Bijlage 1. Competentieprofielen aangereikt door Spencer & Spencer
Het generieke competentiemodel voor managers:
Gewicht Competentie XXXXXX Overwicht en Overtuigingskracht XXXXXX Resultaatgerichtheid
XXXX Teamwork en samenwerken XXXX Analytisch denken
XXXX Initiatief
XXX Ontwikkelen van medewerkers XX Zelfvertrouwen
XX Assertiviteit XX Informatie zoeken XX Team leiderschap XX Conceptueel denken
Basisvereisten (Organisatiesensitiviteit en Netwerken) Expertise en toegespitste kennis
Bron: Spencer & Spencer, 1993: 201
Het generieke competentiemodel voor de technici/ professional Gewicht Competentie
XXXXXX Resultaatgerichtheid
XXXXX Overwicht en Overtuigingskracht XXXX Conceptueel denken
XXXX Analytisch denken XXXX Initiatief
XXX Zelfvertrouwen
XXX Interpersoonlijk begrijpen XX Zich inzetten voor anderen XX Informatie zoeken
XX Teamwerk en samenwerken XX Expertise
X Klantgerichtheid
Bron: Spencer & Spencer, 1993: 163
Bijlage 2. Competentieprofielen aangereikt door Oosterwijk
Management van doel en actie
Competenties Gedragsrelevante aspecten
Kwaliteitsgerichtheid Hoge eisen stellen aan de kwaliteit van eigen en andermans werk; voortdurend verbeteringen nastreven Resultaatsgerichtheid Handelingen en besluiten richten op daadwerkelijk
realiseren van beoogde resultaten
Conceptueel denken Breder of dieper inzicht verschaffen in problemen of situaties door deze in een meer omvattend kader te plaatsen of door verbanden te leggen met andere informatie
Initiatief Kansen zoeken en daarop actie nemen. Liever op eigen initiatief handelen dan passief afwachten. Besef van beïnvloedbaarheid en maakbaarheid van de
werkelijkheid
Dominantiebewustzijn Bewustzijn van persoonlijke invloed en impact
Leiderschap
Competenties Gedragsrelevante aspecten
Visie Afstand nemen van de dagelijkse praktijk: zich
concentreren op de hoofdlijnen en het langetermijnbeleid
Zelfinzicht Bewust zijn van het effect van het eigen gedrag op anderen, actief zoeken naar persoonlijke feedback Overtuigingskracht Ideeën, standpunten en plannen zo overtuigend bij
anderen naar voren brengen dat zij, ook na aanvankelijke twijfels, daarmee instemmen Mondelinge presentatie Dien en feiten op een heldere wijze presenteren en
daarbij gebruik makend van ter zake doende middelen Zelfvertrouwen Een zekere indruk maken bij het formuleren van de
eigen standpunten en voorstellen, deze indruk kunnen handhaven en op anderen overdragen
Authenticiteit Beschikken over en uitstralen van persoonlijke waarden
Management van human resources
Competenties Gedragsrelevante aspecten
Samenbindend leiderschap Richting en sturing geven aan een groep. Een bijdrage leveren aan de teamvorming eb het groepsresultaat door een faciliterende opstelling
Groepsgericht leidinggeven Richting en sturing geven aan een team, werkgroep of projectgroep vanuit een participatieve instelling, samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven
Zelfinzicht Actief zoeken naar persoonlijke feedback. Zich
kwetsbaar opstellen. Laten zien over een reëel inzicht in de eigen sterke en zwakke punten te beschikken
Flexibiliteit Indien zich problemen of kansen voordoen, de eigen gedragsstijl of conceptuele benadering veranderen teneinde het gestelde doel te bereiken
Sturing van medewerkers
Competenties Gedragsrelevante aspecten
Delegeren Eigen beslissingsruimte en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen
Coachen Anderen helpen hun ontwikkelingsmogelijkheden te zien en te specificeren; positieve feedback geven en hen helpen bij het optimaal benutten van en versterken van hun competenties, zowel in de functie als in de loopbaan Individugericht leidinggeven Richting en sturing geven aan een medewerker in het
kader van diens taakvervulling. Diens instemming en actie verkrijgen om bepaalde doelen te bereiken Flexibiliteit Indien zich problemen of kansen voordoen, de eigen
gedragsstijl of conceptuele benadering veranderen teneinde het gestelde doel te bereiken
Bijlage 3. Corus Core Competences
C ORUS C ORE C OMPETENCES
The Competency Profile
Customer Orientation Dedication for the Business Value Creation for Corus Change Leadership Conceptual Thinking
Organisational & Cultural Awareness Strategic Orientation
Direction
Drive for Results
Achievement Orientation Flexibility
Natural Authority Resilience
Personal Effectiveness
Influencing Leading Others
Organisational Capability Development Relationship Building
Team Commitment
Working with people
Influencing Factors
Complexity
Sophistication
Business Size
Maturity of the Business Local Focus
Global reach
Cultural Diversity
Bijlage 4. Vertaling Corus Core Competences
Nieuw competentiewoordenboek op werknemerniveau
Drive for results - Klantgerichtheid - Marktgerichtheid - Resultaatgerichtheid
Direction
- Verandermanagement - Conceptueel denken
- Organisatorisch en cultureel bewustzijn - Strategische oriëntatie
Personal effectiveness - Prestatiemotivatie
- Flexibiliteit/ aanpassingsvermogen - Natuurlijk gezag
- Veerkracht
Working with people
- Overtuigingskracht/ vasthoudendheid - Organisatieontwikkeling bewustzijn - Netwerken
- Teamwork - Leidinggeven
Tabel: Schematische weergave nieuw competentiewoordenboek
Competenties op het gebied van ´Drive for Results´
Klantgerichtheid: Anticiperen op behoeften van bestaande en potentiële klanten, en een hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid. Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen.
Marktgerichtheid: laten blijken goed geïnformeerd te zijn over toekomstige ontwikkelingen in het vakgebied, en hierop in te spelen door tijdige communicatie in de organisatie.
Resultaatgerichtheid: actief gericht zijn op het behalen van resultaten, sterk gericht zijn op profit, efficiency en effectiviteit en het vergroten van de toegevoegde waarde.
Competenties op het gebied van ´Direction´
Change Leadership(verander management): Stimuleert anderen op zoek te gaan naar nieuwe, betere methoden van werken. Draagt er zorg voor dat dit proces leeft bij alle betrokkenen.
Conceptueel denken: Het vermogen om patronen of verbindingen te identificeren tussen situaties die niet duidelijk met elkaar te maken hebben, en dit tevens inzichtelijk weten te presenteren aan anderen. Innovatief en creatief mee denken met anderen.
Organisatorisch en cultureel bewustzijn: zich bewust zijn van de invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie. Onderkennen van het belang van het politieke krachtenveld in de organisatie. Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over organisatorische en culturele ontwikkelingen (binnen en buiten de organisatie) en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie.
Strategische oriëntatie: Is zich bewust van de ontwikkelingen binnen het eigen vakgebied en de invloed die deze hebben op de lange termijn strategieën. Weet deze strategieën goed te vertalen in te ondernemen acties op korte termijn.
Competenties op het gebied van ´Personal Effectiveness´
Prestatiemotivatie: Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen voor zichzelf en voor anderen, en voortdurend op zoek naar mogelijkheden die ten goede komen aan de organisatie.
Flexibiliteit/ aanpassingsvermogen: Zich makkelijk kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving, met daarbij de doelstellingen van Corus in het oog weten te houden. Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omstandigheden,
verantwoordelijkheden en/ of mensen.
Natuurlijk gezag: Toont vertrouwen in eigen capaciteiten en zoekt nieuwe uitdagingen. Staat open voor verandering en wordt gerespecteerd door zijn consistent en rechtvaardig gedrag.
Veerkracht: Effectief blijven presteren bij tegenspel, tegenslag, teleurstelling of onder tijdsdruk.
Competenties op het gebied van ´Working with people´
Overtuigingskracht/ vasthoudendheid: Door gebruik te maken van de juiste stijl en methode anderen proberen te overtuigen van een bepaald standpunt en trachten instemming te verkrijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten.
Ontwikkelen van medewerkers: Is gericht op het herkennen en binnenhalen van toekomstige talenten voor Corus en creëert een omgeving waarbinnen individueel talent ontwikkeld kan worden. Draagt zorg voor het ontwikkelen en coachen van de talenten, vaardigheden en kennis van medewerkers door het gericht analyseren van de ontwikkelingsbehoefte van Corus.
Netwerken: Houdt zich bezig met het opbouwen en onderhouden van verschillende netwerken binnen en buiten Corus. Is van nature iemand die gemakkelijk contact legt met anderen en zich gemakkelijk in gezelschap mengt.
Teamwork: Ziet het belang in van het werken in teams om bepaalde problemen op te lossen.
Maakt gebruik van de verschillende achtergronden die de teamleden hebben om de doelen te bereiken.
Leidinggeven: Op een stimulerende wijze richting en leiding geven aan medewerkers. Inspireert mensen tot hogere niveaus van performance, is helder in het overbrengen van de doelen en stimuleert het samenwerken.
Bijlage 5. Competentielijst Schouten & Nelissen
Analytisch denken: Nieuwe informatie en ideeën snel kunnen analyseren, verwerken en in zich op kunnen nemen en deze effectief kunnen toepassen in de werksituatie
Assertiviteit: Op een niet kwetsende, tactvolle manier opkomen voor de eigen mening, behoeften of belangen
Besluitvaardigheid: Beslissingen durven nemen of acties ondernemen, ook bij niet volledige kennis van de gevolgen van alle alternatieven, of bij sterk conflicterende belangen
Coachen (feedback geven): Stimuleren van het bereiken van persoonlijke doelen door de ontwikkeling van kennis, competenties en talenten.
Als leidinggevende: stimuleren van het bereiken van functiedoelen door zijn medewerkers op een stimulerende wijze leiding te geven, met het oog op de ontwikkeling van de medewerkers en de afdeling
Conflicthantering: Belangentegenstellingen met een grote emotionele lading op een tactvolle wijze hanteren en oplossen
Confronteren: Op een directe manier het gedrag van de ander ter sprake brengen, zodat deze bewust wordt van zijn gedrag en de effecten daarvan op anderen
Creativiteit/ Vindingrijkheid: Met originele oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. Door verbeeldingskracht nieuwe werkwijzen bedenken
Delegeren: Toedelen van verantwoordelijkheden aan medewerkers daarbij gebruik makend van aanwezige tijd, vaardigheden en potentieel van de medewerkers
Doelgerichtheid: Zich ondanks problemen, tegenslag, tegenwerking of afleidingen blijven richten op het bereiken van het doel
Doorzettingsvermogen/ Volharding: Zich gedurende langere tijd intensief met een taak bezig kunnen houden. Vasthouden aan een opvatting of plan totdat het beoogde doel bereikt is
Durf/ Risico nemen: Gecalculeerde risico’s durven aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen
Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen: Zich gemakkelijk aan kunnen passen aan een veranderende omgeving, werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden, beleidswijzigingen en gedragingen van anderen
Gespreksvaardigheid: Het in gesprekken zodanig structureren, optreden en interveniëren dat het beoogde resultaat op effectieve wijze wordt bereikt
Initiatief/ Zelfstandigheid/ Pro-actief handelen: Problemen of belemmeringen signaleren, en zo snel mogelijk oplossen. Alert zijn op en anticiperen op kansen, nieuwe situaties of problemen, er in een vroeg stadium naar handelen
Innovatie- /Vernieuwingsgerichtheid: Zich met een onderzoekende en nieuwsgierige geest richten op toekomstige vernieuwing van strategie, producten, diensten en markten
Integriteit: Handhaven van algemene of professionele sociale en ethische normen en waarden, ook bij druk van buitenaf om hiervan af te wijken
Klantgerichtheid: Een hoge prioriteit geven aan tevredenheid van klanten of interne medewerkers, en aan het verlenen van service of hulp en daarnaar handelen
Leervermogen interactief: Vermogen om te leren uit interactie, samenwerking en communicatie met anderen en de leerpunten snel kunnen omzetten in effectiever interpersoonlijk gedrag
Loyaliteit (discipline, management identificatie): Zich voegen naar het beleid, de normen, waarden, procedures en afspraken van de organisatie en de eigen rol/ functie
Luisteren: Tonen van interesse en het vermogen om belangrijke informatie op te pakken uit mondelinge gesprekken
Mensgericht leiderschap: Op een stimulerende wijze richting en begeleiding geven aan medewerkers. Stijl en methode van leidinggeven aanpassen aanbetrokken individuen.
Samenwerking stimuleren
Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid: Ideeën, meningen, standpunten en besluiten in begrijpelijke taal aan anderen duidelijk maken, afgestemd op de toehoorder
Omgevingsbewustzijn: Goed geïnformeerd zijn over organisatorische, economische, maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren
Onafhankelijkheid: Zelfstandig een mening of een oordeel vormen of actie ondernemen, zonder zich te laten beïnvloeden door anderen. Een eigen koers varen
Onderhandelen: Optimale resultaten boeken bij gesprekken met tegenstrijdige belangen, zowel op inhoudelijk gebied als op het gebied van het goed houden van de relatie
Oordeelsvorming: Gegevens en handelswijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot onderbouwde beoordelingen komen
Organisatiesensitiviteit: Zich bewust tonen van de invloed en de gevolgen van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie
Overwicht (dominantie, impact): Van nature invloed uitoefenen op anderen en als autoriteit geaccepteerd worden
Plannen en organiseren: Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde tijd, acties, middelen en mensen aangeven en vervolgens doelmatig organiseren om deze doelen te kunnen bereiken
Presenteren: De eigen visie, ideeën of mening helder, duidelijk, en zonodig boeiend of enthousiastmerend overbrengen op anderen
Probleemanalyse: Komen tot een goed inzicht in problemen door het achterhalen van en onderzoeken van belangrijke gegevens, en door het leggen van verbanden om de oorzaak te vinden
Samenwerken: Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door een optimale afstemming tussen de eigen kwaliteiten en belangen én die van de groep/ de ander
Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid: Ideeën, standpunten en besluiten in begrijpelijke en correcte taal op schrift stellen, afgestemd op de lezer
Stressbestendigheid: Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, druk van meerdere of moeilijke taken, sociale druk, of bij tegenslag, tegenspel of crises
Taakgericht leiderschap: Op een resultaatgerichte en doelgerichte wijze richting geven aan medewerkers. Afdelings- en functiedoelen formuleren, taken verdelen, instructies geven, afspraken maken, de voortgang bewaken, corrigeren
Tact/ Sensitief gedrag: Zodanig inspelen op de gedachten/ gevoelens/ het standpunt/ de situatie van de ander dat onnodige irritaties voorkomen of weggenomen worden
Tactisch gedrag/ Schakelvermogen: Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen gedragstijl/ tactiek/ strategie veranderen om een gesteld doel te bereiken, improvisatie- en omschakelvermogen
Visie: Een inspirerend toekomstbeeld voor de organisatie/ afdeling/ producten/ diensten ontwikkelen en uitdragen, afstand nemend van de dagelijkse praktijk
Voortgangsbewaking: Anticiperen op en bewaken van de voortgang van gemaakte afspraken en plannen
Zelfkennis: Inzicht in eigen identiteit, waarden, overtuigingen, sterke en zwakke kanten, kwaliteiten, competenties, interesses, ambities en gedragingen
Zelfontwikkeling: Inzicht verwerven in eigen identiteit, waarden, sterke en zwakke kanten, interessen en ambities en op basis hiervan acties ondernemen om zonodig competenties verder te ontwikkelingen
Zelfsturing (Zelfmanagement): Een eigen koers kiezen en weten te realiseren in en buiten de organisatie, rekening houdend met de eigen sterke en zwakke kanten, interessen, waarden en ambities
Zorgvuldigheid/ Accuratesse: Gerichtheid op detailinformatie, en hiermee accuraat en effectief omgaan. Bewaken van de voortgang van afspraken
Is zich bewust van de ontwikkelingen binnen het eigen vakgebied en de invloed die deze hebben op de lange termijn strategieën. Weet deze strategieën goed te vertalen in te ondernemen acties op korte termijn
Bijlage 6. Het te gebruiken competentiemodel voor dit onderzoek
Drive for results - Klantgerichtheid
- Innovatie/ Vernieuwingsgerichtheid - Initiatief/ Zelfstandigheid/ Pro-actief
handelen
- Plannen & Organiseren - Taakgericht leiderschap - Voortgangsbewaking - Zorgvuldigheid/ Accuratesse
Direction
- Verandermanagement - Conceptueel denken - Analytisch denken
- Creativiteit/ Vindingrijkheid - Probleemanalyse
- Visie - Integriteit
- Loyaliteit (discipline, management identificatie)
- Omgevingsbewustzijn - Organisatie sensitiviteit - Strategische oriëntatie
Personal effectiveness - Prestatiemotivatie - Zelfkennis
- Zelfontwikkeling (ambitie)
- Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen - Leervermogen interactief
- Tactisch gedrag/ Schakelvermogen - Tact/ Sensitief gedrag
- Integriteit - Oordeelsvorming - Overwicht - Presenteren
- Gespreksvaardigheid
- Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid - Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid - Besluitvaardigheid
- Doelgerichtheid
- Doorzettingsvermogen/ Volharding - Durf (risico nemen)
- Onafhankelijkheid - Stressbestendigheid - Zelfsturing
Working with people - Overtuigingskracht/
vasthoudendheid - Assertiviteit - Confronteren - Coachen
- Mensgericht Leiderschap - Netwerken: sociabiliteit - Samenwerken
- Leidinggeven - Conflicthantering - Confronteren - Delegeren - Luisteren - Onderhandelen
Bijlage 7. Uitkomsten sessie 1 & 2
Sessie 1. Belangrijkste negen competenties, 4 stemmers
1. Initiatief 4
2. Visie 3
3. Plannen & Organiseren 3
4. Onafhankelijkheid 2
5. Coachen 2
6. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid 2
7. Zelfontwikkeling 2
8. Analytisch denken 2
9. Stressbestendigheid 2
Sessie 1. Overig genoemde competenties, 4 stemmers
1. Taakgericht leiderschap 1
2. Omgevingsbewustzijn 1
3. Flexibiliteit 1
4. Probleemanalyse 1
5. Integriteit 1
6. Mensgericht leiderschap 1
7. Delegeren 1
8. Overwicht 1
9. Doorzettingsvermogen 1
10. Besluitvaardigheid 1
11. Oordeelsvorming 1
12. Klantgerichtheid 1
13. Creativiteit/ Vindingrijkheid 1
Sessie 2. Belangrijkste negen competenties, 5 stemmers
1. Integriteit 5
2. Onafhankelijkheid 4
3. Probleemanalyse 3
4. Plannen & Organiseren 3
5. Organisatie sensitiviteit 3
6. Loyaliteit 3
7. Flexibiliteit 3
8. Doelgerichtheid 3
9. Analytisch denken 3
Sessie 2. Overig genoemde competenties, 5 stemmers
1. Initiatief/ Pro-actief 2
2. Impact 1
3. Samenwerken 1
4. Doorzettingsvermogen 1
5. Zorgvuldigheid 1
6. Stressbestendigheid 1
7. Klantgerichtheid 1
8. Tactisch/ Schakelvermogen 1
9. Omgevingsbewustzijn 1
10. Oordeelsvorming 1
11. Besluitvaardigheid 1
Vergelijk van alle genoemde competenties levert de volgende lijst op:
1. Initiatief 4 + 2 = 6
2. Plannen & Organiseren 3 + 3 = 6
3. Onafhankelijkheid 2 + 4 = 6
4. Integriteit 1 + 5 = 6
5. Analytisch denken 2 + 3 = 5
6. Flexibiliteit 1 + 3 = 4
7. Probleemanalyse 1 + 3 = 4
8. Visie 3 + 0 = 3
9. Stressbestendigheid 2 + 1 = 3
10. Organisatie sensitiviteit 0 + 3 = 3
11. Loyaliteit 0 + 3 = 3
12. Doelgerichtheid 0 + 3 = 3
13. Coachen 2 + 0 = 2
14. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid 2 + 0 = 2
15. Zelfontwikkeling 2 + 0 = 2
16. Omgevingsbewustzijn 1 + 1 = 2
17. Doorzettingsvermogen 1 + 1 = 2
18. Besluitvaardigheid 1 + 1 = 2
19. Oordeelsvorming 1 + 1 = 2
20. Klantgerichtheid 1 + 1 = 2
21. Mensgericht leiderschap 1 + 0 = 1
22. Taakgericht leiderschap 1 + 0 = 1
23. Delegeren 1 + 0 = 1
24. Overwicht 1 + 0 = 1
25. Creativiteit/ Vindingrijkheid 1 + 0 = 1
26. Impact 0 + 1 = 1
27. Zorgvuldigheid 0 + 1 = 1
28. Tactisch/ Schakelvermogen 0 + 1 = 1
29. Samenwerken 0 + 1 = 1
Bijlage 8. Belangrijkste twaalf competenties afkomstig uit sessies met definities
1. Initiatief/ Zelfstandigheid/ Pro-actief handelen:
Problemen of belemmeringen signaleren, en zo snel mogelijk oplossen. Alert zijn op en anticiperen op kansen, nieuwe situaties of problemen, er in een vroeg stadium naar handelen
2. Plannen en organiseren:
Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde tijd, acties, middelen en mensen aangeven en vervolgens doelmatig organiseren om deze doelen te kunnen bereiken
3. Onafhankelijkheid:
Zelfstandig een mening of een oordeel vormen of actie ondernemen, zonder zich te laten beïnvloeden door anderen. Een eigen koers varen
4. Integriteit:
Handhaven van algemene of professionele sociale en ethische normen en waarden, ook bij druk van buitenaf om hiervan af te wijken
5. Analytisch denken:
Nieuwe informatie en ideeën snel kunnen analyseren, verwerken en in zich op kunnen nemen en deze effectief kunnen toepassen in de werksituatie
6. Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen:
Zich gemakkelijk aan kunnen passen aan een veranderende omgeving, werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden, beleidswijzigingen en gedragingen van anderen
7. Probleemanalyse:
Komen tot een goed inzicht in problemen door het achterhalen van en onderzoeken van belangrijke gegevens, en door het leggen van verbanden om de oorzaak te vinden
8. Visie:
Een inspirerend toekomstbeeld voor de organisatie/ afdeling/ producten/ diensten ontwikkelen en uitdragen, afstand nemend van de dagelijkse praktijk
9. Stressbestendigheid:
Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, druk van meerdere of moeilijke taken, sociale druk, of bij tegenslag, tegenspel of crises
10. Organisatiesensitiviteit:
Zich bewust tonen van de invloed en de gevolgen van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie
11. Loyaliteit (discipline, management identificatie):
Zich voegen naar het beleid, de normen, waarden, procedures en afspraken van de organisatie en de eigen rol/ functie
12. Doelgerichtheid:
Zich ondanks problemen, tegenslag, tegenwerking of afleidingen blijven richten op het bereiken van het doel
Bijlage 9. Overzicht uitkomsten sessies in competentiemodel
Drive for results - Klantgerichtheid
- Innovatie/ Vernieuwingsgerichtheid - Initiatief/ Zelfstandigheid/ Pro-actief
handelen
- Plannen & Organiseren - Taakgericht leiderschap - Voortgangsbewaking - Zorgvuldigheid/ Accuratesse
Direction
- Verandermanagement - Conceptueel denken - Analytisch denken
- Creativiteit/ Vindingrijkheid - Probleemanalyse
- Visie - Integriteit
- Loyaliteit (discipline, management identificatie)
- Omgevingsbewustzijn - Organisatie sensitiviteit - Strategische oriëntatie
Personal effectiveness - Prestatiemotivatie - Zelfkennis
- Zelfontwikkeling (ambitie) - Flexibiliteit/ Aanpassingsvermogen - Leervermogen interactief
- Tactisch gedrag/ Schakelvermogen - Tact/ Sensitief gedrag
- Integriteit - Oordeelsvorming - Overwicht - Presenteren
- Gespreksvaardigheid
- Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid - Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid - Besluitvaardigheid
- Doelgerichtheid
- Doorzettingsvermogen/ Volharding - Durf (risico nemen)
- Onafhankelijkheid - Stressbestendigheid - Zelfsturing
Working with people
- Overtuigingskracht/ vasthoudendheid - Assertiviteit
- Confronteren - Coachen
- Mensgericht Leiderschap - Netwerken: sociabiliteit - Samenwerken
- Leidinggeven - Conflicthantering - Confronteren - Delegeren - Luisteren - Onderhandelen
Bijlage 10. Het competentieprofiel voor de functie controller
1. Probleemanalyse 2. Doelgerichtheid 3. Stressbestendigheid 4. Initiatief
5. Integriteit
6. Organisatiesensitiviteit 7. Accuratesse
8. Samenwerken
IJmuiden, Juni 2002
Inleiding
Voor u ligt het nieuwe functieprofiel van de functie ‘Controller van de kleine of eenvoudige werkeenheid/ service unit’ (in het kort, de controller). Het profiel is opgesteld in opdracht van Management Development Corus en de Projectgroep ‘Prestatie en Competentie Management Finance & Control’ binnen Corus.
Dit functieprofiel bestaat uit een aantal componenten;
- Doel en kerntaken van de functie ‘Controller’
- Belangrijkste competenties die gelden voor de functie
- De gedragscriteria die voortvloeien uit de hierboven genoemde competenties.
Wat verstaan we onder competenties
Een competentie kan worden gedefinieerd als een vaardigheid of bekwaamheid die vereist is, om een functie succesvol uit te kunnen voeren. Bij elke competentie in het functieprofiel wordt een aantal gedragscriteria genoemd, die duidelijk aangeven wat voor type waarneembaar gedrag eronder valt. Hierbij moet wel vermeld worden dat het ontbreken van bepaalde gedragskenmerken in dit profiel niet wil zeggen dat die kenmerken niet van belang zijn. In het functieprofiel worden alleen die kenmerken genoemd waarover de controller in ieder geval dient te beschikken.
Gebruikte methodiek bij het opstellen van het functieprofiel
De gedragskenmerken opgenomen in dit profiel zijn geselecteerd op basis van twee methodieken.
Allereerst is gebruik gemaakt van een tweetal paneldiscussies met een afvaardiging van de afdeling Finance & Control, jobholders en (lijn)management.
Als tweede zijn de resultaten afkomstig uit de sessies getoetst en nader onderzocht in een aantal diepte interviews. In deze interviews stond de critical incidents-method centraal. Deze methode houdt in dat de respondenten worden gevraagd kritieke momenten te noemen die voor zijn gekomen in het beoefenen van de functie. Tijdens deze kritieke momenten komt het erop aan of iemand zijn functie al dan niet succesvol uitvoert.
Het doel van dit functieprofiel
Het doel van dit profiel is het zodanig managen van competenties van de medewerkers, dat:
- de doelen van de organisatie en medewerker effectiever bereikt kunnen worden en een concurrentievoordeel op de markt verkregen wordt
- helderheid ontstaat over functievereisten en loopbaanpaden. Dit stimuleert medewerkers na te denken over hun eigen loopbaan en biedt hen een betere ondersteuning bij het realiseren van hun loopbaan- en persoonlijke ontwikkelingsplannen.
Doel en kerntaken van de functie ‘Controller’
Doel van de functie:
Het waarborgen van de continuïteit van de organisatie en dit specifiek doen door de financiële informatiestroom goed op orde te hebben, dit valt uiteen in twee elementen:
1. Voldoen in betrouwbare vastlegging externe gegevens
2. Het tijdig aangeven van adequate stuurinformatie teneinde een gezonde financiële omgeving te waarborgen
De kerntaken van de Controller zijn de volgende:
- Zorgdragen voor de vastlegging van de informatie, benodigd voor het vaststellen van het resultaat en het vermogen van de unit
- Verantwoordelijk voor een adequate administratieve organisatie in de unit/ afdeling
- Verantwoordelijk voor het invullen en uitvoeren van richtlijnen en instructies zoals deze zijn opgesteld door BU- controlling
- Informatie verzamelen, beheren en overbrengen
- Het geven van stuurinformatie en hierbij een kritische houding aannemen
- Volwaardig lid zijn van het managementteam, maar wel gericht op eigen functie (administratie en control)
- Sterke nadruk leggen op de planning en control cyclus. Bijdragen/ vervaardigen van jaarplan, forecast, maandafsluiting etc., inclusief het doen van analyses die gericht zijn op sturing - Verantwoordelijk voor de bepaling van de juiste kostprijzen en hier inzicht in geven naar
onderafdelingen
- Inzicht geven in resultaten naar onderafdelingen
- Bedrijfseconomische ondersteuning bieden ten aanzien van projecten, offertes etc.
- Het KPI dashboard onderhouden. Dit hangt samen met het nieuw geïntroduceerde systeem EFQM
- Verantwoordelijk voor de AO binnen de werkeenheid
Vereiste Competenties en gedragskenmerken
1. Probleemanalyse (analytisch denkvermogen)
Komen tot een goed inzicht in problemen door het achterhalen van en onderzoeken van belangrijke gegevens, en door het leggen van verbanden om de oorzaak te vinden
Toelichting:
Een controller dient ‘de aard van het probleem goed te kunnen bevatten, een oplossing hiervoor weten aan te dragen en de gevolgen van deze oplossing kunnen overzien’.
Achter de financiële resultaten zit vaak een complexe wereld van oorzaken en verbanden, de controller dient hier een goed zicht op te hebben. Hij dient verbanden te kunnen leggen en deze te kunnen herkennen zodat (nieuwe) informatie op een snelle manier ingepast en gebruikt kan worden in de organisatie.
Gedragscriteria:
- Doorzien van de bedrijfsprocessen, de financiële vertaling hiervan kennen - Knelpunten tijdig weten te signaleren en hierop reageren
- Link weten te leggen tussen de verschillende informatiebronnen en hier eigen ideeën uit kunnen vormen
- Nieuwe informatie en ideeën snel kunnen inpassen in de huidige situatie
- Op basis van eigen kennis en historische gegevens de implicaties van verschillende oplossingen kunnen vaststellen
- Een probleem weten op te delen en hierbij de onderliggende relaties zien
- Patronen zien in gebeurtenissen en deze weten te koppelen aan situaties uit het verleden - Extra informatie verzamelen over (niet bekende) problemen alvorens zich een beeld te
vormen, nieuwsgierig zijn
2. DOELGERICHTHEID
Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen, vervolgens doelmatig organiseren en zich ondanks problemen, tegenslag, tegenwerking of afleidingen blijven richten op het bereiken van het doel.
Toelichting
De controller dient te voldoen aan de gestelde deadlines binnen het vakgebied. Er dient een overzicht te bestaan ten aanzien van de nog te halen deadlines. Doelgerichtheid betekent tevens niet gauw genoegen nemen met de huidige performance. De controller dient zichzelf en de mensen om zich heen te stimuleren en te motiveren om de lat hoger te leggen, met andere woorden; de organisatie uitdagen meer te willen doen.
Gedragscriteria
- Op tijd beginnen met de gestelde deadlines - Maandcyclus goed weten af te werken
- Zelf deadlines kunnen stellen, planning maken en realiseren - Prioriteiten kunnen stellen op grond van belangrijkheid en urgentie
- Management (en anderen) aanspreken wanneer bepaalde gestelde doelen niet bereikt dreigen te worden (initiatief nemen)
- Bewaken van de voortgang van afspraken
3. Stressbestendigheid
Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, druk van meerdere of moeilijke taken, sociale druk, of bij tegenslag, tegenspel of crises
Toelichting
Het vakgebied kenmerkt zich door een veelheid aan deadlines, een controller dient een overzicht te kunnen houden hierin zodat de werkzaamheden op een goede manier georganiseerd worden en kwalitatief hoogwaardig werk geleverd wordt.
Gedragscriteria
- Om kunnen gaan met de scherpte van de deadlines binnen de functie
- Incidentiele zaken die op korte termijn geregeld dienen te worden, vb. WCIJ., in te weten passen in de planning
- Goed en effectief blijven presteren onder tijdsdruk, geen steken laten vallen - Bewust toe blijven werken naar resultaten
- Bijzaken kunnen laten liggen, zodat eerst de belangrijkste deadlines gehaald worden - Werk van zich af kunnen zetten wanneer de werkdag erop zit
4. Initiatief
Problemen of belemmeringen signaleren, en zo snel mogelijk oplossen. Alert zijn op en anticiperen op kansen, nieuwe situaties of problemen, er in een vroeg stadium naar handelen
Toelichting
Van de controller wordt verwacht dat hij meedenkt met zaken waar het management van de betreffende unit/ afdeling mee te maken heeft. Belangrijk hierin is dat de controller goed op de hoogte is en blijft van het proces waarbinnen de unit/ afdeling werkt. Tevens is het van belang dat hij zich bewust is van de ontwikkelingen hierin en hierop anticipeert.
Hij/ zij wacht niet af bij het zoeken van informatie en geeft (ongevraagd) advies inzake het te voeren beleid.
Gedragscriteria
- Trends binnen het vakgebied en de omgeving signaleren en hierop reageren middels advies - Bepaalde ontwikkelingen in kostprijzen versus tarieven signaleren en hierop anticiperen
naar de klant (het management van de unit) toe
- Zelf oplossingen aandragen voor gesignaleerde problemen - Meedenken zonder dat hier eerst om gevraagd wordt - Niet wachten op de baas alvorens actie te ondernemen
- Eigen ideeën vormen over situaties en deze met belanghebbenden delen
5. Integriteit
Handhaven van algemene of professionele sociale en ethische normen en waarden, ook bij druk van buitenaf om hiervan af te wijken
Toelichting
De controller dient een balans te vinden tussen het belang van de eigen unit/ afdeling (lokaal belang) en het organisatiebelang. Het resultaat van de organisatie als geheel moet centraal staan.
Doelstellingen moeten bereikt worden, maar de controller dient zich bij het nastreven van dit doel te houden aan de regels die zijn opgelegd vanuit het eigen vakgebied en vanuit de organisatie.
Gedragscriteria
- Juist inzicht leveren in financiële prestaties en andere kwalitatieve data - Resultaten en planningen niet mooier of slechter maken dan dat ze zijn - Aangeven wanneer dingen niet volgens de regels van het vakgebied gebeuren - Zorgvuldig om gaan met vertrouwelijke informatie
- Loyaal zijn aan bedrijf en management, en hier een goede balans in weten te vinden - Grenzen trekken
- Met een open visie de accountant kunnen ontvangen - Werken volgens het principe ‘afspraak is afspraak’
- Bewaker zijn van het klant- leverancier model
- Balans weten te vinden tussen de regels van het vakgebied en de speelruimte die het management wil om zelfstandig te kunnen ondernemen
6. Organisatiesensitiviteit
Zich bewust tonen van de invloed en de gevolgen van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie
Toelichting
De controller dient zich bewust te zijn van de rol die hij in de organisatie speelt en hoe deze in verhouding staat met de andere mensen/ functies in de organisatie. Hij weet hoe hij de verschillende mensen uit de verschillende lagen van de organisatie moet benaderen om zijn verhaal over te brengen.
Gedragscriteria
- De organisatie en de processen die zich hierin afspelen begrijpen en hierop weten te anticiperen
- De eigen rol in de organisatie kennen
- Weten wat anderen van hem verwachten zonder dat ze dit hebben uitgesproken, situaties aanvoelen
- Klantengebied kennen waarmee gewerkt wordt en meedenken naar de toekomst - Organisatie als geheel bekijken, niet alleen het lokale belang voorop stellen
7. Accuratesse
Gericht op detailinformatie, en hiermee accuraat en effectief omgaan. Bewaken van de voortgang van afspraken
Toelichting
De controller is in zijn functie verantwoordelijk voor het leveren van managementinformatie die gebruikt zal worden bij het nemen van (grote) beslissingen voor de unit waarbinnen hij werkt.
Het is een vereiste dat de informatie die hij levert accuraat is zodat het management een goed en op waarheid berust beeld van de werkelijkheid/ omgevingsfactoren heeft
Gedragscriteria
- Gericht zijn op detailinformatie
- Snel afwijkingen zien in financiële data - Hoge eisen stellen voor zichzelf
- Eigen werk voortdurend blijven controleren - Accuraat werken
- Zorgvuldig werken
8. Samenwerken
Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door een optimale afstemming tussen de eigen kwaliteiten en belangen én die van de groep/ de ander
Toelichting
De controller beweegt zich in een afdeling en organisatie waar men gezamenlijk verantwoordelijk is voor het bereiken van de gestelde doelen. Bij het nastreven van deze doelen is de controller in veel gevallen afhankelijk van andere mensen en processen, door een goede samenwerking met deze mensen/ processen te onderhouden, wordt het bereiken van de doelen geoptimaliseerd.
Gedragscriteria
- Andere mensen in hun waarde laten, respectvol omgaan met anderen - Geduld tonen in drukke, en stressvolle situaties
- Eigen mening goed weten over te brengen naar anderen - Open staan voor een andere kijk op zaken en situaties - Goed kunnen luisteren
- Bereid zijn toe te geven op eigen gestelde doelen als dit het samenwerkingsproces bevordert - Taken weten op te delen en te verdelen onder de betrokken personen
- Taken (of een deel hiervan) uit handen kunnen geven, met het vertrouwen dat de ander dit kan uitwerken
- Bij het signaleren van een probleem uit eigen beweging de leiding op zich kunnen nemen en met oplossingen aankomen
- Eigen fouten kunnen toegeven
- Mensen kunnen motiveren om bij tegenslag verder te werken en de moed niet te laten zakken
