Bijlage 1 De negen parameters van Mintzberg
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur is het van belang rekening te houden met de effectiviteit van de structuur. Het ontwerp van een organisatie volgt in principe een aantal stappen. In de eerste plaats worden de behoeften van de organisatie als geheel in kaart gebracht. Hieronder vallen de doelen die bereikt moeten worden, missies uitgevoerd en het technische systeem dat hiervoor nodig is. Op basis hiervan stelt de ontwerper een omschrijving op van alle taken die uitgevoerd moeten worden. Deze taken worden gecombineerd tot posities in overeenstemming met de gewenste mate van specialisatie. Vervolgens wordt bepaald hoe geformaliseerd iedere positie moet zijn en welke training en indoctrinatie nodig zijn. De volgende stap is het bouwen van de superstructuur. Hier worden vastgesteld welke soorten posities tot eenheden gegroepeerd moeten worden en uit hoeveel posities elke eenheid zal bestaan. Hieruit vloeit de hiërarchie. Ten slotte wordt de superstructuur ingevuld en worden de beslissingsbevoegdheden toegewezen. In de praktijk komt het vooral voor dat structuren geherstructureerd worden. Er wordt namelijk vaker wijzigingen of aanvullingen op bestaande structuren doorgevoerd dan dat er structuurontwerpen plaatsvinden (Mintzberg, 1995) .
De eerste categorie van belang is het ontwerp van de individuele posities. Hierbij hoort de ontwerpparameter taakspecialisatie. Deze parameter heeft twee dimensies. De eerste is de ‘reikwijdte’ of ‘breedtedimensie’: uit hoeveel verschillende deeltaken bestaat het werk en hoe veel- of weinigomvattend is elk van deze taken. De tweede dimensie heeft betrekking op de controle over het werk, oftewel ‘diepte’. De eerste dimensie wordt ook horizontale taakspecialisatie/ verruiming genoemd en de tweede dimensie ook verticale taakspecialisatie/ verruiming. Taakspecialisatie in de horizontale dimensie is inherent aan elke organisatie en elke activiteit van mensen. Bij verticale taakspecialisatie wordt de uitvoering van het werk gescheiden van de zeggenschap en controle daarover.
Het derde aspect van het ontwerp van posities bestaat uit de specificaties van de eisen waaraan men in een bepaalde functie moet voldoen. Training is het proces waarin voor het werk vereiste vaardigheden en kennis aangeleerd worden. Indoctrinatie is het proces waarin men zich de normen van de organisatie eigen maakt. Tijdens beide processen is sprake van ‘internalisering’ van aanvaarde oftewel gestandaardiseerde gedragspatronen in de werknemers. Deze drie ontwerpparameters zijn geen volledig onafhankelijke ontwerpparameters.
De tweede categorie is het ontwerp van de superstructuur. De eerste ontwerpparameter die hieronder valt, is groepering van eenheden. Groepering is een basismethode om het werk in de organisatie te coördineren. Een organisatie groepeert posities tot eenheden aan de hand van zes indelingen: naar kennis en vaardigheden, naar werkproces en functie, naar tijd, naar output, naar klant en naar geografisch gebied. Dit kan teruggebracht worden naar twee essentiële categorieën: groepering naar markt en groepering naar functie. Onder de eerst genoemde valt output, klant en geografisch gebied en onder de tweede vallen kennis, vaardigheden, werkprocessen en bedrijfsfunctie. Groepering naar tijd kan onder beide vallen. De tweede ontwerpparameter die hieronder valt, is grootte van de eenheden. Twee vragen die hierbij van belang zijn hebben betrekking op de mate van span of control en de vorm van de superstructuur. Span of control houdt in het aantal mensen dat onder iedere manager valt. De vorm van de superstructuur wordt weergegeven door de steilheid of breedte van de structuur en de daarmee verband houdende kleine of grote eenheden.
De derde categorie betreft de invulling van de superstructuur. Hierbij hoort ten eerste de ontwerpparameter planning- en controlesystemen, die de output standaardiseren. Deze systemen zijn onder te brengen in twee fundamentele soorten: controle van resultaten en actieplanning. Het systeem controle van resultaten richt zich op de algehele prestaties en actieplanning reguleert specifieke acties. Beide systemen zijn terug te vinden in verschillende vormen op alle niveaus in de hiërarchie.
Ten tweede valt de ontwerpparameter verbindingsmiddelen onder de invulling van de superstructuur. Deze verbindingsmiddelen zorgen dat de onderlinge aanpassing soepel kan verlopen. Er bestaan vier basistypes verbindingsmiddelen: liaisonposities, taakgroepen en vaste commissies, integratiemanagers en matrixstructuren. Elk wordt hieronder kort beschreven:
Hierdoor verloopt de communicatie niet via de verticale kanalen, maar rechtstreeks.
Taakgroepen: Een commissie die gevormd wordt om een speciale taak uit te voeren en vervolgens ontbonden wordt.
Vaste commissie: Een interdepartementale groep van meer permanente aard, die regelmatig bijeenkomt om gemeenschappelijke zaken te bespreken.
Integratiemanagers: Een integratiemanager wordt benoemd wanneer er meer coördinatie door onderlinge aanpassing vereist is dan liaisonposities, taakgroepen en vaste commissies kunnen verschaffen.
Matrixstructuur: De matrixstructuur kan in twee types worden onderscheiden: 1) een permanente vorm, waar de samenhang en afhankelijkheidsrelaties min of meer stabiel blijven en dientengevolge ook de eenheden en mensen die daar werken; 2) een wisselende vorm die speciaal afgestemd is op projectwerk, waar de samenhang, de markteenheden en de mensen daarin regelmatig wisselen. Bij de matrixstructuur wordt voor beide bases van groepering gekozen en wordt een dubbele gezagstructuur opgezet.
Tot slot volgt de categorie van het ontwerp van het besluitvormingssysteem. Hier zijn twee termen van belang: centralisatie en decentralisatie. Een structuur is gecentraliseerd wanneer alle beslissingsbevoegdheid geconcentreerd is in één punt in de organisatie. Wanneer deze bevoegdheid over een groot aantal mensen verdeeld is, is er sprake van een gedecentraliseerde structuur. Onder deze categorie valt in de eerste plaats de ontwerpparameter verticale decentralisatie. Deze parameter houdt in het delegeren van formele macht naar lagere niveaus in de gezagslijn, van de strategische top naar het middenkader.
Bijlage 2 Kennisintensieve structuren
Mogelijke structuren voor een kennisintensieve organisatie zijn de volgende vier structuren: de celstructuur, de fuzzy structuur, de hypertext structuur en de webstructuur.
Celstructuur
Een celstructuur of een zelfsturende teamstructuur heeft een aantal kenmerken. Een cel of een zelfsturend team is een groep van vijf tot maximaal dertig kenniswerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de levenscyclus van een bepaalde PMC
(ProductMarkt-Combinatie) of DDC (Dienst-Doelgroep(ProductMarkt-Combinatie). Hierbinnen heeft elk een taak, die in onderling overleg wordt bepaald. Het verschil met BU’s en ResultaatVerantwoordelijke Eenheden is dat die doorgaans een grotere omvang hebben en geleid worden door een integrale manager, die verantwoordelijk is voor de resultaten. Bij een zelfsturend team zijn verschillende taken verdeeld over de teamleden, waaronder R&D-, productie-, marketing- en managementtaken. Hierbij is normaal dat meerdere taken op onderdelen bij eenzelfde
medewerker terecht komen, gezien de geringe omvang van een team. Een organisatie kan opgebouwd zijn uit meerdere cellen. Elke cel heeft een TCS (Team Commitment Statement) opgesteld, waarin staat vermeld de meetbare en gekwantificeerde doelen die het team het komend jaar wil gaan realiseren. Samenvattend betekent dit dat een TCT stimuleert de efficiency van de bijdragen van de individuele teamleden en bevordert de mogelijkheid tot vergaande distributie van managementtaken. Bovendien blijft de beheers- en coördinatielast beperkt en hoeft niet bij één of enkele personen terecht te komen door de maximum celgrootte van dertig. Bij zelforganisatie is de rol van de manager anders. Hij schrijft geen regels,
procedures en functieomschrijvingen voor, maar communiceert voortdurend op duidelijke wijze de visie en de doelen van de organisatie. De werknemers moeten zelf nadenken en samenwerken. Een cel of zelfsturend team wordt ook aangetroffen in traditionele bedrijven en in machinebureaucratieën van de publieke sector. Dit komt door het bindende element van de exploitatie van de levenscyclus van een bepaalde PMC of DDC.
Fuzzy structurering
Een fuzzy structuur bezit ook een aantal bepalende kenmerken. Bij fuzzy structurering vervalt de PMC of DDC als criterium voor het definiëren van organisatieonderdelen. Dit betekent dat fuzzy structurering vooral voorkomt in de dienstverleningssector met veel maatwerk.
twee voorwaarden: iedere kenniswerker is lid van ten minste één team en een team met minder dan twee personen is geen team. Een voorbeeld van een team zijn kenniswerkers die dezelfde markt bedienen of vergelijkbare diensten leveren. Dit concept staat bovendien graduele lidmaatschappen van meerdere teams toe. Een fuzzy structuur is de kleinste en belangrijkste resultaatverantwoordelijke eenheid: de professional die werkzaam is in het primaire proces. Hij is bevoegd tot het opstellen van een Personal Commitment Statement (PCS) met targets voor de komende periode. Ook bij deze structuur bepalen de groepsleden onderling welke managementtaken vervuld moeten worden en hoe die taken over de leden van de groep te verdelen zijn. De Team Commitment Statement wordt hier opgesteld op basis van de overeengekomen PCS-en. Voor de grootte van de groepen is geen optimale aantal aan te geven. De praktijk wijst wel uit wat per situatie een mogelijke breedte is van de span of control en van de span of attention. Dit wordt mede bepaald door de historie van de groep, de aard van het werk en de gewenste manier van omgaan met elkaar. De professionele autonomie van de kenniswerker wordt in een fuzzy structuur alleen beperkt doordat de kenniswerker in ondersteunende zin medeverantwoordelijk is voor de realisatie van de PCS-en van collega’s binnen en buiten de eigen groep. Een fuzzy structuur bevordert het op een efficiënte manier ontstaan van synergieën tussen kenniswerkers. Dit komt doordat de kosten voor het
produceren van synergieën relatief laag gehouden kunnen worden. Bij fuzzy structurering wordt namelijk de informeel gegroeide werkstructuur als uitgangspunt genomen (structure-in-use).
Hypertext structuur
Een hypertext structuur staat bekend om verschillende kenmerken. Over het algemeen spreekt men over een hypertext structuur wanneer het totale primaire proces van de organisatie, met behulp van ten minste twee disjuncte indelingscriteria, even zo vaak volledig gestructureerd is. Een voorbeeld hiervan is als een KIO besluit haar primaire proces tegelijkertijd
operationeel (naar product of dienst) én functioneel (naar vakdiscipline) én marktgericht in te delen. Hierdoor beschikt hetzelfde productiesysteem simultaan over drie structuren: een operationele, een functionele en een marktgerichte structuur. Deze structuren liggen ruimtelijk gezien op elkaar (als overlays) waarbij elke structuur dekkend is voor het totale systeem. Dit houdt in dat een professional die werkzaam is in het primaire proces, op elk moment
KIO zich evolutionair en organisch kan ontwikkelen zonder dat ingrijpende
herstructureringen nodig zijn. Dit geeft relatieve rust binnen een organisatie. De lage prijs die hiervoor betaald moet worden, is een kleine vermindering van de korte-termijn efficiency. Dit komt omdat voor het voortdurend schakelen tussen de twee of drie structuren enige
redundantie en social slack benodigd is. De hypertext structuur is ook de meest vriendelijke structuur voor het creëren van dual en triple ladders. Deze meervoudige ladders geven de eerste lijnsmanagers de mogelijkheid voor het overstappen naar één van de indelingen die toegepast is in de hypertext structuur. Samengevat zijn de volgende twee regels het meest bepalend voor het ontwerp van een hypertext structuur:
1. Ten minste twee indelingscriteria worden simultaan toegepast voor de structurering van het primaire proces.
2. Medewerkers in het primaire proces hebben in elke - door regel 1 gecreëerde - parallelle structuur, een fulltime functie.
Webstructuur
Er bestaat nog weinig consensus over de kenmerken van een webstructuur. Uit de praktijk kunnen echter de volgende drie kenmerken worden afgeleid:
1. Een webstructuur bestaat uit een heterogene verzameling semi-permanente eenheden; eenheden die op basis van verschillende, simultaan toegepaste indelingscriteria geformeerd kunnen zijn.
2. De Webber faciliteert en stimuleert de ontwikkeling van het netwerk. Deze bestaat uit drie webmakers die de eindverantwoordelijkheid dragen voor de overall-prestatie. De clustermanagers zijn medeverantwoordelijk voor het netwerk als geheel, waardoor de traditionele hiërarchische verhoudingen worden doorbroken. In nauwe samenspraak initieert de Webber strategische projecten en de ontwikkeling van nieuwe concepten in competence centers. Dit zijn tijdelijke samenwerkingsverbanden waarin specialisten uit diverse geledingen van het netwerk samenhangen aan vernieuwing.
3. Kenniswerkers hebben geen vastomlijnde functie maar bezitten een portfolio met wisselende activiteiten.
Aan de hand van een continuüm waarvan het ene uiterste de monolithische organisatie is en het andere het organisatienetwerk, kan de webstructuur gepositioneerd worden. De
van eigendom, eenheid van identiteit en eenheid van leiding (als gevolg van een
ononderbroken bevelstructuur). Er zijn twee manieren waarop een webstructuur kan ontstaan: 1. Een monolithische organisatie verdeelt zich in eenheden die in een webstructuur met
elkaar verbonden zijn.
2. Eén van de deelnemers in een netwerkorganisatie verwerft het eigendom van alle of van een aantal alliantiepartners en brengt deze vervolgens samen in een
webstructuur.
Tabel 10 Overzicht kennisintensieve structuren
Aspect Zelfsturende
teamstructuur Fuzzy structuur Hypertext structuur Webstructuur
Motief Minimaliseren beheers- en coördinatielast Maximaliseren vd synergie tussen de kenniswerker Creëren van infrastructurele rust Flexibiliteit op unit- niveau (zonder nadelen BU) Indelingscriterium Product-marktcombinatie Dienst-doelgroepcombinatie
Alles werkt Simultane toepassing van ten minste 2 indelingscriteria voor de structurering vh primaire proces Alles werkt Resultaatverantwoordelijke
eenheid Het team (TCS) Kenniswerker (PCS) die lid is van 1 of meer groepen De afdelingen en projectgroepen Het tijdelijk bestaande klantenteam Groepsgrootte Minimum 5
Maximum 30 Alles werkt Zoals in meer traditionele structuren gebruikelijk
Alles werkt
1e lijnsmanager Bij geconcentreerde taken: de teamleider Bij gedistribueerde taken: verschillende kenniswerkers Geconcentreerde taken: de groepsleider Gedistribueerde taken: verschillende kenniswerkers Afdelingschef
Projectleider Functie wordt bij toerbeurt vervuld
Benoeming Gekozen door het
team Gekozen door de groep Benoemd door hoger management
Organisch proces Hoger management Vergadering van 1e_
lijnsmanagers of een directieteam
Directieteam Volgens de
hiërarchie Centrale, vrijgestelde directie (twee
hiërarchische lagen)
Concentratie Multi- of unilokatie Bij voorkeur:
unilokatie Bij voorkeur: unilokatie Bij voorkeur: unilokatie
Tabel 11 Overzicht kenmerken kennisintensieve structuren
Ontwerpparameter Celstructuur Fuzzy structuur Hypertext structuur Webstructuur
Taakspecialisatie Verschillende taken zijn verdeeld over teamleden (ook managementtaken) Uitgangspunt: de informeel gegroeide werkstructuur Verdeeld over ten minste twee structuren tegelijkertijd Formalisering van
gedrag Alleen visie en doelen worden vastgelegd, onderling worden taken binnen team bepaald Onderling worden taken verdeeld Geen vastomlijnde functie, maar portfolio met wisselende activiteiten Training en indoctrinatie Groepering van
eenheden Samenstelling van team naar product-markt
Samenstelling van teams vindt plaats op basis van persoonlijke voorkeuren Ten minste twee indelings- criteria simultaan voor primaire proces Verschillende, simultaan toegepaste indelingscriteria Grootte van de
eenheden Minimum 5 Maximum 30, meerdere cellen mogelijk
Vrij, wijst de
praktijk uit Zoals in meer traditionele structuren gebruikelijk Heterogene verzameling semi-permanente eenheden Systemen voor
planning en controle TCS met meetbare en gekwantificeerde doelen
PCS met targets per
kenniswerker
Verbindingsmiddelen Een Webber en
een netwerk Verticale
decentralisatie Vergaande distributie van managementtaken Kenniswerker is verantwoordelijk (werkzaam in primaire proces) Elke indeling kent haar eigen hiërarchische structuur Naast drie webmakers, zijn clustermanagers mede-verantwoordelijk Horizontale
decentralisatie Vergaand naar alle kenniswerkers bij gedistribueerde taken binnen team
Bijlage 3 Virtuele structuren
Onder de virtuele structuren vallen: federatieve organisatiestructuur, concentrische organisatiestructuur, platformorganisatiestructuur, portaalorganisatiestructuur en
weborganisatiestructuur. Bekkers (2000) heeft binnen de variëteit van de in paragraaf 3.2.1 genoemde virtuele organisaties gezocht naar bepaalde typen en deze ideaaltypisch
gereconstrueerd. Dit heeft geleid tot de volgende vijf typen structuren:
Federatieve organisatiestructuur
Een federatieve organisatie respecteert aan de ene kant de autonomie en daarmee de verscheidenheid van de deelnemende organisaties. Zij blijven verantwoordelijk voor de inhoud en het beheer van hun database. Aan de andere kant zijn deze organisaties zich bewust van hun wederzijdse afhankelijkheden. Omdat hun activiteiten zich doorgaans tot elkaar verhouden als schakels in een keten, zijn de betreffende organisaties zich bewust van het feit dat ze niet zonder informatie en kennis van elkaar kunnen. Om ervoor te zorgen dat de noodzakelijke informatie toch wordt uitgewisseld, zonder dat dit leidt tot een ingrijpende aantasting van de eigen autonomie, wordt de hulp ingeroepen van een derde partij die als centrale informatiemakelaar optreedt. Dit is doorgaans een overkoepelend, gemeenschappelijk vormgegeven, bovengeschikte beheersorganisatie die zorg draagt voor de coördinatie van het gegevensverkeer en voor de ontwikkeling en het bewaken van de spelregels waarbinnen gegevens worden uitgewisseld.
Concentrische organisatiestructuur
Onder een concentrische structuur valt een elektronisch netwerk (bijvoorbeeld een intranet, extranet of een EDI-netwerk) dat toegang verschaft tot een centrale database. Deze
ondersteunende bedrijfsprocessen tussen het centrum en de daaromheen koersende organisaties te integreren.
Platformorganisatiestructuur
Kenmerkend voor de platformorganisatie is het bestaan van een kern in de vorm van een website. Deze website richt de interactie en de communicatie binnen een netwerk van mensen, groepen of teams, waardoor het mogelijk wordt kennis en informatie uit te wisselen en te delen. Een dergelijk netwerk wisselt steeds van samenstelling en is in intensiteit verschillend. De website fungeert daardoor als een hub (Mintzberg 1999), als een platform voor interactie. Een platform kan verschillende functies vervullen. Zo kan de website fungeren als een bemiddelaar of toegang bieden tot een virtuele ontmoetingsruimte en zo mogelijkheid bieden tot een digitale discussie. Verder zijn virtuele of elektronische markten voorbeelden van een platformorganisatie. Hier wordt een virtuele ruimte, een ontmoetingsplek voor vraag en aanbod gecreëerd. Het loven en bieden geschiedt vervolgens elektronisch. Deze interactie tussen de lovende en biedende partijen is overigens sterk gestandaardiseerd. Ten eerste is het namelijk van belang om het aanbod en de vraag nauwkeurig te specificeren waardoor de transparantie van de markt toeneemt. Ten tweede gaat het om het verrichten van transacties die privaatrechtelijke consequenties hebben. Tot slot kan een virtueel team gezien worden als een platformorganisatie. Hier wordt een gemeenschappelijke werkplek gecreëerd, waardoor ontwerpers aan een gemeenschappelijk product c.q. doel kunnen werken en kennis en informatie met elkaar kunnen delen, waar men zich ook bevindt. Ontwerpers, producenten, leveranciers en soms afnemers werken als een team samen in een platform.
Portaalorganisatiestructuur
Wanneer een website fungeert als brug tussen de mogelijkheden van het Internet en de oude vertrouwde fysieke organisatie is er sprake van een portaalorganisatie. Onder de
mogelijkheden van het Internet wordt verstaan los van het tijdstip en de locatie te
Voorbeelden zijn het aantal en de soort aangebrachte links, de zoekprincipes (product-, thema- of vraaggericht) op grond waarvan een zoekmachine werkt en het elektronische formulier voor het bestellen van producten. Door deze voorstructurering worden de beslissingspremissen van de klant zoveel mogelijk gestandaardiseerd en onder controle gebracht. Bij de portaalorganisatie ligt het accent vooral op de relativering van tijd en plaats. Consumenten en burgers kunnen, ongeacht het tijdstip en plaats waar ze bevinden, informatie opvragen en transacties verrichten. Dit type staat het dichtst bij de bestaande, reële
organisatie. Er is namelijk vaak sprake van een virtuele hybride organisatie, een virtueel front office en een fysiek bestaande back office. Portaalorganisaties vervullen niet alleen een belangrijke verbindingsfunctie door de reële aan de virtuele werkelijkheid te koppelen, maar ook in het koppelen van virtuele werkelijkheden. Zij fungeren als interfaces tussen relatief zelfstandige computernetwerken. Zo kunnen extra- en intranetten aan elkaar gekoppeld worden, waardoor het bijvoorbeeld mogelijk is om mobiel een bioscoopkaartje te bestellen.
Weborganisatiestructuur
Discussielijsten, -groepen en virtuele gemeenschappen op het Internet zijn voorbeelden van een weborganisatie. Discussiegroepen kunnen worden omschreven als een verzameling van interacties tussen mensen en groepen die samen een web vormen. Er is sprake van
Tabel 12 Overzicht kenmerken virtuele structuren
Ontwerpparameter Federatieve structuur Concentrische structuur
Taakspecialisatie Formalisering van gedrag Training en indoctrinatie Groepering van
eenheden Naar activiteit, dus naar functie Concentrische cirkels rond de database Grootte van de
eenheden Systemen voor planning en controle
Verbindingsmiddelen Gedeelde databases en een derde partij als centrale
informatiemakelaar voor behoud eigen autonomie
Elektronisch netwerk met
toegang tot centrale database voor bepaalde groepen Verticale
Ontwerpparameter Platformstructuur Portaalstructuur Webstructuur
Taakspecialisatie Virtueel front office
en een fysiek bestaande back office
Formalisering van
gedrag Bepaald door de website Zelforganisatie
Training en indoctrinatie Groepering van
eenheden Fysiek bestaande back office lijkt op traditionele organisatie Verzameling interacties tussen mensen of groepen obv zelforganisatie Grootte van de
eenheden Afwisseling in samenstelling van netwerk
Idem Idem
Systemen voor planning en controle
Verbindingsmiddelen Kern in vorm van een website, hier wordt de interactie ingericht
Website als brug tussen
mogelijkheden Internet en oude fysieke organisatie; relativering van tijd en plaats
Vorm van een web
Verticale
Bijlage 4 Overige moderne structuren
De overige moderne structuren bestaan uit de matrix, de horizontale, de modular en de hybride structuur.
Matrixstructuur
De eerder behandelde traditionele structuren gelden alleen voor het horizontale niveau van de (deel)organisatie. Per niveau kan een andere keuze worden gemaakt. In de praktijk bestaat vaak een mengvorm van de structuren, vooral in grote of internationale ondernemingen: de matrixstructuur. Een voorbeeld van een matrix is de combinatie van de functionele en de operationele structuur. Deze matrixvorm is vooral geschikt in situaties met veel
grensoverschrijdend verkeer (samenwerkingsprojecten). Er zijn zes fundamenteel verschillende ‘zuivere’ matrix configuraties mogelijk. Hiernaast bestaan nog de hybride matrixen. Bij deze matrixen zijn sommige organisatiedelen volgens het ene
structureringsprincipe ingericht en andere volgens een van de vier overige
structureringsprincipes (Weggeman 1992). Bij de matrixstructuur bestaan twee hiërarchieën van autoriteit met een klein aantal hiërarchische niveaus. Deze structuur is geschikt voor een omgeving met veel nieuwe productmarkt combinaties met een relatief korte levenscyclus (Volberda 1998). Naast de matrixorganisatie, bestaat de projectorganisatie. Deze organisatie wordt gekenmerkt door tijdelijke en eindige projecten. Het verschil met de matrixorganisatie is dat deze een permanent karakter heeft en een projectorganisatie een tijdelijk karakter. De matrixorganisatie is een organisatie waar bewust het principe van eenheid van leiding wordt verlaten en waar gelijktijdig naar twee of meer gezichtspunten wordt verbijzonderd.
Taakstellingen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen in een matrixorganisatie anders dan in de traditionele organisatievormen.
Horizontale structuur
Een recente benadering van organiseren is de horizontale structuur. Deze structuur organiseert werknemers rond kernprocessen. Een organisatie stapt over naar deze structuur bij
structuur elimineert virtueel de verticale hiërarchie en de oude grenzen van een afdeling. Deze structuur is een reactie op de veranderingen in de werkomgeving van de afgelopen twintig jaar. Te weten:
- Technologische vooruitgang benadrukt computer- en Internet gebaseerde intergratie en coördinatie.
- Klanten verwachten een snellere en betere service.
- Werknemers willen mogelijkheden voor het leren van nieuwe vaardigheden en hebben van grotere verantwoordelijkheid.
Voor organisaties met een verticale structuur is het bijna onmogelijk om hier aan te voldoen. Met een horizontale structuur is het wel mogelijk te voldoen aan deze nieuwe eisen door de aanwezigheid van ‘cross-functional teams’ voor coördinatie tussen afdelingen en ‘task forces’ voor het volbrengen van tijdelijke projecten. Samenvattend heeft een organisatie met een horizontale structuur de volgende kenmerken:
1. structuur is meer gecreëerd rond ‘cross-functional’ kernprocessen dan taken, functies of geografie. Dit betekent geen grenzen tussen de afdelingen.
2. Zelfsturende teams (geen individuelen) zijn de basis van organisatieontwerp en prestatie.
3. Eigenaren van een proces zijn verantwoordelijk voor elk kernproces in haar geheel. 4. Werknemers van een team hebben gekregen vaardigheden, gereedschap, motivatie en
autoriteit voor het maken van beslissingen die centraal staan in de teamprestatie. Ze zijn getraind om het werk van elkaar over te nemen.
5. Teams hebben de vrijheid om creatief te denken en flexibel te reageren wanneer zich nieuwe uitdagingen voordoen.
6. De klanten sturen de horizontale organisatie.
7. Er heerst een open cultuur met vertrouwen en samenwerking, die gericht is op continue verbetering.
Een horizontale structuur is geschikt voor een organisatie waar de behoeften van de klanten snel veranderen en waar leren en innovatie kritieke punten zijn voor het succes van de organisatie (Daft 2004).
De processtructuur
Galbraith (2002) geeft een andere benaming voor de horizontale organisatie, namelijk de procesorganisatie. De processtructuur is volgens hem de nieuwste generieke
voorbeeld is de verwerking van orders. De mensen van elke functie binnen het proces worden geplaatst in een proces team en hebben de eindverantwoordelijkheid over het proces. De processtructuur is een alternatief van de functionele structuur en is ontstaan om drie
strategische redenen. In de eerste plaats kan er met de processtructuur voldaan worden aan de eisen van de klant door ‘total quality’. Hier is ‘cross-functional’ coördinatie van essentieel belang. Verder heb je bij deze structuur de mogelijkheid van vermindering van de ‘cycle-time’ door de strakke coördinatie tussen de functies. Tot slot heeft de informatietechnologie ervoor gezorgd dat het proces herontwerpen kon worden en gezorgd voor een oriëntatie gericht op het proces. De processtructuur is superior boven de functionele structuur wanneer organisaties te maken hebben met een korte levens- en ontwikkelingscyclus van een product. Ook in gevallen wanneer een herontwerp van een proces kan zorgen voor vermindering van de kosten en verbetering van de tevredenheid van klanten, is de processtructuur beter. Hedendaags is de permanente processtructuur aan het verdwijnen. Het voorbeeld van de orderverwerking wordt nu geautomatiseerd en op Internet geplaatst. Er is alleen een tijdelijk team nodig die het proces ontwerpt in de vorm van een processtructuur.
Modular structuur
Bij een modular structuur laat de organisatie veel grote processen toeleveren van
Hybride structuur
Hybride vormen die voorkomen in hedendaagse organisaties hebben de volgende eigenschappen. Een hybride structuur ontstaat wanneer een organisatie combineert de karakteristieken van verschillende benaderingen toegesneden op specifieke strategische behoeftes. De reden hiervoor is dat organisaties willen profiteren van de voordelen van de sterke punten van verschillende structuren en de nadelen vermijden. Veel combinaties worden gemaakt van de structuren functioneel, productgericht, geografisch, horizontaal en modular. Een hybride structuur wordt meestal toegepast in een snel veranderende omgeving, door de grotere flexibiliteit die wordt geboden. Een eerste type hybride dat veel wordt gebruikt, is de combinatie van een functioneel en een productgerichte structuur. Hier zijn de functies die belangrijk zijn voor elk product/ markt gedecentraliseerd naar een unit. Echter de functies die relatief stabiel zijn en schaalvoordelen hebben, zijn gecentraliseerd op het hoofdkantoor. Een tweede veel gebruikte type hybride is de combinatie functionele met een horizontale structuur. Een reden om over te stappen op een meer horizontale benadering is voor het krijgen van een snellere, meer efficiënte en geïntegreerde manier van klantenservice (Daft 2004).
De ‘front/ back’ hybride structuur
Galbraith (2002) voegt hier de ‘front/ back’ hybride structuur aan toe. Deze hybride is een combinatie van een product en markt structuur. Het bestaat uit een front-end structuur die gericht is op marktsegmenten en/ of geografie en een back-end structuur die gericht is op producten en technologieën. Zowel de front- en de back-ends zijn multifunctionele structuren van zichzelf. Een succesvolle uitvoering van de front/ back structuur geeft een organisatie grote flexibiliteit. Het doel is gericht op zowel markten en producten, als op het bereiken van de voordelen van beide product- en marktstructuren. Er zijn vier belangrijke ontwerpkwesties bij het creëren van een front/ back structuur:
1. de plaatsing van de marketing 2. rollen en verantwoordelijkheden 3. problemen van bewering
4. front/ back verbinding
Tabel 13 Overzicht kenmerken overige moderne structuren
Ontwerpparameter Matrix structuur Horizontale
structuur Modular structuur
Taakspecialisatie Verbijzondering gelijktijdig naar twee of meer gezichtspunten Basis van ontwerp zijn zelfsturende teams Formalisering van gedrag
Training en indoctrinatie Binnen een team
is getraind om werk van elkaar over te nemen Groepering van
eenheden Verbijzondering gelijktijdig naar twee of meer gezichtspunten Rond kernprocessen (geen grenzen tussen afd.) Veel processen worden toegeleverd
Grootte van de eenheden Klein aantal
hiërarchische niveaus Systemen voor planning
en controle Beperkte controlemaatregelen
Verbindingsmiddelen Permanente vorm met stabiele
afhankelijkheidsrelaties of een wisselende vorm met veranderende relaties
Cross-functional teams en task forces
Verticale decentralisatie Twee hiërarchieën van
autoriteit Eigenaren proces zijn verantwoordelijk voor elk geheel kernproces
Ver doorgevoerd dmv een netwerk van toeleveranciers
Horizontale
Ontwerpparameter Hybride structuur
Taakspecialisatie verschillende deeltaken mogelijk
Formalisering van gedrag
Training en indoctrinatie Groepering van
eenheden Verschillende combinaties van structuren Grootte van de eenheden
Systemen voor planning en controle
Verbindingsmiddelen
Verticale decentralisatie Zowel decentralisatie als centralisatie is mogelijk Horizontale
Bijlage 5 Organisatieschema’s van de traditionele structuren
Figuur 2 Functionele structuur
Figuur 3 Productstructuur
Figuur 4 Marktstructuur
Figuur 5 Geografische structuur Bron: Jägers & Jansen (1991) directie Vestiging te B Vestiging te A Vestiging te C directie
verkoop productie
admini-stratie
Kinder-
schoenen Dames-schoenen Heren-schoenen directie
Product-
groep A Product- groep B Product-groep C Product-groep D Product-groep E directie
inkoop productie verkoop
Tabel 14 Overzicht kenmerken traditionele structuren
Ontwerpparameter Functionele structuur Productgerichte structuur Marktgerichte structuur Geografische structuur
Taakspecialisatie Op basis van de soort bijdrage (vak, discipline), vaak eenzijdige en eentonige taken Op basis van een bepaald product Op basis van een bepaalde markt Op basis van verspreiding van activiteiten over verschillende vestigingsgebieden Formalisering van
gedrag Verhoogde controleerbaarheid door de
verschillende fasen
Training en
indoctrinatie Gebruik van dezelfde taal en cultuur binnen eenheid Groepering van
eenheden Naar functie Naar markt (eindproduct) Naar markt (eindresultaat) Naar markt (land of regio) Grootte van de
eenheden 1. kleine spans of control 2. veel niveaus 1. grote spans of control 2. weinig niveaus Systemen voor planning en controle Verbindingsmiddelen Leidinggevende die onderlinge afstemming verzorgt Niet afhankelijk van andere onderdelen organisatie Zelfstandige bedrijfsonderdelen, filialen of diensten; afstemming nodig moederbedrijf en filiaal Verticale
decentralisatie centralisatie Beperkt; managers nemen beslissingen over markten Beperkt; managers nemen beslissingen over markten Horizontale
