het bedrijf. De omgeving is complex maar stabiel. Vooral aspecten als autonomie en flexibiliteit zullen een belangrijke rol spelen bij het bepalen van een geschikte buitenlandse markt.
De kerncompetenties van Infram zijn: flexibiliteit van de organisatie (goed vermogen om zich te verplaatsen in de klant, flexibel denken), sobere no-nonsense werkwijze, objectiviteit (geen eigen methodes), combineren (binnen engineering) en (streven naar) kwaliteit.
Verder kan gezegd worden dat Infram een breed werkveld heeft. Bovenstaande competenties vormen de kerncompetenties van Infram en deze komen vooral voort uit het werkveld beheer en Bestuur en de producten uit andere sectoren die hier sterk mee samen hangen. Binnen dit
gebied liggen de sterke punten van Infram. De kerncompetenties vormen een van de uitgangspunten om op de buitenlandse markt te zoeken naar mogelijkheden en kansen.
2. Welke huidige buitenlandse activiteiten heeft Infram en hoe ziet de directe omgeving eruit?
(hfst. 3)
Vervolgens is in het onderzoek bepaald welke huidige buitenlandse activiteiten Infram heeft en hoe de directe omgeving eruit ziet.
Er kan gesteld worden dat Infram al een aantal buitenlandse activiteiten heeft lopen die ook weer kunnen dienen als uitgangspunt voor verdere activiteiten. Verder werkt Infram als bedrijf altijd heel erg klantgedreven en vormt de klant dus een belangrijk uitgangspunt voor het zoeken naar nieuwe mogelijkheden in het buitenland. Bij alle belangrijke klanten van Infram is op verschillende manieren een zelfde soort beheercyclus te onderscheiden in hun processen. Deze beheercyclus is goed bruikbaar voor het zoeken naar nieuwe kansen in het buitenland.
3. Vanuit welk productconcept kan Infram het buitenland het beste benaderen? (hfst. 4) Om het buitenland succesvol te kunnen benaderen is het belangrijk een keuze te maken voor een productconcept voor de benadering. Er is in het onderzoek een concept opgesteld.
Hierbij zijn een aantal duidelijke keuzes gemaakt met betrekking tot bij welke producten de nadruk ligt. De werkwijze die ze hierbij hanteren komt voort uit de kerncompetenties die eerder in het onderzoek vastgesteld zijn. Aan de hand van de functie omschrijvingen kan onderzocht gaan worden bij de beheerinstanties aan welke producten de instanties behoefte hebben en voor welke producten van Infram kansen zijn in het buitenland.
4. Wat is het meest geschikte marktgebied voor Infram? (hfst. 5)
Na de interne bepalingen is door middel van een marktanalyse een keuze gemaakt voor een geschikt land voor Infram om te benaderen. Er is eerst in overleg met Infram een afbakening gemaakt voor de toekomstige EU lidstaten een de Zuid Europese landen. Door middel van een multi-criteria-analyse van deze landen is uiteindelijk bepaald dat Tsjechië de meeste geschikte markt voor Infram is om te benaderen. Tsjechië haalt de hoogste score in het model. De sector infrastructuur heeft goede kansen in het land en mede door het project dat Infram nu al heeft lopen in Tsjechië zijn er specifieke kansen. Tsjechië heeft, zeker voor een Oost Europees land een redelijk ontwikkelde infrastructuur en staat, mits door middel van samenwerking, open voor de komst van buitenlandse partijen. De Economische structuur van het land komt grotendeels overeen met een vrije markteconomie wat gunstig is voor Infram en voor de rest is het algemene potentieel redelijk. Op het criterium taal scoort Tsjechië laag.
Tsjechen spreken voornamelijk hun eigen taal waardoor vrijwel alle communicatie via tolken moet gaan. Gezien het huidige project is Infram al wel bekend met de gang van zaken in het land en is het ook goed toegankelijk. De EU heeft op dit moment al een aantal
financieringsprogramma’s lopen in het land en de plaatselijke overheid investeert ook in infrastructurele projecten. Tot slot is het kennisniveau in Tsjechië redelijk op peil. Tsjechen zijn veelal ingenieur en minder handelaar zodat de technische kennis capaciteit wel aanwezig is.
5. Op welke manier moet Infram de buitenlandse markt benaderen? (hfst. 6)
Uit de laatste deelvraag is gebleken dat de meeste geschikte benaderingsstrategie voor de Tsjechische markt voor Infram is door middel van een samenwerkingsverband. Een joint venture in de vorm van een strategische alliantie zal hiervoor de meest geschikt vorm zijn. De Tsjechische markt kan beschouwd worden als een concurrerende markt. Tevens is Infram een klein bedrijf dat pas relatief laat de buitenlandse markt voor de sector infrastructuur wil betreden. Samenwerking is dus belangrijk om binnen te komen en door de vorm van een strategische alliantie brengt het voor Infram geen hoge investeringskosten met zich mee.
Aanbevelingen
Het onderzoek eindigt met een aantal concrete aanbevelingen voor Infram. Ten eerste wordt een strategische visie gegeven voor de benadering van de Tsjechische markt. Vervolgens
komt een benaderingsstrategie (entry mode) in de vorm van een strategische alliantie en tot slot een aantal operationalisaties in de vorm van concrete aanbevelingen aan Infram.
Voor de benadering van de Tsjechische markt is het allereerst belangrijke voor Infram om een duidelijke visie op te stellen. Van belang hier bij is te bepalen wat ze willen in het buitenland en daarbij een afbakening te maken met welke producten. In hoofdstuk 4 van dit onderzoek is aan de hand van de kerncompetenties en de werkvelden van Infram een productconcept opgesteld voor het beheer. Dit concept wordt hier nogmaals gegeven.
Infram ondersteunt en begeleidt bij het management en het formuleren van beleid rondom het beheer van civieltechnische infrastructuur en de ruimtelijke omgeving.
De beste beste benaderingsstrategie (entry mode) voor Infram zal zijn om een strategische alliantie te beginnen met een Tsjechische partner.
Ze zullen dus moeten zoeken naar een een geschikte partner op de Tsjechische markt.
Hierbij valt te denken aan bedrijven die zich al richten op de markt voor infrastructuur maar nog geen kennis in huis hebben van het beheer van infrastructuur. Voor de meeste Europees gesubsidieerde projecten, zoals projecten van de Europese investeringsbank en projecten binnen het ISPA programma, is het hebben van een lokale partner noodzakelijk. Tsjechen zijn veeleer ingenieur en producent dan handelaar en geven de voorkeur aan duurzame relaties op voet van gelijkheid. Waardoor een duurzaam samenwerkingsverband dus aan te raden is.
Er zijn een aantal aspecten waar Infram rekening mee moet houden bij de benadering.
Infram heeft volgens de karakteristieken van Mintzberg het meeste weg van een
professionele bureaucratie. De medewerkers binnen het bedrijf hebben veel autonomie, en er is sprake van een platte organisatie structuur. Sturing komt direct van het management team en er heerst een sterke cultuur. Doordat medewerkers veel autonomie hebben is het risico groter dat verschillende mensen afzonderlijk van elkaar met eenzelfde soort projecten bezig zijn zonder daar echt bij samen te werken. Bij het zoeken van een partner moet Infram de eigen werkwijze meenemen. Ze zullen waarschijnlijk het beste samenwerken met een bedrijf dat geen geheel afwijkende werkwijze heeft.
Er zijn een aantal manieren om een geschikte partner te vinden in het buitenland. Een eerste is een organisatie inschakelen zoals de EVD of Eastwards (zie bijlage), om in contact te komen met een geschikte partner. En een tweede manier is om via de huidige contacten organisaties te vinden om mee samen te werken.
Het is heel moeilijk gebleken om vanuit Nederland specifieke informatie te vergaren over de markt voor civiele infrastructuur in Tsjechië en over betreffende instantie op de markt. Het identificeren van een beheercyclus vormt een mogelijk uitgangspunt voor het zoeken naar markt kansen in Tsjechië. Infram zou moeten proberen om via de huidige contacten in Tsjechië meer informatie te vergaren en te kijken in welke mate een beheercyclus bij de betreffende instanties geïdentificeerd kan worden.
Inhoudsopgave
Voorwoord... 1
Samenvatting... 2
Inhoudsopgave ... 5
Tabellen en Figurenlijst... 6
Inleiding op Infram... 7
1 Onderzoeksopzet... 9
1.1 Conceptueel Ontwerp... 9
1.2 Onderzoeksontwerp ...14
1.3 Theoretisch Kader...15
2 De Interne Omgeving...23
2.1 Organisatieprofiel...23
2.2 Werkvelden...24
2.3 Interne analyse van de kerncompetenties...26
3 Huidige Situatie Infram ...31
3.1 Huidige buitenlandse projecten...31
3.2 Directe Omgeving ...32
4 Productconcept voor benadering ...34
4.1 Functies van producten ...34
4.2 Concept ...35
5 Marktanalyse...37
5.1 Globale Marktanalyse ...37
5.2 Gedetailleerde Marktanalyse...39
6 Relevante marktbenadering ...57
6.1 Mogelijke marktbenaderingstrategieën ...57
6.2 Belangrijke aspecten van de Tsjechische markt ...60
7 Conclusies en Aanbevelingen ...63
7.1 Conclusies van het onderzoek...63
7.2 Aanbevelingen voor Infram ...63
7.3 Tot slot...65
Referenties...66
Internetpagina’s...68
Reflectie...69
Bijlagen...71
Tabellen en Figurenlijst
Tabel 1-1: Mintzbergs organisatiestructuren ...16
Tabel 1-2: Tastbare middelen in de organisatie...17
Tabel 1-3: Niet tastbare middelen in de organisatie...17
Figuur 0-1: Ondernemingsstructuur Infram ... 7
Figuur 0-2: Organogram Infram... 7
Figuur 1-1: Conceptueel model ...10
Figuur 1-2: Onderzoeksmodel ...11
Figuur 1-3: Marktbenaderingmodel voor dienstverlenende organisaties...21
Figuur 5-1: Multi-criteria-model voor landenkeuze...55
Figuur 6-1: Blok 1 marktbenaderingsmodel ...57
Figuur 6-2: Blok 2 marktbenaderingsmodel ...58
Figuur 6-3: Blok 3 marktbenaderingsmodel ...59
Figuur 6-4: Geografisch overzicht van de Tsjechische Republiek ...61
Inleiding op Infram
Binnen dit onderzoek wordt voor Infram BV een benaderingsstrategie voor de buitenlandse markt opgesteld. Infram is de laatste jaren sterk gegroeid. Ze hebben een aantal
buitenlandse projecten lopen maar missen nog een strategische visie om het buitenland te benaderen. In het onderzoek wordt de mogelijkheid onderzocht om op structurele wijze een geschikte buitenlandse markt te betreden.
In hoofdstuk 1 wordt de onderzoeksopzet beschreven en een hoofdstukindeling voor de rest van het verslag gegeven. Ter introductie en verduidelijking wordt hier eerst een beschrijving van de organisatie gegeven. Deze beschrijving komt grotendeels overeen met de
omschrijving op de internetpagina van Infram en is alleen bedoeld ter illustratie.
De Organisatiestructuur
Infram BV is een adviesbureau bureau op het gebied van beleid en bestuur van de civiele infrastructuur en als bedrijf gevestigd op 1 oktober 1994. Het bedrijf is geheel zelfstandig en beschikt over twee werkmaatschappijen, namelijk, INFRAM BV en INFRAM International BV die samen vallen onder INFRAM PARTICIPATIE BV.
Figuur 0-1: Ondernemingsstructuur Infram
De organisatiestructuur is plat opgezet. Hij bestaat uit 3 lagen.
Het organogram voor Infram ziet er als volgt uit.
Figuur 0-2: Organogram Infram
Sectoren: organisatie van kennis
Een sector bundelt kennis binnen een (ruim) vakgebied en stelt deze beschikbaar voor alle Algemeen
Directeur E. van Hijum
Wetenschappelijk Directeur
H. Wind
Sector Beleid en Bestuur
F. Driessen F. Thijs
Sector Engineering B. van Bussel
J. van der Meer
Sector
Kennissystemen S. Bakkenist Bedrijfsingenieur
Financiële administratie
Project Ingenieurs INFRAM PARTICIPATIE BV
INFRAM INTERNATIONAL BV INFRAM BV
medewerkers van Infram. Daarnaast worden binnen een sector nieuwe producten en diensten ontwikkeld c.q. aangepast aan (toekomstige) nieuwe wensen van opdrachtgevers.
Het bedrijf kent een ‘Fuzzy’ organisatiestructuur. Dit betekent dat de organisatiestructuur heel los opgezet is, het personeel over de hele organisatie ingezet kan worden en mensen zodoende geen vaste taken hebben. Doordat het personeel van Infram bewust niet is
toebedeeld aan de sectoren kunnen zij, afhankelijk van de inhoud van een opdracht, over alle sectoren worden ingezet. Hiermee wordt bewerkstelligd dat:
- Kruisbestuiving kan optreden tussen de verschillende sectoren.
- Het personeel een breed kennisgebied beheerst.
- Het aantrekkelijk is om bij Infram te werken.
Missie
Het leveren van een bijdrage aan het duurzaam beheren van de leefomgeving door mee voorop te gaan in ontwikkelingen en door het ondersteunen van bestuurders en beheerders
Dit komt nog verder naar voren in de volgende vier doelen1:
• INFRAM werkt multidisciplinair
• INFRAM levert dienstverlening op maat.
• INFRAM werkt sober, nuchter en zonder franje.
• INFRAM werkt objectief Strategie
Infram heeft ondertussen zoekend naar een goede positie, vanaf de start in 1995 een snelle ontwikkeling door gemaakt.
De pioniersfase (de realisatie van een stabiele onderneming) is nu bijna achter de rug. De huidige organisatie is startpunt voor de verdere ontwikkeling in de komende jaren die zich zal kenmerken door:
- Een minder snelle groei.
- Een betere en bredere spreiding over de markt.
- Werken vanuit meerdere vestigingen.
- Meer samenwerking met derden.
- Versterking van het kennismanagement.
- Meer eigen onderzoek (speurwerk)
- Een evenwichtiger opbouw in de leeftijd van de medewerkers.
- Een evenwichtiger opbouw in de vakdiscipline van de medewerkers.
Voor een start op de buitenlandse markt, waar in het algemeen de risico’s groter zijn, is in 2001 de zusteronderneming Infram International BV opgericht.2
Werkveld algemeen
INFRAM heeft een ruim werkterrein: het beleid, het beheer en het management rondom het beheer van de (civiele) infrastructuur en de ruimtelijke omgeving.
Beheer is de uitvoering van beleid door middel van technische werken en bestuurlijke maatregelen. Deze worden binnen de gegeven normen, natuurlijke randvoorwaarden en budgetten zo geprogrammeerd, dat voor wonen, werken en ontspanning optimale condities worden bereikt met betrekking tot:
• Veiligheid,
• economie en
• duurzaamheid.
Korter gezegd: beheer omvat de totale zorg aan de infrastructuur.
Management is het geheel aan beheersing van tijd, geld, kwaliteit, organisatie en informatie.
1 www.infram.nl
2 Ondernemingsplan 020429
1 Onderzoeksopzet
Dit hoofdstuk is opgedeeld in drie delen. Ten eerste het conceptueel ontwerp waarin de doelstelling en de hoofdvragen van het onderzoek geformuleerd worden. Het tweede deel is het onderzoeksontwerp waaruit blijkt wat voor een soort onderzoek er gedaan wordt en wat de planning is.
Tot slot worden in het theoretisch kader aangegeven welke theorieën en modellen waar en waarom worden toegepast.
1.1 Conceptueel Ontwerp
Onderzoeksdoel
Projectkader: Infram BV is een adviesbureau op het gebied van het beleid en bestuur van civiele infrastructuur. Het bedrijf heeft plannen om op een structurele basis de buitenlandse markt te betreden. Binnen het bedrijf lopen al een aantal activiteiten in het buitenland maar er is nog geen strategische visie over de manier waarop een eventuele geschikte
buitenlandse markt te betreden.
De motivatie voor Infram om naar het buitenland te gaan is interesse van de medewerkers.
De motivatie om hun kennis op het gebied van beheer verder te verspreiden en daarmee nieuwe marktkansen te benutten in het buitenland zijn ook belangrijk. Met de verslechterde economische situatie wordt een marktuitbreiding naar het buitenland ook steeds
noodzakelijker voor de continuïteit van het bedrijf waardoor dit de belangrijkste drijfveer geworden is.
Hoofddoel: Aanbevelingen doen aan Infram over welke buitenlandse markt(en) geschikt is/zijn voor hun product: concept van Beheer, en op welke manier deze te benaderen. Dit moet leiden tot een strategische visie over hoe de buitenlandse markt te betreden gevolgd door een aantal concrete maatregelen voor Infram.
Het onderzoek moet voor Infram tot drie belangrijke uitkomsten leiden. De eerste is een strategische visie, de tweede is een benaderingsstrategie en de derde is een reeks operationalisaties voor Infram.
Conceptueel model
Het hoofd probleem van Infram is dat ze niet weten welke buitenlandse markt het meest geschikt is voor hun producten en op welke manier ze deze moeten benaderen. Dit wordt veroorzaakt door het ontbreken van een strategische visie met betrekking tot de markt waar ze zich op richten en met welk productconcept ze dat (moeten) doen, het ontbreken van een benaderingsstrategie en een operationalisatieplan.
Dit leidt tot het volgende conceptuele model van het onderzoek.
Figuur 1-1: Conceptueel model
Onderzoeksmodel
Onderstaande model geeft een beeld van de te volgen stappen in het onderzoek die moeten leiden tot het oplossen van de probleemstelling van het onderzoek en logischer wijs volgen uit het conceptuele model. Deze zullen binnen het theoretisch kader, dat aan het einde van dit hoofdstuk geplaatst is, terug komen waarin verklaard wordt, welke theorieën en modellen gebruikt worden om de verschillende stappen uit te werken.
Het onderzoek begint vanuit drie richtingen die meteen de eerste fase in het onderzoek vormen. Ten eerste een interne analyse van de drie sectoren binnen het bedrijf om zo tot het formuleren van de kerncompetenties van het bedrijf te komen. Ten tweede vanuit de huidige buitenlandse activiteiten van Infram en de kennis die bij de medewerkers over relevante markten aanwezig is. Ten derde een globale marktanalyse. Hierbij is het de bedoeling om een eerste schifting te maken van marktgebieden die in aanmerking komen voor Infram.
De tweede fase van het onderzoek bestaat uit drie processtappen. Ten eerste aan de hand van uitkomsten uit de eerste fase bepalen wat voor Infram geschikte marktgebieden in het buitenland kunnen zijn. Vervolgens een selectie maken van de meest geschikte markt(en) om daarna een aantal marktbenaderingen dat in aanmerking komt op een rijtje te zetten. Tot slot wordt de meeste geschikte marktbenadering (entry mode) gekozen en worden de
operationalisaties in de vorm van aanbevelingen aan Infram gemaakt.
Het onderzoeksmodel komt in grote lijnen overeen de stappen zoals deze in Muhlbacher gegeven worden voor marktonderzoek. De nadruk in dit onderzoek ligt echter ook duidelijk bij een interne analyse van de organisatie aangezien Infram nog geen strategische visie bestaat over het productconcept waarmee ze het buitenland willen benaderen en op welke specifieke product markt ze zich dus willen richten.
Benadering van een geschikte nieuwe buitenlandse markt voor Infram Product concept
voor benadering
Benaderings- strategie (entry mode)
Operationalisaties
Figuur 1-2: Onderzoeksmodel
Onderzoeksvragen
Na aanleiding van de doelstelling, conceptueel model en het onderzoeksmodel is de volgende hoofdvraag geformuleerd. Deze wordt gevolgd door een aantal relevante deelvragen die ook weer verder uitgewerkt zijn.
Hoofdvraag:
Wat is de meest geschikte buitenlandse markt voor Infram en op welke manier kan deze het best benaderd (entry mode) worden door Infram?
In het onderzoek wordt onder markt de gehele markt voor infrastructuur bedoeld. Infram bedient een kleine niche van deze markt. Met de manier van benaderen wordt de entry mode bedoeld zoals een joint venture, het openen van een vestiging of iets dergelijks.
Interne analyses: Kennis- systemen, Bestuur en beheer en Engineering.
Huidige buitenlandse activiteiten en kennis binnen het bedrijf
Globale marktanalyse en Afbakening
(product)Concept voor benadering vaststellen
Selectie meest geschikte markt(en)
Mogelijke
marktbenaderingen (entry modes)
Meest geschikte marktbenadering (entry mode)
Operationalisaties
Implementatieplan
Deelvragen:
Een duidelijk beeld van de interne omgeving is noodzakelijk bij het opstellen van een marktbenadering van een buitenlandse markt. Deze deelvraag moet leiden tot een inzicht in de organisatiestructuur. De organisatiestructuur heeft invloed op het soort cultuur waarin het bedrijf het best zou functioneren en met wat voor een bedrijf een eventuele samenwerking tot stand zou kunnen komen3.
Een belangrijk deel van de interne omgeving zijn de verschillende sectoren binnen het bedrijf.
Hier moet een duidelijk beeld ontstaan van de werkvelden van de verschillende sectoren om uiteindelijk een concept te kunnen formuleren dat de gehele organisatie omvat.
Bij de interne analyse is het van belang om de middelen binnen de sectoren en de organisatie te bepalen om van daaruit de competenties te kunnen bepalen.
Het antwoord op deze vraag moet leiden tot een aantal kerncompetenties van Infram. Dit zijn de onderscheidende eigenschappen van de onderneming. Het bepalen van deze competenties moet samen met de gekozen producten uit het werkveld leiden tot een richtlijn op welke gebieden te richten op de buitenlandse markt. Dit kan door aan de hand van de
kerncompetenties en de positionering van de werkvelden te bepalen welke producten of kennis gebieden het meest geschikt zijn om in het buitenland aan te gaan bieden.
Infram heeft een aantal medewerkers in dienst die reeds betrokken zijn bij buitenlandse activiteiten van de onderneming. Door middel van interviews met deze medewerkers en het lezen van interne documentatie moet hier een beginpunt uitkomen voor het maken van een marktanalyse om te komen tot het bepalen van geschikte markten. Tevens wordt hier een analyse van de directe omgeving van Infram gemaakt, om verderop in het onderzoek eventueel gebruik van kan maken bij de markt selectie. Kenmerken van de directe omgeving van Infram dienen als leidraad om te bepalen waar ze zich in het buitenland op kunnen richten. Vooral de stakeholders en de functies van de klanten zijn hier van belang.
Het antwoord op deze vraag moet leiden tot een duidelijke omschrijving van de functies van de verschillende producten die Infram levert en welke marktgebieden ze binnen de gehele markt voor infrastructuur hiermee bedienen, zodat daaruit voortvloeiend een helder
3 Daft, 1992: 78
1. Hoe ziet de interne omgeving van Infram eruit? (hfst. 2) a. Wat voor een organisatiestructuur heeft Infram?
b. Wat is het werkveld en wat zijn de activiteiten van de sector Kennissystemen?
c. Wat is het werkveld en wat zijn de activiteiten van de sector Engineering?
d. Wat is het werkveld en wat zijn de activiteiten van de sector Bestuur en beheer?
e. Wat zijn de kerncompetenties van Infram?
2. Welke huidige buitenlandse activiteiten heeft Infram en hoe ziet de directe omgeving eruit?
(hfst. 3)
a. Welke belangrijke buitenlandse activiteiten heeft Infram op het moment lopen en welke projecten hebben ze in het verleden gehad?
b. Hoe ziet de directe omgeving van Infram eruit?
3. Vanuit welk productconcept kan Infram het buitenland het beste benaderen? (hfst. 4) a. Wat zijn de functies van de producten van Infram (welke markgebieden)?
b. Welk concept, met betrekking tot beheer is geschikt om het buitenland te benaderen?
omschreven productconcept voor benadering van het buitenland opgemaakt kan worden. Een duidelijk concept is een hulpmiddel bij het kiezen van een geschikte markt.
Bij het maken van een keuze voor een geschikte markt moeten een aantal stappen gedaan worden. Ten eerste moet er een afbakening gemaakt worden van mogelijke regio’s.
Vervolgens moet het maken van de gedetailleerde analyse leiden tot een het maken van een keuze voor de meest geschikte markt.
Het antwoord op deze vraag moet leiden tot een wijze waarop en een serie maatregelen die Infram moet nemen bij het benaderen van een buitenlandse markt. Als eerste is het van belang om te weten welke benaderingstrategieën in aanmerking komen voor Infram.
Vervolgens moet uit de profielschets een aantal eisen komen voor de benadering. Dit moet dan leiden tot een maatregelenpakket voor Infram. Hier zullen nog wel een aantal
beperkingen vanuit de organisatie op van invloed zijn.
4. Wat is het meest geschikte marktgebied voor Infram? (hfst. 5) a. Welke regio’s volgen uit globale marktanalyse?
b. Hoe ziet de gedetailleerde analyse van de landen binnen de gekozen regio’s eruit?
5. Op welke manier moet Infram de buitenlandse markt benaderen? (hfst. 6) a. Welke mogelijke marktbenaderingen zijn er voor Infram?
b. Hoe ziet het profiel van de gekozen markt eruit.
c. Welke benaderingsstrategie moet Infram hanteren en tot welke maatregelen voor de organisatie leidt dit?
1.2 Onderzoeksontwerp
In het onderzoeksontwerp staat een beschrijving van het te gebruiken onderzoeksmateriaal, de onderzoeksstrategie en de planning voor het onderzoek. Verder eindigt dit ontwerp met de invulling van de organisatie van het onderzoek en een hoofdstukindeling voor het onderzoeksverslag.
Onderzoeksstrategie
Het onderzoek is beleidsondersteunend van aard. Het beoogt kennis op te leveren die in de specifieke situatie voor Infram bruikbaar is en een gedeelte van de kennis behoefte bevredigd en een leemte aan kennis invult. Er is namelijk een afspraak tussen de onderzoeker en de klant Infram.
Het onderzoek is een explorerend onderzoek; er wordt door middel van open vragen naar, voor Infram, nieuwe informatie gezocht. De manier om deze informatie te vinden is met bureauonderzoek en mondelinge interviews onder de betrokken medewerkers van het bedrijf.
Deelvraag 1 wordt beantwoord met behulp van interviews met medewerkers en het raadplegen van de internetpagina van het bedrijf en interne documenten zoals het ondernemingsplan.
Deelvraag 2 wordt beantwoord door middel van dezelfde interviews als bij vraag 1 en bureauonderzoek naar informatie over de directe omgeving.
Bij deelvraag 3 wordt met behulp van de literatuur en marktinformatie van het internet en dergelijke een antwoord gegeven.
Deelvraag 4 wordt beantwoord door middel van een bureauonderzoek waarin de markt gegevens gecombineerd worden met de eisen vanuit de organisatie. Overleg met betrokken personen binnen de organisatie is belangrijk bij het beantwoorden van deze deelvraag.
Deelvraag 5 wordt beantwoord door interactie vanuit de organisatie te combineren met de concepten voor marktbenadering die voortkomen uit de literatuur.
1.3 Theoretisch Kader
Binnen dit theoretisch kader worden de theorieën en modellen, die in het onderzoek gebruikt worden, behandeld. Er wordt tevens onderbouwd waarom voor de gebruikte theorieën gekozen is.
Bij het onderzoeksmodel is al uitgelegd dat het onderzoek op te delen is in drie fasen.
Hieronder worden de gebruikte modellen in de verschillende stappen van het onderzoeksmodel behandeld.
De interne analyses
Voor het uitvoeren van de interne analyses voor de sectoren zal gebruik gemaakt worden van de methode voor interne analyse zoals deze in het boek van Hitt beschreven wordt. Deze is gekozen aangezien de analyse leidt tot het bepalen van de kerncompetenties van de
onderneming. Maar allereerst zal in hier de organisatiestructuur van Infram gekarakteriseerd worden aan de hand van de organisatietypen van Mintzberg. Dit is in de rest van het
onderzoek van belang bij het bepalen van de geschikte markt voor Infram en bij het bepalen van een marktbenadering.
Mintzberg onderscheidt 5 ideaal typen van structuren en is goed toepasbaar om de organisatiestructuur van Infram te karakteriseren.
De vijf organisatie typen zijn4: - Entrepreneurs structuur - Machine bureaucratie - Professionele bureaucratie - Gediversifieerde vorm - Adhocratie
Aan de hand van de onderstaande tabel is te bepalen welke structuur er het bedrijf heeft.
4 Daft 1992: 478
Tabel 1-1: Mintzbergs organisatiestructuren
Het meest elementaire identiteitsbesef van een onderneming is doorgaans opgebouwd rond marktgerichte eenheden en niet rond kerncompetenties. Hoewel het volkomen terecht is dat een organisatie sterk gericht is op zijn eindproducten, is het noodzakelijk dat daar een even sterke gerichtheid op de kerncompetenties tegenover staat.5 Deze kerncompetenties vormen in dit onderzoek dan ook een uitgangspunt voor het bepalen van een geschikte buitenlandse markt.
De interne analyse bestaat uit het in kaart brengen van de middelen en bekwaamheden binnen de organisatie en de kerncompetenties van de organisatie.
De middelen op zich leiden niet tot een concurrentie voordeel. Dit competitief voordeel ontstaat pas door de unieke combinatie van middelen. De middelen geven echter wel een goed beeld van wat zich allemaal in de organisatie afspeelt en waar uiteindelijk de
kerncompetenties uit voortkomen. De middelen zijn op te delen in tastbaar en ontastbaar.
Beide categorieën zullen in de analyse behandeld worden.6
5 Hamel en Prahalad, 1994: 227
6 Hitt e.a. 2001: 105/106
Dimensie Entrepreneurs
structuur Machine
bureaucratie Professionele
bureaucratie Gediversifieerde
vorm Adhocratie
Doelen en
strategieën Groeien en
overleven Defensief;
efficiëntie Analyserend;
effectiviteit en kwaliteit
Portfolio; Winst Vooruitziend;
innovatie Omvang en leeftijd Klein en jong Groot en oud Variërend Heel groot en oud jong
Technologie Simpel Machines maar
niet
geautomatiseerd
Service Deelbaar, en als een
machine bureaucratie Geraffineerd, vaak geautomatiseerd
Omgeving Simpel en
dynamisch, soms vijandelijk
Simpel en stabiel Complex en stabiel
Relatief simpel en stabiel; gediver- sifieerde markten
Complex en dynamisch
Formalisatiegraad Weinig Veel Weinig In de Divisies Weinig
Structuur Functioneel Functioneel Functioneel of product lay-out
Product lay-out;
hybride
Functioneel en product lay-out (matrix) Coördinatie Directe supervisie Verticaal
aangestuurd Horizontaal
aangestuurd Vanuit het hoofd-
kantoor Onderlinge
aanpassing Sturing/ controle Sociale sturing Bureaucratisch Sociale sturing en
bureaucratisch Markt georiënteerd en
bureaucratisch Sociale sturing
Cultuur In ontwikkeling Zwak Sterk Sub-culturen Sterk
Technische support Geen Veel Weinig Veel op het hoofd-
kantoor voor kwaliteit controle
Klein en vooral projectmatig Administratieve
support
Klein Veel Veel ter
ondersteuning van de professionals
Opgedeeld tussen hoofdkantoor en de divisies
Veel maar vooral binnen de projecten Belangrijkste
onderdeel van de organisatie
Top Management Technische staf Productie Midden management Technische en administratieve support
Tastbare middelen
Financiële middelen - Maximaal bankkrediet
- De capaciteit om intern financiële middelen te genereren.
Organisationele middelen - De formele structuur: planning, controles en coördinatie mechanisme.
Fysieke middelen - Locatie
Technologische middelen - Technologie: patenten, handelsmerken, copyrights en bedrijfsgeheimen.
Tabel 1-2: Tastbare middelen in de organisatie
Aangezien Infram een dienstverlenende organisatie is, zijn vooral een analyse van de financiële en organisationele middelen van belang. Hier zal dan ook de nadruk op liggen.
Niet tastbare Middelen
Human resources - Kennis
- Vertrouwen
- Management vaardigheden - Organizational routines
Innovatieve middelen - Ideeën.
- Wetenschappelijke kwaliteiten.
- Vermogen om te innoveren.
Reputational resources - Reputatie bij klanten zoals merk naam en de perceptie over kwaliteit,
duurzaamheid en betrouwbaarheid.
- Reputatie bij leveranciers: effectieve, efficiënte en voor beide partijen voordelige relaties en samenwerking.
(dit is vooral m.b.t. Partnerships e.d.)
Tabel 1-3: Niet tastbare middelen in de organisatie
In de analyse zullen de relevante kenmerken uit bovenstaande tabellen aan de orde komen.
Deze zullen bij de toepassing ervan nader toegelicht worden.
De volgende stap in de interne analyse is het bepalen van de competenties in de
organisatie. Competenties in de organisatie ontstaan door een combinatie van de tastbare en niet tastbare middelen. De unieke combinatie van beide leidt tot vaardigheden die het mogelijk maken om externe kansen te genereren als ze handig gebruikt worden. 7
Als je inzicht hebt in de middelen en bekwaamheden van een organisatie kun je overgaan tot het bepalen van de kerncompetenties van de organisatie. Kerncompetenties zijn middelen en bekwaamheden die dienen als/ leiden tot een concurrentie voordeel van de organisatie.
Kerncompetenties bepalen de identiteit van de organisatie. De kerncompetenties worden geselecteerd uit de vastgestelde competenties van Infram.
In de methode van Berenschot komen de kerncompetenties aan de orde als onderdeel van de interne analyse. De tabel die zij geven voor het bepalen van de kerncompetenties sluit goed aan bij de theorie van Hitt, aangezien deze het vaststellen van de competenties wel
behandelt maar weinig zegt over het daadwerkelijk bepalen of deze competenties ook kern competenties zijn. Het Model uit de Berenschot methode geeft een aantal criteria waaraan een competentie moet voldoen om een kerncompetentie te zijn.
7 Hitt e.a. 2001: 105/106
Deze criteria zijn:
• Onderscheidend
• Bedrijfsspecifiek
• (Product-markt combinatie) overschrijdend
• Verschaft duurzaam concurrentie voordeel
• Nauw verbonden met strategische intentie
Een competentie moet in ieder geval aan de eerste vier criteria voldoen om in aanmerking te komen voor een kerncompetentie.8 De kerncompetenties zullen vastgesteld worden aan de hand van de informatie die door middel van interviews met medewerkers verzameld wordt.
De huidige activiteiten
Informatie over huidige activiteiten wordt door middel van interviews onder de betrokken medewerkers verzameld.
Een voorbeeld van de gebruikte interviewschema’s is opgenomen in de bijlage.
Verder zal hier gebruik gemaakt worden van de interne rapportages en beleidsplannen voor informatie.
Een belangrijk punt hier, is ook de analyse van de directe omgeving van Infram. In het model van Austin gaat het hier om de industriële omgeving. Dit zal gedaan worden aan de hand van het directe omgevingsmodel van Porter.9
De verschillende variabelen uit het model worden ingevuld voor Infram om zodoende een beeld te schetsen over de directe omgeving en waar eventuele kansen liggen om mee naar het buitenland te gaan.
Figuur 1-3: Omgevingsmodel van Porter
Vooral de klanten spelen een belangrijke rol in de directe omgeving. Hier zal dan ook een profiel geschetst worden van de grootste klanten van Infram. Het is belangrijk om de functies van de klanten in kaart te brengen. Vanuit deze functies kun je namelijk op een nieuwe buitenlandse) markt die instellingen en bedrijven zoeken die vanwege hun functie als potentiële klant van Infram gezien kunnen worden.
De stakeholders zullen geanalyseerd worden aan de hand van de stakeholdersbenadering zoals als deze beschreven wordt in Daft. Een stakeholdersbenadering levert namelijk een kijk op de effectiviteit van de organisatie en beoordeeld zowel de variabelen in de omgeving als intern.10
De overige aspecten zijn minder relevant voor het onderzoek maar zullen wel beschreven worden om het beeld van de directe omgeving compleet te maken.
8 Berenschot 2002: 118/119
9 Syllabus strategisch management
10 Daft, 1992: 54
Organisatie Potentiële nieuwe toetreders
Concurrentie Toeleveranciers
Algemene omgeving/
stakeholders
Klanten
Substituten
Marktanalyse en selectie van geschikte markt
Bij de selectie van geschikte markt wordt in het onderzoek uitgegaan van de markt met het grootste marktpotentieel. Om dit te bepalen worden drie stadia doorlopen.11
• De eerste is doorlopen bij de globale marktanalyse. Het gaat om een globale screening van aantrekkelijke landen. De hoofdvraag hierbij is: Welke landen zijn de moeite waard om gedetailleerd te gaan onderzoeken? Dit wordt in overleg met de betrokken sectormanagers in het bedrijf uitgevoerd. (de globale marktanalyse)
• In het tweede stadium gaat het om het industriële potentieel van de landen. De hoofdvraag hierbij is: Wat is globaal genomen de vraag op elk van de markten? Hier wordt gebruik gemaakt van een aantal selectie criteria die in overleg met het bedrijf opgesteld zijn en die grotendeels overeenkomen met het benaderingsmodel dat in hoofdstuk 6 gebruikt zal worden.(onderdeel van de gedetailleerde marktanalyse)
• In de laatste stap gaat het om de potentie van de vraag voor de producten van het bedrijf. De hoofdvraag hierbij is: Hoe aantrekkelijk is de potentiële vraag voor de producten en diensten van het bedrijf. De beantwoording van deze vraag komt ook terug in het multi-criteria-model. (gedetailleerde marktanalyse)
Op grond van de uitkomsten in het laatste stadium kan nu een definitieve markt gekozen worden.
In deze stap van het onderzoek zal allereerst in samenspraak met het bedrijf een keuze gemaakt moeten worden van welke landen/markten te onderzoeken. Als hier een geografisch relevant gebied bepaalt is kan een analyse van dit gebied gemaakt worden. Bij het maken van een eerste keuze wordt door middel van algemene informatie van Internet en kennis van de betrokken medewerkers een aantal regio’s gekozen. De criteria uit onderstaand artikel van Robertson en Wood zijn hierbij meegenomen maar daar is geen diep onderzoek naar gedaan.
Robertson en Wood geven in hun artikel aan wat het belang van verschillende soorten informatie is voor managers bij het selecteren van nieuwe markten. Het gaat hier om informatie over omgevingsaspecten hieronder staan in volgorde van meest belangrijk tot minst belangrijk:
1. Markt potentieel 2. Juridische omgeving 3. Politiek
4. Infrastructuur
5. Economische omgeving 6. Cultuur
Een beperking bij het gekozen artikel is, dat het onderzoek is uitgevoerd binnen een specifiek deel in de Verenigde Staten. Bovendien zijn de criteria opgesteld door acht managers vanuit de praktijk. En tweede beperking is dat het gaat om selectiecriteria voor exportmarkten terwijl in dit onderzoek nog niet vaststaat op welke manier de nieuwe markten benaderd worden. De variabelen zijn echter voor het onderzoek wel goed bruikbaar aangezien ze een houvast geven bij het maken van een eerste keuze en ook grotendeels overeenkomen met de te gebruiken algemene marktinformatie.
In het onderzoek is gekozen om een gedetailleerde markt analyse te maken waarin met behulp van algemene marktinformatie en een multi-criteria-model een keuze gemaakt kan worden voor een land of regio om te benaderen. Er zal een aantal relevante criteria opgesteld worden die van belang zijn bij een het maken van een keuze voor Infram. Met behulp van een multi-criteria-model, waarin de criteria een weegfactor krijgen en de landen onderling met elkaar vergeleken worden, zal hier een keuze van een specifiek land of regio uitmoeten komen.
Marktbenadering
In deze stap van het onderzoek wordt bepaald wat voor een benaderingsstrategie Infram moet hanteren om de eerder in het onderzoek bepaalde markt te benaderen. De benadering
11 Czinkota e.a. 1996: 372
komt voort uit het soort producten dat Infram levert, de interne omgeving en de externe omgeving. De marktbenadering wordt geoperationaliseerd in de organisatie waarna er een aanbeveling zal volgen met betrekking tot maatregelen voor Infram.
Samenhangend met de beslissing welke markt betreden moet worden, is de beslissing op welke manier deze markt te betreden. Muhlbacher e.a. onderscheiden bij het ontwikkelen van een marktbenaderingstrategie 4 stappen12. Voor dit onderzoek is vooral de eerste stap relevant.
De eerste stap is het bepalen van een globale strategische positie. Er zijn vier typische situaties te onderscheiden waarin een organisatie zich kan bevinden bij het betreden van een nieuwe buitenlandse markt.
• ‘Early starter’: heeft geen of slechts enkele onbelangrijke relaties met partners in het buitenland. Vanwege het lage internationalisatie niveau van productmarkt zijn de andere bedrijven in dezelfde omgeving ook slechts gericht op de binnenlandse markt.
• ‘Late starter’: is omgeven met leveranciers, concurrenten en klanten met actieve of indirecte internationale marketing activiteiten. De omvang van het bedrijf is van grote invloed op de manier waarop een buitenlandse markt benaderd moet worden. Kleine bedrijven moeten zich focussen op benaderingstrategieën die gericht zijn op intensief contact met klanten binnen niches van de markt.
• ‘International among others’: betekent dat een bedrijf ruime internationale
handelservaringen heeft binnen een globale productmarkt. Verdere uitbereidingen en marktbenaderingen leiden niet tot een verandering in de strategie.
• ‘Lonely international’: een bedrijf met uitgebreide internationale ervaring in relatief locale productmarkten. Het maakt gebruik van ervaringen in andere landen bij het betreden van nieuwe buitenlandse markten.
Er zijn volgens het artikel van Holmlund een aantal marktbenaderingstrategieën(entry modes) te onderscheiden voor dienstverlenende organisaties13. Deze marktbenaderingen hebben allemaal een aantal specifieke karakteristieken. Deze worden hieronder besproken:
• Sole Venture: volledig eigendom, dus een buitenlandse vestiging openen. Dit leidt tot hoge investeringen, een heel laag risico op kennis verlies. En alle gemaakte winsten komen het bedrijf toe.
• Joint Venture: Bij een joint venture zijn de investeringskosten gemiddeld. Het risico op verspreiding van kennis is gemiddeld en de winst komt aan beide partijen toe. Een joint venture is een vorm van een strategische alliantie. Een Joint venture brengt nog gemiddelde investeringskosten met zich mee aangezien er een organisatie opgericht wordt. Er zijn echter nog veel meer geschikte samenwerkingsgronden denkbaar die minder kosten met zich mee zullen brengen.
• Management contract: een management contract brengt lage kosten met zich mee een gemiddeld risico op verspreiding van kennis en een lage opbrengst.
• Exporting: heeft lage investeringskosten, een gemiddeld risico op kennisverspreiding en een lage opbrengst.
• Licencing/ franchising: Vergt kleine investeringen, heeft een laag risico maar levert ook weinig op.
Ekeledo en Sivakumar hebben een model opgesteld voor benaderingstrategieën van buitenlandse markten voor dienstverlenende organisaties (services)14.
12 Muhlbacher ea 1999: 446-450
13 Holmlund: 28
14 Ekeledo en Sivakumar, 1998: 276
Figuur 1-3: Marktbenaderingmodel voor dienstverlenende organisaties
Aan de hand van bovenstaand model kunnen nu een aantal geschikte benaderingen gekozen worden voor het gekozen land uit de marktanalyse.
Het model is opgedeeld in drie belangrijke blokken: De product classificatie, de interne omgeving en de externe omgeving. De laatste twee blokken zijn een logisch gevolg van de eerste drie en worden dus niet apart behandeld. Per blok zal uitgelegd worden wat er met de begrippen bedoeld wordt zodat deze toegepast kunnen worden bij het bepalen van een marktbenaderingstrategie. Het artikel geeft per aspect een conclusie over de benaderingen die toegepast moeten worden voor welke product classificatie in welke situatie. Deze conclusies worden per aspect gegeven.
Product classificatie
Er wordt onderscheid gemaakt in twee soorten services. Ten eerste de ‘hard services’ die voor een groot deel te vergelijken zijn met goederen. En product is een hard service als het moment van productie en consumptie niet gelijk hoeft te zijn, hierdoor is een ‘hard service’
exporteerbaar. Een ‘hard service’ heeft zowel een goederencomponent als een service component in zich. De tweede is een ‘soft service’; waarbij het moment van productie en consumptie gelijk is.
Interne Omgeving
De interne omgeving wordt opgedeeld in product factoren, gezamenlijke doelen en objecten, en sterke en zwakke punten van de onderneming15.
• Product gerelateerde factoren hebben vooral betrekking op het soort product.
Dienstverlenende organisatie zullen vooral kennisproducten voortbrengen. Indien organisaties erg gericht zijn op de bescherming van hun kennis zullen ze eerder kiezen voor een marktbenadering met veel betrokkenheid zoals een eigen vestiging.
• Onder de lange en korte termijn doelen van de organisatie vallen twee aspecten. De eerste is het motief voor de organisatie om een nieuwe buitenlandse markt te willen betreden. Organisaties die op zoek zijn naar nieuwe markten zullen hogere risico’s nemen dan organisaties die hun bestaande klanten volgen. Ze zullen daarom ook vaak kiezen voor export of joint venture. Het tweede aspect is de mate van controle
15 Ekeledo en Sivakumar, 1998: 284
die een organisatie wil hebben. Hoe kleiner de behoefte aan controle is, des te groter zal het verschil zijn in de mate van controle tussen ‘hard service’ en ‘soft service’.
‘Soft service’ zal eerder kiezen voor franchising terwijl ‘hard service’ eerder zal kiezen voor export.
• De sterke en zwakke punten worden vooral bepaald door de omvang van de organisatie en de internationale ervaring. In deze stap zullen ook de
kerncompetenties en andere uitkomsten uit het onderzoek meegenomen worden.
Kleine organisatie zullen over het algemeen minder te investeren hebben en minder risico’s willen nemen en dus een marktbenadering kiezen die hier bij aansluit. Hoe minder internationale ervaring een bedrijf heeft hoe meer betrokkenheid het zal willen in de marktbenadering.
Externe Omgeving
De externe omgeving bestaat uit marktkenmerken van het gastland, politieke en sociaal- culturele factoren, de economische infrastructuur, handels barrières en eigenschappen van de thuismarkt16.
• De marktkenmerken van het gastland worden opgedeeld in de volgende factoren:
marktpotentieel, marktstructuur, weerstand van locale ondernemingen en de
marketing infrastructuur. Landen met een hoog marktpotentieel zijn gunstig om in te investeren waardoor organisaties hier eerder zullen kiezen voor een vestiging.
Markten met veel competitie vragen van ‘hard services’ veelal een export benadering terwijl voor ‘soft services’ een joint venture of een franchise weer geschikter zal zijn.
Hoe meer weerstand er is op de markt des te eerder zullen ‘soft services’ kiezen voor franchise terwijl ‘hard services’ eerder zullen kiezen voor export. Een zwakke
marketing infrastructuur zorgt ervoor dat ‘hard services’ zullen kiezen voor export terwijl ‘soft services’ voor franchise of management contracten zal gaan.
• Politieke en sociaal-culturele factoren bestaan uit de politieke stabiliteit en de culturele verschillen. Een politiek stabiel klimaat is gunstig voor investeringen. Hoe onstabieler het wordt hoe groter het verschil tussen ‘hard service’ die zullen kiezen voor export en ‘soft service’ die zullen kiezen voor franchising. Bij grote culturele verschillen zal ‘hard service’ kiezen voor export en ‘soft service’ eerder voor een joint venture of management contracten.
• Bij een zwakke economische infrastructuur zal een ‘soft service’ kiezen voor frachise en dergelijk en een hard service eerder voor export.
• Indien landen handelsbarrières hanteren zullen ‘soft services’ eerder voor franchising gaan en ‘hard services’ voor licensing.
• De factoren van de thuismarkt bestaan uit de omvang van de markt en de mate van oligopolie. Indien de thuismarkt klein is zullen ‘soft services’ kiezen voor Joint venture en ‘hard services’ voor export. Indien de thuismarkt karakteristieken van een
oligopolie heeft zullen zowel ‘hard’ als ‘soft services’ voor een joint venture kiezen.
Uit deze benaderingen zal nu de meest geschikte gekozen worden waarna er door middel van operationalisaties een implementatieplan met aanbevelingen voor Infram zal volgen.
Tevens zullen hier een aantal stappen uit volgen die voor Infram ook toepasbaar zijn bij de benadering van andere landen.
16 Ekeledo en Sivakumar, 1998: 281
2 De Interne Omgeving
In dit hoofdstuk wordt een analyse van de interne omgeving van Infram gemaakt. Het begint met de bepaling van het organisatieprofiel en een schets van de werkvelden per sector en eindigt met het bepalen van de kerncompetenties van het bedrijf. Hier wordt een antwoord gegeven op de eerste deelvraag: Hoe ziet de interne omgeving van Infram eruit?
In de eerste paragraaf wordt de organisatiestructuur aan de hand van Mintzberg besproken.
Het typeren van de structuur is belangrijk bij het bepalen van het soort land waar Infram zich op moet gaan richten en het stelt eisen aan een eventuele samenwerking. Het zal dus in de marktanalyse en de marktbenadering terugkomen.
De tweede paragraaf laat het werkveld en de producten van de verschillende sectoren zien.
En in de derde paragraaf worden de kerncompetenties van Infram besproken. In hoofdstuk 4 worden de kerncompetenties en de werkvelden dan weer verder gebruikt bij het bepalen van een productconcept voor de buitenlandbenadering.
2.1 Organisatieprofiel
Mintzberg onderscheidt 5 verschillende organisatiestructuren.17 Dit zijn ideale situaties en komen in de werkelijkheid bijna nooit in een pure vorm voor. Wel zijn ze goed te gebruiken om een organisatie te karakteriseren en te bepalen met welk van de structuren de organisatie de meeste overeenkomsten heeft.
Infram is aan de hand van de volgende kenmerken het best te karakteriseren.
• De strategie van Infram is gericht op innovatie en er is sprake van een jonge organisatie. De strategie is in de inleiding al even besproken. Belangrijke punten uit de strategie zijn een bredere/betere spreiding over de markt, meer samenwerking met derden en versterking van het kennismanagement.
• Er is niet echt sprake van technologie maar van diensten. Deze vergen echter veel kennis.
• De omgeving van Infram is complex, er zijn, weliswaar voor een groot deel binnen Rijkswaterstaat, veel verschillende klanten, concurrenten en verschillende producten waar tussen de organisatie zijn weg moet vinden. Infram bevindt zich vanwege het soort producten (gericht op civiele infrastructuur en ruimtelijke omgeving) en het soort klanten (voornamelijk overheden) in een conjunctuur gevoelige omgeving. Maar het grootste deel van hun klanten bestaat uit overheid instellingen en de overheid is in Nederland wel een heel betrouwbare klant.
• Er is weinig formalisatie binnen het bedrijf, de informele structuur is een belangrijk communicatiemiddel.
• Er is sprake van een functionele structuur. Medewerkers hebben geen vaste afdelingen en worden op grond van hun kennis (functionele expertise) ingezet op projecten.
• Coördinatie en controle vinden plaats vanuit het management team dat direct boven de complete groep projectingenieurs komt. Hoewel dit op papier duidelijker is dan in de praktijk waar ook wel sprake is van clan control. Dit houdt in dat er binnen het bedrijf veel onderlinge sturing is.
• De cultuur binnen het bedrijf is ondanks de jonge organisatie al aardig ontwikkeld.
Het bedrijf heeft een duidelijk profiel voor ogen waar nieuwe medewerkers aan moeten voldoen om binnen het bedrijf te passen.
• Van technische support is geen sprake.
• Wel is er een administratieve support aanwezig binnen het bedrijf.
• De directie is het belangrijkste orgaan binnen het bedrijf aangezien zij het adviseren over het beleid en de organisatie dus een richting geven om zich verder in te ontwikkelen. Er kan daarvoor ook gezegd worden dat de groep
17 Daft, 1992: 478
