Scriptie in het kader van de doctoraalstudie Bedrijfskunde

Over de invloed van organisatiestructuur op overheadkosten

Scriptie in het kader van de doctoraalstudie Bedrijfskunde

Onderzoek uitgevoerd bij TPG Post

Valentijn K.R. van der Beek

Rijksuniversiteit Groningen

Over de invloed van organisatiestructuur op overheadkosten

Plaats: Groningen

Datum: Juli 2005

Auteur: Valentijn K.R. van der Beek Studentnummer: 1061860

Begeleiding: Martijn van der Steen

Jan Waalkens

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het

afstudeerverslag berust bij de auteur.

Samenvatting

In dit onderzoek wordt een relatie gelegd tussen overheadkosten en organisatiestructuur om op deze wijze inzicht te verschaffen dat bedrijven helpt hun overhead te beïnvloeden middels het aanpassen van hun structuur. Aan de hand van dit inzicht zijn tevens conclusies en aanbevelingen geformuleerd richting TPG Post.

Ten behoeve van dit onderzoek is de volgende doelstelling opgesteld:

“Het inzichtelijk maken van de relatie tussen organisatiestructuur en overheadkosten, zodat met de hulp van dit inzicht aanbevelingen gedaan kunnen worden om overheadkosten te beïnvloeden”

De vraagstelling hierbij is:

“Wat is de relatie tussen organisatiestructuur en overheadkosten, en welke aanbevelingen kunnen aan de hand van dit inzicht aan TPG Post gedaan worden om overhead te reduceren?”

Om deze vraag te beantwoorden is de organisatiestructuur beschreven aan de hand van een set van negen structuurvariabelen, namelijk:

- Taakspecialisatie - Formalisatie van gedrag - Training & Indoctrinatie - Groepering van eenheden - Grootte van eenheden

- Planning & Controle systemen - Verbindingsmiddelen

- Verticale Decentralisatie - Horizontale Decentralisatie .

Overhead is ingedeeld naar twee soorten, namelijk overhead in de technostructuur en overhead in ondersteunende diensten. In de technostructuur bevinden zich analisten welke zich bezighouden met standaardisatieprocessen in een bedrijf. Wanneer nu een structuurvariabele de mate van standaardisatie die wordt toegepast beïnvloedt, betekent dit ook dat deze structuurvariabele invloed heeft op de overheadkosten die zich in de technostructuur bevinden.

Ondersteunende diensten houden zich bezig met afzonderlijke functies die van belang zijn voor de

organisatie, maar zijn niet met het primaire proces bezig. Vanwege hun aard dienen ze zich

organisatorisch gezien in de buurt van hun interne klant te bevinden. Structuurvariabelen die de vorm

van de organisatie bepalen hebben zodoende ook invloed op de overheadkosten die in de ondersteunende diensten worden gemaakt.

Op deze basis wordt voor de negen structuurvariabelen beargumenteerd, en onderbouwd vanuit de wetenschappelijke literatuur, of er een relatie bestaat met overheadkosten en of deze positief of negatief is. Hieruit volgt dat de technostructuur een relatie heeft met alle variabelen behalve horizontale decentralisatie, en dat ondersteunende diensten enkel een relatie hebben met de groepering van eenheden.

Wanneer het theoretisch opgebouwde model tegen de praktijk aan wordt gehouden blijkt het mogelijk een verfijning aan te brengen in de relatie die de organisatiestructuur heeft met technostructuur, en blijkt de relatie tussen groepering van eenheden en technostructuur omgekeerd te zijn.

Uiteindelijk ziet de relatie tussen de organisatiestructuur en de overhead in een bedrijf er als volgt uit, waarbij een positieve relatie inhoudt dat het in toenemende mate invoeren van een bepaalde structuurvariabele zal leiden tot een toename van kosten ten behoeve van het specifieke deel van de overhead:

Technostructuur Standaardisatie van:

Vaardigheden Werk Output

Structuurvariabele Ondersteunende diensten

Geen relatie Positieve relatie Positieve relatie Taakspecialisatie Geen relatie Geen relatie Positieve relatie Positieve relatie Formalisatie van gedrag Geen relatie Positieve relatie Geen relatie Geen relatie Training & Indoctrinatie Geen relatie -

Geen relatie Geen relatie

-

Positieve relatie Negatieve relatie

-

Positieve relatie Negatieve relatie

Groepering van eenheden -naar markt

-naar functie

-

Positieve relatie

Negatieve relatie

Geen relatie Positieve relatie Positieve relatie Grootte van eenheden Geen relatie

Geen relatie Positieve relatie Positieve relatie Planning- en Controlesystemen Geen relatie

Geen relatie Negatieve relatie Negatieve relatie Verbindingsmiddelen Geen relatie

Geen relatie Positieve relatie Positieve relatie Verticale decentralisatie Geen relatie

Geen relatie Geen relatie Geen relatie Horizontale decentralisatie Geen relatie

Samenvatting ... 3

Hoofdstuk 1: Inleiding... 6

Hoofdstuk 2: Het bedrijf TPG Post... 8

2.1 Geschiedenis... 8

2.2 TPG Post ... 9

2.3 Mail Nederland... 9

2.4 De Postmarkt ... 11

2.5 De reactie: Masterplannen... 13

2.6 Conclusie ... 15

Hoofdstuk 3: Methodologie ... 16

3.1 Probleemgebied ... 16

3.2 Onderzoeksopzet ... 17

3.3 Paradigma... 21

3.4 Conclusie ... 24

Hoofdstuk 4: Overhead... 25

4.1 Het ontstaan van overheadkosten... 25

4.2 Indelingen van overhead ... 26

4.3 Keuze van te gebruiken definitie ... 28

4.4 Overhead binnen Mail Nederland... 29

4.5 Conclusie ... 30

Hoofdstuk 5: de structuurvariabelen in een organisatiestructuur... 31

5.1 Definitie en afbakening van organisatiestructuur ... 31

5.2 Structuurvariabelen... 35

5.3 De structuurparameters van Mintzberg... 39

5.4 Conclusie ... 45

Hoofdstuk 6: Organisatiestructuur en overheadkosten ... 46

6.1 Overhead in een structuur ... 46

6.2 Basis van de relatie ... 50

6.3 De negen structuurvariabelen en overhead ... 53

6.4 Conclusie ... 64

Hoofdstuk 7: Overhead, Structuur, en TPG Post ... 66

7.1 Technostructuur of ondersteunende dienst?... 66

7.2 De overhead van TPG Post beïnvloeden middels de organisatiestructuur... 71

7.3 Het model in de praktijk ... 76

7.4 Conclusie ... 82

Hoofdstuk 8: Conclusies en Aanbevelingen ... 83

8.1 Conclusies ten aanzien van de relatie tussen organisatiestructuur en overheadkosten ... 83

8.2 Het model in de praktijk; conclusies en aanbevelingen ... 86

8.3 Aanbevelingen voor nader onderzoek... 89

Literatuur ... 91

Hoofdstuk 1: Inleiding

“Brinkhorst wil postmarkt liberaliseren” “Liberalisatie postmarkt stuit op

veel weerstand” “Postvolumes dalen” “Nederlandse postmarkt gelijk open met Duitsland en Engeland”

“Postmarkt vanaf 2007 geheel vrij”…..

Bovenstaande teksten vormen een kleine selectie uit de kreten die men op internet tegenkomt bij het zoeken naar het woordje ‘postmarkt’. De grootste speler op deze postmarkt in Nederland is TPG Post.

Nu de genoemde bedreigingen op het bedrijf afkomen is er een verregaande noodzaak ontstaan om kosten omlaag te brengen en te flexibiliseren. Hiertoe zijn een aantal Masterplannen opgezet door het bedrijf, waarvan het Masterplan Overhead zich specifiek richt op de overheadkosten.

Binnen het Masterplan zijn twee soorten verbetermaatregelen geformuleerd die bij moeten dragen aan een verlaging van de overheadkosten. Ten eerste zijn er de Quick Wins, waaronder alle maatregelen vallen die geen impact hebben op de organisatiestructuur van TPG Post, en zodoende snel kunnen worden geïmplementeerd.

Aan de andere kant zijn er de maatregelen die wel ingrijpen in de organisatiestructuur. Om deze maatregelen te kunnen nemen dient een goed inzicht te bestaan in de relaties die bestaan tussen de organisatiestructuur en overheadkosten. Dit inzicht is wat deze studie beoogt te leveren, zodat op basis hiervan het bedrijf doordachte beslissingen kan nemen. De beslissingen zal het bedrijf zelf moeten nemen, deze studie heeft niet tot doel een structuurontwerp voor TPG Post op te leveren.

In hoofdstuk twee zal begonnen worden met het beschrijven van het bedrijf TPG Post, en zal tevens uitgebreid worden aangegeven wat de Masterplannen zijn, en waarom deze Masterplannen de aanleiding voor dit onderzoek vormen.

Vervolgens zal in hoofdstuk drie de methodologie worden besproken. De doelstelling van het onderzoek zal tezamen met de vraagstelling geformuleerd worden. Tevens worden de randvoorwaarden en het paradigma voor dit onderzoek uiteen gezet, zodat helder is vanuit welke gedachte dit onderzoek is gedaan. Het onderzoek is opgedeeld in een vijftal deelvragen, welke verspreid over de overige vier hoofdstukken zullen worden beantwoord.

Hoofdstuk vier geeft antwoord op de vraag wat overheadkosten zijn, zowel in theorie als specifiek voor TPG Post. De definitie die geldt voor dit onderzoek zal in dit hoofdstuk naar voren komen.

Hoofdstuk vijf doet hetzelfde, maar dan voor een ander belangrijk concept in dit onderzoek, namelijk organisatiestructuur. Het geeft aan waaruit een organisatiestructuur is opgebouwd, en welke functie het heeft.

Hoofdstuk zes brengt deze twee concepten bij elkaar, en geeft antwoord op de vraag wat de relatie is

tussen organisatiestructuur en overheadkosten. Dit gebeurd door de eigenschappen van deze concepten

te nemen en op basis van een theoretische verantwoording aan elkaar te koppelen.

Tot slot zorgt hoofdstuk zeven voor een praktische toepassing van hetgeen in de voorgaande

hoofdstukken is beschreven.

Hoofdstuk 2: Het bedrijf TPG Post

In dit hoofdstuk zal het bedrijf TPG Post besproken worden, met aansluitend de ontwikkelingen waar het bedrijf mee te maken heeft. Deze ontwikkelingen hebben TPG Post genoopt maatregelen te nemen, welke ook in dit hoofdstuk worden toegelicht. Het zal duidelijk worden hoe dit onderzoek te plaatsen is binnen deze genoemde maatregelen.

2.1 Geschiedenis

De geschiedenis van de post in Nederland begint ongeveer 300 jaar geleden. De belangrijkste postdiensten zijn aan het begin van de 18

eeuw in handen van de steden, en deze worden langzamerhand overgedaan aan de toenmalige Stadhouder Willem IV. Op deze wijze komen de postrechten in handen van de staat, en dit resulteert in 1752 in het ontstaan van de Statenpost. Hieruit ontstaat in 1799 PTT Post, door het omvormen van de posterijen naar Frans voorbeeld. Vanaf dit jaar is PTT Post een nationale onderneming.

PTT Post wordt in 1807 ondergebracht bij het departement van Financiën, en het verzamelen, vervoeren en uitreiken van brieven wordt door de eerste Postwet als monopolie geregeld. Tegen 1870 zijn de posterijen in Nederland goed geregeld, en is in elke gemeente een gelegenheid om post te versturen. In de jaren dertig van de twintigste eeuw wordt ook de mechanisatie ingevoerd in het postbedrijf, in de vorm van de eerste sorteermachine.

Ruim vijftig jaar later, in 1989, wordt het bedrijf onder de naam PTT Nederland N.V. geprivatiseerd.

De reden hiervoor is dat het bedrijf op een snel veranderende markt meer armslag nodig heeft. De jaren tachtig staan namelijk in het teken van snelle ontwikkeling van telecommunicatietechnieken zoals telex, fax en e-mail. Ook erkent het bedrijf dat een sterke internationale marktpositie nodig is om de continuïteit te garanderen. In 1992 wordt hiertoe GD Express Worldwide opgericht, een samenwerkingsverband tussen onderdelen van Thomas Nationwide Transport (TNT) uit Australië, en PTT Nederland en de postdiensten van Canada, Duitsland, Frankrijk en Zweden. Dit eerste contact met TNT leidt in oktober 1996 tot de vriendschappelijke overname van TNT door Koninklijke PTT Nederland (KPN), de naam waaronder PTT Nederland in 1994 naar de beurs is gegaan. In dat zelfde jaar staat KPN ook genoteerd aan de beurzen van New York, Londen en Frankfurt. Hiermee is KPN in één klap een grote speler op de mondiale markt voor expres- en logistieke diensten geworden.

Activiteiten die niet tot post, expres of logistiek behoren worden afgestoten.

In juni 1998 wordt de TNT Post Groep (TPG) afgescheiden van KPN, om een onderscheid te maken

tussen het postbedrijf en het telecom bedrijf. TPG wordt als apart aandeel op de eerdergenoemde

beurzen genoteerd. Het postbedrijf van TPG krijgt in 1999 het predikaat Koninklijk. In eerste instantie

heet dit onderdeel nu Koninklijke PTT Post, maar in 2002 wordt deze naam veranderd in Koninklijke

TPG Post. Dit is het bedrijf zoals we dat vandaag de dag kennen.

2.2 TPG Post

TPG Post maakt samen met TNT deel uit van de holding TPG. Deze holding werkt vanuit drie divisies, namelijk Mail, Express en Logistiek (figuur 2.1).

figuur 2.1: de drie divisies van TPG

Onder TPG Post vallen vier bedrijfsonderdelen, business lines genoemd. Mail Nederland is de belangrijkste verspreidorganisatie van geadresseerde en ongeadresseerde post in Nederland. European Mail Networks (EMN), het Europese netwerk van TPG Post, is gericht op verdere uitbreiding van internationale activiteiten en heeft vertakkingen in negen Europese landen. Cendris biedt diensten op het gebied van direct en interactieve marketing en data- en documentmanagement. En Spring tot slot is een internationaal samenwerkingsverband en biedt grensoverschrijdende diensten op het gebied van post aan (www.tpgpost.nl).

Omdat Mail Nederland het onderdeel is waarbinnen dit onderzoek zich afspeelt, zullen de overige divisies en bedrijfsonderdelen niet verder behandeld worden.

2.3 Mail Nederland

Naast het collecteren, sorteren en distribueren van geadresseerde en ongeadresseerde post houdt Mail Nederland zich bezig met vele andere onderdelen van communicatie. Zo worden klanten voorzien van marketingadviezen en geholpen bij het vaststellen van hun doelgroepen met de hulp van uitgebreide databases. Dit gebeurt voornamelijk voor zakelijke klanten, tezamen met het aanleveren van adressen en het afhandelen van complete mailings. Tot slot wordt onderzoek gedaan naar de werking van direct mail, en de resultaten van dergelijk onderzoek dienen weer als basis voor marketingadviezen aan klanten. In figuur 2.2 is het organogram van TPG Post te zien, met specifiek daarin Mail Nederland.

Het hoofdkantoor van Mail Nederland is gevestigd in Den Haag, en het logistieke proces van

collecteren, sorteren en distribueren vindt plaats op verschillende punten in Nederland, zoals

sorteercentra, vestigingen, postkantoren en servicepunten. De organisatie is opgedeeld in drie business

units, zijnde Commercie, Productie en Pakketservice. Commercie en Productie zijn functioneel

ingericht, terwijl bij Pakketservice juist voor een marktgerichte inrichting is gekozen.

Figuur 2.2: Organogram Mail Nederland

Commercie is de verantwoordelijke voor de postale dienstverlening aan en marktbewerking van bedrijven en particulieren in Nederland. Naast de profilatie van TPG Post levert Commercie klanten ondersteuning op het gebied van post en alle daaraan gerelateerde processen. Zo is Commercie ook verantwoordelijk voor de eerder genoemde direct-marketing adviezen, en de onderzoeken naar de werking van direct-mail.

Hierbij leunt Commercie uiteraard op Productie, onderverdeeld in Distributie, Sortering en Transport, drie business units met eigen financiële verantwoordelijkheid. Distributie is hierbinnen verantwoordelijk voor de collectie en verspreiding van poststukken in Nederland. Deze poststukken worden door Sortering middels 7 sorteercentra gesorteerd en Transport zorgt voor het vervoer tussen Distributie en Sortering. Pakketservice tot slot verzorgt dit hele traject, dus commercie en de drie onderdelen van productie, geheel zelf maar enkel voor pakketpost.

De in het organogram weergegeven Staven en Services, zowel bij Mail als bij Mail Nederland, zijn

enkel de stafafdelingen van het hoofdkantoor. Echter, ook alle andere besproken onderdelen hebben

hun eigen stafafdelingen. Deze zijn deels ondergebracht op het hoofdkantoor en eveneens in de

decentrale onderdelen als rayons, sorteercentra en transportclusters. Hierbij wordt nu een bewust

onderscheid gemaakt tussen de stafafdelingen en de overige onderdelen van het bedrijf. Het zal blijken

dat deze stafafdelingen namelijk de overhead in het bedrijf zijn, en overhead is het onderwerp van

deze studie. Voor de duidelijkheid, tenzij anders aangegeven worden met de stafafdelingen de Staven

en Services bedoeld.

2.4 De Postmarkt

Nu een indruk van Mail Nederland is gegeven, zal de markt waarop het bedrijf actief is worden behandeld. Om de postmarkt te bespreken is het noodzakelijk in de eerste plaats een beeld te krijgen van wat een postdienst is. Een postdienst kan eigenlijk twee dingen zijn, namelijk eenzijdige communicatie, oftewel het overbrengen van een boodschap van verzender naar ontvanger, en het vervoer van goederen. Dit laatste is het geval wanneer een pakket verstuurd wordt. Binnen Mail Nederland neemt Pakketservice deze dienst voor haar rekening. De ontwikkelingen op de postmarkt die in deze paragraaf besproken worden zijn voornamelijk van toepassing op de markt van post als communicatiemiddel (De Bijl, Van Damme & Larouche, 2003).

Wanneer post wordt gezien als een vorm van communicatie, dan is als logisch gevolg de postmarkt een onderdeel van de communicatiemarkt. Deze bestond aan het begin van de twintigste eeuw nog volledig uit post. In de jaren ’50 haalde de telefonie de post in als belangrijkste communicatievorm, en later volgden fax en e-mail. In 2000 werden nog ongeveer twee van de zeven communicatieboodschappen per post verzonden, drie op de zeven middels telefoon of fax en twee van de zeven via e-mail. Het aandeel van fax zit overigens in een dalende lijn, terwijl e-mail bezig is de belangrijkste communicatievorm te worden (TPG, 2002). Omdat de bevolking langzamerhand deze nieuwe communicatievormen gebruikt in de plaats van post is de markt voor geadresseerde post in 2000 gestopt met groeien, en voor de komende periode wordt een volumedaling verwacht oplopend tot 20% in 2010 (zie figuur 2.3).

Deze daling vindt dus onder andere plaats dankzij de opkomst van elektronische communicatie. Maar dit is niet de enige reden. Veel bedrijfscommunicatie, zoals direct mail, wordt volgens De Bijl et al.

steeds meer toegespitst op nauwer gedefinieerde afnemersgroepen. Deze ontwikkeling in de direct mail zorgt ervoor dat per mailing minder poststukken verzonden dienen te worden.

Figuur 2.3: Postvolumes: verwachte daling

Naast de veranderende patronen op het gebied van communicatie, speelt een andere belangrijke ontwikkeling op de postmarkt. Deze dient namelijk per 2007 volledig geliberaliseerd te zijn, mits de postmarkten van Engeland en Duitsland dit ook zijn. Op dit moment is de postmarkt voor binnenlands vervoer van brieven tot 100 gram nog voorbehouden aan TPG Post, evenals dat van brieven uit het buitenland tot 100 gram. Op dit gebied heeft TPG Post dus een monopolie, waar het garanderen van een universele dienstverlening tegenover staat. Tevens heeft TPG Post het alleenrecht op het collecteren van dergelijke post middels brievenbussen aan de openbare weg. Bovendien mag alleen TPG Post postzegels uitgeven met de beeltenis van de Koningin en de vermelding “Nederland”.

Tot de vrije markt behoren inmiddels ongeadresseerde post, drukwerk (periodieken en kranten), geadresseerde reclame en brieven die buiten de voorbehouden diensten vallen. Hoewel het lijkt dat slechts een klein deel van de markt nog is voorbehouden aan TPG Post, dient opgemerkt te worden dat 90% van de geadresseerde post onder het voorbehouden deel valt (TNO, 2002). Bovendien valt uit figuur 2.4 af te lezen dat een belangrijk deel van de omzet van Mail Nederland wordt gegenereerd binnen de voorbehouden diensten.

Figuur 2.4: omzet Mail Nederland in 2002 (TPG, 2002)

Wanneer de postmarkt in 2007 geliberaliseerd wordt, dient TPG dus voorbereid te zijn op een intensieve toename van de concurrentie. Vooral de markt voor zakelijke post, welke ongeveer 95%

van de totale poststroom vertegenwoordigt, zal het doelwit zijn van toetredende concurrenten, zoals Deutsche Post en Sandd, bedrijven die nu al actief zijn op het vrijgegeven deel van de markt. Hier staat uiteraard tegenover dat de dreiging op de markt in Nederland, een kans is op bijvoorbeeld de markt in Duitsland.

Deze beschrijving van de postmarkt gaat enkel in op de bedreigingen die op dit moment voorkomen.

De reden hiervoor is dat dit onderzoek indirect een reactie is op deze bedreigingen. Toch dient voor de

volledigheid te worden opgemerkt dat de postmarkt ook kansen kent. De belangrijkste kans op dit

moment ligt in China, aangezien de markt daar steeds verder opengebroken wordt en nog verre van

verzadigd is. Ook zijn er diverse combinaties van internet en traditionele post denkbaar, welke op dit

moment uitvoerig bestudeerd en uitgevoerd worden.

2.5 De reactie: Masterplannen

De bovenstaande daling in volumes en de op handen zijnde liberalisatie hebben, gecombineerd met autonome en relatieve kostenstijgingen, tot een reactie bij TPG Post geleid in de vorm van een aantal projecten om kosten te reduceren. Deze projecten hebben de naam masterplannen gekregen, en zijn op te delen in het Masterplan Productie, het Masterplan Commercie en het Masterplan Overhead.

Om te beginnen zijn de eerste twee masterplannen in werking gezet, en op het moment is men bezig met de implementatie van de voorstellen die uit deze plannen zijn gekomen, om tot een efficiëntere organisatie te komen op het gebied van commercie en productie. Zoals de namen al doen vermoeden hebben deze projecten betrekking op respectievelijk de business units Commercie, en Sortering, Distributie en Transport, voor wat betreft de primaire bedrijfsactiviteiten. Zij richten zich op een geïntegreerde goedkopere en afgeslankte organisatie van TPG Post.

Binnen deze doelstellingen horen ook efficiënt ingerichte staf- en service afdelingen. Zodoende is eind 2003 het Masterplan Overhead van start gegaan. Dit masterplan vormt de directe aanleiding van dit onderzoek, zoals in hoofdstuk drie zal blijken.

Al voor de implementatie van de masterplannen voor Commercie en Productie werd geschat dat de kosten van overhead meer dan 10% van de totale kosten zouden uitmaken (figuur 2.5).

Figuur 2.5: verhouding overhead - totale kosten

Wanneer de andere masterplannen volledig geïmplementeerd waren zouden de overheadkosten zelfs

een nog hoger percentage van het geheel uitmaken. Omdat dit percentage ten opzichte van

vergelijkbare bedrijven erg hoog is, was er een duidelijke noodzaak voor een apart Masterplan

Overhead (MPO). De opbouw van de hiervoor opgerichte projectorganisatie is weergegeven in figuur

2.6. Tevens is een uitgebreid projectplan opgesteld. In eerste instantie wordt voor alle afdelingen die

binnen de scope van het MPO vallen een uitgebreide inventarisatie gemaakt van het doel, de

activiteiten en de eindproducten. Tevens worden de kosten die binnen deze afdelingen worden

gemaakt geïnventariseerd en uitgesplitst naar de eerder geïdentificeerde eindproducten. Tot slot wordt

in deze eerste fase vastgesteld waar knelpunten liggen en waar globale verbeteringsmogelijkheden liggen. Dit gebeurt op basis van een benchmark en interviews met diverse interne gebruikers van de diensten van de staf- en service afdelingen. Hiermee is de inventarisatiefase afgesloten.

Figuur 2.6: Opbouw projectorganisatie MPO

In de hierop volgende definitiefase wordt in een aantal deelprojecten bepaald wat de globale verbeteringen kunnen zijn, en wat de doelstellingen voor kostenvermindering en prestatieverbetering zijn. Deze deelprojecten zijn op basis van functiegebieden ontstaan, en zijn achtereenvolgens Finance

& Accounting (F&A), Human Resource (HR), ICT, en Overig. Per project worden werkplannen ontwikkeld om tot gedetailleerde verbetervoorstellen te komen. Dit speelt zich af in de ontwerpfase, waarin de precieze doelstellingen geformuleerd worden en de implicaties voor de organisatie(structuur), het personeel en het kostenniveau bepaald worden. Op basis hiervan kan na een voorbereidingsfase van start worden gegaan met de uiteindelijke implementatie van de voorstellen.

De ontwerpfase is in de loop van het traject opgesplitst in twee onderdelen. Om te beginnen zullen de projectgroepen zich bezighouden met zogenaamde Quick Wins. Dit zijn verbetervoorstellen die wel een besparing of verbetering van de effectiviteit inhouden, maar geen gevolgen hebben voor de organisatiestructuur van het bedrijf. Zoals de naam reeds suggereert kunnen deze voorstellen relatief snel en makkelijk geïmplementeerd worden. Naast de Quick Wins worden verbetervoorstellen

Projectgroep Henk Snippe Anton vd Reek Wout van Loon

…

F&A ICT

Stuurgroep

Projectgroep Vertegenwoordiging betrokken Commer-cie-, Productie- en Hoofdkantoor- afdelingen

Ondersteuning Controllers

Projectgroep Vertegenwoordiging betrokken Commer-cie-, Productie- en Hoofdkantoor- afdelingen

Ondersteuning Controllers

Sponsors HRM

Sponsors Sponsors

Programmamanager Controller

Overig

Projectgroep Vertegenwoordiging betrokken afdelingen

Ondersteuning Controllers

Sponsors

Projectgroep Vertegenwoordiging betrokken Commer-cie-, Productie- en Hoofdkantoor- afdelingen

Ondersteuning Controllers

Projectmanager Projectmanager Projectmanager Projectmanager

ontwikkeld die wel ingrijpen in de organisatiestructuur. Deze voorstellen behelzen onder andere het centraliseren van diensten, of het uitbesteden hiervan. Alvorens deze voorstellen vormgegeven kunnen worden dient een goed inzicht in de bestuurlijke organisatie van Mail Nederland verkregen te worden.

Wanneer ingegrepen wordt in de organisatiestructuur teneinde overheadkosten te verlagen, dient er inzicht te bestaan in de wijze waarop overheadkosten samenhangen met de organisatiestructuur. De huidige literatuur rondom organisatietheorie verschaft dit inzicht niet. Zodoende is dit inzicht, zo zal in het volgende hoofdstuk blijken, wat deze studie beoogt te leveren.

2.6 Conclusie

In dit eerste hoofdstuk is ten eerste een korte schets van het bedrijf TPG, met specifiek de divisie TPG Post, gegeven. Hierna is duidelijk gemaakt hoe een aantal belangrijke ontwikkelingen op de markt waarop het bedrijf actief is, de postmarkt, ertoe geleid hebben dat er een aantal kostenreductieprogramma’s zijn gestart onder de naam masterplannen. Één van deze masterplannen is het Masterplan Overhead, waarbinnen verbetervoorstellen worden gedaan om binnen de functiegebieden Finance & Accounting, Human Resource, ICT en Overig besparingen te bereiken.

Sommige van deze besparingen kunnen vrij gemakkelijk, zonder in te grijpen in de

organisatiestructuur, worden doorgevoerd. Naast deze zogenaamde Quick Wins wordt ook gewerkt

aan voorstellen die wel gevolgen hebben voor de structuur. In het volgende hoofdstuk zal duidelijk

worden hoe het MPO de directe aanleiding is geweest voor dit onderzoek, en welke bijdrage de studie

beoogt te leveren.

Hoofdstuk 3: Methodologie

Het vorige hoofdstuk heeft een beeld geschetst van TPG Post, en de situatie waarin het bedrijf zich bevindt, waaronder de uitvoering van het Masterplan Overhead. De problematiek binnen dit masterplan is de aanleiding tot dit onderzoek. In dit derde hoofdstuk zal ik duidelijk maken waar het onderzoek staat binnen dit probleemgebied, en middels de doelstelling aangeven welke bijdrage het aan het probleem wil leveren. De probleemstelling zal tot stand komen door de vraagstelling en randvoorwaarden toe te voegen aan de doelstelling. Door aan te geven welke deelvragen gebruikt zullen worden om tot de beantwoording van de vraagstelling te komen, en door per deelvraag de beoogde methoden te behandelen, ontstaat de onderzoeksopzet. Vervolgens, om dit onderzoek te kunnen plaatsen, zullen de achterliggende gedachten, ofwel het paradigma, van dit onderzoek weergeven worden.

3.1 Probleemgebied

De stafafdeling Finance & Control is een van de Services & Staven die het onderwerp zijn van het Masterplan Overhead. Binnen het masterplan spelen de controllers van de betrokken afdelingen een belangrijke rol, zoals in figuur 2.6 van het vorige hoofdstuk goed te zien is. De afdeling Control Headoffice Mail is verantwoordelijk voor de controlfunctie van de Services en Staven van de divisie Mail. Het is de taak van de controllers om deze stafafdelingen te begeleiden tijdens de verschillende fases van het masterplan. Het is deze afdeling geweest die de opdracht voor dit onderzoek heeft aangedragen.

Zoals in het vorige hoofdstuk naar voren is gekomen dienen de projectgroepen binnen het masterplan verbetervoorstellen op te leveren, welke bijdragen aan een vergrote efficiëntie ten aanzien van de overhead. De input voor deze verbetervoorstellen is de uitkomst van de inventarisaties zoals die gedaan zijn binnen de stafafdelingen van TPG Post. De voorstellen zijn op te delen in twee groepen, namelijk verbeteringen die niet ingrijpen in de organisatiestructuur, de eerdergenoemde Quick Wins, en verbeteringen die dat wel doen. Vooral de laatste groep voorstellen kan omvangrijke gevolgen hebben, en dient om die reden een goede onderbouwing te hebben. Ingrepen in de organisatiestructuur hebben immers al snel betrekking op personen.

Op een aantal gebieden is kennis beperkt aanwezig binnen het bedrijf. Ten aanzien van benchmarking,

en de Overhead Value Analyse die gehanteerd wordt door McKinsey bijvoorbeeld. Deze onderwerpen

bevinden zich echter in de analyse fase van het masterplan, welke reeds is afgerond ten tijde van het verschijnen van dit onderzoek.

Belangrijker zijn echter de ingrepen in de organisatiestructuur, die in de verbetervoorstellen van de projectgroepen voor zullen komen. Kennis omtrent de relatie tussen de organisatiestructuur en de hoogte van de overhead is niet gedocumenteerd aanwezig, en is zelfs in de literatuur rondom organisatietheorie niet of nauwelijks te vinden. Hoe dienen voorstellen om de structuur aan te passen onderbouwd te worden?

Indien een andere organisatiestructuur gekozen moet worden, is het van belang dat de gevolgen hiervan op de overhead duidelijk zijn. Dit onderzoek zal dus duidelijkheid moeten geven over de relatie die tussen structuur en overhead bestaat, waarbij gezocht wordt naar een causaal verband tussen deze twee, om op deze wijze een hulpmiddel te leveren bij het kiezen van verbetervoorstellen binnen het Masterplan Overhead. Alle theorie die gebruikt wordt, zal toegepast en getest worden op TPG Post zelf, om op deze wijze de praktische relevantie van dit onderzoek te verduidelijken.

3.2 Onderzoeksopzet

Dit hoofdstuk is getiteld Methodologie. Dit houdt in dat in dit hoofdstuk de opzet en de aanpak van het onderzoek wordt besproken. Door gebruikmaking van methodologie wordt men geholpen bij het ontwerpen van een effectieve, vakmatig verdedigbare en efficiënte aanpak van onderzoek (De Leeuw, 1996). Volgens Arbnor en Bjerke (1997) heeft methodologie als taak te verklaren hoe de verschillende onderdelen van een studie met elkaar samenhangen. Hierin zal de onderzoeksopzet weergeven wat de hoofdvraag is die beantwoord wordt met dit onderzoek, en welk doel bereikt dient te worden middels het beantwoorden van die hoofdvraag. Bovendien geeft de onderzoeksopzet aan op welke wijze de hoofdvraag beantwoord zal worden. Het tweede onderdeel, het paradigma, geeft de filosofische concepties weer waartegen dit onderzoek zich afspeelt. Door deze concepties expliciet te maken kan consistentie in het onderzoek getoetst worden, maar deze is tegelijkertijd ook makkelijker waar te maken voor de onderzoeker (Pennink, 2000).

In de onderzoeksopzet zal ingegaan worden op alle aspecten van een onderzoek, te weten de

probleemstelling, de te gebruiken concepten, de te gebruiken gegevensbronnen, de meet- en

waarnemingsmethoden en de analysemethoden (De Leeuw, 1996). De laatste drie genoemde

onderdelen zullen geïntegreerd in de deelvragen gepresenteerd worden.

Probleemstelling

De probleemstelling bestaat uit de doel- en vraagstelling, en de hierbij behorende randvoorwaarden.

Hierbij zijn de doelstelling en de randvoorwaarden de buitenkant, zij geven aan wat de relevantie is van het onderzoek en binnen welke grenzen het onderzoek dient te vallen. De vraagstelling dient aan te sluiten bij de hierna te benoemen concepten en formuleert de hoofdvraag in voor onderzoek toegankelijke termen. Het is de binnenkant van het onderzoek (De Leeuw, 1996). Naar aanleiding van het vorige hoofdstuk en het geschetste probleemgebied is in overleg met de opdrachtgever de volgende doelstelling tot stand gekomen:

“Het inzichtelijk maken van de relatie tussen organisatiestructuur en overheadkosten, zodat met de hulp van dit inzicht aanbevelingen gedaan kunnen worden om overheadkosten te beïnvloeden”

De bijbehorende vraagstelling die middels dit onderzoek beantwoord zal worden luidt als volgt:

“Wat is de relatie tussen organisatiestructuur en overheadkosten, en welke aanbevelingen kunnen aan de hand van dit inzicht aan TPG Post gedaan worden om overhead te reduceren?”

De beperkende randvoorwaarden zijn deels met de opdrachtgever en deels met de Rijksuniversiteit Groningen tot stand gekomen. Ten eerste dient de rapportage gescreend te worden door TPG op eventuele elementen die geheimhouding behoeven. Tevens gelden de voorwaarden aangaande afstudeeropdrachten uitgegeven door de examencommissie van de Rijksuniversiteit Groningen, terug te vinden in het afstudeerpakket. De aanbevelingen die gedaan worden zullen enkel betrekking hebben op de Staf- en Service-afdelingen Hoofdkantoor, zoals omschreven in het Masterplan Overhead.

Tot slot is aangaande het onderzoek voor een analytische benadering (Arbnor en Bjerke, 1997) gekozen. Een toelichting op de implicaties hiervan voor dit onderzoek volgt later in dit hoofdstuk.

Als laatste randvoorwaarde wordt opgemerkt dat enkel de directe relatie tussen organisatiestructuur en overheadkosten beschouwd zal worden. Later zal blijken dat hiermee de relatie tussen structuurvariabelen en twee typen overhead wordt bedoeld. Het effect dat bijvoorbeeld het ene type overhead heeft op het andere type is geen onderwerp dat in deze studie aan bod zal komen.

Concepten

De belangrijkste concepten in dit onderzoek zijn overhead en organisatiestructuur. Zoals later in dit onderzoek zal worden toegelicht kennen deze begrippen de volgende definities:

Overhead: alle kosten, zowel personeel als materieel, die gemaakt worden binnen een organisatie ten

behoeve van ondersteunende functies, die een bijdrage leveren aan een scala van processen.

Organisatiestructuur: de verzameling van mechanismen voor de aspecten arbeidsdeling, coördinatie en onzekerheidsreductie.

Bij het bestuderen van organisatie literatuur zal blijken dat organisatiestructuur bestaat uit verschillende concepten, zoals decentralisatie en formalisatie. Aangezien dit onderzoek er juist op gericht is deze concepten, vanaf nu structuurvariabelen te noemen, te identificeren en hun samenhang inzichtelijk te maken, is besloten in plaats van een conceptueel model een onderzoeksmodel (figuur 3.1) op te stellen, waarin de fasen van het onderzoek worden weergegeven. Deze verschillende fasen komen terug in de deelvragen die zijn opgesteld en waarvan de beantwoording leidt tot beantwoording van de vraagstelling. Bij de deelvragen zal tevens aangeven worden welke meet- en waarnemingsmethoden gebruikt worden, welke methoden van dataverzameling gehanteerd worden en welke analysemethoden. Zodoende zijn alle onderdelen van de onderzoeksopzet behandeld.

Onderzoeksmodel en deelvragen

In de eerste plaats zal een definitie van overhead gemaakt, of eigenlijk gekozen worden. Overhead kan op verschillende manieren worden gedefinieerd, er zal dan ook een keuze gemaakt moeten worden over de te hanteren definitie. Deze keuze voor een algemene definitie voor overhead zal ook specifiek op TPG toegepast worden. Op die manier wordt afgebakend wat in de rest van het onderzoek als overhead betiteld wordt en specifiek wat binnen TPG het onderzoeksgebied zal zijn.

In de volgende fase van onderzoek zal de organisatiestructuur gedefinieerd worden en vervolgens zullen de structuurvariabelen van organisatiestructuur aan bod komen. Er zal blijken dat een structuur is opgebouwd uit een aantal structuurvariabelen, en deze structuurvariabelen hebben al dan niet een relatie met de gedefinieerde overhead. Er zal op basis van literatuur bepaald worden hoe deze relatie

Structuur- variabelen Overhead

(definitie) H4

Overhead (definitie)

Structuur- variabelen H5

Overhead TPG H7

Overhead TPG H4 Overhead TPG H7

Oorzaak-gevolg proposities H6

Figuur 3.1: Onderzoeksmodel

H6 H6

aangetoond kan worden, door een basis te kiezen waarop deze relatie gestoeld kan worden. Wanneer nu de relatie tussen structuur en overhead in haar algemeenheid is gelegd, kan per structuurvariabele invulling worden gegeven aan deze relatie. De conclusie kan zijn dat de betreffende variabele ofwel een positieve, ofwel een negatieve, ofwel helemaal geen relatie heeft met overhead.

Hierop volgend zal tenslotte de opgedane kennis worden toegepast op TPG Post, zodat inzicht gegeven wordt in welke aanpassingen aan haar structuur TPG Post kan doen teneinde overhead omlaag te brengen. Dit inzicht zal dienen als instrument voor de beslissers binnen het bedrijf.

Zoals gezegd geeft bovenstaand model de relatie tussen de deelvragen weer. De volgende deelvragen zijn door mij opgesteld ten einde mijn vraagstelling te kunnen beantwoorden. Per deelvraag wordt aangeven waarom deze is opgenomen, en hoe deze beantwoord zal worden.

1. Wat is overhead?

Het doel van deze vraag is om te beginnen met een goede definitie van overhead. Hiermee is het begrip gedefinieerd voor de rest van het traject. Het is de eerste afbakening die plaatsvindt, omdat aangegeven wordt wat wel en wat niet tot overhead gerekend wordt. In deze vraag wordt ook ingegaan op de toepassing van deze definitie op TPG Post.

Hoe: de gegevens voor de theoretische begripsbepaling worden verzameld middels een literatuurstudie. Op basis van de in de literatuur voorkomende definities van overhead wordt een definitie gekozen. Bij het toepassen van de gekozen definitie wordt gebruik gemaakt van de op het intranet gegeven organogrammen van TPG Post, van definities zoals die binnen het Masterplan Overhead reeds zijn gegeven en van de kennis van de controllers binnen de afdeling Control Hoofdkantoor.

2. Wat zijn de structuurvariabelen waaruit een organisatiestructuur is opgebouwd?

In deze deelvraag wordt ten eerste bepaald wat we met een organisatiestructuur bedoelen. Vervolgens dient een zoektocht binnen de organisatieliteratuur de structuurvariabelen op te leveren die tezamen de organisatiestructuur vormen.

Hoe: deze vraag zal geheel door middel van literatuurstudie worden beantwoord. Middels de organisatieliteratuur zal ten eerste een definitie van de structuur onderbouwd worden. Vervolgens zal middels dezelfde literatuur bepaald worden wat de onderliggende structuurvariabelen zijn van een organisatiestructuur. Er zal getracht worden deze lijst zo compleet mogelijk te maken. Verwacht wordt dat binnen enkele theorieën op dit gebied verschillende benamingen voor dezelfde structuurvariabelen gebruikt worden. Hier zal extra op gelet worden.

3. Waarop kan een relatie tussen overhead en structuur gebaseerd worden?

Middels deze vraag wordt bepaald op welke basis een relatie tussen de gevonden structuurvariabelen en overhead gelegd kan worden. Niet alle structuurvariabelen zullen een invloed hebben op overhead, en aan de hand van deze basis kan het kaf van het koren worden gescheiden.

Hoe: op basis van een analyse van de literatuur binnen de organisatiekunde zal een basis gelegd worden waarop de relatie tussen overhead en organisatiestructuur gestoeld kan worden.

4. Op welke wijze wordt overhead beïnvloed door de organisatiestructuur?

Nu kan voor elke eerder gevonden variabele van een organisatiestructuur worden onderzocht hoe de relatie met overhead eruit ziet. Voor sommige structuurvariabelen zal gelden dat deze geen relatie met overhead hebben, voor de overige structuurvariabelen zal onderzocht worden of deze relatie positief of negatief is.

Hoe: Vanuit de literatuur zal, met behulp van de eerder gelegde basis, per structuurvariabele onderbouwd worden welke vorm de relatie met overhead heeft.

5. Hoe kan het theoretisch raamwerk tegen de praktijk gehouden worden?.

In deze laatste fase van het onderzoek wordt de praktische relevantie van het onderzoek expliciet gemaakt. In de eerste plaats wordt het theoretisch raamwerk tegen de praktijk aangehouden.

Vervolgens worden op basis van alle eerder gedane conclusies aanbevelingen gedaan hoe om te gaan met de opgedane kennis.

Hoe: Reeds eerder is voor TPG Post de overhead afgebakend en benoemd. Deze overhead zal nu zo ingedeeld worden dat het overeenkomt met overhead zoals behandeld in de vorige deelvraag. Middels interviews met betrokkenen uit het bedrijf wordt een confrontatie met de praktijk aangegaan.

3.3 Paradigma

In elk onderzoek worden keuzes op het gebied van de methodologie gedaan (Pennink, 2000). Zo dient men een keuze te maken tussen het ontwikkelen van theorie, of het toetsen van theorie. Stelt de onderzoeker zich op als deelnemer of als buitenstaander? Om dit onderzoek wat betreft deze methodologische keuzes te plaatsen zal het ten eerste binnen een van de methodologische benaderingen van Arbnor en Bjerke (1997) gezet worden, en bovendien zal antwoord gegeven worden op een vijftal vragen die zijn opgesteld door Pennink (2000), teneinde de rol van de onderzoeker te bepalen. Uiteindelijk zullen de implicaties van deze keuzes voor de praktijk van dit onderzoek besproken worden.

Figuur 3.2 geeft zes paradigma’s weer die Arbnor en Bjerke (1997) geformuleerd hebben, en welke

uitspraken doen over de werkelijkheid zoals die binnen het onderzoek gezien wordt. Gecombineerd

met vragen over de rol van kennis, de manier van verklaren en de resultaten van een onderzoek leveren deze paradigma’s drie soorten benaderingen op. Dit onderzoek kan geplaatst worden binnen de analytische benadering (analytical approach). Dit betekent een aantal zaken.

Figuur 3.2: Paradigma’s en bijbehorende benaderingen (Arbnor en Bjerke)

Ten eerste wordt de realiteit gezien als objectief, en opgebouwd uit losse onderdelen, die bij elkaar opgeteld niet meer zijn dan de som der delen.

Kennis wordt binnen deze benadering als onafhankelijk van de onderzoeker gezien, en beschrijvingen en verklaringen die van de realiteit gegeven worden zijn generaliserend en absoluut. De onderzoeker binnen de analytische benadering is op zoek naar causale verbanden, en de theorie omtrent de realiteit ontwikkelt zich door meer en meer geteste proposities. Zo zal ook in deze studie gezocht worden naar causale verbanden.

Wanneer we nu de vragen van Pennink (2000) hierbij pakken ontstaat een nog completer beeld van het paradigma van dit onderzoek. Zijn eerste vraag is of de organisatie door de eigen ogen of door die van een ander bekeken wordt. Het antwoord hierop is dat de organisatie door de eigen ogen bekeken zal worden, aangezien deze als een objectieve werkelijkheid wordt gezien, en deze dus hetzelfde is onafhankelijk van het stel ogen.

De tweede vraag gaat in op het wel of niet meewegen van eigen interpretaties in het onderzoek.

Wederom hangt het antwoord samen met de gehanteerde visie op de werkelijkheid. Deze is onafhankelijk, en dus zal enkel een beschrijving van deze werkelijkheid gebruikt worden, en geen eigen interpretaties.

Op de vraag of de onderzoeker zich als verteller of deelnemer dient op te stellen geldt als antwoord dat

vanwege het verklarende karakter van dit onderzoek een vertellende rol de beste is. Het verklaren van

de onafhankelijke werkelijkheid kan als verteller plaatsvinden, wat ook samenhangt met het beschrijvende karakter van de analytische benadering.

Als een na laatste stelt Pennink (2000) de vraag of het onderzoek dient om veronderstelde inzichten te toetsen of dat nieuwe inzichten worden gezocht. Zoals uit dit hoofdstuk is gebleken richt dit onderzoek zich op het zoeken van nieuwe inzichten, namelijk het inzicht in de relatie tussen structuur en overhead. Het uitgebreid toetsen van deze inzichten, de proposities uit de analytische benadering, zal het onderwerp zijn voor vervolgonderzoek.

En tot slot vraagt hij zich af of de onderzoeker de opdrachtgever en de onderzochten instrumenteel, strategisch of communicatief behandelt. Bij een communicatieve behandeling worden de betrokkenen in het onderzoek expliciet betrokken bij het maken van plannen. Bij strategische behandeling worden de belangen van de betrokkenen meegenomen, maar meer ook niet. De instrumentele behandeling houdt helemaal geen rekening met de betrokkenen, maar laat de onderzoeker zich opstellen als een expert, die mensen voorschrijft hoe het moet. Hoewel binnen dit onderzoek een minder relevante vraag, zal de onderzoeker zich tussen het instrumenteel en strategisch handelen bevinden.

Het toepassen van het principe van een objectieve realiteit op de concepten van dit onderzoek, overheadkosten en organisatiestructuur, roept een discussie op over de maakbaarheid van deze begrippen. Hiermee wordt bedoeld dat het uitgangspunt van een objectieve realiteit betekent dat deze realiteit onafhankelijk is van degene die ernaar kijkt, en dus niet beïnvloed kan worden door de definitie die eraan gehangen wordt. Definities binnen dit principe hebben als doel het boogde deel van de werkelijkheid omvattend te beschrijven, en wanneer ze dit niet doen zijn ze ondeugdelijk.

Sommige concepten zijn gemakkelijk in de objectieve realiteit terug te vinden, zoals een fabriek, een prijskaartje of een machine. Maar concepten als overheadkosten en organisatiestructuur zijn abstracter, en daardoor moeilijker te achterhalen in de realiteit. Arbnor en Bjerke (1997) menen dat onderzoekers zo veel mogelijk operationele definities dienen te formuleren indien zij de analytische benadering aanhangen. Hiermee bedoelen zij concepten die in zichzelf een beschrijving bevatten van hoe een specifiek fenomeen in de realiteit is terug te vinden. Deze operationele definities dienen opgebouwd te zijn uit de volgende onderdelen:

- een verklaring welk(e) object(en) geobserveerd dienen te worden

- een beschrijving van de situatie waarin de observatie gedaan moet worden

- een bepaling van de eenheid die gebruikt wordt om de geobserveerde data/feiten te meten - regels hoe de verkregen data gehanteerd dient te worden.

Bij het opstellen van de operationele definitie wordt altijd tegen de achtergrond van de conceptuele

definitie gewerkt (De Leeuw, 1996). Dit is het daadwerkelijke verschijnsel, of concept, dat je wilt

beschrijven, de operationele definitie dient dit zo dicht mogelijk te benaderen. Een voorbeeld hierbij is

het beschrijven van werkloosheid. De operationele definitie kan zijn dat iedereen die ingeschreven

staat bij het arbeidsbureau op een bepaald moment, als werkloos wordt aangemerkt. Maar wordt hiermee de daadwerkelijke werkloosheid afdoende benaderd, oftewel is deze operationele definitie valide? De conceptuele definitie zou kunnen zijn dat iemand werkloos is wanneer hij werk wil, dit niet heeft, maar volgens onze maatstaven legitiem wordt bevonden in zijn wens.

Zodoende zal bij het maken van definities een conceptuele en operationele versie gemaakt moeten worden. De conceptuele definitie moet het verschijnsel, of concept, in de werkelijkheid beschrijven.

De operationele definitie dient ter operationalisering van dit verschijnsel, en moet het concept zo dicht mogelijk benaderen. Voor de praktijk van dit onderzoek betekent dit dat voor de twee in dit onderzoek gehanteerde concepten, zijnde overhead en organisatiestructuur, een conceptuele definitie wordt gemaakt. Deze zijn al gegeven en zullen in de twee volgende hoofdstukken naar voren komen.

Vervolgens zal voor het benoemen van overhead binnen TPG Post een operationele definitie gehanteerd worden, waarmee zo afdoende mogelijk overhead binnen dit bedrijf geïdentificeerd zal worden.

3.4 Conclusie

In dit hoofdstuk is duidelijk geworden hoe deze studie een bijdrage zal leveren binnen het geschetste

probleemgebied. De hoofdvraag is geformuleerd, en opgesplitst in kleinere deelvragen. Bovendien zijn

in de vorm van het paradigma de filosofische concepties die de achtergrond vormen van dit onderzoek

gegeven. Vanaf nu kan begonnen worden met het beantwoorden van de opgestelde deelvragen.

Hoofdstuk 4: Overhead

In dit hoofdstuk zal overhead gedefinieerd worden. Deze definitie zal gelden voor het gehele onderzoek. In de eerste plaats zal de geschiedenis omtrent het ontstaan, de herkenning en erkenning van overheadkosten kort behandeld worden. Vervolgens zullen verschillende typen classificaties van overhead geïdentificeerd worden, uitmondend in enkele gangbare definities. Vanuit deze definities zal ik de definitie van overhead voor dit onderzoek kiezen. Overigens zal zowel over overheadkosten als over overhead gesproken worden, deze twee begrippen betekenen hetzelfde.

4.1 Het ontstaan van overheadkosten

In vroegere economieën, waarin vele handen het werk verrichtten, vaak vanuit huis, waren de voornaamste kosten gemoeid met de productie materiaal en loonkosten. Echter, op het moment dat machines hun intrede doen, en arbeid meer en meer vanuit fabrieken plaatsvindt, ondersteund door dure machines, en resulterend in diverse heterogene producten, ontstaan kosten die gemaakt worden voor het gehele productieproces, zijnde ondersteunende en indirecte kosten, oftewel “overhead”

kosten. Zodoende ligt de origine van de erkenning en herkenning van deze kosten in het opkomen van de Industriële Revolutie (Hart, 1976).

Hoewel overheadkosten bestaan in vrijwel elke vorm van georganiseerde arbeid, werden deze kosten pas als relevant erkend halverwege de 19

eeuw. Hiervoor waren alle accounting systemen gericht op het toewijzen en meten van directe kosten, welke gemakkelijk aan een product konden worden toegewezen. Vanwege de homogene aard van de producten die werden vervaardigd was er geen noodzaak om de indirecte kosten, die relatief laag waren, toe te kennen aan de producten. Het algemene uitgangspunt was dat indien productie efficiënt genoeg was, winsten niet uit zouden blijven (Kaplan & Atkinson, 1998). In de 19

eeuw ontstonden de metaalbewerkingsfabrieken, welke relatief hoge indirecte of ondersteunende kosten hadden. In dit tijdperk ontstonden de eerste methodieken voor de omgang met deze kosten. Zij waren gericht op het op simpele wijze verrekenen van de indirecte en ondersteunende kosten in de kostprijs van de vervaardigde producten.

De sindsdien toenemende technologie heeft het belang van overheadkosten, in de zin van het aandeel

ervan in de totale kosten, alleen maar doen toenemen (Hart, 1976). Innes & Mitchell (1993) maken

melding van studies die uitwijzen dat tegenwoordig een derde tot de helft van alle kosten tot overhead

gerekend kan worden.

4.2 Indelingen van overhead

Hoewel overhead vandaag de dag een volledig erkend kostengebied is binnen zowel de economische als accounting literatuur, blijkt het in de praktijk nog altijd een wazig begrip te zijn (Huijben &

Geurtsen, 2003). Zo noemt Hart (1976) het verschil tussen wat overhead voor de econoom en voor de accountant betekent. De econoom bedoelt met overheadkosten alle vaste kosten. Voor de accountant echter slaat overhead op kosten die niet te traceren zijn naar producten. Hoewel fundamenteel verschillend, zullen de werkelijke verschillen tussen deze twee vormen van overhead volgens Hart (1976) afnemen dankzij de eerdergenoemde technologische vooruitgang. Ook Bijlevelt & Vlotman (1985) leggen de link tussen overhead en toenemende technologie en mechanisering. Hart (1976) plaatst hier de opmerking bij dat het classificeren van overhead puur op basis van het gedrag van deze kosten, vast in tegenstelling tot variabel, te weinig credit geeft aan causale factoren. Er dient onderbouwd te worden waarom de kosten vast zijn. Hij noemt drie onderliggende categorieën van vaste kosten.

De eerst is die van management afhankelijke kosten. Deze zijn vast omdat management de hoogte van deze kosten heeft bepaald bij bijvoorbeeld de budgetbepaling. Hierbij horen ook kosten die een bepaald percentage van de verkoopopbrengsten omvatten. Hoewel deze kosten variabel lijken, is dit niet zo. Het percentage is immers ‘vastgelegd’ door het management.

De tweede categorisatie bestaat uit de verzonken kosten, zoals huur en afschrijving. Deze kosten liggen vast vanwege hun verbintenis met die onderdelen van de organisatie welke nodig zijn om de lange termijn doelstellingen te behalen.

Tot slot noemt Hart (1976) de vaste kosten die niet verbonden zijn aan de lange termijn doelstellingen, maar welke wel vast liggen, zoals de kantine en bijvoorbeeld personeelsvoorzieningen.

Het nut van het herkennen van deze drie categorieën ligt in het feit dat de eerste categorie zich relatief gemakkelijk laat beïnvloeden in vergelijking tot de andere twee categorieën.

Uit deze uiteenzetting komt de eerste keuze voort ten aanzien van de te kiezen definitie voor overhead.

Hierbij wordt voor de accountants’ betekenis van overhead gekozen, zijnde kosten die niet traceerbaar zijn, omdat deze betekenis het meest strookt met de hedendaagse opvatting van overhead binnen het bedrijfsleven. Veel directe kosten zijn immers toch vast, zoals loonkosten, omdat men werknemers niet van de een op de andere dag kan ontslaan.

Met behulp van Innes & Mitchell (1993) dient hier wel een verfijning in gemaakt te worden. Ook zij

gaan uit van niet-traceerbaarheid als kenmerk van overhead. Zij noemen echter drie redenen waarom

overhead niet getraceerd wordt naar verschillende eindproducten. De eerste reden is het feit dat de

overhead geassocieerd kan worden met een scala aan outputs. Voorbeelden hiervan zijn huisvesting en

algemeen management. Ten tweede kunnen sommige kosten technisch gezien wel naar specifieke

eindproducten worden getraceerd, maar in de praktijk is dit zeer oneconomisch. Denk hierbij

bijvoorbeeld aan de spijkers die gebruikt worden in een meubelmakerij. Als laatste argumenteren zij dat hoewel sommige kosten makkelijk toegekend kunnen worden aan specifieke producten, het beter is deze als algemene kosten te beschouwen. Overwerk bijvoorbeeld kan toegekend worden aan de producten die in de overuren zijn gemaakt, maar het feit dat overwerk nodig was heeft te maken met de output als geheel.

Nu overhead is geclassificeerd als niet-traceerbare kosten, is de definitie nog niet klaar. Want welke kosten horen hier nu bij, hoe moet hier naar gekeken worden? Innes & Mitchell (1993) geven hier in de eerste plaats twee categorieën aan, zijnde overhead gecategoriseerd naar soort van input, en overhead gecategoriseerd naar soort van proces. Bij een categorisatie naar input gaat het om arbeid, materiaal of kapitaal in de vorm van huur, elektriciteit etc. De processen verwijzen naar bijvoorbeeld onderhoud, planning, administratie en het distributieproces.

In additie hierop noemen zij vier dimensies waarmee naar overhead gekeken kan worden. Deze verschillende wijzen van kijken geven nuttige inzichten in de essentie van overheadkosten en de wijze waarop met deze kosten omgegaan kan worden. Wanneer overhead bijvoorbeeld in de dimensie productie versus niet-productie gerelateerd bezien wordt, geeft dit een goed perspectief voor het waarderen van voorraden, of het doorzien van patronen in het ontstaan van kosten. Een tweede dimensie, die waarbij vaste tegenover variabele overhead wordt geplaatst, geeft een goede basis voor het maken van beslissingen die gerelateerd zijn aan output volumes, of het vaststellen van budgetten om kosten te controleren. Vervolgens kan ook het onderscheid tussen capaciteits- en output kosten in ogenschouw genomen worden. Deze dimensie lijkt in essentie zeer op het eerdergenoemde onderscheid tussen vaste en variabele kosten, echter bij deze dimensie gaat het om het doel dat deze kosten dienen en niet hun gedrag. Tot slot noemen zij het onderscheid tussen managementafhankelijke en gecommitteerde kosten, wat ingaat op kosten die beïnvloed kunnen worden door management beslissingen en kosten die op de middellange termijn vastliggen. Logischerwijs is ook informatie voortkomend uit deze zienswijze van nut bij beslissingsprocessen.

Hart (1976) daarentegen classificeert overhead op functionele, natuurlijke of gedragswijze. Hij geeft hierbij overigens aan dat in werkelijkheid een oneindigheid aan classificaties bestaat. Binnen de functionele classificatie wordt overhead opgedeeld in overhead gerelateerd aan marketing, productie en administratie. Marketing splitst hij hierbij op in verkoop en distributie, tevens geeft hij aan dat discussie over deze verdeling mogelijk is. Zo kan administratie eventueel ook weer verdeeld worden over de overige functies.

De natuurlijke, of primaire indeling, classificeert overhead naar loon, materiaal en uitgaven. Zie hier ook de overeenkomst met de categorieën input en proces van Innes & Mitchell, hierboven genoemd.

Indeling naar gedragswijze is eerder besproken, dit gaat om het onderscheid tussen vaste en variabele

kosten.

4.3 Keuze van te gebruiken definitie

Uit bovenstaande blijkt dat een definitie van overhead afhankelijk is van de context waarin deze definitie wordt gebruikt. Indien de definitie in het kader van beslissingen omtrent outputvolumes gebruikt wordt, zal deze bijvoorbeeld ingaan op het dan wel vast dan wel variabel zijn van overhead.

Echter wanneer de kostprijs van eindproducten ter sprake is, zal de definitie zich meer richten op het onderscheid tussen aan de productie gerelateerde overhead en overige overhead. Nergens in de literatuur is een eenduidige, algemeen aanvaardde definitie te vinden. Zodoende zal voor deze studie een definitie geformuleerd worden, daarbij bouwend op de bovenstaande indelingen en categorisaties van overhead. Hierbij is het van belang de context van dit onderzoek goed in overweging te nemen.

Zoals in de onderzoeksopzet is aangegeven zal dit onderzoek zich richten op de oorzaak-gevolg relatie tussen de organisatiestructuur en de hoogte van de overhead. Overhead wordt dus in de context van de organisatiestructuur bekeken. Eerder is al aangegeven overhead te definiëren volgens de accountingvisie, waarbij overhead alle niet-traceerbare kosten behelst. Veel overhead zit in de processen binnen een bedrijf die een ondersteunende functie hebben (Huijben & Geurtsen, 2003).

Deze processen spelen zich meestal af in staf- en service-afdelingen, welke veelal herkenbaar zijn terug te vinden in een organisatiestructuur, en vanwege hun ondersteunende rol de organisatie in geheel en niet een enkel product dienen. Afgezien van de eergenoemde onderbouwing van de keuze voor de accountingvisie, is deze ook in relatie tot dit onderzoek dus een juiste, aangezien de staf- en serviceafdeling de scope zijn van dit onderzoek.

Men kan hierbij ook ingaan op de verfijning die door Innes & Mitchell (1993) is aangebracht hierin.

Aangezien deze studie zich ten aanzien van overhead wil richten op de staf- en service-afdelingen dient ook enkel de eerste vorm van niet-traceerbare kosten meegenomen te worden in de definitie. De staf- en service-afdelingen houden zich allen bezig met een scala van outputs, en zijn om die reden niet te traceren naar de eindproducten. De overige twee vormen hebben meer relatie tot het operationele vlak, maar zullen niet toepasbaar zijn bij de afdelingen die meegenomen worden in dit onderzoek.

Waar Innes & Mitchell spreken over een classificatie naar soort van input of naar soort van proces,

spreekt Hart over respectievelijk de natuurlijke of functionele indeling. Zijn indeling naar

gedragswijze is al eerder behandeld. Daar ook de staf en service-afdelingen zijn ingedeeld volgens hun

(ondersteunende) functies, wordt gekozen voor de functionele indeling.

Deze keuzes samen leiden tot de volgende definitie van overhead, welke voor de rest van dit onderzoek zal gelden:

Tot de overhead(kosten) wordt gerekend alle kosten, zowel personeel als materieel, die gemaakt worden binnen een organisatie ten behoeve van ondersteunende functies, die een bijdrage leveren aan een scala van processen.

Hierbij is de conceptuele definitie opgesteld. Hiermee wordt aangegeven welk deel van de objectieve werkelijkheid tot de overhead wordt gerekend. Maar wanneer we dit willen vertalen naar TPG Post, dient een operationalisatie plaats te vinden in de vorm van de operationele definitie.

4.4 Overhead binnen Mail Nederland

In hoofdstuk twee is reeds kort ingegaan op de structuur van Mail Nederland. Hierbij werden de stafafdelingen apart genoemd, onder de noemer Staven en Services. Omdat deze afdelingen, zoals later in hoofdstuk twee ook is gebleken, het onderwerp zijn van het Masterplan Overhead, mag in eerste instantie aangenomen worden dat de overhead binnen Mail Nederland zich onder andere in deze afdelingen bevindt. Tevens is in de randvoorwaarden al opgemerkt dat enkel de Staven en Services van het hoofdkantoor het onderwerp zullen zijn van deze studie, en dat de aanbevelingen die als gevolg van deze studie gedaan kunnen worden ook enkel betrekking hebben op deze onderdelen. Om per afdeling de kosten van personeel en materiaal tot overhead te mogen rekenen, dient volgens de definitie aangetoond te worden dat de afdelingen “…ondersteunende functies vervullen, welke een bijdrage leveren aan een scala van processen.” Hier zal zo verder op ingegaan worden.

Door inmiddels niet meer te spreken over “alle kosten die gemaakt worden”, zoals in de conceptuele definitie, maar op het niveau van afdelingen te spreken is een operationele simplificatie opgetreden.

Immers, volgens de conceptuele definitie zijn alle kosten die gemaakt worden ten behoeve van een scala aan processen te rekenen tot de overhead, en worden dus ook de personele kosten van een lijnmanager die een kwart van zijn tijd aan HR besteed voor dat deel tot de overhead gerekend. Als operationele definitie in deze studie geldt nu de volgende:

Overhead(kosten) binnen een bedrijf zijn het totaal van alle materiele en personele kosten, uitgedrukt in geld, die in een bepaalde periode worden gemaakt binnen afdelingen die een bijdrage leveren aan een scala van processen.

Hiermee is voldaan aan alle eisen die gesteld worden aan een operationele definitie. Er is beschreven

welke objecten geobserveerd dienen te worden (materiele en personele kosten), in welke situatie deze

observatie gedaan dient te worden (een bepaalde periode), welke eenheid gebruikt dient te worden (geld) en hoe de verkregen data gehanteerd dient te worden (als totaal, dus optellen).

Tot de Staf- en Service- afdelingen van het hoofdkantoor worden de volgende afdelingen gerekend:

- Personeelszaken Nederland, ICT Mail, Finance & Control, Administratie, Communicatie, Kwaliteit Mail Nederland, Inkoop, Strategie, Juridische Zaken, Public Affairs, Facilities, Real Estate, Bedrijfsveiligheid Post, Kwantitatieve Ondersteuning, Translation Services.

Voor al deze afdelingen geldt dat zij een bijdrage leveren aan een scala van processen, en geen van allen zijn ze direct betrokken bij het primaire proces van TPG Post. In hoofdstuk zeven zullen al deze afdelingen terugkomen en behandeld worden in het licht van het theoretisch raamwerk dat in deze studie zal worden gevormd.

4.5 Conclusie

In dit hoofdstuk is op basis van een literatuurverkenning een definitie voor overhead gekozen. Het is gebleken dat deze definitie gekozen moest worden, aangezien er geen overeenstemming in de literatuur bestaat over de definitie van overhead.

Er is in het kader van de analytische benadering een onderscheid aangebracht tussen de conceptuele

definitie die is gekozen, en de operationele definitie die is toegepast om overhead binnen TPG Post

aan te duiden. Hierbij is gebleken dat de in de randvoorwaarden afgebakende Staven en Services

Hoofdkantoor voldoen aan de opgestelde operationele definitie, en deze dus allen binnen deze studie

als overhead kunnen gelden. Er is gesteld dat overhead op het niveau van afdelingen zal worden

bezien. In het volgende hoofdstuk zal nu het andere concept dat het onderwerp is van deze studie,

namelijk organisatiestructuur, gedefinieerd worden.

Hoofdstuk 5: de structuurvariabelen in een organisatiestructuur

Om een verband te kunnen beschrijven tussen overheadkosten en organisatiestructuur, zal moeten worden bepaald wat een organisatiestructuur is, en waaruit deze is opgebouwd. In dit hoofdstuk worden deze vragen beantwoord. Organisatiestructuur wordt gedefinieerd, en de structuurvariabelen die tezamen de structuur vormgeven worden benoemd en beschreven. Aan het einde van dit hoofdstuk zal duidelijk zijn wat een organisatiestructuur is, en aan de hand van welke structuurvariabelen een organisatiestructuur kan worden beschreven. Dit beschrijven zal in hoofdstuk zeven gedaan worden voor wat betreft de organisatiestructuur van TPG Post.

5.1 Definitie en afbakening van organisatiestructuur

Wanneer we op zoek gaan naar de structuurvariabelen in een organisatiestructuur, dienen we vooraf te bepalen waar we dan gaan zoeken. In de organisatiestructuur, is uiteraard het antwoord. Maar wat is dan de organisatiestructuur? Om die vraag te kunnen beantwoorden dient eerst het begrip organisatie te worden gedefinieerd.

Het woordenboek definieert de organisatie als een georganiseerd geheel, of een verband. Van Aken (1994) maakt deze definitie specifieker, volgens hem is de organisatie namelijk een sociale constructie, waaraan mensen zich constant onttrekken of toetreden. Het organiseren noemt hij het creëren van een groep mensen met een taakverdeling en een samenwerkingsverband om bepaalde prestaties te bereiken. Hierin zijn grotendeels de kenmerken van een organisatie zoals die benoemd worden door Newman (1973) te herkennen, namelijk werk, mensen, doelen en de omgeving. Daft (1995) noemt ook de elementen sociale entiteit, doel, werk en doordringbare grenzen. Met doordringbare grenzen doelt Daft (1995) op het feit dat de omgeving invloed heeft op de organisatie, en op die manier heeft hij het eigenlijk over hetzelfde als Newman (1973), waarbij de overeenkomst wat betreft de andere drie elementen duidelijk mag zijn.

Dit alles betekent in simpele bewoording dat het werk wordt opgesplitst in taken, welke verdeeld worden over de mensen, en zo ontstaat de taakverdeling. De prestaties die bereikt moeten worden zijn afgeleid van de doelen (Lammers, 1983). De omgeving is wel een kenmerk van de organisatie maar speelt zich niet binnen deze organisatie af, en zal derhalve niet meegenomen worden. Zoals hieronder zal blijken is omgeving wel van invloed op structuur, maar geen onderdeel ervan. Binnen deze studie is het daarom niet van belang. Een organisatie is zodoende een groep mensen met een taakverdeling en een samenwerkingsverband, die bepaalde prestaties wil bereiken.

Wanneer we nu erkennen dat er een zekere coördinatie dient te bestaan tussen de taken in een

organisatie, zodat ze bijdragen aan de doelen, zijn we beland bij de essentie van organiseren volgens

Mintzberg (1992), namelijk het geheel van taakverdeling en coördinatie. Dit wordt onderschreven