BIJLAGE 1 Voorbeeld AHP toepassing
Stap 1 in het opzetten van het analytic hierarchy process is het opzetten van een beslissingshiërarchie. Aan de top van de hiërarchie wordt het algemene doel van het beslissingsprobleem weergegeven.De algemene attributen die bij het beslissingsprobleem horen worden vervolgens hieronder weergegeven. In dit geval zijn dat de prestatie indicatoren. De attributen kunnen vervolgens meer gedetailleerd worden opgedeeld op een lager niveau. Hier kunnen de aspecten opgenomen worden die het algemene attribuut, de prestatie indicator, bepalen. Op een lager niveau kunnen deze aspecten vervolgens weer opgedeeld worden in onderdelen,etc. De uiteindelijke beslissingshiërarchie is op de volgende pagina weergegeven.
De overige stappen van AHP
Nadat de beslissingshiërarchie is opgezet volgen nog vier stappen. Allereerst zullen paarsgewijze vergelijkingen van de attributen en alternatieven gemaakt worden. Vervolgens worden de vergelijkingen getransformeerd in gewichten en wordt de consistentie van de vergelijkingen getest. Als vierde stap worden met behulp van de gewichten scores bepaald voor de verschillende keuzemogelijkheden en wordt op basis hiervan een beslissing gemaakt. Tot slot kan men dan een gevoeligheidsanalyse uitvoeren om te kijken hoe robuust de beslissing is bij veranderingen van belangen. Deze stappen zullen overgelaten worden aan de betreffende bedrijven zelf. Dit kan met behulp van het softwarepakket Expert Choise.
Het is aan te bevelen om een voorselectie te hanteren met betrekking tot het aantal aspecten
welke mee genomen worden in het beslissingsproces. Op de volgende pagina is een mogelijke
opzet weergegeven.
Bedrijfs- specifieke belang van de aspecten
Kosten Flexibiliteit
Betrouwbaaheid
Snelheid Kwaliteit
Kwaliteit van de arbeid
Operating envrionment
Workplace organization
Standardized work
Flexibel operations
Continuous improvement
Total quality
Quick changeover
Asset utilization
Material control
Design and development
Cellular manufacturing
Cross functional work teams
Focused factory
Self directed work teams
BIJLAGE 2: Procesgebaseerde contingentiemodel van Ruffini (1999)
Het procesgebaseerde contingentiemodel beschouwt organisaties als open systemen, bestaand uit verschillende subsystemen. Het model heeft twee belangrijke eigenschappen: de identificatie en de karakterisering van elementen en aspecten van de organisatie en de mogelijkheid om de relatie tussen de interne elementen en tussen de interne en externe elementen te beschrijven en deze te relateren aan de performance van de organisatie. De performance van de organisatie is gebaseerd op het concept van overeenstemming waarbij externe overeenstemming refereert aan het tegemoet komen aan de eisen van de omgeving. De interne overeenstemming houdt een efficiënt gebruik van grondstoffen/resources in. Het contingentiemodel is hieronder in figuur 1 weergegeven.
Figuur 1 Contingentiemodel (Bron: Ruffini, 1999)
Voor de drie bedrijven uit het onderzoek zal op basis van dit model een organisatiebeschrijving gemaakt worden.
Technische of
economische veroudering van de machines;
uittredend personeel
Omgeving
Concurrenten
Overheid
Hard &
softwareleveranciers Financierders
Arbeidsmarkt Maatschappij
Organisatie inrichting
Structuur cultuur
Technologie
Mensen Middelen
‘Humanware’ software hardware
Besturende processen -strategic control -adaptive control -operational control
Onderhoudsprocessen
Organisatie
Materiaal leverancier s
Klanten Primaire processen
Materiaal
Informatie Informatie
(product/service) Materiaal
Influence relationship Input/output relationship
BIJLAGE 3: Organisatiebeschrijving Neopost
Productiesysteem Neopost Industrie BV
KOOP Make To Stock/ Assembly To Order
Schaalvoordelen Per productfamilie
Proces clustering Product/proces georiënteerd Relatie patroon productie eenheden Keten
Lay-out productie Functioneel/ lijn Opleidingsniveau in de productie Laag – gemiddeld
Trainingsdagen per jaar 0-2
Flexibiliteit productie medewerkers Hoog
Machine universaliteit CNC /algemeen
Planningshorizon Half jaar
Bevroren horizon 8 a 9 weken
# planningsniveaus 2
Planning tijd bucket Week/dag
Productie batch grootte vs klant order grootte Productiebatch > klantorders Prioriteitsregel Start datum van de order
Omgeving/ performance Neopost Industrie BV
Herhaal patroon orders Unieke orders Product complexiteit Complex (hoog)
Product klantspecifiek Standaard & klantspecifieke varianten
Product modulariteit Hoog
Gedeelde onderdelen Hoog
Aantal doel marktsegmenten Een aantal
Levertijd (dagen) 14
Leverbetrouwbaarheid Hoog
Product variëteit Hoog
Mix flexibiliteit Redelijk hoog
Volume flexibiliteit per type Hoog Volume flexibiliteit totaal Hoog Voorraad (weken) Input
WIP Output
9.1 7.6 1.2
BIJLAGE 4: Uitkomsten LMA tool; onderdelen productie en montage afdeling
score onderdelen productie en montage
0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 1
2
3
4
5
6 7
8 9
10
onderdelen productie montage
1: Operating environment
2: Workplace organization & visual management 3: Standardized work
4: Flexible operations 5: Continuous improvement 6: Total quality
7: Quick changeover 8: Asset utilization 9: Material control
10: Design and development
BIJLAGE 5: Organisatiebeschrijving Bedrijf X
Productiesysteem Bedrijf X Groep NV
KOOP Engineer To Order
Schaalvoordelen Per productfamilie
Proces clustering Proces georiënteerd Relatie patroon productie eenheden Convergeren
Lay-out productie Functioneel
Opleidingsniveau in de productie Laag – gemiddeld
Trainingsdagen per jaar 0
Flexibiliteit productie medewerkers Hoog
Machine universaliteit NC
Planningshorizon Jaar
Bevroren horizon 3 weken
# planningsniveaus 2
Planning tijd bucket Uren
Productie batch grootte vs klant order grootte Productiebatch = klantorders
Prioriteitsregel Geen
Omgeving/ performance Bedrijf X Groep NV
Herhaal patroon orders Unieke orders Product complexiteit Redelijk complex Product klantspecifiek Klantspecifiek
Product modulariteit Gemiddeld
Gedeelde onderdelen Gemiddeld
Aantal doel marktsegmenten Alle
Levertijd (dagen) 6 weken
Leverbetrouwbaarheid Hoog
Product variëteit Hoog
Mix flexibiliteit Hoog
Volume flexibiliteit per type Hoog Volume flexibiliteit totaal Hoog Voorraad (weken) Input
WIP Output
-
1 à 2 weken 1 à 2 weken
BIJLAGE 6: Organisatiebeschrijving Scania
Productiesysteem Scania Nederland BV
KOOP Assembly To Order
Schaalvoordelen Nee Proces clustering Product georiënteerd
Relatie patroon productie eenheden Pijplijn
Lay-out productie Lijn
Opleidingsniveau in de productie Gemiddeld
Trainingsdagen per jaar 2
Flexibiliteit productie medewerkers Hoog
Machine universaliteit -
Planningshorizon *
Bevroren horizon *
# planningsniveaus >3
Planning tijd bucket Maand
Productie batch grootte vs klant order grootte Productiebatch > klantorders
Prioriteitsregel Centraal
Omgeving/ performance Scania Nederland BV
Herhaal patroon orders Unieke, terugkomende orders Product complexiteit Heel complex
Product klantspecifiek Klantspecifieke varianten
Product modulariteit Hoog
Gedeelde onderdelen Redelijk Hoog Aantal doel marktsegmenten Een
Levertijd (dagen) *
Leverbetrouwbaarheid Hoog
Product varieteit Hoog
Mix flexibiliteit Hoog
Volume flexibiliteit per type -
Volume flexibiliteit totaal Gemiddeld Voorraad (weken) input
WIP Output
-
*
*
