Organisatie Typologieën van
Mintzberg en Projectmanagement
Methodieken
Een handreiking om geschikte projectmanagement
methodieken te koppelen aan typen van
organisaties.
BEGELEIDING:
1E : Dhr. Prof. Dr. Ir. J.C. Wortmann
2E : Dhr. Drs. K.F.C. de Bakker PMP
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Technische Bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting Proces Technologie
Utrecht, augustus 2007 Dhr. J. B. Jans
Studentnummer: 1279513
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag, het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Citaat
“It must be remembered that there is nothing more difficult to plan, more doubtful of success, nor more dangerous to manage than the creation of a new system. For the initiator has the enmity of all who would profit by the preservation of the old institution and merely lukewarm defenders in those who would gain by the new ones."
Voorwoord
Van november 2006 tot en met juli 2007 heb ik mijn afstudeerproject voor de studie Technische Bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting Procestechnologie verricht bij Capgemini te Utrecht.
De stage omvat een onderzoek met de titel Architecture Analysis. Het doel was om meerwaarde te creëren uit de analyse van de organisatie (context) architectuur leidend tot de keuze van een geschikte projectmanagement methodiek. Hiervoor heb ik een aantal opleidingen mogen volgen van Capgemini, waaronder de Integrated Architecture Framework opleiding. Onder andere deze opleiding heeft mij meer inzicht gegeven in het werk van een organisatie architect. Capgemini geeft de mogelijkheid om je persoonlijk te ontwikkelen ten behoeve van het onderzoek. Hiervoor wil ik Capgemini bedanken en speciaal Dhr. S. Stoffels en Dhr. R. Laane. Het perspectief van het onderzoek is hierna uitgebreid naar andere invloeden op de keuze van een projectmanagement methodiek. Er is dieper ingegaan op de invloed van de context van een organisatie op de keuze voor een projectmanagement methodiek. Mede door de ervaring en inzichten van Dhr. J.C. Wortmann en Dhr. S. Stoffels is het onderzoek afgebakend tot de analyse van organisatie indelingen en passende projectmanagement methodieken. Ik zou graag van de mogelijkheid gebruik maken om hen hiervoor hartelijk te bedanken.
Tijdens het onderzoek heeft Dhr. K.F.C. de Bakker mij inhoudelijk verder begeleid vanuit de Rijksuniversiteit Groningen. Ik wil hem bedanken voor zijn waardevolle adviezen en medewerking tot het afstuderen.
In het bijzonder wil ik Sander Stoffels van Capgemini bedanken voor het bieden van een mogelijkheid tot afstuderen in dit vakgebied, de faciliteiten voor het afstuderen, de waardevolle adviezen en het uitdagende commentaar op mijn redeneringen. Als laatste bedank ik natuurlijk mijn familie, die mij mijn hele leven al ondersteunt. Huisgenoten en Koekeloerus die voor de nodige ontspanning hebben gezorgd. Tim Bekker, boven al een goede vriend, met wie ik mijn gehele studietijd heb doorlopen.
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd bij Capgemini in Utrecht. Capgemini is van origine een Frans consultancy bedrijf. Het werkgebied van Capgemini ligt vooral in de
Consultancy, Informatie- en Communicatietechnologie (ICT).
Deze scriptie bespreekt de eerste aanzet van de relatie tussen de organisatie indelingen van Mintzberg en daarbij passende projectmanagement methodieken (PRINCE2, PMBoK en Projectmatig Creëren).
Bij complexe organisaties is er door veranderingen in de dynamische omgeving een drang naar professionalisering van projectmanagement. Er moeten steeds sneller analyses ontwikkeld worden van probleemgebieden. Organisaties streven naar effectieve implementatietrajecten onder andere door toepassing van een projectmanagement methodiek om een concurrentievoordeel te behalen en te behouden. Uit het PM Power onderzoek blijkt dat organisaties de keuze voor een projectmanagement methodiek nauwelijks onderbouwen en dat het
beslissingsproces niet gestructureerd verloopt. De drang naar professionalisering van projectmanagement en de beperkte argumentatie voor een projectmanagement methodiek leidt tot de behoefte om modellen, structuren en hulpmiddelen
beschikbaar te hebben binnen het instrumentarium van de consultant om snel en effectief de meest geschikte projectmanagement methodiek te selecteren. In dit onderzoek gebeurt dit aan de hand van de context van de organisatie.
Een model en/of methodiek om geschikte projectmanagement methodieken te selecteren op basis van de context van een organisatie is nog niet ontwikkeld. Het aanbieden van een instrumentarium voor Capgemini consultants, om een goede beargumenteerde keuze te maken, betreffende één van de drie projectmanagement methodieken die gebruikt worden voor klantenorganisaties van Capgemini in
Nederland:
• PRINCE2
• PMBoK
• Projectmatig Creëren
in de context die bestaat uit een weergave van de organisatie typeringen van
Het onderzoek is theoriegericht en exploratief. De verschillen en verbanden zijn onderzocht binnen en tussen de projectmanagement methodieken en
organisatietyperingen.
Om een onderscheid te kunnen maken tussen projectmanagement methodieken zijn objectieve verschillen geanalyseerd aan de hand van het PM vergelijkingsmodel. De subjectieve verschillen zijn gebaseerd op het land van oorsprong (filosofie), de toepasbaarheid, de beschikbaarheid en de soorten projecten. Deze zaken zijn getoetst in de literatuur en bij experts op het gebied van projectmanagement. Drie organisatiemethodieken (7s-model van McKinsey, Images of Organization van Morgan en Structures in Fives van Mintzberg) zijn beschouwd om een breder inzicht te creëren en vergelijking te kunnen maken tussen de organisatiemethodieken. De twee theoretische begrippen zijn door middel van een ontwikkelde ‘meetlat’ met elkaar vergeleken. Deze meetlat is te omschrijven als de marktomgeving en soorten diensten. Deze begrippen zijn op te splitsen in:
• een dynamische of stabiele markt
• kennisintensieve of routinematige diensten
Op basis van deze meetlat zijn projecten ingedeeld naar verschillende soorten. De verschillen van de projectmanagement methodieken zijn gekoppeld aan de
kenmerken van de verschillende projecten. Hiermee indirect verbonden aan de marktomgeving en soorten diensten.
De vijf typeringen van Mintzberg (eenvoudige structuur, machine & professionele bureaucratie, divisiestructuur en adhocratie) worden eveneens op basis van de marktomgeving en soorten diensten ingedeeld. Hierdoor kan de koppeling gemaakt worden tussen de organisatie typeringen van Mintzberg en de projectmanagement methodieken (PRINCE2, PMBoK en Projectmatig Creëren).
Op basis hiervan is de afbeelding (model of tabel) hieronder ontwikkeld. In de afbeelding is met kernwoorden de meest geschikte theoretische relatie aangegeven. Wanneer er geen of beter alternatief was, is de cel in de afbeelding (tabel)
Projectmanagement methodieken Structuren van Mintzberg
PRINCE2 PMBoK Projectmatig Creëren
Eenvoudige structuur Machine bureaucratie Beheerste Omgeving Doel en Resultaat Actieplanning Besturing Controle Plannen Standaardisatie van de werkprocessen Meten en Bewaken Professionele bureaucratie Routinematige produkten/diensten Standaardisatie van vaardigheden Meten en Bewaken Kennisdeling Interne Communicatie
Divisiestructuur Gediversifieerde markten Adaptiemogelijkheden Autonome teams, Omgevingsanalyse Leiderschap Adhocratie Innovatie-Projectteams Dynamische Complexe Omgeving Kennisintensieve produkten/diensten Onderlinge aanpassing Interne Communicatie
De belangrijkste conclusies van het onderzoek en de bovenstaande afbeelding (model) zijn:
Het instrumentarium dat de relatie beschrijft tussen de context van een organisatie en projectmanagement methodieken is geclassificeerd (zie bovenstaande tabel).
De methode maakt een snelle analyse mogelijk om op basis van de organisatie typeringen van Mintzberg gefundeerd te kiezen uit de geschikte
projectmanagement methodieken: PRINCE2, PMBoK en Projectmatig Creëren. Voor de eenvoudige structuur levert géén van de drie projectmanagement
methodieken substantiële voordelen op.
PRINCE2 heeft theoretisch alléén de voorkeur boven PMBoK en Projectmatig Creëren, wanneer de organisatie te typeren is als een machine bureaucratie. Projectmatig Creëren is gemiddeld de meest complete projectmanagement
Inhoudsopgave
Citaat ... 2 Voorwoord... 3 Samenvatting ... 4 Inhoudsopgave... 7 Figuren ... 8 Tabellen... 8Hoofdstuk 1 Inleiding Capgemini... 10
Hoofdstuk 2 Onderzoeksontwerp ... 12
§ 2.1 Context van het werk ... 12
§ 2.2 Probleembeschrijving... 16
§ 2.21 Probleemstelling... 16
§ 2.3 Doel van het onderzoek ... 17
§ 2.4 Doelstelling ... 19 § 2.5 Methodologie ... 20 § 2.51 Soort onderzoek ... 21 § 2.52 Projectmanagement Methodieken ... 22 § 2.53 Organisatie Indelingen... 24 § 2.54 Randvoorwaarden ... 26 § 2.55 Aanpak... 26
Hoofdstuk 3 Theoretisch Kader ... 29
§ 3.1 Projectmanagement Methodiek... 30
§ 3.2 Projectmanagement Methodieken: PMBoK PRINCE2 en Projectmatig Creëren ... 31
§ 3.3 PMBoK ... 33
§ 3.4 PRINCE2 ... 37
§ 3.41 Processen van PRINCE2 ... 38
§ 3.42 Componenten van PRINCE2... 39
§ 3.43 Technieken van PRINCE2... 40
§ 3.5 Projectmatig Creëren ... 42
§ 3.6 Objectieve Vergelijking PMBoK, PRINCE2 en Projectmatig Creëren ... 46
§ 3.61 PMBOK ... 47
§ 3.62 PRINCE2... 48
§ 3.63 Projectmatig Creëren... 50
§ 3.7 Subjectieve verschillen ... 53
§ 3.71 Land van oorsprong... 53
§ 3.72 Soorten Projecten... 55
§ 3.8 Organisatie Methodieken ... 59
§ 3.81 Het 7s-model van McKinsey ... 59
§ 3.82 De organisatie methodiek: Images of Organization van Gareth Morgan 61 § 3.83 De organisatie methodiek: Structures in Fives van Henry Mintzberg ... 64
§ 3.84 De keuze van de organisatie methodiek: Structures in Fives van Henry Mintzberg ... 67 Hoofdstuk 4 Analyse ... 69 § 4.1 Eenvoudige structuur ... 70 § 4.2 Machine Bureaucratie ... 73 § 4.3 Professionele Bureaucratie ... 75 § 4.4 Divisiestructuur ... 77 § 4.5 Adhocratie ... 79
§ 4.6 Relatie tussen de organisatie structuren van Mintzberg en PRINCE2, PMBoK
en Projectmatig Creëren. ... 81
§ 4.7 Gebruik van de relatie tussen de organisatie structuren van Mintzberg en PRINCE2, PMBoK en Projectmatig Creëren... 83
Hoofdstuk 5 Aanbevelingen... 85 Hoofdstuk 6 Conclusie ... 86 Bronvermelding en Literatuurlijst ... 87 Websites... 87 Artikelen ... 88 Boeken ... 89 Bijlage ... 90
Project Performance Improvement - Process Reference Model ... 90
PM Vergelijkingsmodel en gehanteerde definities ... 90
Extra informatie over de projectmanagement methodieken... 94
PMBoK... 94
PRINCE2 ... 95
Projectmatig Creëren ... 96
Volwassenheidsmodellen... 97
Figuren
Figuur 1 Een greep uit de markt van Capgemini en de PPI-afdeling... 11Figuur 2. Schematische weergave van de vijf hoofdprocessen in de guide van PMBoK... 35
Figuur 3. Procesmodel van PRINCE2 ... 40
Figuur 4. Grondbeginselen van Projectmatig Creëren. ... 44
Figuur 5. De score van PMBoK op de 10 aspecten van projectmanagement. ... 48
Figuur 6. Score van PRINCE2 op de 10 aspecten van projectmanagement... 49
Figuur 7. De score van Projectmatig Creëren op de 10 aspecten van projectmanagement... 51
Figuur 8. Vergelijking PRINCE2, PMBoK en Projectmatig Creëren op de 10 aspecten van projectmanagement... 52
Figuur 9. 7S-model van McKinsey... 60
Figuur 10. De vijf basisonderdelen van de organisatie volgens Mintzberg... 64
Figuur 11. Vijf basisonderdelen van Mintzberg met hun krachten... 65
Figuur 12. De Eenvoudige Structuur met de werkzame krachten. ... 70
Figuur 13. De Machine Bureaucratie met de standaardisatie als kracht. ... 73
Figuur 14. De Professionele Bureaucratie met de krachten samenwerking en professionalisme. ... 75
Figuur 15. De divisiestructuur... 77
Figuur 16. De Adhocratie met de kracht van samenwerking... 79
Figuur 17. Project Performance Improvement - Process Reference Model ... 90
Tabellen
Tabel 1. Afbeelding van de organisatie indelingen van Mintzberg en PRINCE2, PMBoK en Projectmatig Creëren... 17Tabel 2. De projectmanagement methodieken met de landen van oorsprong. ... 54 Tabel 3. Indeling van soorten projecten uitgezet tegen de omgeving en activiteiten.55
Tabel 4. Objectieve verschillen van projectmanagement methodieken gekoppeld aan soorten projecten. ... 57 Tabel 5. Projectmanagement methodieken gekoppeld aan soort project... 58 Tabel 6. Indeling van organisatievormen Mintzberg uitgezet tegen de marktomgeving en soorten diensten... 81 Tabel 7. Relatie tussen de organisatie structuren van Mintzberg en PRINCE2,
PMBoK en Projectmatig Creëren... 82 Tabel 8. PM Vergelijkingsmodel en gehanteerde definities... 94
Hoofdstuk 1 Inleiding Capgemini
Dit onderzoek wordt verricht bij Capgemini. Capgemini is van origine een Frans consultancy bedrijf. Het werkgebied van Capgemini ligt vooral in de Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) en Consultancy. Capgemini heeft inmiddels meer dan 64.000 werknemers en levert aantoonbaar toegevoegde waarde aan de prestaties van haar opdrachtgevers in een groot scala van branches. De drie disciplines Consulting-, Technology- en Outsourcingdiensten zorgen voor een
compleet en innovatief aanbod. Capgemini werkt samen met haar opdrachtgevers op een onderscheidende manier aan het behalen van snellere, betere en meer
duurzame resultaten.
“Het effectief vertalen van visie en strategie ligt aan de basis van het succes van Capgemini en van onze klanten.”1
Capgemini is een kennisorganisatie bij uitstek. De kerncompetenties is de professionalisering van kennisdeling en kennisontwikkeling. In het kader hiervan wordt dit onderzoek uitgevoerd in opdracht van de practice Project Performance Improvement (PPI).
De organisatie van Capgemini is onderverdeeld in practices en sectoren.
Dwarsverbanden zijn er met de disciplines Consulting, Technologie en Outsourcing. De verschillende kennisbanken zorgen ervoor dat de organisatie sterk verweven is. Hierdoor is er voor dit onderzoek een breed aanbod van kennis beschikbaar.
Speciaal is er een beroep gedaan worden op de kennis van experts uit verschillende vakgebieden van de practice Project Performance Improvement.
“PPI-Solutions focuses at improving the Project Portfolio Management (PPM) processes within an organization. Doing the right things and doing things right; supported by the best fitting solutions. PPI-Solutions has thorough knowledge of the PPM-solutions on the market and can advise the customer in selecting the right solution.”2
PPI heeft in Nederland ongeveer 50 consultants en wereldwijd rond de 160 en is onderverdeeld in twee richtingen Solutions en Consulting, die nauw met elkaar
1 http://www.nl.capgemini.com/profiel/doelstellingen.
samenwerken. De consultants leveren oplossingen en waardevolle adviezen aan klanten variërend van multinationals tot lokale organisaties en overheidsinstellingen. Enkele voorbeelden hiervan zijn hieronder in figuur 1 weergegeven.
Figuur 1 Een greep uit de markt van Capgemini en de PPI-afdeling.2
Dit onderzoek richt zich op de kennisontwikkeling van de relatie tussen de context van een organisatie (zoals in figuur 1) en projectmanagement methodieken. Het keuzeproces van een projectmanagement methodiek wordt hierdoor
beargumenteerd.
Na deze inleiding over Capgemini en de practice PPI (F50) zal in hoofdstuk 2 de aanleiding van het onderzoek omschreven worden. Hierna worden de probleem- en doelstelling gedefinieerd en de gemaakte keuzes van de aanpak van het onderzoek beargumenteerd. Hoofdstuk 3 gaat in op de theoretische begrippen en hulpmiddelen die nodig zijn om tot de analyse te komen. De projectmanagement- en organisatie methodieken worden beschreven en vergeleken. De relatie tussen deze theoretische begrippen wordt in hoofdstuk 4 (Analyse) beschreven per organisatie typering van Mintzberg. Hoofdstuk 5 en 6 omschrijven achtereenvolgens de aanbevelingen en conclusies die gerelateerd zijn aan dit onderzoek.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksontwerp
In dit hoofdstuk wordt de opdracht in een bredere, algemene context geplaatst. Er wordt een relatie gelegd met de relevante theoretische concepten.
In paragraaf 2.1 wordt ingegaan op de achtergrond van en aanleiding tot de opdracht, die heeft geleid tot de probleemstelling. Deze probleembeschrijving, paragraaf 2.2, is voor Capgemini aanleiding geweest dit onderzoek te initiëren. In paragraaf 2.3 zal het doel van het onderzoek worden omschreven. Wat met dit onderzoek moet worden bereikt zal in de doelstelling, paragraaf 2.4, worden gedefinieerd. In de laatste paragraaf, 2.5, van dit hoofdstuk zal uiteengezet worden hoe de doelstelling moet worden bereikt en welke aanpak wordt gehanteerd. De keuzes die zijn gemaakt worden toegelicht. Voorts wordt aangegeven wat voor soort onderzoek het is en welke randvoorwaarden zijn gedefinieerd.
§ 2.1 Context van het werk
Door snelle veranderingen in de markt en de technologie is kennis een bederfelijke waar. Organisaties overleven op de lange termijn als de kennis binnen de organisatie op peil gehouden wordt en zij zich omvormen tot lerende organisaties.
“Voor Nederland betekent economische globalisering dat er geïnvesteerd moet worden in de kenniseconomie. Immers, ‘wie niet goedkoop is moet ergens heel goed in zijn’. Daarom moet door bedrijven meer worden geïnvesteerd in hoogwaardige producten en diensten, in goed onderzoek en innovatie.”3
Één van de competenties van de practice Project Performance Improvement van Capgemini is de ontwikkeling van modellen en hulpmiddelen. Deze ontwikkeling van modellen en hulpmiddelen is gebaseerd op de analyse van (management-)
processen met als doel deze efficiënter en slimmer te laten verlopen. Op deze manier is men bezig om toegevoegde waarde creëren en in te spelen op de verschuiving van de productieprocessen naar lage lonen landen (Outsourcing). Dit onderzoek beoogt de relatie tussen de organisatie en te gebruiken
projectmanagement methodieken te doorgronden. Projectmanagement behoort tot
3 Rapport PvdA projectgroep globalisering, De wereld op je stoep, congres Delft, 29 januari
het organisatiemodel. Het is daarom belangrijk een goede keuze te maken voor een projectmanagement methodiek. De keuze voor een bepaalde projectmanagement methodiek is van invloed op het behaalde concurrentievoordeel, doordat de
organisatie gemiddeld beter en succesvoller projecten kan volbrengen. Als de relatie tussen de organisatie indelingen en projectmanagement methodieken is gelegd, kan men in tijden van veranderingen, de projectmanagement methodieken zo nodig aanpassen en hierdoor succesvoller blijven ten opzichte van concurrenten, die deze methode niet tot hun beschikking hebben. Wanneer de organisatie de omgeving als een factor voor de keuze van een bepaalde projectmanagement methodiek
beschouwd, kan de organisatie hierop inspelen als de omgeving verandert.
“Projects undertaken using a proven methodology carry less risk and greater chance of success than unstructured projects.”4
Uit het EM Poweronderzoek5 blijkt dat slechts 55% van de organisaties een
standaardmethode voor projectmanagement in gebruik heeft. Terwijl een
projectmanagement methodiek wel degelijk kan bijdragen aan het succes van een organisatie. De huidige motivatie van organisaties om een bepaalde
projectmanagement methodiek te kiezen is gevarieerd: • De markstandaard is de basis voor de keuze. • De methodiek is ook bruikbaar buiten de IT-sector.
• De projectmanagement methodiek dient als maatwerkaanpak voor de business.
• De projectmanagement methodiek heeft meer inhoud dan de marktstandaarden.
• De projectmanagement methodiek is arbitrair gekozen: succes van projecten hangt niet af van de aanpak, maar in de professionaliteit van de mensen en in de wijze van implementeren (onafhankelijk).6
Deze argumenten voor een keuze van een bepaalde projectmanagement methodiek zijn erg uiteenlopend. Een groot gedeelte (45%5) van de markt7 van Capgemini heeft
4 A PRINCE Among Project Management Methods, Jonathan Furlonger, pag. 2, Gartner, 12
April 1999 number: TU-07-7100.
5 Engagement Management Power voor Projectmatig Ondernemen voor Waarde En
Resultaat, uitgevoerd door Capgemini Herfst 2005. Bestaande uit 200 vragenlijsten onder 64 klantenorganisaties uit verschillende sectoren. Project Performance Improvement,
Succesvolle projecten zijn geen toeval, H.C. ten Zweege, M.C. de Koning en F. Bons, pag 2,
2006 Sdu Uitgevers b.v., Den haag.
6 Project Performance Improvement, Succesvolle projecten zijn geen toeval, H.C. ten
nog geen standaardmethodiek in gebruik. Uit deze argumenten van het EM
Poweronderzoek blijkt ook dat er nog weinig onderbouwing is voor de keuze van een projectmanagement methodiek. Er is geen vaste structuur in het beslissingsproces voor een projectmanagement methodiek en er wordt besloten op basis van
marktstandaarden, maatwerkaanpak en inhoud van de methodiek. Er is ruimte voor de verbetering van de argumentatie om tot een bepaalde projectmanagement methodiek te komen. Hierdoor kan de tevredenheid van de organisaties over het gebruik van projectmanagement methodieken worden verhoogd.
Door een context van een organisatie te koppelen aan een daarvoor geschikte projectmanagement methodiek worden mogelijke onvolkomenheden weggenomen. Het managen van projecten leidt regelmatig tot een teleurstelling. Hier valt dus nog een grote verbeterslag te halen.
Ongeveer 23% van alle projecten wordt vroegtijdig gestopt. Bij ongeveer de helft van alle projecten zijn er significante kosten- en tijdsoverschrijdingen en worden de doelstellingen slechts gedeeltelijk gehaald.8
Organisaties hebben ten tijde van het EM Power onderzoek bij Capgemini
aangegeven niet te kijken naar de verschillende projectmanagement methodieken alvorens een keuze te maken. De keuze wordt op arbitraire wijze gemaakt zonder naar de context te kijken. Zodoende liggen er kansen voor Capgemini om in te spelen op de onderbouwing van de keuze voor een geschikte projectmanagement methodiek. Er dient dan wel een instrumentarium ontwikkeld te worden die zorgt voor de argumentatie en de relatie legt tussen bepaalde typeringen van organisaties en bijpassende projectmanagement methodieken. Zo kan men inspelen op de summiere onderbouwing van organisaties voor de keuze van een projectmanagement
methodiek.
Naar aanleiding van deze trends en ontwikkelingen is dit onderzoek geïnitieerd door Capgemini. Het onderzoek beoogt een instrumentarium te ontwikkelen voor de Capgemini consultants om in een bepaalde situatie en gebaseerd op de typering van een organisatie snel tot een geschikte projectmanagement methodiek keuze te kunnen komen. Hiermee wordt tevens kennis ontwikkeld om (management)
7 Een greep uit de markt van Capgemini en de afdeling PPI wordt in de inleiding en in de
bijlage nader toegelicht.
8 Projectmanagement: middel en geen doel, Adri Platje, pag 13-15, Management Executive
processen, wat de keuze voor een bepaalde projectmanagement methodiek betreft, effectiever te laten verlopen. Een eventuele wijziging in de toekomst van een
projectmanagement methodiek (en daarmee gepaard gaande kosten) wordt door deze argumentatie van de projectmanagement methodieken direct vermeden. Door het te ontwikkelen instrumentarium kan snel gereageerd worden op de marktontwikkelingen en wijzigende wet- en regelgeving. Daarnaast wordt de PPI practice van Capgemini bewust gemaakt om via de analyse van organisatiestructuur tot een passende keuze voor projectmanagement methodieken te komen (en visa versa van PMM naar een passende typering van een organisatie).
‘What is important is to keep learning, to enjoy challenge, and to tolerate ambiguity. In the end there are no certain answers.’ Martina Horner, President of Radcliffe College
§ 2.2 Probleembeschrijving
Bij complexe organisaties is er door veranderingen in de dynamische omgeving een drang naar professionalisering van projectmanagement. Er moeten steeds sneller analyses ontwikkeld worden van probleemgebieden. Organisaties streven naar effectieve implementatietrajecten onder andere door toepassing van een projectmanagement methodiek om een concurrentievoordeel te behalen en te behouden. Uit het PM Power onderzoek blijkt dat organisaties de keuze voor een projectmanagement methodiek nauwelijks onderbouwen en dat het
beslissingsproces niet gestructureerd verloopt. De drang naar professionalisering van projectmanagement en de beperkte argumentatie voor een projectmanagement methodiek leidt tot de behoefte om modellen, structuren en hulpmiddelen
beschikbaar te hebben binnen het instrumentarium van de consultant om snel en effectief de meest geschikte projectmanagement methodiek te selecteren. In dit onderzoek gebeurt dit aan de hand van de context van de organisatie.
§ 2.21 Probleemstelling
Er is nog geen model en/of methodiek ontwikkeld om geschikte
projectmanagement methodieken te selecteren op basis van de context van een organisatie.
“Talenten vinden oplossingen, genieën ontdekken problemen.”
§ 2.3 Doel van het onderzoek
Het doel van dit onderzoek is om consultants meer inzicht te geven in de samenhang tussen organisatie typeringen en projectmanagement methodieken. Het is een basis voor een instrumentarium, waarmee consultants en projectmanagers snel in staat zijn om een organisatie te kunnen koppelen aan een geschikte projectmanagement methodiek in haar context. En vice versa; om vanuit een projectmanagement methodiek die gebruikt wordt in een bepaalde context te kunnen zien of de organisatie hierbij past/geschikt is.
Consultants moeten met behulp van deze analyse inzicht krijgen in de keuze voor een bepaalde projectmanagement methodiek afhankelijk van de organisatie typering. Uiteindelijk zal het instrumentarium leiden tot een argumentatie voor de keuze van de toe te passen projectmanagement methodiek.
Door organisatievormen te mappen op projectmanagement methodieken kan er gekeken worden in welke situaties een bepaalde projectmanagement methodiek geschikt is. Dit zal uiting krijgen door de organisatie indelingen van Mintzberg te koppelen aan de projectmanagement methodieken PRINCE2, PMBoK en Projectmatig Creëren (zie tabel 1).
Tabel 1. Afbeelding van de organisatie indelingen van Mintzberg en PRINCE2, PMBoK en Projectmatig Creëren.
Projectmanagement methodieken
Structuren van Mintzberg
PRINCE2 PMBoK Projectmatig Creëren
Eenvoudige structuur Machine bureaucratie Professionele bureaucratie Divisiestructuur Adhocratie
Het model beschrijft de relatie tussen de organisatie indelingen van Mintzberg en de projectmanagement methodieken, PRINCE2, PMBoK en Projectmatig Creëren. In de nu nog lege velden zullen kernwoorden staan die de relatie tussen de
projectmanagement methodieken en organisatie typeringen beschrijven.
Een nevendoel van dit onderzoek richt zich op de verbetering en uitbreiding van het Project Performance Improvement – Process Reference Model (PPI-PRM)9,
waarmee organisaties worden beschouwd aan de hand van management processen. De afdeling Project Performance Improvement (PPI) van Capgemini heeft dit model ontwikkeld. De kennisontwikkeling van dit onderzoek zal kunnen bijdragen aan de ontwikkeling en het gebruik van het PPI-PRM.
9https://troom-x.capgemini.com/PPI/pages/process_reference_model.aspx, PPI-PRM zie
§ 2.4 Doelstelling
Het aanbieden van een instrumentarium voor Capgemini consultants, om een goede beargumenteerde keuze te maken, betreffende één van de drie projectmanagement methodieken die gebruikt worden voor klantenorganisaties van Capgemini in
Nederland:
• PRINCE2
• PMBoK
• Projectmatig Creëren
in de context die bestaat uit een weergave van de organisatie typeringen van
§ 2.5 Methodologie
In de eerste paragraaf wordt het soort onderzoek omschreven. De gemaakte keuzes wat betreft de projectmanagement methodieken en organisatie typeringen zullen worden belicht in de paragrafen 2.52 en 2.53. De beperkingen van het onderzoek worden omschreven in de randvoorwaarden. In de laatste subparagraaf (2.55) is de gehanteerde aanpak, om tot de doelstelling van het onderzoek te komen,
uiteengezet. Hieronder volgt de beschrijving van gevolgde werkwijze.
Aan de context van een organisatie worden projectmanagement methodieken gekoppeld zodat deze in lijn zijn met de filosofie en gedachtegang van de organisatie. De context van de organisatie wordt geconcretiseerd op basis van organisatie typologieën. Voor beide theoretische begrippen dient een selectie gemaakt te worden.
Om überhaupt een onderscheid te kunnen maken tussen projectmanagement methodieken moeten verschillen worden geclassificeerd. De objectieve verschillen zijn geanalyseerd aan de hand van het PM vergelijkingsmodel. De subjectieve verschillen zijn gebaseerd op het land van oorsprong (filosofie), de toepasbaarheid, de beschikbaarheid en de soorten projecten. Deze zaken zijn getoetst in de literatuur en bij experts op het gebied van projectmanagement.
Drie organisatiemethodieken (7s-model van McKinsey, Images of Organization van Morgan en Structures in Fives van Mintzberg) zijn beschouwd om een breder inzicht te creëren en vergelijking te kunnen maken tussen de organisatiemethodieken. De twee theoretische begrippen zijn door middel van een ontwikkelde ‘meetlat’ met elkaar vergeleken. Deze meetlat is te omschrijven als de marktomgeving en soorten diensten. Deze begrippen zijn op te splitsen in:
• een dynamische of stabiele markt
• kennisintensieve of routinematige diensten
Op basis van deze meetlat zijn projecten ingedeeld naar verschillende soorten. De verschillen van de projectmanagement methodieken zijn gekoppeld aan de
kenmerken van de verschillende projecten. Hiermee indirect verbonden aan de marktomgeving en soorten diensten.
De vijf typeringen van Mintzberg (eenvoudige structuur, machine & professionele bureaucratie, divisiestructuur en adhocratie) worden eveneens op basis van de marktomgeving en soorten diensten ingedeeld. Hierdoor kan de koppeling gemaakt worden tussen de organisatie typeringen van Mintzberg en de projectmanagement methodieken (PRINCE2, PMBoK en Projectmatig Creëren).
§ 2.51 Soort onderzoek
De basis voor het instrumentarium, zoals in de doelstelling beschreven, wordt ontwikkeld door het maken van een analyse tussen de organisatie indelingen van Mintzberg en de projectmanagement methodieken: PRINCE2, PMBoK en
Projectmatig Creëren. Dit moet meerwaarde creëren voor de consultants, betreffende de keuze van een projectmanagement methodiek. De consultants worden geholpen (meer) succesvol te zijn, wanneer zij een keuze moeten maken over de invoering van een projectmanagement methodiek. De consultants worden geattendeerd op een perspectief om van organisatie typeringen tot
projectmanagement methodieken te komen en vice versa. Uiteindelijk kunnen de consultants deze kennis gebruiken in de totale advisering voor de klanten van Capgemini, zodat de organisaties succesvoller projectmatig werken. Hiermee is dit onderzoek theoriegericht10. Het valt op te delen in een theoriebeschrijvend deel en
een exploratief onderzoek11. In dit onderzoek zal gekeken worden naar de
theoretische begrippen en de verbanden die kunnen worden gevonden tussen: Organisatie typeringen en Projectmanagement methodieken.
10 Onderzoek is theoriegericht (of eventueel ‘theoriegestuurd’) als het mikt op het
ontwikkelen, toetsen en/of toepassen van (wetenschappelijke) theorie, in de vorm van een of meer (met elkaar samenhangende) hypothesen. Soorten theoriegericht onderzoek zijn: beschrijvend, exploratief (van empirie naar theorie), toetsend (van theorie aan empirie) en interpretatief (welke theorie verklaart deze empirie?), terwijl onderzoek dat specifiek is gericht op de ontwikkeling en validering van meetinstrumenten kan worden aangeduid als
instrumenteel-nomologisch onderzoek.
http://studion.fss.uu.nl/Bouwstenenonline/2b1theoriegericht.doc
11 Exploratief onderzoek:
Exploratief onderzoek gaat verder dan beschrijvend onderzoek. Beschrijvend onderzoek kan zich beperken tot de vaststelling van feiten. In exploratief onderzoek is men speciaal
geïnteresseerd in de verschillen en verbanden die kunnen worden gevonden, en de mogelijkheden deze te interpreteren in termen van bepaalde theoretische begrippen, hypothesen en theorieën. Met exploratief onderzoek kan een theorie of een aantal
hypothesen worden gepreciseerd, die vervolgens kunnen worden onderworpen aan toetsend onderzoek, om te zien of ze houdbaar zijn.
§ 2.52 Projectmanagement Methodieken
Om een koppeling te maken tussen de context van een organisatie en projectmanagement methodieken moet een selectie worden gemaakt uit de verschillende projectmanagement methodieken. Deze selectie dient onderling minimaal te verschillen om een keuze te kunnen maken.
Een eis van Capgemini was dat PRINCE2 en PMBoK beschouwd dienden te worden. De specifieke kenmerken, verschillen en overeenkomsten van de projectmanagement methodieken moeten vergeleken worden.
Deze vergelijking tussen de projectmanagement methodieken is gebaseerd op het PM vergelijkingsmodel. Dit is het enige model dat projectmanagement methodieken vergelijkt, waaronder ook in Nederland gebruikte en ontwikkelde methodieken. Het PM Vergelijkingsmodel meet de mate waarin de methodiek projectmanagement ondersteunt. Het model bestaat uit drie hoofdaspecten: Technisch (6 aspecten), Gedrag ( 2 aspecten) en Omgeving (2aspecten). Deze hoofdaspecten bestaan uit 10 aspecten, die opgedeeld zijn in 33 subaspecten (toelichting in de bijlage). Het
subaspect geeft aan in welke mate de beschrijving van een bepaalde projectmanagement methodiek in de literatuur ondersteuning biedt aan de
projectmanager. Deze theoretische ondersteuning is dus verifieerbaar en beoordeeld op een 4-puntsschaal12. Om de selectie van de projectmanagement methodieken
onderling maximaal te laten verschillen en ook maximaal te scoren op de hoofdaspecten is op basis van het PM Vergelijkingsmodel gekozen om ook Projectmatig Creëren te beschouwen in dit onderzoek.
Van de projectmanagement methodieken worden de volgende drie beschouwd en met elkaar vergeleken:
• PMBoK
• PRINCE2
• Projectmatig Creëren
PMBoK en PRINCE2 worden in dit onderzoek beschouwd onder meer vanwege hun grote populariteit. PMBoK heeft wereldwijd meer dan duizend Registered Education
12 Op de waarheid van het PM Vergelijkingsmodel wordt in dit onderzoek niet dieper
ingegaan. De relevantie hiervan is beperkt, omdat het gaat om de koppeling tussen de theoretische begrippen organisatie typeringen en projectmanagement methodieken.
Providers, die trainingen verzorgen.13 De PRINCE2 certificering is bijvoorbeeld al in
meer dan 55 landen14 uitgevoerd. Naast deze geregistreerde opleiders zijn er nog
vele trainingsbureaus die ook trainingen verzorgen voor PMBoK en PRINCE2. Voor dit onderzoek is er speciaal voor gekozen om methodieken te beschouwen met een grote beschikbaarheid van gekwalificeerde mensen. Als er voldoende ervaren projectmanagers en opleidingen zijn van de methodiek is het makkelijker om aan geschikt personeel te komen voor je projecten. Ook bevordert dit de snelheid waarmee een projectteam opgericht kan worden en aan de slag kan gaan met het project. De beschikbaarheid van resources is van groot belang om te komen tot een praktische keuze van een geschikte projectmanagement methodiek in een bepaalde context.
De projectmanagement methodieken moeten ook onderling onderscheidend zijn. Alleen op basis van verschillen is het namelijk mogelijk een keuze te maken. Grotendeels zijn de verschillen te verklaren uit de landen van oorsprong. Maar de methodieken zijn ook op objectieve wijze vergeleken aan de hand van het PM Vergelijkingsmodel13.
Dit onderzoek richt zich niet op de waarheid van deze verschillen, maar benadrukt de relatie tussen de projectmanagement methodieken en de organisatie typeringen. PRINCE2 is in Groot-Brittannië ontstaan en PMBoK in de Verenigde Staten. Projectmatig Creëren is ontwikkeld in Nederland en is gespecialiseerd op de gedragsaspecten van projectmanagement, daar waar PRINCE2 en PMBoK achterblijven. Deze verschillen zullen uitgebreid aan bod komen in het theoretisch kader (hoofdstuk 3).
De projectmanagement methodieken die in dit onderzoek beschouwd worden dienen ook openbaar te zijn. Hierdoor zijn de methodieken vrij te gebruiken en te
analyseren.
Tenslotte moeten de methodieken in veel verscheidene organisaties toepasbaar zijn. Het instrumentarium is dan voor veel klantenorganisaties van Capgemini toepasbaar. Ook mag het zich niet richten op specifieke branches en sectoren. Het onderzoek is hierdoor meer van algemene wetenschappelijke waarde.
13 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement, PMI-Nederland en Berenschot, E.
Baardman e.a. pag. 53, van Haren Publishing.
14 PRINCE2 website, 24 juni 2007,
§ 2.53 Organisatie Indelingen
De context van een organisatie is in dit onderzoek vertaald naar bepaalde organisatie indelingen met hun eigen kenmerken. In de loop van de tijd zijn vele methodieken ontwikkeld, waarmee organisaties kunnen worden omschreven en getypeerd. Door meerdere methodieken te beschouwen krijgen de consultants een algemener begrip van organisatietyperingen. Daarnaast wordt het blikveld vergroot en worden de verschillen duidelijker. Het wordt het makkelijker een organisatie te typeren wanneer men van de alternatieven op de hoogte is, omdat men dan een vergelijking en afweging kan maken. In dit onderzoek is er voor gekozen om drie gangbare en gebruikte methodieken te beschouwen.
De volgende organisatie-indelingen worden hierom in dit onderzoek nader beschouwd:
• 7s-model van McKinsey (1982)
• Images of Organization van Gareth Morgan (1986)
• Structures in Fives van Henry Mintzberg (1979)
Na een korte omschrijving van alle methodieken in het Theoretisch Kader, zodat er een algemeen beeld gevormd is van de mogelijkheden, zal de relatie gelegd worden tussen de organisatie typeringen beschreven in Structures in Fives van Mintzberg en de projectmanagement methodieken.
Het 7s-model van McKinsey bespreekt 7 aspecten van een organisatie die met elkaar in evenwicht dienen te zijn. Er is voldoende aandacht voor de ‘harde’ en ‘zachte’ factoren. De methodiek is echter geen uitgebreide methodiek, die kaders schept met scherpe en duidelijke richtlijnen. De invulling en keuze voor de
verhouding per interne factor en tussen de zeven factoren onderling wordt arbitrair gekozen zonder maatstaf. Dit zorgt voor een subjectieve indeling van de
verschillende organisaties. Het 7s-model van McKinsey is een praktisch model om de complexiteit van organisaties te doorgronden en goede concepten te bedenken voor het ontwerp van veranderingsprogramma’s15. Het is meer een diagnose
instrument dan een methodiek om organisaties te typeren. Daarom is het moeilijk om via deze methodiek te komen tot een relatie, waarbij de organisaties met behulp van deze factoren worden gekoppeld aan de projectmanagement methodieken.
Gareth Morgan maakt in de Images of Organization een indeling van organisaties op basis van acht metaforen. De organisatie wordt met een specifieke view (metafoor) bekeken om tot een oplossing te komen voor een organisatieprobleem. Doordat er relatief veel indelingen zijn met een specifieke view en de organisaties beschouwd in dit onderzoek vaak grote multinationals zijn, zal er per organisatie veel overlap zijn in verschillende metaforen. De overlap wordt ook veroorzaakt, omdat organisaties vaak door meerdere metaforen kunnen worden beschouwd. Verder kunnen de metaforen betekenisvolle informatie verschaffen, maar gelijktijdig verwarring en vervorming creëren. Hierdoor is het lastig om tot een afbakening te komen, waarbij de organisaties aan de hand van de metaforen worden gekoppeld aan de projectmanagement methodieken.
De Structures in Fives van Henry Mintzberg geeft een uitgebreide omschrijving van de verschillende structuren. Aan de hand van de vijf basisonderdelen: strategische top, technostructuur, middenkader, ondersteunende diensten en de uitvoerende kern, wordt de organisatie ingedeeld. De opbouw van de totstandkoming van de verschillende indelingen wordt helder verklaard en omschreven. Mintzberg maakt een indeling van organisatievormen met behulp van ondermeer de elementen grootte van de organisatie, de markt waarin de organisatie opereert (dynamisch of statisch) en de producten en diensten van de organisatie (kennisintensief of routinewerk). Elke combinatie leidt tot een eigen organisatiestructuur.
De structuur van een organisatie kan een goede verklaring geven - naast vele andere factoren - waarom dingen wel of niet werken. Gegeven een gekozen strategie, is de structuur te bepalen, ‘structure follows strategy’16.
Er is een duidelijke indeling en afbakening per indeling/structuur. Doordat er een heldere indeling wordt gemaakt aan de hand elementen (marktomgeving en soorten diensten) is er een koppeling te maken tussen de organisatie typeringen van
Mintzberg en de verschillende projectmanagement methodieken.
In dit onderzoek is er daarom voor gekozen de relatie tussen de organisatie indelingen en geschikte projectmanagement methodieken te onderzoeken aan de hand van de Structures in Fives van Henry Mintzberg.
§ 2.54 Randvoorwaarden
Bij de verdere analyse van de organisatie-indelingen zal er rekening worden gehouden met de volgende aspecten:
• De relatie die wordt gelegd in dit onderzoek tussen geschikte
projectmanagement methodieken en organisatietyperingen is op basis van de context van de organisatie. Andere bepalende factoren voor de keuze van een projectmanagement methodiek zullen buiten beschouwing worden gelaten.
• De organisaties beschouwd in dit onderzoek zijn complexe multinationals, die in sterke mate onderhevig zijn aan veranderingen. Marktontwikkelingen en wijzigende wet- en regelgeving zijn aan de orde van de dag. Kleine organisaties zijn minder complex aan te passen als het gaat om grote veranderingen aan bijvoorbeeld informatiesystemen. Daarnaast is dit niet de markt van Capgemini. De kleinere organisaties worden daarom niet
beschouwd in dit onderzoek.
• De uitkomsten van dit onderzoek en hiermee het verband tussen de projectmanagement methodieken en organisatie typeringen, beperken zich tot alleen die organisaties, waar nog geen standaard projectmanagement methodiek wordt gehanteerd. Ook dient er geen sprake te zijn van een voorgeschreven te hanteren projectmanagement methodiek. Anders wordt de totstandkoming van de keuze voor een methodiek te sterk beïnvloed door de uitvoerende organisatie.
• De verkregen relaties zullen niet worden onderworpen aan een toetsend onderzoek. Dit zal wel een onderdeel kunnen zijn van een vervolgstudie en vervolg-onderzoek.
§ 2.55 Aanpak
Dit onderzoek is geïnitieerd door de afdeling PPI van Capgemini met de volgende achterliggende gedachte.
Het aanbieden van een instrumentarium voor Capgemini consultants, om een goede beargumenteerde keuze te maken, betreffende één van de drie projectmanagement methodieken die gebruikt worden voor klantenorganisaties van Capgemini in
Nederland: PRINCE2, PMBoK, Projectmatig Creëren in de context die bestaat uit een weergave van de organisatie typeringen van Mintzberg en vice versa.
Als eerste zal er in het Theoretisch Kader (hoofdstuk 3) een aantal definities worden vastgesteld om de kernbegrippen helder te krijgen. Projectmanagement methodiek op zich zelf zal worden gedefinieerd alsmede de methodieken zelf (PMBoK,
PRINCE2 en Projectmatig Creëren). Hierna zullen de objectieve en subjectieve verschillen worden aangegeven om een passende indeling te kunnen maken. Vervolgens worden de methoden om organisatie te typeren besproken (7s-model van McKinsey, Images of Organization van Gareth Morgan en Structures in Fives van Henry Mintzberg).
De koppeling tussen de twee theoretische begrippen zal omschreven worden in de Analyse (hoofdstuk 4). De begrippen dienen door middel van een bepaalde ‘meetlat’ met elkaar vergeleken te worden. Deze meetlat is te omschrijven als de
marktomgeving en soorten diensten. Deze begrippen zijn op te splitsen in:
• een dynamische of stabiele markt
• kennisintensieve of routinematige diensten
De organisatietyperingen van Mintzberg worden ingedeeld op basis van deze meetlat. Om ook de projectmanagement methodieken in te delen op basis van deze meetlat zullen eerst soorten projecten worden ingedeeld op basis van de
marktomgeving en diensten. De verkregen objectieve en subjectieve verschillen van projectmanagement methodieken die belangrijk zijn bij de bepaalde projecten worden aan elkaar gekoppeld.
Vervolgens worden de verkregen kenmerken en onderlinge verschillen bij bepaalde soorten projecten gekoppeld aan de belangrijkste kenmerken van de verschillende projectmanagement methodieken. Op basis hiervan is er een model (afbeelding) te maken tussen de projectmanagement methodieken en organisatie typeringen van Mintzberg. Dit model (afbeelding) zal met een aantal kernwoorden worden
geëxpliciteerd en in tabel 7 worden gevisualiseerd. Hiermee is er een
instrumentarium voor de consultants ontwikkeld, dat bestaat uit een weergave van de organisatie indelingen van Mintzberg in relatie tot de projectmanagement
methodieken: PRINCE2, PMBoK en Projectmatig Creëren.
Conceptueel model.
"Als we wisten wat we deden, heette het geen onderzoek." Albert Einstein Duits - Amerikaans natuurkundige (1879-1955)
Meetlat P ro je ct m an ag em en t m et ho di ek en
Context van Organisaties 7s-model McKinsey, Morgan en Mintzberg Structuren van Mintzberg: ES, MB, PB, D, A. Soorten diensten en marktomgeving
S oo rt en d ie ns te n en m ar kt om ge vi ng P R IN C E 2, P M B oK e n P M C O bj ec tie ve e n su bj ec tie ve v er sc hi lle
n Relatie en verband tussen organisaties en
PMM Kenmerken
Soorten
Hoofdstuk 3 Theoretisch Kader
In dit Theoretisch Kader worden de begrippen besproken die gebruikt worden in de analyse van organisatie indelingen en geschikte projectmanagement methodieken. De volgende begrippen komen aan bod: projectmanagement, de projectmanagement methodieken PMBoK, PRINCE2 en Projectmatig Creëren en de organisatie
indelingen 7s-model van McKinsey, Images of Organization van Gareth Morgan en Structures in Fives van Henry Mintzberg.
De relatie wordt gelegd tussen de aard van de probleemstelling en de gebruikte theoretische concepten. In de Analyse wordt beschreven welke bijdrage de theoretische concepten leveren aan de diagnose van het probleem en aan het ontwerpen van de oplossingen. Het begrip projectmanagement wordt nader
toegelicht en gedefinieerd. De verschillende projectmanagement methodieken zullen dan besproken en vergeleken worden. Hierdoor kan er een onderscheid gemaakt worden tussen de methodieken. Op basis van deze verschillen en overeenkomsten (voor- en nadelen; sterktes en zwaktes) kan een koppeling gemaakt worden met de organisatie indelingen. Deze koppeling is gebaseerd op een ‘meetlat’
(marktomgeving en soorten diensten) en factoren waarop de indeling van Mintzberg grotendeels is gebaseerd.
De drie manieren om organisaties op te delen zullen summier besproken worden, waarna er dieper in zal worden gegaan op de Structures in Fives van Henry Mintzberg. Hierna zal in de Analyse de relatie worden gelegd tussen de projectmanagement methodieken en organisatie indelingen.
§ 3.1 Projectmanagement Methodiek
“Projectmanagement methodiek is een systematische weldoordachte wijze van handelen om een resultaat te bereiken dat bijdraagt aan een doel. Kenmerkend aan een methodiek is dat er altijd een basisgedachte of basisfilosofie aan ten grondslag ligt. Als men een bepaald doel wil bereiken en men wil daarvoor een bepaalde methodiek gebruiken, dient men ervan overtuigd te zijn dat de basisfilosofie van die projectmanagement methodiek hierbij aansluit.”17
Uit dit citaat blijkt dat het resultaat van de methodiek belangrijker is dan het gebruik van de methodiek op zichzelf. De projectmanagement methodiek is op zich zelf geen doel, maar een middel om een resultaat te bereiken. De basisfilosofie van de te gebruiken projectmanagement methodiek moet in lijn liggen met gehanteerde werkwijze van het project. Om het doel te bereiken door middel van het gebruik van de projectmanagement methodiek moet men ervan overtuigd zijn dat deze op elkaar aansluiten. Als het gaat om tot een strak regime te komen binnen de organisatie met veel formele procedures, moet er geen methodiek met een informele gedachtegang worden gebruikt.
De beschouwde projectmanagement methodieken hanteren elk hun eigen definitie van een project (management). De gemeenschappelijke factor in de definities is dat het altijd gaat om een afgebakend geheel met begin en eind, zodat het mogelijk is een methodiek te hanteren. Verschillend in de definitie van Projectmatig Creëren is dat het ook de “flexibele inzet van mensen en middelen” omvat.
“Bewezen is dat projectprocedures wel noodzakelijk zijn en mits toegepast op de juiste wijze een positief effect hebben op het projectresultaat.”18
Er wordt geschat dat het gebruik van een projectmanagement methodiek in de juiste situatie voor 10-40% bijdraagt aan het projectsucces(EM Power onderzoek).17
Over het algemeen wordt het positieve effect, van het gebruik van een project-management methodiek om een resultaat te bereiken, erkend. Het resultaat van het project wordt eerder bereikt door gebruik te maken van een bepaalde methodiek.
17 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement, PMI-Nederland en Berenschot, E.
Baardman e.a. pag.6-7, 12, 49-54, 55-59, 71-74, 83-106, 113, 114, van Haren Publishing.
18 Projecten als permanente stiptheidsacties, Willem Nooij, pag 1.
§ 3.2 Projectmanagement Methodieken: PMBoK PRINCE2 en
Projectmatig Creëren
Om een afbeelding (model) te kunnen maken tussen de projectmanagement methodieken en indelingen van organisaties, moet er een onderscheid gemaakt worden tussen de projectmanagement methodieken. Op basis van deze verschillen moeten de projectmanagement methodieken dan gekoppeld kunnen worden aan de verschillende organisatie indelingen. Op basis van tien aspecten worden de
projectmanagement methodieken vergeleken. De overeenkomsten en verschillen zullen zo worden geaccentueerd. Daarnaast zullen er nog andere verschillen worden aangegeven, die grotendeels verklaard kunnen worden op basis van het land van oorsprong, de verschillende culturen en organisatie methoden.
In dit onderzoek worden drie projectmanagement methodieken beschouwd. Deze methodieken zijn geselecteerd op basis van een aantal criteria:
• PRINCE2 en PMBoK dienen sowieso beschouwd (eis van Capgemini) te worden.
• De methodieken dienen populair te zijn onder de verschillende gebruikte projectmanagement methodieken. Dus ze moeten substantieel worden gebruikt. Hierdoor kan er met enige zekerheid gesteld worden dat er een pool van resources voor handen is.
• Onderling moeten de methodieken onderscheidend zijn. Wanneer twee projectmanagement methodieken teveel overeenkomsten vertonen, is het niet mogelijk significante verschillen aan te duiden. Hierdoor kan de voorkeur voor een projectmanagement methodiek vervagen bij een koppeling aan een organisatie typering. Door ook maar drie methodieken te beschouwen wordt het overzicht gewaarborgd en is het mogelijk het onderscheidend vermogen te accentueren.
• Bij de vergelijking tussen de projectmanagement methodieken is er vooral gekeken naar de 10 aspecten van het PM Vergelijkingsmodel. De
projectmanagement methodieken zijn geselecteerd, zodat elke factor van het PM Vergelijkingsmodel sterk vertegenwoordigd is. Omdat alle tien aspecten nu sterk worden ondersteund, is er een match te maken voor de behoefte en vraag die komt van alle verschillende organisatie typeringen.
• De methodiek dient te kunnen worden toegepast in verschillende industrieën en branches, ondanks haar ontstaansgeschiedenis in specifieke branches. Wanneer het primaire proces van de organisatie verandert door invloeden van een snel wijzigende omgeving, kan men eventueel wel dezelfde
projectmanagement methodiek blijven hanteren. Hierdoor blijft de investering in resources van de methodiek zijn waarde gedeeltelijk behouden.
• De informatie over de te beschouwen methodieken dient vrij beschikbaar en toegankelijk te zijn, bijvoorbeeld in de vorm van een handboek of publicatie17.
Als eerste volgt nu een korte introductie van de verschillende projectmanagement methodieken, die in dit onderzoek zullen worden beschouwd. Hierna wordt ingegaan op de onderlinge verschillen.
§ 3.3 PMBoK
PMBoK is een acroniem voor de guide to the Project Management Body of Knowledge en is ontwikkeld en wordt onderhouden door het Project Management Institute. Het wordt wereldwijd gezien als het meest invloedrijkste standaardwerk over projectmanagement. Er zijn ongeveer 2 miljoen exemplaren17 in omloop en
wordt door veel projectleiders gebruikt als leidraad voor hun projecten. Met body of knowledge wordt de kennisverzameling van het vakgebied bedoeld, zoals deze aanwezig is in de literatuur en in de praktijk. De PMBoK is het resultaat van een evolutie van best practices die begon in 1981 en in 2004 is de derde editie
uitgegeven. Afgelopen jaren is er weer onderzoek gedaan naar de best practices, waardoor de PMBoK zichzelf blijft evolueren. De PMBoK beschrijft de best practices op een gestructureerde manier. En elke versie van de PMBoK geeft dus de huidige stand van zaken op het gebied van de projectmanagement methodieken. De PMBoK schrijft geen specifieke set van procedures en richtlijnen voor maar laat het aan de projectmanager en zijn team over om die best practices te kiezen. Hier wordt een groot beroep gedaan op de ervaring en kennis van de projectmanager. Heeft hij wel voldoende kennis en informatie om tot een beslissing te komen voor een bepaalde projectmanagement methodiek en de hieraan gerelateerde hulmiddelen en tools in een bepaalde situatie? Strikt genomen is het daarom geen methodiek.
De PMBoK is:
• Een verzameling van best practices op het gebied van projectmanagement.
• Een verzameling van technieken en instrumenten om een project te managen.
• De basis voor het ontwikkelen van een projectmanagement methodiek.
• De referentie voor projectmanagementtrainingsprogramma’s die leiden tot PMI-certificeringen17.
De guide waarin PMBoK staat beschreven bestaat uit drie hoofdsecties: 1. Het projectmanagementraamwerk
2. Projectmanagementstandaard 3. Projectmanagement kennisgebieden
In het raamwerk worden eerst de gehanteerde definities gegeven onder meer van projectmanagement: “het toepassen van kennis, vaardigheden instrumenten en
technieken bij het uitvoeren van projectactiviteiten, met als uiteindelijk doel de projecteisen te realiseren.” 17,19
Hierna wordt de bredere context gegeven waarin een project functioneert:
• Fasering en levenscyclus.
• Stakeholders in het organisatorische krachtenspel, waarin het project zich afspeelt.
• Kennis en ervaring waarover een projectmanager moet beschikken19.
Na de theoretische achtergrond volgen de 2 andere secties. De
projectmanagementstandaard is een procesmatige dimensie. De projectmanagement kennisgebieden zijn meer een vakmatige dimensie. De projectmanagement
standaard is de basis voor een willekeurige methodiek. De projectmanagement standaard bestaat uit vijf hoofdprocessen met daaronder weer 44 deelprocessen. De hoofdprocessen zijn:
• Initiërende processen definitie en autoriseren van een project of projectfase.
• Planningsprocessen definitie en verfijning van doel resultaat en scope, het ontwerpen en vastleggen van de aanpak om deze te realiseren.
• Uitvoeringsprocessen integreren van mensen en middelen om het projectmanagement plan ten uitvoer te brengen.
• Beheersingsprocessen meten, identificeren van afwijkingen ten opzichte van het plan en het nemen van corrigerende maatregelen waar nodig.
• Afsluitingsprocessen formele acceptatie van projectresultaten, afronden van een fase dan wel het gehele project17.
19 The Guide to the Project Management Body of Knowledge, Nederlandstalige uitgave, 1e
Figuur 2. Schematische weergave van de vijf hoofdprocessen in de guide van PMBoK.17
De processen komen in elke fase weer terug. Een formeel projectbesluit wordt gevolgd door een plan, dat uitgevoerd en beheerst moet worden en uiteindelijk wordt afgesloten. Kenmerkend voor een fase is dat er steeds een goed dan wel afkeuring plaats vindt van één of meerdere opgeleverde producten en projectresultaten. Na elke fase is er een soort van GO/NO-GO beslissing.
PMBoK is een pragmatische toepassing van beschikbare instrumenten en technieken. De PMBoK heeft ook een filosofie of basisgedachte.
Het legt de nadruk op een instrumentele aanpak van projectactiviteiten met daarnaast een gestructureerde benadering van de ‘soft’ aspecten van projectmanagement17.
Met de zachtere aspecten wordt hier bijvoorbeeld bedoeld: de competenties, creativiteit en communicatie van het project (-team). PMBoK is ontwikkeld met de input van projectmanagers vanuit de hele wereld. Hierdoor is het een meer generieke methodiek geworden. De PMBoK heeft zowel een stevig theoretisch als praktisch fundament. Dit fundament is verankerd in de standaarden voor
projectmanagementvolwassenheid. PMBoK heeft wereldwijd meer dan 236.000 gecertificeerde projectmanagers in Juli 200720. Omdat er relatief meer gecertificeerde
projectmanagers zijn dan voor andere methodieken, is het vinden van geschikte projectmanagers relatief goedkoper.
Een nadeel van PMBoK is dat er geen dwingende systematiek is. Projectmanagers kunnen te ver gaan in het afstemmen van de PMBoK op de situatie, waardoor het in de praktijk lastig wordt om er mee te werken.
“The PMBoK is an extremely flexible group of practices; companies can tailor practices to create a customized methodology – the danger lies in going too far and creating processes that are too cumbersome for practical application.”21
Er is geen standaard en toetsingsmogelijkheid. Veel hangt af van de ervaring van de projectmanagers. Het hogere management kan de veronderstelling hebben, dat wanneer iedereen gecertificeerd is, er ook een standaard geïmplementeerd is.
De methodiek is te uitgebreid voor een allesomvattend, integraal gebruik.17
Echter het effectief gebruiken van PMBoK vraagt om ervaring van de projectmanager.
Als je kijkt naar de omvang van de PMBoK: het aantal aspecten dat beschouwd wordt, bovendien zonder er een prioritering in aan te brengen, is het niet geschilkt om richting te geven / kan niet gehanteerd worden als een 'handvat' en in is dus niet serieus te nemen als een methode voor projectmangement.22
Omdat PMBoK alles omschrijft zelfs contractmanagement, wat sommige
projectmanagers nooit zullen gebruiken23, kan het lastig zijn om in de hoeveelheid
structuur te vinden. Men kan hierdoor verstrikt raken in zijn eigen web. Door de uitgebreide omschrijving en het streven naar volledigheid van de PMBoK kleven er ook nadelen aan het gebruik van de projectmanagement methodiek. Men moet waakzaam zijn, zodat men niet overspoeld raakt door een overvloed aan informatie.
20 PMI Today, via Karel de Bakker, 9 augustus 2007.
21 The Project management Body of Knowledge Is More Nimble Than It Seems pag. 1, Margo
Visitacion, Ideabyte Giga research October 31, 2003.
22 Peter van Tuijl, projectmanager bij Capgemini. 23 Chris ten Zweege, consultant bij Capgemini, PPI.
§ 3.4 PRINCE2
PRINCE is een acroniem voor Projects IN a Controlled Environment. PRINCE is in 1989 ontworpen door het toenmalige Central Computer and Telecommunication Agency (CCTA), tegenwoordig OGC, van de Britse overheid. De methodiek was in eerste instantie gericht op ICT projecten. De versie PRINCE2 is in 1996 ontstaan uit PRINCE als generieke standaard voor alle typen projecten. PRINCE2 richt zich op een procesmatige aanpak van projectmanagement en is gebaseerd op jarenlange praktijkervaring van projecten, projectmanagers en projectteams. De laatste versie is de Edition 2005. Het copyright van het merk en de methode PRINCE2 is in handen van het Office of Government Commerce (OGC)17.
PRINCE2 is gericht op het managen van een project. Maar ook op het managen van de inzet van mensen en middelen (resources) in een project. De methodiek is er niet op gericht om op alle aspecten van projectmanagement hoog te scoren. Sociale en communicatieve vaardigheden, technieken en softwareondersteunende pakketten maken geen deel uit van de methodiek. Deze keuze om de ‘soft’ aspecten buiten beschouwing te laten, is bewust gemaakt door de ontwerpers van PRINCE2. Hierin zit dan ook de kracht van de methodiek, omdat zij zich hebben gespecialiseerd op de andere aspecten. PRINCE2 sterkte en succes ligt in het feit dat de methodiek dient te worden aangepast aan de organisatie en aan het belang, de omvang (scope), de doorlooptijd en de kosten (context) van het project. Hiermee wordt PRINCE2
klantspecifiek gemaakt en afgestemd op de organisatie. Dit is een van de redenen waarom de populariteit van PRINCE2 enorm is gestegen, zowel in de publieke als private sector. Ook in Nederland is PRINCE2 erg populair geworden.
Om PRINCE2 correct te gebruiken zijn er een aantal aannames opgesteld:
• Projecten moeten worden uitgevoerd in een beheerste omgeving. Het project is een eindig proces met een duidelijk begin en eindpunt.
• Wanneer PRINCE2 gebruikt wordt, is het project pas succesvol wanneer alle betrokken partijen tevreden zijn met het projectresultaat (hierbij hebben de gebruikers de meeste invloed op de mening van de andere partijen).
• De projecten dienen te worden beheerst om succesvol te zijn.
• Succesvolle projecten zijn ‘business driven’ en hebben dus een positieve economische waarde.
• Samenwerking tussen de betrokken partijen in het project zorgt voor succesvollere projecten. Collaboratie is dus erg belangrijk.
• De methodiek is op de praktijk gebaseerd dus wat werkt wordt door de praktijk bepaald.17
§ 3.41 Processen van PRINCE2
1. Opstarten van een Project (OP) beschrijft het proces om te komen tot een goede projectopdracht en om de uitvoering van de initiatiefase te kunnen laten autoriseren.
2. Initiëren van een Project (IP) beschrijft het proces om een gefundeerd besluit te kunnen nemen om de uitvoering van het project te autoriseren en om goede basis op te stellen voor de uitvoering van het project.
3. Sturen van een Project (SP) beschrijft het proces van de aansturing van het project gedurende de gehele levenscyclus door de opdrachtgever en de stuurgroep.
4. Beheersen van een fase (BF) beschrijft het dagelijkse management van het project door de projectmanager tijdens de uitvoering.
5. Managen Productoplevering (MP) beschrijft het proces van de teammanager/leverancier ten aanzien van de aanname, de uitvoering en de oplevering van zijn werkzaamheden.
6. Managen Faseovergangen (MF) beschrijft het proces van voorbereiding door de projectmanager van de gefundeerde besluitvorming door de stuurgroep over het stoppen of voortzetten van het project (go/no go –beslissing).
7. Afsluiten van een Project (AP) beschrijft het proces om het projectresultaat op te leveren en het project op een gecontroleerde wijze af te sluiten. Dit is inclusief over te dragen restpunten uit het project en aanbevelingen over hoe het opgeleverde resultaat zich na het beëindigen van het project verder kan ontwikkelen .
8. Opstellen van een Plan (PL) beschrijft het planningsproces. Dit proces ondersteunt de hoofdprocessen OP, IP, MP en MF .17
Wanneer de projecten erg groot en complex van aard zijn, dan worden de processen BF, MP en SP meerdere malen herhaald. Bij de kleine en eenvoudige projecten komen de processen eenmaal voor.
§ 3.42 Componenten van PRINCE2
De componenten van PRINCE2 zijn de kenniselementen die de projectmanager nodig heeft bij het doorlopen van de levenscyclus van het project.
1. Businesscase geeft een overzicht van de kosten en baten van een project, de zakelijke rechtvaardiging. Daarnaast geeft de businesscase aan waarom het project wordt uitgevoerd, het is het bestaansrecht en drijvende kracht achter het project.
2. Organisatie de methodiek levert een organisatiestructuur aan het projectmanagementteam met de rollen en de daarbij behorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
3. Plannen PRINCE2 definieert een aantal niveaus voor het plannen. Deze plannen kunnen worden aangepast aan de behoefte van het project op aspecten als tijd, geld en organisatie afhankelijk van de grootte en complexiteit.
4. Beheersinstrumenten PRINCE2 beschrijft alle te gebruiken
beheersinstrumenten in de start, uitvoering en oplevering van het project om het proces op elk niveau binnen het project te kunnen beheersen.
5. Risicomanagement PRINCE2 definieert een risico als een onzekerheid over de uitkomst. Risico’s worden geïdentificeerd en geëvalueerd. De methodiek geeft aanwijzingen voor de risicoanalyse en de risicobeheersing en definieert sleutelmomenten voor het uitvoeren van risicoanalyse.
6. Kwaliteitsbeheersing kwaliteit is in PRINCE2 een belangrijke factor. Kwaliteitsbeheersing is daarom ook volledig geïntegreerd in de methodiek. Als basis voor de kwaliteitsbeheersing legt de vertegenwoordiger van de gebruikersorganisatie aan het begin van het project de kwaliteitsverwachtingen en de acceptatiecriteria vast.
7. Configuratiebeheer alle geproduceerde producten moeten gedurende het hele project worden gevolgd. Configuratiemanagement geeft de projectmanager de mogelijkheid om ieder moment de status, de inhoud en de locatie van producten vast te stellen en te contoleren wie toegang heeft tot welke producten.
8. Wijzigingsbeheer wijzigingen in de omvang van het project of in de specificatie van producten kunnen een belangrijk effect hebben op het project in tijd en kosten. Daarom is het belangrijk om wijzigingen gestructureerd door te voeren en te weten welke consequenties ze hebben voor het project en voor de
§ 3.43 Technieken van PRINCE2
In eerste instantie vallen de technieken buiten PRINCE2. Vanuit de filosofie van PRINCE2 zijn er echter toch drie technieken belangrijk en opgenomen in de methodiek.
1. Productgerichte planning PRINCE2 voorziet in een productgeoriënteerde benadering van de planning, voordat men met het plannen van de activiteiten start. 2. Aanpak wijzigingsbeheer dit is een procedure voor het managen van wijzigingen. Vanuit de aanname dat projecten moeten worden gemanaged in een wijzigende omgeving is dit een essentieel element om de ontwikkeling van het project te beheersen.
3. Kwaliteitsreviews dit is een gestandaardiseerde methode om op gecontroleerde wijze de inhoud van documenten en de kwaliteit van producten te toetsen en zeker te stellen dat zij overeenkomen met de verwachtingen van alle betrokkenen.17
Daarnaast heeft PRINCE2 ook al een aantal templates, bijvoorbeeld voor een risicologboek en een communicatieplan .
Figuur 3. Procesmodel van PRINCE224
PRINCE2 is als methodiek om projecten te managen vrij te gebruiken. Voor publicaties en opleidingen over PRINCE2 is echter wel weer een licentie vereist. PRINCE2 wordt gekenmerkt door een procesgeoriënteerde aanpak. De projectopzet
