\\server\name
PSCRIPT Page Separator
Date: 6/22/2006 13 : P143710 Time: 9:31:32 AM
P143710 P143710
Groningen, 9 maart 2006 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Eerste begeleider: drs. J. Berger
Tweede begeleider: drs. D.F.F.R. Maccow
Auteur: Hanneke Koebrugge 1272586
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Zijn we wel op de goede weg?
Een strategische analyse van Wittenberg BV
Strategie blijkt een van die woorden, die we op een bepaalde manier definiëren, maar vaak op een andere manier gebruiken.
(Mintzberg, 1994)
Managementsamenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Wittenberg Projectinrichting B.V. Wittenberg levert een totaalinrichting van idee tot realisatie en richt zich daarbij op de kantoorinrichting en winkelinrichting in Nederland. Het geleverde product is geheel klantspecifiek en wordt voor een deel vervaardigd in de eigen staalverwerkende productiecapaciteit en wordt voor deel ingekocht.
De huidige geformuleerde strategie is gericht op bepaalde doelgroepen binnen de kantoorinrichting en winkelinrichting. Deze product-marktcombinaties zijn vrij strikt geformuleerd. Tegenvallende omzetresultaten, een onderbezette productiecapaciteit, eigen interpretaties van de strategie geven aanleiding tot een discussies over de gekozen strategie en de uitvoering daarvan. Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen aan het managementteam van Wittenberg omtrent de ontwikkeling en implementatie van een bedrijfsstrategie, zodat gekomen kan worden tot een meer effectieve uitvoering van de strategie. De centrale vraag die hierbij gesteld wordt, is gericht op het proces van strategievorming binnen Wittenberg en luidt als volgt: “Waar en waardoor ontstaan knelpunten in het strategievormingsproces en hoe kunnen deze knelpunten worden opgelost, zodat gekomen kan worden tot een meer effectieve uitvoering van de strategie bij Wittenberg?”
Om uiteindelijk aanbevelingen te kunnen doen omtrent een meer effectieve uitvoering van een strategie, is eerst begrip strategievorming geconceptualiseerd. Volgens de Wit & Meyer (1998), bestaat het proces uit drie onderdelen: Denken, Creëren en tenslotte Veranderen. De eerste fase, Denken, vormt de basis voor de ondernemingsstrategie. Volgens de Leeuw (2000) zijn hiervoor in de literatuur twee hoofdstromen te vinden; de Resource Based View en de Market Based View. Beide uitgangspunten hebben als uiteindelijk doel, het bereiken van een verdedigbaar concurrentievoordeel, alleen de weg naar dit concurrentievoordeel is verschillend. Voorstanders van de Resource Based View, zoals (Barney, 1997), nemen de interne resources en competenties als uitgangspunt voor de opbouw van een strategie.
Voorstanders van de Market Based View, zoals bijvoorbeeld Day (1990) nemen de markt als uitgangspunt, de gewenste marktpositie vormt dan het uitgangspunt van de strategie. Voor Wittenberg wordt voor beide uitgangspunten bekeken, waar de gevormde strategie knelpunten vertoond met de bijbehorende strategie.
In de volgende fase, Creëren wordt de strategie ontworpen, geformuleerd en geïmplementeerd. Ook voor wat betreft het ontwerp van een ondernemingsstrategie, zijn in de literatuur twee hoofdstromen te vinden; strategie gevormd met behulp van een strategisch planningssysteem of ontstaan door evolutie. Beide methodes zijn van invloed op de manier waarop de strategie uiteindelijk wordt vastgelegd en wordt gecommuniceerd. Zo maakt de strategische planningsmethode gebruik van vastgelegde plannen, wat vaak in verband gebracht wordt met grotere organisaties, omdat de directeur hier geen direct gezag meer uit kan oefenen op de uitvoering van de strategie. Voor kleinere ondernemingen lijkt het omgekeerde te gelden. Onderzoeken hebben echter het belang van strategische planning voor het midden en kleinbedrijf aangetoond. Aan de hand van het onderzoek van Fletcher en Harris (2002) is bekeken in hoeverre dit geldt voor Wittenberg en wat daarvan de consequenties zijn.
Wittenberg blijkt naar eigen inzicht gebruik te maken van of de evolutie methode of de planningsmethode.
De laatste fase Verandering is afhankelijk van de behaalde resultaten. Behaalde resultaten kunnen al dan niet aanleiding geven tot een bijstelling van de ondernemingsstrategie. Binnen Wittenberg heerst bijvoorbeeld onvrede over de behaalde resultaten, waardoor de strategie en met name de uitvoering daarvan onder vuur ligt. Door de strategievorming binnen Wittenberg te analyseren kan aangeven worden waar zich knelpunten bevinden en hoe deze aangepakt zouden kunnen worden.
De analyse vanuit de Resource Based View laat zien dat het veronderstelde verdedigbare concurrentievoordeel op het gebied van maatwerkproductie geen verdedigbaar concurrentievoordeel is. Het machinekapitaal is verouderd en niet ingericht op de huidige vraag. Daarbij komt de hoge gemiddelde leeftijd van het productiepersoneel. Uit analyse van de andere resources, zoals accountmanagement, klantenbestand, inkoop, engineering en design blijkt, dat Wittenberg geen verdedigbaar concurrentievoordeel heeft. Het feit dat de meerderheid van de werknemers, de productiecapaciteit zien als het concurrentievoordeel, leidt tot een knelpunt in de uitvoering van de strategie. Wittenberg moet namelijk om te overleven, ook opdrachten aanpakken waarin vrijwel geen eigen productie zit. De werkverhouding lijkt dan ook scheef, het dienstverlenende onderdeel van Wittenberg maakt overuren, terwijl de productie niet gevuld is.
De analyse vanuit de Market Based View laat zien, dat relatiebeheer een van de meest genoemde redenen is om voor een bepaalde leverancier te kiezen. Dit maakt het moeilijk openingen te creëren in de markt. Een kans op zo’n opening wordt niet altijd benut, omdat Wittenberg intern eisen stelt aan het op te leveren product. Het aandeel eigen productie kan bijvoorbeeld te laag zijn of er mist een repeterend karakter. Deze discussies hadden voor een groot deel voorkomen kunnen worden, wanneer van tevoren, de markt was onderzocht.
Wittenberg was er daardoor achter gekomen dat het product zoals zij dat willen aanbieden niet als zodanig binnen de doelgroep gevraagd wordt. De kerncompetentie van een marktgerichte organisatie, het verzamelen en communiceren van marktinformatie naar de interne organisatie is bij Wittenberg is in mindere mate aanwezig. Product marktcombinatie beslissingen worden genomen op basis van soft data. Dit geeft ruimte voor discussie.
Bekijken we de knelpunten die voortkomen uit de Resource Based View dan hangen die sterk samen met de uitkomsten van de Market Based View, beide hebben als conclusie dat de huidige productiecapaciteit niet het hart van de gevormde strategie moet zijn. Dat het gros van de medewerkers hiervan overtuigd is, geeft de voedingsbodem voor de interne twijfel weer.
Een manier om de uitkomsten van de Resource Based View en de Market Based View te integreren is via een SWOT analyse (Spanos & Lioukas, 2001) De uitkomsten voor beide analyses kunnen gebruikt worden voor de invulling ervan. Wanneer de SWOT analyse wordt uitgevoerd volgens de systematiek van Weihrich (1982) dan volgen hieruit vier verschillende strategische opties. De systematische invulling van een SWOT analyse, bijvoorbeeld door strategische planning, zou binnen Wittenberg een groot deel van de interne discussie en twijfel kunnen wegnemen.
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van een half jaar onderzoek in de organisatie Wittenberg BV. Wat ik erg leerzaam vond van het stage lopen binnen een middelgrote onderneming is feit dat je in direct contact staat met de verschillende bedrijfsprocessen en functionele afdelingen. Hierdoor zie je wat bedrijfskunde inhoudt in al zijn facetten. Je leert daardoor niet alleen wat het opzetten van een marketingcommunicatieplan in praktijk inhoudt, maar ook hoe de implementatie van een nieuw software pakket inhoudt. Tevens krijg je te maken met verschillende typen collega’s, en niet alleen met mensen met een marketing achtergrond. Bij het schrijven van deze scriptie kon ik dan ook verschillende vakgebieden van bedrijfskunde integreren.
Voor de theoretische input voor deze scriptie wil ik de heer Berger en de heer Maccow bedanken. Voor de praktische input en de mogelijkheid om mijn onderzoek uit te kunnen voeren bedank ik mijn interne begeleidster Alida Santing. Tenslotte wil ik mijn collega’s bij Wittenberg bedanken voor hun tijd en informatie.
Hanneke Koebrugge
Inhoudsopgave
Inleiding ... 8
Hoofdstuk 1 Introductie en probleemstelling ... 9
Inleiding... 9
1.1 Introductie Wittenberg ... 9
1.2 Achtergrond van het probleem ... 9
1.3 Probleemstelling ... 10
1.3.1 Doelstelling ... 10
1.3.2 Vraagstelling ... 11
1.3.3 Definities... 11
1.3.4 Randvoorwaarden ... 11
1.4 Conceptueel model... 11
1.4.1 Toelichting Conceptueel model... 12
1.5 Deelvragen ... 13
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 15
Inleiding... 15
2.1 Typering onderzoek ... 15
2.2 Onderzoeksmethode en gegevensbronnen... 15
2.2.1 Deelvraag 1 Strategische analyse ... 15
2.2.2 Deelvraag 2 Strategie gezien vanuit de Resource Based View... 16
2.2.3 Deelvraag 3 Strategie gezien vanuit de Market Based View ... 16
2.2.4 Deelvraag 4 Waardoor ontstaan knelpunten ... 18
2.3 Opzet scriptie en hoofdstukindeling... 18
Hoofdstuk 3 Strategische analyse... 20
Inleiding... 20
3.1 Ondernemingsstrategie... 20
3.2 Huidige Strategie Wittenberg... 20
3.2.1 Missie... 20
3.2.2 Ondernemingsdoelstellingen ... 21
3.2.3 Ondernemingsstrategie... 22
Conclusie ondernemingsstrategie... 23
3.3 Strategieontwikkeling bij Wittenberg... 23
Conclusie Strategieformulering ... 26
Hoofdstuk 4 Strategievorming Wittenberg gezien vanuit de Resource Based View ... 28
Inleiding... 28
4.1 Beschrijving interne organisatie... 28
4.1.1 Organisatiestructuur en organisatie van activiteiten ... 28
4.1.2 Offerteanalyse ... 29
4.1.3 Machinekapitaal ... 30
4.1.4 Menselijk kapitaal ... 30
4.1.5 Communicatie en Informatiesystemen ... 31
4.1.6 Leiderschap en Management... 31
4.1.7 Cultuur ... 31
4.2 Verdedigbaar Concurrentievoordeel ... 33
Stap 1 De strategische intentie ... 33
Stap 2 Welke resources zijn bij Wittenberg van invloed op kerncompetenties?... 34
Stap 3 en Stap 4 Strategische waarde en consistentie met strategie... 34
Stap 5 Het bepalen van de strategische opties ... 42
Conclusie Wittenberg vanuit de Resource Based View ... 43
Hoofdstuk 5 Strategievorming Wittenberg gezien vanuit de Market Based View ... 44
Inleiding... 44
5.1 Algemene marktkenmerken ... 44
5.1.1 Winkelinrichting ... 44
5.1.2 Kantoorinrichting ... 45
5.1.3 Metaalindustrie... 45
5.1.4 Interieurbouw... 45
5.2 Afnemers... 46
5.2.1 Marktverdeling en marktomvang ... 46
5.2.2 Keuze en marktbewerking doelgroepen ... 46
5.2.3 Wat wil de potentiële afnemer? ... 48
5.2.4 Wat vindt de huidige klant?... 49
5.2.5 Besluitvorming bij de klant ... 50
Conclusie afnemers... 51
5.3 Concurrenten... 51
5.3.1 Kantoorinrichting ... 52
5.3.2 Winkelinrichting ... 53
Conclusie Concurrenten... 54
5.4 Interfunctionele coördinatie ... 55
Conclusie interfunctionele coördinatie... 58
Conclusie Strategie Wittenberg gezien vanuit Market Based View ... 59
Hoofdstuk 6 Evaluatie knelpunten strategie Wittenberg ... 60
Inleiding... 60
6.1.1 Knelpunten gezien vanuit de Resource Based View... 60
6.1.2 Knelpunten gezien vanuit de Market Based View... 60
6.1.3 Is er een samenhang tussen beide perspectieven?... 61
6.1.4 SWOT analyse en strategische opties voor Wittenberg ... 61
6.2 Implementatie SWOT analyse ... 62
Eindconclusie en aanbevelingen voor verder onderzoek ... 65
Reflectie... 67
Literatuurlijst... 69
Inleiding
Van het midden en kleinbedrijf wordt vaak verondersteld dat de communicatielijnen kort genoeg zijn om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Dit blijkt bij Wittenberg niet het geval te zijn. Interne discussies over de tegenvallende resultaten, aanvraagde offertes, levertijd van offertes en de beschikbare interne capaciteit, geven aanleiding tot een nader onderzoek van de implementatie van de strategie. Om te achterhalen waardoor knelpunten ontstaan, is het strategievormingsproces van Wittenberg onderzocht. Dit is gedaan door de strategie te analyseren vanuit de Resource Based View, maar ook vanuit de Market Based View. Omdat het hier gaat om explorerend onderzoek, waarin het doel is de knelpunten boven water te krijgen, is gekozen om het strategievormingsproces vanuit beide literaire hoofdstromen te analyseren. Hierbij heeft de bekende term binnen de bedrijfskunde; pluriformiteit, oftewel het analyseren vanuit verschillende percepties ook een hoofdrol gespeeld. Dit naar aanleiding van de werknemers binnen Wittenberg, die vanuit hun eigen perceptie een invulling geven aan de geformuleerde strategie.
Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen aan het managementteam van Wittenberg omtrent de ontwikkeling en implementatie van een bedrijfsstrategie, zodat gekomen kan worden tot een meer effectieve uitvoering van de strategie. Daartoe zal de volgende centrale vraagstelling beantwoord worden: “Waar en waardoor ontstaan knelpunten in het strategievormingsproces en hoe kunnen deze knelpunten worden opgelost, zodat gekomen kan worden tot een meer effectieve uitvoering van de strategie bij Wittenberg?”
In hoofdstuk één en twee wordt de onderneming geïntroduceerd en wordt de onderzoeksopzet uiteen gezet. Voordat vervolgens de strategie inhoudelijk wordt beoordeeld aan de hand van theorie wordt in hoofdstuk drie eerst de huidige strategie van Wittenberg beschreven. Hierbij wordt ook aandacht geschonken aan de manier waarop deze strategie tot stand is gekomen, door middel van strategische planning of door middel van evolutie. Vervolgens zal in hoofdstuk vier de huidige strategie van Wittenberg beoordeeld worden aan de hand van de Resource Based View. De beoordeling van de Market Based View, valt te lezen in hoofdstuk vijf. In het laatste hoofdstuk wordt bekeken waardoor knelpunten ontstaan, in hoeverre er een verband is tussen de knelpunten en hoe deze kunnen worden aangepakt. Tenslotte wordt in de eindconclusie antwoord gegeven op centrale vraagstelling.
Hoofdstuk 1 Introductie en probleemstelling
Inleiding
De basis voor deze scriptie vormt zes maanden onderzoek dat ik heb verricht in opdracht van Wittenberg Projectinrichting B.V.
In dit hoofdstuk zal eerst in paragraaf 1.1 de organisatie Wittenberg kort geïntroduceerd worden. Vervolgens wordt in paragraaf 1.2 de achtergrond van het probleem weergegeven, tevens wordt hierbij het doel van het onderzoek gegeven. Hieruit volgen in paragraaf 1.3 de centrale vraagstelling, de deelvragen en het conceptueel model.
1.1 Introductie Wittenberg
Wittenberg Projectinrichting B.V. richt zich op twee hoofdmarkten; kantoorinrichting en winkelinrichting. Het product dat Wittenberg op deze twee markten aanbiedt is de totale inrichting van idee tot realisatie. Het gaat hierbij om een klantspecifiek product. Het proces waardoor dit maatwerkproduct tot stand komt, is in opgedeeld in vier opeenvolgende fasen;
1. Inventariseren van de wensen van de klant
De wens van de klant wordt vertaald naar de interne organisatie van Wittenberg.
2. Ontwerp en engineering
De wensen van de klant worden vertaald in een ontwerp. Door middel van engineering wordt het product klaar gemaakt voor productie.
3. Projectmanagement
Wanneer de aanvraag van de klant wordt omgezet in een opdracht, wordt een projectleider toegewezen. Deze is verantwoordelijk voor de verdere realisering van het project.
4. Realisatie
Het ontwerp wordt in productie genomen. Delen van het ontwerp kunnen niet in eigen beheer geproduceerd worden en zullen moeten worden ingekocht. Daarna wordt het product op locatie gemonteerd.
Wittenberg heeft in totaal 84 medewerkers. Van die 84 medewerkers zijn er 54 werkzaam in de productie, waarvan tien in de montage buitendienst. Op kantoor, dat wil zeggen, de afdelingen Sales & Marketing, Verkoop Binnendienst, Ontwikkeling & Engineering, Projectbureau, Administratie, Personeelszaken en Inkoop, zijn dertig medewerkers werkzaam.
Wittenberg valt met minder dan 250 medewerkers volgende de Europese definitie, in de categorie middenbedrijf. (www.hba.nl)
1.2 Achtergrond van het probleem
Hoewel de productomschrijving vrij ruim is, blijkt in praktijk dat niet alle projecten op het gebied van winkelinrichting en kantoorinrichting worden aangenomen. Een project moet binnen de focus vallen. De focus zijn alle produkt-marktcombinaties zoals door Wittenberg geformuleerd. Hierin staat vermeld met welke producten de organisatie welke markten gaat bewerken. Volgens Heijnsdijk & van der Sar (1992) is de keuze voor product- marktcombinaties de meest fundamentele keuze in het proces van strategieformulering. Voor Wittenberg lijkt het vasthouden aan de focus, de manier om de organisatiedoelstellingen te verwerkelijken. De zwaar tegenvallende omzetresultaten aan het eind van 2005 leiden er toe de gevolgde strategie in twijfel wordt getrokken.
In de dagelijkse bedrijfsvoering blijkt de toepassing van de focus verschillende discussies op te leveren. Potentiële klanten uit de gekozen doelgroepen bijvoorbeeld, vragen producten die niet binnen focus liggen. Maar vanwege raamcontracten is het moeilijk om binnen te komen bij deze klant. Uit ervaring blijkt namelijk dat een klein project aanleiding kan zijn tot een jarenlange relatie. Moet elke kans dan worden aangegrepen? Of moet Wittenberg alleen die projecten gaan doen waar men goed in is?
In samenhang met het bovenstaande probleem speelt de beschikbare interne capaciteit. Bij de aanvragen van grootschalige projecten heerst intern vaak de twijfel of de organisatie het proces wel aankan. Hoewel Wittenberg pretendeert alle facetten van totaalinrichting in huis te hebben, blijkt uit de focus dat men zich met name richt op bepaalde kleinere onderdelen van een inrichting. Daarbij komt het feit dat door de huidige vraag van klanten, de eigen productie moeilijk gevuld kan worden. Het product dat de klant vraagt, doet een beroep op Wittenberg als handelsonderneming en niet zo zeer als productiebedrijf. Hierdoor is de werkverhouding binnen het bedrijf niet in balans, terwijl het dienstverlenende deel overuren moet maken, is er voor productie niet veel te doen.
Een ander aspect van het blijven vasthouden aan de focus is het mislopen van omzet.
Wittenberg heeft de afgelopen jaren zeer magere jaren gekend, waarbij sterk uiteenlopende opdrachten moesten worden aangenomen om te overleven. Dit leidt tot de vraag in hoeverre een middelgroot bedrijf zoals Wittenberg baat heeft bij een strikt geformuleerde strategie zonder dat de continuïteit in gevaar komt. Is de markt groot genoeg voor de geformuleerde strategie van Wittenberg? Of moet eerst geld verdiend worden, dat geïnvesteerd kan worden in een intensievere marktbewerking?
Aan het einde van 2005 bleek dat de omzet opnieuw onder druk kwam te staan. Hoewel het jaar rooskleurig begon, liet het laatste kwartaal een sterk dalende orderintake zien. Dit in tegenstelling tot de berichten van de Koninklijke metaalunie, die aangaf dat de orderpositie in het MKB juist sterk verbeterd was. De vraag die binnen Wittenberg dan ook wordt gesteld is:
“Zijn we wel op de goede weg?”
1.3 Probleemstelling
De Leeuw (2001) omschrijft de aanpak van een onderzoek als een ballentent. Het hart van die ballentent wordt gevormd door de probleemstelling en het conceptueel model. Deze onderdelen worden in dit hoofdstuk beschreven. Een probleemstelling bestaat uit drie componenten; de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden.
1.3.1 Doelstelling
De doelstelling vormt de basis voor de centrale vraagstelling en geeft de relevantie aan van het onderzoek. Uit paragraaf 1.2 werd duidelijk dat binnen Wittenberg sterke twijfel heerst over de gekozen strategie. Deze zorgt voor verdeeldheid binnen de organisatie. Op basis hiervan is de volgende doelstelling geformuleerd:
“Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen aan het managementteam van Wittenberg omtrent de ontwikkeling en implementatie van een bedrijfsstrategie, zodat gekomen kan worden tot een meer effectieve uitvoering van de strategie.”
Met effectief wordt hier bedoeld dat de doelstellingen zoals die worden geformuleerd in het strategisch plan worden gehaald. Maar effectief houdt ook in dat de strategie door de organisatie begrepen wordt, zodat consensus ontstaat binnen de organisatie.
1.3.2 Vraagstelling
Om erachter te komen waardoor de twijfel rondom de geformuleerde strategie ontstaat, zullen de factoren die daarop van invloed zijn achterhaald moeten worden. Het gehele proces van strategieontwikkeling, van ontwerp, definitie, implementatie en uiteindelijke bijstelling van de strategie is hier op van invloed. De centrale vraagstelling is hierop gebaseerd:
“Waar en waardoor ontstaan knelpunten in het strategievormingsproces en hoe kunnen deze knelpunten worden opgelost, zodat gekomen kan worden tot een meer effectieve uitvoering van de strategie bij Wittenberg?”
1.3.3 Definities Strategie
De centrale term in dit onderzoek is strategie. Om duidelijk te maken wat in dit onderzoek onder strategie wordt verstaan wordt de definitie van het basisboek bedrijfskunde (1996) gebruikt;
“Een strategie is een lange termijnplan inzake de functie van de onderneming in de samenleving, waarin de onderneming aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met welke middelen en langs welke wegen ze die doelstellingen wil bereiken.”
Een strategie wordt gezien als een middel om te zorgen dat alle neuzen in dezelfde richting staan. Oftewel de lijm die de organisatie bij elkaar houdt. De missie en visie van een onderneming worden vaak gezien als een middel om dit te bereiken. (O’Gorman & Roslyn, 1999)
Strategievorming
De strategievorming omvat niet allen het ontwerp van de strategie, maar het gehele proces, van ontwerp, tot resultaat en uiteindelijk aanpassing (de Wit & Meyer, 1998)
Implementatie
Implementatie betekent volgens Ferrell (1994) het proces van waarin het vertrouwen en de medewerking verkregen wordt van de werknemers van de organisatie, zodat de geformuleerde strategie omgezet kan worden in actie.
1.3.4 Randvoorwaarden
- Het onderzoek binnen de organisatie dient binnen zes maanden te zijn afgerond.
- Dit onderzoek is specifiek gericht op de organisatie van Wittenberg en haar omgeving.
- De uitkomsten van het onderzoek moeten concreet en van toepassing zijn op de organisatie Wittenberg.
- Het onderzoek heeft alleen betrekking op de Nederlandse activiteiten van Wittenberg.
Reden hiervoor is dat Wittenberg zich in eerste instantie richt op de binnenlandse markt.
1.4 Conceptueel model
Het conceptuele model vormt het theoretisch kader voor dit onderzoek en hieruit blijkt vanuit welke invalshoek het probleem bekeken gaat worden. In het conceptuele model worden de begrippen uit de probleemstelling in de context van theorieën geplaatst (de Leeuw, 2001).
Fig. 1.1 Conceptueel model
1.4.1 Toelichting Conceptueel model
In het conceptueel model zijn de onderdelen van het strategievormingsproces weergegeven.Volgens de Wit & Meyer (1998) bestaat het strategievormingsproces uit drie verschillende onderdelen; Denken, Creëren en Veranderen. Het model is dan ook opgedeeld in deze drie onderdelen, ingevuld met de kenmerken van het proces die tot een bepaald onderdeel behoren. Onder Thinking wordt de keuze voor de Resource Based View of de Market Based View bedoeld. Met Creëren het ontwerp, de uiteindelijk geformuleerde strategie en de implementatie ervan. Het Veranderen van de strategie komt aan de orde wanneer de resultaten van de gekozen strategie geanalyseerd zijn.
Volgens de Leeuw (2001) zijn er in de literatuur twee hoofdstromen te vinden die het uitgangspunt vormen voor de formulering van een ondernemingsstrategie; de van binnen- naar-buiten benadering , oftewel de Resource Based View, of de buiten-naar-binnen
Resultaten
- Marktaandeel - Omzetdoelstellingen
Ondernemingsstrategie -Missie
- Organisatiedoelstellingen - Productmarktcombinaties
Ontwerp Door middel van Planning of Evolutie - Dataverzameling - Analyse
- Besluitvorming
Implementatie
Interne resources, uitgevoerd beleid en interne processen
Uitgangspunt Resource Based View
Strategie gebaseerd op:
- Interne resources - Kerncompetenties
Market Based view Strategie gebaseerd op:
- Afnemers - Concurrenten - Interfunctionele
coördinatie Denken
Creëren
Veranderen
benadering, oftwel de Market Based View. De Resource Based View neemt de competenties en de resources van de eigen organisatie als uitgangspunt en formuleert aan de hand daarvan een strategie. De Market Based View kijkt echter naar mogelijkheden en kansen in de markt en formuleert op basis daarvan een strategie.
Een strategie kan vervolgens op verschillende manieren tot stand komen. Ook hiervan zijn in de literatuur twee hoofdstromen te onderscheiden, de planningsmethode en de evoluerende methode (de Wit & Meyer, 1998). Volgens aanhangers van de planningsmethode dient een strategie te ontstaan door het nemen van een aantal op elkaar volgende stappen. Aanhangers van de evoluerende methode stellen echter dat een strategie gaandeweg ontstaat door de keuzes die genomen moeten worden. De evoluerende methode is ontstaan als een reactie op de strategische planningsmethode, omdat deze te beperkend zou zijn (Jones & Tilley, 2003).
Hoe het proces van dataverzameling, analyse en besluitvorming doorlopen wordt, bepaald in hoeverre een strategie wordt gepland of door middel van evolutie ontstaat.
Kenmerkend voor de planningsmethode is het vastleggen van de geformuleerde strategie in geschreven plannen. Van kleinere organisaties wordt over het algemeen verondersteld dat zij op een evoluerende manier tot hun strategie komen. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor de directeur van de onderneming, die de strategie richting de organisatie moet communiceren (Bjerke & Hultman, 2002). Wanneer ondernemingen echter groeien, ontstaat er een behoefte aan formele structuren, systemen, procedures and controles. Als een onderdeel van dit proces gaan ondernemers vaak over op een strategisch planningssysteem (O’Gorman
& Doran, 1999) Onderzoek in het midden en klein bedrijf heeft echter ook het belang van strategische planning voor kleinere organisaties aangetoond. De strategievorming binnen Wittenberg wordt op basis van beide methoden geanalyseerd.
Een ondernemingsstrategie bestaat volgens Heijnsdijk & van der Sar (1999) uit een missie, organisatiedoelstellingen en de keuze voor bepaalde product-marktcombinaties. Door deze te analyseren wordt duidelijk hoe de huidige strategie van Wittenberg is geformuleerd en waar Wittenberg als organisatie naar toe wil werken. De interne communicatie van de gekozen strategie is zoals genoemd belangrijk voor het welslagen van de implementatie. De implementatie van een strategie wordt bepaald door interne processen, zoals communicatie, cultuur, uitgevoerd beleid en de beschikbare interne resources.
Uiteindelijk leidt een gekozen strategie tot een bepaald resultaat. Dit wordt in het geval van Wittenberg uitgedrukt in marktaandeel en omzet. Dit wordt per jaar geëvalueerd. Het evalueren van resultaten leidt eventueel tot het bijstellen van de strategie.
1.5 Deelvragen
In deze paragraaf worden de centrale vraagstelling opgedeeld in kleinere onderzoeksdelen; de deelvragen. Deelvragen zijn opgesteld aan de hand van het conceptueel model.
Om uitspraken te kunnen doen over eventuele knelpunten zal eerst zal duidelijk moeten worden hoe de huidige strategie van Wittenberg is geformuleerd. In de eerste deelvraag komt de huidige strategie van Wittenberg aan de orde. Ook zal hierbij het proces waardoor de strategie tot stand gekomen is geanalyseerd worden.
1. Hoe luidt de huidige ondernemingsstrategie van Wittenberg en hoe is deze tot stand gekomen?
a) Wat zijn de missie, strategische doelstellingen en hoe zijn deze gevormd tot een ondernemingstrategie?
b) Hoe is het proces van strategievorming binnen Wittenberg verlopen?
Uit het conceptueel model blijkt dat in de literatuur twee uitgangspunten te vinden zijn met betrekking tot het ontstaan van een verdedigbaar concurrentievoordeel; de Resource Based View en de Market Based View. In de tweede deelvraag zal de strategie vanuit de resource based view geanalyseerd worden:
Bij een strategie zoals Wittenberg die heeft geformuleerd staat de klant centraal, het product dat geleverd wordt, is geheel klantspecifiek. Door de huidige strategie van Wittenberg te analyseren vanuit de Market Based View, wordt duidelijk waar knelpunten ontstaan. De derde deelvraag richt zich dan ook op het beantwoorden van de centrale vraagstelling vanuit de Market Based View.
Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen met betrekking tot een meer effectieve ontwikkeling en uitvoering van de ondernemingsstrategie. Door het proces van strategieformulering vanuit verschillende invalshoeken te analyseren wordt duidelijk welke factoren van invloed zijn op de implementatie van de strategie. Hier kan bij het opstellen van een volgend strategisch plan rekening gehouden worden. De laatste deelvraag heeft echter betrekking op het omgaan met de huidige situatie bij Wittenberg.
In dit hoofdstuk is het hart van de ballentent, zoals de Leeuw (2001) het omschrijft, behandeld; de probleemstelling. De onderzoeksmethodologie en gegevensbronnen vormen de andere onderdelen. Deze worden behandeld in hoofdstuk twee.
3. Welke knelpunten komen naar voren wanneer de uitvoering van de huidige strategie van Wittenberg wordt beoordeeld vanuit de Market Based View?
a) Wat wil de potentiële afnemer in de geformuleerde product marktcombinaties?
b) Welke concurrenten komt Wittenberg tegen in de markten voor winkelinrichting en kantoorinrichting?
c) In hoeverre is de interne organisatie van Wittenberg marktgericht?
2. Welke knelpunten komen naar voren wanneer de huidige strategie van Wittenberg geanalyseerd wordt vanuit de Resource Based View?
a) Wat zijn de kenmerken van de interne organisatie van Wittenberg?
b) Welke kerncompetenties en resources vormen een verdedigbaar concurrentievoordeel?
4. Waardoor zijn knelpunten ontstaan in de uitvoering van de huidige strategie van Wittenberg?
a) Is er een relatie tussen de knelpunten voortgekomen uit de Resource Based View en de Market Based View?
b) Hoe zouden de knelpunten aangepakt kunnen worden?
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Inleiding
Verschillende probleemhebbers hebben een eigen perceptie op wat voor hen de waarheid is, dit is afhankelijk van het Real Life System van de betreffende persoon (de Leeuw, 2000). Uit gesprekken met werknemers binnen Wittenberg, blijkt dat werknemers in grote lijnen wel op de hoogte zijn van de strategie. Zij geven echter een eigen invulling aan de strategie. Dit is ook het geval bij Wittenberg, verschillende medewerkers kennen de ondernemingsstrategie, maar geven een eigen invulling aan de implementatie ervan.
In paragraaf 2.1 wordt het type onderzoek besproken, vervolgens worden in paragraaf de onderzoeksmethode en de gebruikte gegevensbronnen gegeven.
2.1 Typering onderzoek
Het onderzoek valt volgens Verschuren (2002) te karakteriseren als een handelings- of praktijk onderzoek. Het doel heeft betrekking op een verbetering van het menselijk handelen.
Het onderzoek is dan gericht op het inzichtelijk krijgen van de factoren die van invloed zijn op het probleem en de voorwaarden waaraan de oplossing moet voldoen.
Het onderzoek is tevens te karakteriseren als exploratief onderzoek, omdat nieuwe inzichten verworven worden voor de organisatie. Voor het eerst wordt in kaart gebracht welke factoren van invloed zijn voor een effectieve implementatie en waardoor knelpunten ontstaan. Vervolg onderzoek zou bijvoorbeeld dieper in kunnen gaan op bepaalde onderdelen van het strategievormingsproces of oorzaken van knelpunten (Palys, 1997)
Zoals in de inleiding werd vermeld heeft elke persoon een eigen perceptie van de werkelijkheid. Intern leidt dit vaak tot discussie om werknemers vanuit het eigen vakgebied naar de strategie kijken. De informatie die nodig is om de centrale vraagstelling te beantwoorden is kwalitatief van aard. Het gaat om meningen, percepties van werknemers van Wittenberg. Kwalitatief onderzoek is volgens Maylor & Blackmon (2005) gericht op het begrijpen en inzichtelijk maken van een bepaald onderwerp. Doel is het in kaart brengen van die factoren die voor knelpunten zorgen met betrekking tot de uitvoering van de huidige strategie.
2.2 Onderzoeksmethode en gegevensbronnen
In deze paragraaf wordt per deelvraag aangegeven welke bronnen gebruikt zijn. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in primaire, secundaire, interne en externe bronnen. Ook wordt aangeven in hoeverre bepaalde bronnen objectief dan wel subjectief zijn, en wat dit betekent voor de interpretatie daarvan.
2.2.1 Deelvraag 1 Strategische analyse
Primaire, interne bronnen die gebruikt worden voor het beantwoorden van deze vraag, zijn gesprekken met werknemers van Wittenberg. Om meningen, interpretaties en uitvoering van de huidige strategie in kaart te kunnen brengen zijn enerzijds ongestructureerde interviews
gevoerd met werknemers van verschillende afdelingen. Bij een interview is de kans op sociaal wenselijke antwoorden echter groot. Daarom is ook participerend onderzoek verricht en is gebruik gemaakt van observatie. Hierbij worden eventuele tegenstrijdigheden tussen theorie en praktijk zichtbaar.
Gebruikte secundaire interne bronnen zijn; het strategisch plan 2005-2010 van Wittenberg, het marketingcommunicatieplan en het verkoopplan. Het strategisch plan is opgesteld voor een termijn van vijf jaar en hierin ligt de strategie in grote lijnen vast en wordt niet snel bijgesteld. De uitwerking van de strategie is terug te vinden in het marketingcommunicatieplan en het verkoopplan, welke elk jaar worden bijgesteld.
2.2.2 Deelvraag 2 Strategie gezien vanuit de Resource Based View
Voor de beantwoording van deze deelvraag is informatie nodig omtrent de competenties en resources van de interne organisatie. Primaire, interne bronnen die hiervoor gebruikt zijn werknemers van Wittenberg. Informatie is wederom ingewonnen door middel van interviews, participerend onderzoek en observatie.
Secundaire interne bronnen zijn interne onderzoeksrapporten, meestal verricht door studenten in opdracht van een afdeling. Alleen de feiten die in deze rapporten genoemd worden zijn gebruikt in deze scriptie. Persoonlijke oordelen zijn buiten beschouwing gelaten omdat de visie van de afdeling, een rapport sterk kan beïnvloeden. In die zin zijn deze rapporten niet representatief, maar zij geven wel een beeld van hoe over bepaalde zaken gedacht wordt binnen de organisatie.
Andere gebruikte secundaire interne bronnen, waarbij het persoonlijk oordeel geen grote rol speelt is het ISO kwaliteitshandboek, waarin de gehele organisatie van alle processen is vastgelegd volgens wettelijke normen. Daarnaast vormt de intern bijgehouden offerteanalyse, een belangrijke bron van informatie. Hierin wordt gestructureerd het scoringspercentage en redenen bijgehouden per offerte. Het CRM systeem Archie vormt met name een bron van kwalitatieve informatie. Hierin worden bevindingen en bezoekrapporten met betrekking tot afnemers en potentiële afnemers bijgehouden.
Een andere secundaire bron omtrent klantbevindingen vormen de klanttevredenheidsonderzoeken. Deze bestaan uit een standaard lijst met open vragen en worden afgenomen bij bepaalde klanten. Een voorbeeld van een klanttevredenheidsonderzoek is te vinden in bijlage V Doordat alle klanten dezelfde vragen worden gesteld, kan een redelijk eenduidig klantbeeld gecreëerd worden. Dit hangt natuurlijk ook af, van de relatie met de ondervraagde klant.
Informatie over resources en competenties van concurrenten is ingewonnen door middel van bezoeken aan vakbeurzen; vakbeurs Facilitair in Den Bosch, de Euroshop 2005 in Dusseldorf en 100 procent Design in Rotterdam. Deze vakbeurzen geven een beeld van het kunnen van de concurrent en de strategie die zij van plan zijn te volgen. De secundaire bronnen zijn vakliteratuur en informatie over concurrenten uit het CRM systeem Archie.
2.2.3 Deelvraag 3 Strategie gezien vanuit de Market Based View
Om deelvraag drie te kunnen beantwoorden is informatie nodig over potentiële afnemers. De benodigde informatie is echter niet in secundaire bronnen te vinden en moest dus achterhaald worden door veldonderzoek. Daarbij werd informatie over concurrenten ingewonnen via
potentiële afnemers. Dit is een vorm van indirecte dataverzameling. (Baarda & de Goede, 2001).
Primair onderzoek
Doel van het afnemersonderzoek is het inzichtelijk krijgen van de wensen van de potentiële afnemer en de aanwezige concurrenten in de markt. Het gaat er om een beeld te kunnen schetsen van wat de markt wil. De onderzoekspopulatie betrof in dit geval de geformuleerde doelgroepen van Wittenberg op het gebied van winkelinrichting en kantoorinrichting.
Wittenberg heeft 24 zelf geformuleerde doelgroepen opgesteld. Op basis van secundaire data, zoals branchecijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek, de Kamer van Koophandel en eerdere ervaringen van Wittenberg met een branche is besloten om een doelgroep wel of niet mee te nemen in het afnemersonderzoek. De argumentering hierbij is te vinden in bijlage I Uiteindelijk is bij twaalf doelgroepen primair onderzoek verricht. Dit zijn doelgroepen waarvan weinig tot geen secundaire data beschikbaar is.
Hoewel het hier gaat om exploratief, kwalitatief onderzoek, waarbij representativiteit, de mate waarin een steekproef de gehele populatie beschrijft, geen rol speelt, is hier wel gekozen voor een bepaalde steekproefmethodiek. Doel hiervan is het kunnen vergelijken van de gekozen doelgroepen. De wensen van de potentiële afnemers in de gekozen doelgroepen zouden kunnen verschillen. In die zin heeft de representativiteit van de ondervraagde potentiële afnemers wel een rol gespeeld. Volgens Palys (1997) moet gekozen worden voor een disproportionele gestratificeerde aselecte steekproef, wanneer de strata onderling vergeleken moeten worden en wanneer de strata minder dan twintig onderzoekseenheden bevatten. De vastgelegde doelgroepen vormden hierbij de verschillende strata.
Om een richtlijn te krijgen voor het aantal te ondervragen potentiële afnemers per doelgroep, is eerst de totale steekproefgrootte vastgesteld. De keuze voor een steekproefgrootte is afhankelijk van de heterogeniteit van de populatie en de vereiste nauwkeurigheid (Baarda &
de Goede, 2001). De vereiste nauwkeurigheid heeft te maken met de standaardfout (sampling error). De grootte van deze standaardfout hangt samen met de absolute steekproefgrootte.
Absoluut bekeken wordt een steekproef eigenlijk pas interessant bij een minimale steekproefgrootte van honderd (Palys, 1997). Daarom is gekozen voor een totale steekproefgrootte van honderd potentiële afnemers, verdeelt over de verschillende deelmarkten. Uitgaande van de totale steekproefgrootte van honderd ondernemingen, zijn per strata gemiddeld acht ondernemingen aselect benaderd (100: 12 = 8,3) In sommige gevallen zijn echter meer respondenten per deelmarkt. Reden hiervoor is dat verschillende mensen verantwoordelijk zijn voor de inrichting van de backoffice en de frontoffice.
De redenen die een rol hebben gespeeld bij de keuze voor een bepaald soort meubilair zijn achterhaald door middel van open vragen. Op die manier waren de genoemde redenen top of mind en konden niet worden gestuurd door suggesties. De aanvullende informatie die werd verkregen door doorvragen gaf de onofficiële redenen voor de keuze weer. Vanwege de omvang en de resterende tijd voor het onderzoek is gekozen voor een telefonische enquête.
Voordeel hiervan is dat mensen vrijwel direct te benaderen zijn en dat het interview relatief goedkoop en snel gaat (Hoffman, 2003) Met name vanwege de aanvullende informatie op de open vragen is niet gekozen voor een schriftelijk enquête. In bijlage II is een voorbeeld te vinden van de vragenlijst die gebruikt is voor het onderzoek.
Secundaire bronnen
Algemene marktkenmerken zijn beschreven aan de hand van secundaire bronnen. Hiervoor zijn branchespecifieke onderzoeken gebruikt. Het gaat hierbij om onderzoeken die uitgevoerd zijn door gerenommeerde bedrijven in de branche. Heliview bijvoorbeeld is een onderneming gericht op marktonderzoek, dat al jaren de investeringen voor kantoorinrichting in kaart brengt. Daarnaast voert de Rabobank voor ondernemers, algemene brancheonderzoeken uit.
Andere secundaire bronnen zijn vakorganisaties zoals de Centrale Bond van Meubelproducenten (CBM).
Een interne secundaire bron die voor de beantwoording van deelvraag drie gebruikt is, vormt het CRM systeem Archie. Hierin wordt data grotendeels gestructureerd vastgelegd en vormt daardoor een belangrijke bron van informatie. Deze bron is echter niet geheel representatief omdat met name het invoeren van de kwalitatieve data, afhankelijk is van degene die het invoert.
2.2.4 Deelvraag 4 Waardoor ontstaan knelpunten
Voor het beantwoorden van deelvraag vier zullen de verschillende gegevens die uit de deelvragen één, twee en drie naar voren komen gebruikt worden. Met behulp van literatuur zal bekeken worden in hoeverre de knelpunten die voort komen uit beide analyses met elkaar samenhangen. Daarbij wordt een eerste aanzet gegeven voor een nadere invulling van de strategievorming binnen Wittenberg.
2.3 Opzet scriptie en hoofdstukindeling
In deze paragraaf zal de hoofdstukindeling gegeven worden. Deze hoofdstukindeling is afgeleid van de indeling in deelvragen. Het beantwoorden van de bovenstaande deelvragen, leidt uiteindelijk tot een antwoord op de centrale vraagstelling.
Hoofdstuk één en twee vormen samen de onderzoeksopzet. Hoofdstuk één, de probleemstelling vormt het hart van de ballentent. Hoofdstuk twee vormt het tweede deel van de ballentent, hierin komt de onderzoeksmethodologie aan bod. Hoofdstuk drie wordt gevormd door de beantwoording van deelvraag één. Hierin vindt een analyse plaats van de huidige strategie van Wittenberg. Tevens wordt hierin beschreven hoe de strategie tot stand is gekomen; door middel van planning of door middel van evolutie. In hoofdstuk vier wordt de strategie van Wittenberg bekeken vanuit de Resource Based View. Door de strategie van Wittenberg te analyseren met behulp van literatuur uit deze stroming, wordt duidelijk waardoor knelpunten ontstaan. Hierbij wordt antwoord gegeven op de tweede deelvraag. De Market Based View vormt de basis voor hoofdstuk vijf. Hier wordt gekeken welke knelpunten bestaan, wanneer de strategievorming binnen Wittenberg wordt vergeleken met literatuur waarin de Market Based View centraal staat.
Hoofdstuk zes tenslotte, geeft antwoord op de centrale vraagstelling. Waar en waardoor ontstaan knelpunten? Er wordt hierbij gezocht naar een eventuele relatie tussen de genoemde knelpunten gezien vanuit de Resource Based View en de Market Based View. Hiervoor wordt in het tweede deel van dit hoofdstuk een oplossing aangedragen. Deze oplossing is gericht op het meer effectief uitvoeren van een strategie binnen Wittenberg.
In de reflectie wordt aandacht geschonken aan het verloop van het onderzoek. Obstakels en leermomenten en aanbevelingen voor verder onderzoek worden hierin gedaan.
Fig. 2.1 Hoofdstukindeling Analyse huidige
strategie en strategievormingsproces
Hoofdstuk 3
Analyse strategie vanuit de Resource Based View
Hoofdstuk 4 Analyse strategie
vanuit de Market Based View
Hoofdstuk 5
Analyseren oorzaken knelpunten een aanpak voor effectievere
strategievorming Hoofdstuk 6 Probleemstelling
Hoofdstuk 1
Onderzoeksopzet Hoofdstuk 2
Reflectie
Hoofdstuk 3 Strategische analyse
Inleiding
In de literatuur over strategie, valt vaak te lezen dat een gebrekkig ontwerp leidt tot een gebrekkige implementatie. Of zoals Mintzberg (1994) stelt: “Elke mislukte strategie- implementatie is per definitie ook een mislukte strategievorming.” Dit hoofdstuk is dan ook geheel gewijd aan het proces van strategievorming. Hierbij wordt de eerste deelvraag dan ook beantwoord; “Hoe luidt de huidige strategie van Wittenberg en hoe is deze tot stand gekomen?”
Eerst zal, in paragraaf 3.1, omschreven worden wat strategie omvat en wat de rol van marketing daarin is. Vervolgens zal in paragraaf 3.2 de huidige strategie van Wittenberg behandeld worden. In paragraaf 3.3 tenslotte zal de totstandkoming van de huidige strategie worden behandeld.
3.1 Ondernemingsstrategie
Een ondernemingstrategie bestaat uit een missie, daarvan afgeleide organisatiedoelstellingen en de uiteindelijke ondernemingstrategie (Ferrel, 1994):
Schematisch
Fig.3.1 Hiërarchie Ondernemingsstrategie
Een missie geeft het veld van strategische activiteiten aan en is kwalitatief. Doelstellingen zijn daarentegen moeten meetbaar zijn, dat houdt in dat ze kwantitatief en voor een afgesproken periode zijn. De ondernemingsstrategie dient aan te geven hoe deze organisatiedoelstellingen behaald moeten worden (Alsem, 2000)
3.2 Huidige Strategie Wittenberg
De huidige strategie van Wittenberg zal beschreven worden aan de hand van figuur 3.1.
3.2.1 Missie
Wittenberg heeft voor zowel de winkelinrichting als voor de kantoorinrichting een aparte missie geformuleerd. De missie van een organisatie wordt gezien als het hoofddoel, oftewel het bestaansrecht van de organisatie (Ferrel, 1994)
Missie Wittenberg op het gebied van winkelinrichting
Op het gebied van winkelinrichting dienstverlening wil Wittenberg zich ontwikkelen tot de marktleider op het gebied van advies, ontwerp, en de realisatie van maatwerkelementen in een
Missie
Ondernemingsdoelstellingen
Ondernemingsstrategie
shopomgeving. Toonaangevend wil zeggen dat het project en of product onderscheidend moet zijn en de corporate identity van het bedrijf versterken.
In de retail non-food wil Wittenberg zich manifesteren als vooraanstaande partner (top 5) die specifieke maatwerkelementen ontwikkelt en produceert waarbij het accent op de werkplekken ligt.
Missie Wittenberg op het gebied van kantoorinrichting
Wittenberg wil onderscheidende partner zijn waarbij het accent ligt op het welzijn en welbehagen van de mens in zijn/haar werkomgeving. Wittenberg zal daarbij innovatieve maatwerk producten ontwikkelen en leveren op basis van haar uitgekiende meubel-systemen.
Een volledige missie bestaat volgens Alsem (2000) uit de volgende onderdelen:
1. Het veld van strategische activiteiten, oftewel het afbakenen van de markt.
2. Een globale aanduiding van de gewenst positie; een globale doelstelling.
3. De wijze waarop een onderneming zich onderscheidt, oftewel de positionering van een onderneming.
4. Overige filosofieën van een onderneming, zoals de houding ten opzichte van de samenleving, werknemers of samenwerking.
Beide missies van Wittenberg geven een afbakening van de markt waarin zij zich bevinden;
winkelinrichting bij dienstverlenende organisaties en retail non-food en kantoorinrichting.
Daarbij wordt een globale aanduiding gegeven van de gewenste positie die Wittenberg in beide markten wil innemen. Op het gebied winkelinrichting dienstverlening wil men marktleider worden, op het gebied van retail non-food wil men een top vijf positie behalen.
Voor wat betreft kantoorinrichting is het doel onderscheidend te zijn. Onderscheidend probeert men te zijn door het leveren van maatwerk. Dit wordt in beide missies genoemd en hiermee wordt ook onderdeel drie meegenomen in beide missies. Onderdeel vier komt echter niet aan de orde; beide missies gaan alleen over de markten waarin men actief wil zijn en de positionering in die markten.
3.2.2 Ondernemingsdoelstellingen
Daar de missie een globale doelstelling voor de lange termijn is, zijn de ondernemingsdoelstellingen concreter, meetbaar en voor een kortere tijd opgesteld. (Alsem, 2000)
Wittenberg heeft de volgende strategische doelstellingen geformuleerd:
- Het vergroten van de aandeelhouderswaarde; de rentabiliteit op het eigen vermogen dient tien procent te zijn. Het eigen vermogen dient minimaal dertig procent van het balanstotaal te bedragen.
- De marktpositie van Wittenberg is bescheiden, daarom zal gestreefd worden naar een omzetvergroting van minimaal tien procent op jaarbasis.
- Gelet op de marktpositie op de Nederlandse markt zal Wittenberg zich vooral concentreren op de nationale markt. De omzetbasis dient daartoe verbreed te worden.
Dit wil men bereiken door het binnenhalen van twee nieuwe key-accounts per accountmanager. Oftewel zes nieuwe key-accounts in totaal.
3.2.3 Ondernemingsstrategie
Bradley (1995) behandelt in zijn boek Marketing Management vijf generieke (marketing)strategieën. Deze generieke strategieën bevatten verschillende dimensies van bekende typologieën van Porter en Miles & Snow over ondernemingsstrategie. Voor het classificeren en beschrijven van de ondernemingsstrategie van Wittenberg zullen deze bekende typologieën en de theorie van Ansoff gecombineerd worden. Omdat uit de missie en doelstellingen van Wittenberg blijkt, dat zij de intentie hebben om te groeien is de theorie van Ansoff hier toegevoegd. Deze theorie maakt onderscheid tussen nieuwe markten en producten en classificeert op die manier verschillende groeistrategieën. De verschillende dimensies van de drie typologieën samen geven een helder beeld van de ondernemingsstrategie van Wittenberg.
Porter (1980) deelt zijn vier concurrentiestrategieën in op basis van twee factoren; omvang van de markt waarin men wil concurreren en oorsprong concurrentievoordeel. Porter onderscheidt op basis hiervan drie competitieve strategieën; het bewerken van de markt door een lage kosten strategie en een differentiatie strategie een focus strategie. De focus strategie vindt ook de oorsprong van het concurrentievoordeel in of de lage kosten strategie of de differentiatiestrategie maar richt zich op een specifieke doelgroep.
De typologieën van Miles & Snow (1978) zijn gebaseerd op fit van de interne organisatie met de externe omgeving. Centraal staat hierbij de reactie van de onderneming op gebeurtenissen in de externe omgeving. De vier typologieën zijn;
- Prospector; groei door middel van innovatie, het nemen van risico’s en het zoeken van nieuwe kansen.
- Defender; richt zich op bestaande klanten, geen innovatie en geen mogelijkheden tot groei.
- Analyzer; staat tussen de Prospector en Defender. Richt zich op het behouden van bestaande klanten in stabiele markten en op nieuwe klanten in dynamische markten waarin nog groei mogelijk is.
- Reactor; ad hoc reactie op externe kansen en bedreigingen, geen lange termijn visie.
De ondernemingstrategie is de keuze voor bepaalde productmarktcombinaties. Ansoff (1957) maakt hierbij het onderscheid tussen het wel of niet nieuw zijn van markten en producten voor de onderneming. Op basis van deze twee facetten ontstaan er vier ontwikkelingsrichtingen;
penetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie.
De dimensies die gebruikt zullen worden om de strategie van Wittenberg te beschrijven zijn:
hoofddoel van de organisatie, marktomvang, positionering (Porter), mate van innovatie, type markt waarin de organisatie zich bevindt, marktbewerking (Miles &Snow) groeistrategie (Ansoff)
Tabel 3.1 Omschrijving strategie Wittenberg
Dimensie Ondernemingsstrategie Invulling Wittenberg Hoofddoel organisatie Gelijkmatige omzetgroei
Marktomvang Geselecteerde doelgroepen
Positionering Vergelijkbare kwaliteit tegen een
vergelijkbare prijs. Wittenberg richt zich op het zogenoemde middensegment; afnemers willen hier een kwalitatief goed product tegen een gemiddelde prijs. Daarnaast heb je
topsegment; hoge kwaliteit en hoge prijs, en het lagere segment; lagere kwaliteit en een lage prijs.
Mate van innovatie Volgstrategie; nieuwe productideeën worden geïmiteerd van prospectors
Type markt Verzadigde, dynamische markt; weinig
nieuwe inrichtingsprojecten, maar wel een felle concurrentie, door het grote aantal aanbieders op beide markten. Elk jaar nieuwe ontwikkelingen op het gebied van productienormen en trends.
Marktbewerking Behouden van bestaande klanten, maar ook
het aantrekken van nieuwe klanten. Probeert nieuwe klanten binnen te halen door middel van een goede prestatie en goede relatie. Geen agressieve marktbewerking.
Keuze groeistrategie Marktpenetratie; groeien door middel van marktverbreding. Het zoeken van nieuwe afnemers in bestaande markten.
Conclusie ondernemingsstrategie
Wittenberg richt zich op het middensegment, hierin bevinden zich afnemers die kwalitatief goede producten tegen een gemiddelde prijs vragen. Het hoofddoel van de onderneming is een stabiele jaarlijkse groei, wat bereikt moet worden door het verbreden van de markt. Met het verbreden van de markt wordt hier marktpenetratie bedoeld. Het zoeken van nieuwe afnemers (die kunnen uitgroeien tot keyaccounts) in de bestaande markten van winkelinrichting en kantoorinrichting. Hierbij volgt men een focus diversificatiestrategie; er zijn bepaalde deelmarkten geselecteerd, waarin men maatwerk producten wil afzetten.
De markt voor winkelinrichting en kantoorinrichting wordt gekenmerkt door felle concurrentie onder een groot aantal verschillende aanbieders. Oorzaak hiervoor is de economische malaise van de afgelopen jaren die de investeringen in beide markten sterk heeft doen dalen. Wittenberg hanteert echter ondanks de geringe hoeveelheid projecten geen agressieve verkoopmethoden, zoals het aanbieden van extreem lage prijzen. De markt wordt verder gekenmerkt door jarenlange vaste relaties en contracten die moeilijk open te breken zijn. Wittenberg probeert nieuwe klanten binnen te halen door middel van een goede prestatie en basis te leggen voor een goede relatie.
3.3 Strategieontwikkeling bij Wittenberg
In deze paragraaf zal beschreven worden hoe de strategie van Wittenberg ontstaan is. Met betrekking tot ontwikkeling van een strategie zijn in de literatuur twee tegenstrijdige methodes te vinden; de planningsaanpak en de evoluerende methode. De evoluerende methode is ontstaan als reactie op de strategische planningsmethode. Deze laatste methode zou namelijk te beperkend zijn, waardoor ondernemingen kansen zouden mislopen (Mintzberg, 1994). Toch heeft onderzoek in het midden en kleinbedrijf het belang van strategische planning aangetoond (Fletcher & Harris, 2002). Wanneer een onderneming groeit bijvoorbeeld, wordt het moeilijker een visie te communiceren en over te brengen op alle werknemers. De behoefte aan planning neemt dan toe, door middel van vastgelegde plannen wordt de visie dan intern gecommuniceerd. (O’Gorman & Roslyn, 1999).
