m e n s e n m e t e e n b e p e r k i n g
Samenstelling: Hilair Balsters (LKNG) en Marion Kersten (VGN)
Deze publicatie is gemaakt door het Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg (LKNG).
Het LKNG bundelt bestaande (wetenschappelijke) kennis en verspreidt deze ten behoeve van mensen met een beperking en hun ondersteuners.
Deze publicatie is tot stand gekomen met financiële steun van de Stichting KennisNetwerk.
© 2007 Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg / Vilans
Overname van delen van de tekst is alleen toegestaan met duidelijke bronvermelding.
Samenstelling Hilair Balsters (LKNG) Marion Kersten (VGN)
Printwerk
Buro Extern, Alkmaar
ISBN 978-90-7729-211-2
LKNG / Vilans Postbus 8228 3503 RE Utrecht Telefoon (030) 789 23 82 E-mail info@lkng.nl Website www.lkng.nl
Kennis meer en beter laten stromen, dat willen we met elkaar in de gehandicaptenzorg.
Kennis over een door onderzoekers ontwikkelde begeleidingsmethode voor mensen met ernstig probleemgedrag, die op de werkvloer nodig is. Kennis van een vakkundige mede- werker van de dagbesteding over hoe de bewoner met niet-aangeboren hersenletsel het beste bejegend kan worden, waar zijn nieuwe collega om verlegen zit. En kennis die de moeder aandraagt bij de woonbegeleidster, over hoe haar dochter het beste bij het opstaan geholpen kan worden. Kortom kennis, die maakt dat de kwaliteit van de zorg en ondersteuning toeneemt, en daarmee de kwaliteit van bestaan van cliënten.
Maar over hoe we die kennis meer en beter kunnen laten stromen, daar hebben we zelf, ieder voor zich, nog niet zo veel kennis van. Om die reden hebben de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN), het Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg (LKNG) en de vereniging voor deskundigheidsbevordering NGBZ de handen ineen geslagen en achtereenvolgens een expertmeeting (in 2004) en de studiedag Kennisbeleid, hoe doe je dat dan? (in 2006) georganiseerd. Voor die studiedag was grote belangstelling, wat wel laat zien hoe dit onderwerp leeft. Toen op het einde van de dag werd geïnventariseerd welke behoeften er bij deelnemers zijn, bleken dat vooral vragen te zijn rond het effectief voeren van kennis- beleid. Vragen als: Hoe krijg je de organisatie in beweging? Hoe borg je kennis voor langere termijn? Hoe implementeer je kennis in een specifieke organisatie? Hoe manage je kennis van cliënten en verwanten en hoe bed je dit in wetenschappelijk onderzoek in? Onder de deel- nemers bleek bovendien behoefte te bestaan aan een kenniskring of community of practice om met collega’s uit het veld ervaringen uit te wisselen en praktische handvatten te ontwikkelen voor het opzetten en implementeren van een kennisbeleid binnen de eigen organisatie.
Om aan deze behoeften tegemoet te komen hebben VGN, LKNG en NGBZ voorjaar 2007 een kenniskring opgezet. Om basiskennis op te doen en dezelfde taal te gaan spreken volgden de deelnemers de masterclass Kennis managen in de praktijk, die door CIBIT/DNV verzorgd werd. Onder hen een directeur Jeugd en Expertise, een hoofd behandeling, diverse (sector)managers, een beleidsadviseur en een stafmedewerker professionaliteit. Hun werk- terrein betrof verschillende cliëntgroepen, zoals mensen met epilepsie, mensen met licha- melijke beperkingen, visueel gehandicapten en mensen met verstandelijke beperkingen. Ze waren enthousiast over wat het programma te bieden had voor de eigen praktijk.
Een belangrijk onderdeel van de masterclass vormde het werken aan een eigen casus. De gekozen onderwerpen weerspiegelen het brede terrein van kennismanagement. Waar de een een startnotitie kennisbeleid opstelde, waren anderen bezig met een kennisagenda, het evalueren van een kenniskring, het expliciteren van ervaringskennis, het vormgeven van een kenniscentrum of van een digitale leeromgeving. Veel verschillende initiatieven, die met elkaar gemeen hebben dat ze kennis meer en beter laten stromen. Om daar ook anderen dan de eigen organisatie van te laten profiteren is de deelnemers gevraagd om een korte beschrijving van hun casus. Tot onze vreugde (want het vraagt tijd en een kwetsbare opstel- ling) hebben ze hier zeer bereidwillig in toegestemd. Deze beschrijvingen zijn gebundeld in de kennisklapper die u nu in uw handen heeft. Deze klapper, die gerealiseerd kon worden dankzij een bijdrage van Stichting Kennisnetwerk, is er voor iedere gehandicaptenzorg- instelling in Nederland. Verder is de tekst voor iedereen beschikbaar via www.lkng.nl.
Er is met opzet gekozen voor een losbladig systeem. De samenstellers, VGN, LKNG en NGBZ, zijn zich ervan bewust dat de gebundelde kennis zich verder zal ontwikkelen én dat er nieuwe kennis beschikbaar zal komen. Want de deelnemers zullen in veel gevallen verder werken aan hun casus. Doordat ze als kenniskring onder de vlag van NGBZ doorgaan, kunnen zij daarbij een beroep blijven doen op elkaars deskundigheid en hun ervaringen blijven uitwisselen. Ook is inmiddels een nieuwe editie van de masterclass van start gegaan, waarin opnieuw aan de deelnemers gelegenheid wordt geboden aan een casus te werken.
Over een tijdje, zo is onze intentie, zult u dan ook in de klapper nieuwe casussen kunnen opnemen, en de nieuwste stand van de huidige casussen. We willen u hiermee een handvat aanreiken om zelf kennis meer en beter te laten stromen.
Ten slotte bedanken we de deelnemers voor hun casuïstiek en hopen dat die u veel inspiratie zal bieden.
Mw. drs. J.E.A.M. Nooren Directeur VGN
Voorwoord Leeswijzer 9
Inleiden kennismanagement
Vormgeven van kennismanagement-initiatieven 11
Instrumenten kennismanagement Kennismanagement Navigator 19 Kenniscyclus 23
Kenniskring 27 Startgesprek 31
After Action Review (projectevaluatie) 35 Eindgesprek 41
Praktijk kennismanagement
Startnotitie kennisbeleid Gemiva- SGV Groep 45 Kennismanagement bij Ons Tweede Thuis 49 Naar een kennisagenda van De Hartekamp 53
Naar een kennisagenda van het Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg (LKNG) 55 Het MS-expertisecentrum Nieuw Unicum 59
Carante Kenniscentrum: een netwerk van professionals 63 Expertisegroep Gedragsproblematiek binnen de Carante Groep 67 Evaluatie van kenniskringen bij Reinaerde 71
Expliticeren van epilepsiekennis bij medewerkers van SEIN 75
Bundeling van AVG-expertise bij Promens Care / de Leite en De Brink 79 Het bundelen van expertise in een crisisopvangteam bij het Gors 83 Kennis van cliëntraadpleging en kwaliteit van bestaan bij Talant 87 Het inrichten van een digitale leeromgeving bij Dichterbij 91 Digitaal prikbord (showcases) op de kennisportal van de VGN 95 Opzetten van een kennisbank bij AvelijnSDT 99
Naar een digitale kennisinfrastructuur voor De Zijlen 101
Bijlagen
Bijlage 1 Deelnemers aan de eerste masterclass (voorjaar 2007) 105 Bijlage 2 De organisaties achter de masterclass 109
Bijlage 3 De Kenniskring kennismanagement 111
Deze publicatie is opgebouwd uit verschillende delen, die elk een eigen doel dienen.
In de ‘Inleiding kennismanagement’ staan uitgangspunten van kennismanagement
benoemd en uitgewerkt. Dit is geschreven als denk- en handelingskader voor wie met kennis- management aan de slag gaat.
Met behulp van de ‘Instrumenten kennismanagement’ kan het kennismanagement in de eigen organisatie handen en voeten krijgen. De instrumenten zijn toepasbaar in de eigen praktijk en bedoeld als handreiking.
De bijdragen opgenomen als ‘Praktijk kennismanagement’ geven een kijkje in de keuken van de deelnemers aan de eerste masterclass kennismanagement. Deze bijdragen dienen ter inspiratie en ook ter informatie.
Ze zijn geordend van algemeen (startnotitie kennisbeleid) naar meer specifiek (opzetten van een kennisbank) en door de deelnemers geschreven op basis van praktijkervaringen.
Sommige praktijken zijn voorgenomen activiteiten. De beschrijving is dan te lezen als een oriëntatie en/of planning van activiteiten. Andere bijdragen zijn meer retrospectief, en geven een beschrijving van uitgevoerde activiteiten.
De beschrijvingen zijn uitgewerkt in een vast format, waarbij de geformuleerde ‘tips en valkuilen’ de eerste leerervaringen zijn die middels deze publicatie met de lezer worden gedeeld.
De uitgave Kennis managen in organisaties voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een beperking is samengesteld als werkboek. Er kunnen delen uit worden gehaald, die op dat moment worden toegepast.
Daarnaast is het de bedoeling dat de uitgave zich verder zal ontwikkelen, onder meer door bijdragen van aankomende deelnemers aan de masterclass, aan wie we eveneens vragen hun bijdrage te zijner tijd toe te voegen.
De publicatie is in beperkte oplage uitgegeven, maar is via LKNG (www.lkng.nl) digitaal beschikbaar.
Vo r m g e v e n v a n k e n n i s m a n a g e m e n t - i n i t i a t i e v e n
1Jan Kingma, Annelies Kleijsen, Eelco Kruizinga, Jan Schuurman, Rob van der Spek, Ben Römgens 2
In deze bijdrage bespreken we een aantal uitgangspunten voor het vormgeven van kennis- management-initiatieven. We bespreken eerst de kritieke succesfactoren moeten, kunnen en willen die in elk initiatief in balans moeten worden gebracht. Daarna worden de vier fasen richten, inrichten, verrichten en berichten besproken die als basis kunnen dienen voor het vormgeven van een kennismanagement-initiatief.
Wa t i s k e n n i s m a n a g e m e n t ?
Wij zien kennismanagement (KM) als het realiseren van een omgeving waarin mensen verleid worden tot het slim omgaan met hun eigen kennis en de kennis van anderen om zo hun individuele en collectieve ambities te realiseren. Het ultieme doel van kennismanage- ment is competentieontwikkeling (kunnen) en deskundigheidsbevordering (kennen) van medewerkers.
Wat gebeurt er dan concreet in kennismanagement-initiatieven? In het kader van deskun- digheidsbevordering en competentieontwikkeling zijn diverse interventies mogelijk zoals opleidingen, werving of inhuur van deskundigen maar ook experimenten en pilotprojecten.
Interventies kunnen zich echter ook richten op het borgen van kennis in de vorm van infor- matie zodat bv. continuïteit van processen wordt gegarandeerd. Daarbij gaat het vooral om het ontwikkelen van een bedrijfsgeheugen waarin informatie over kennis toegankelijk wordt gemaakt. Op de derde plaats kunnen interventies zich richten op het faciliteren van interne en externe netwerken en verbanden waarin kennis wordt ontwikkeld en gedeeld door samen- werking tussen mensen. In figuur 1 zijn deze verschillende interventies weergegeven.
1 Dit artikel is eerder gepubliceerd in: Productiviteit van de kenniswerker. Samenstelling: Christiaan Stam. De Baak VNO/ NCW in de reeks: Baak best of kennismanagement.
2 Alle auteurs zijn werkzaam als adviseur bij CIBIT Adviseurs|Opleiders.
12
© DNV-CIBIT
Kennismanagement is een facet van management in organisaties. Het is geen doel op zich maar een bril die je vanuit een kennisperspectief laat kijken naar het bedrijf en zijn processen. Het is in onze optiek verstandig vooral te kijken naar kansen, problemen en oplos- singen en het label kennismanagement zo spoedig mogelijk te vergeten. Kernthema’s zijn daarbij onder meer synergie, klantgerichtheid, effectiviteit en efficiency, en innovatie.
Kennismanagement is niet iets volslagen nieuws voor bedrijven. Ook de instrumenten die in het kader van kennismanagement worden gehanteerd zijn vaak al bekend uit andere disci- plines. Elk bedrijf kent in feite een vorm van kennismanagement, al dan niet bewust ontstaan en ingebed in de dagelijkse gang van zaken. Vaak is de wijze waarop met kennis wordt omge- gaan ingesleten in bedrijven, maar past deze ingesleten wijze niet meer bij de veranderende omgeving en uitdagingen. De vraag is dan ook niet, hoe kunnen we kennismanagement implementeren maar eerder hoe kunnen we de wijze waarop we nu met onze kennis omgaan verbeteren cq. vernieuwen in het kader van onze strategische doelstellingen?
Wa t z i j n k r i t i e k e s u c c e s f a c t o r e n v o o r k e n n i s m a n a g e m e n t - i n i t i a t i e v e n ?
Niet alle kennismanagement-initiatieven zijn een succes. Sommige initiatieven kennen een vliegende start maar na verloop van tijd raakt de vaart er uit. Andere lijken wat trager op gang te komen, maar blijken dan toch een duurzaam karakter te hebben. De vraag is dan ook:
welke factoren zijn nu vooral van belang bij het opzetten van initiatieven rond kennisma- nagement? Onze ervaring, en niet alleen de onze overigens3, geeft aan dat succesvolle kennis- management-initiatieven een goede balans hebben tussen de volgende drie aspecten: focus, infrastructuur en motivatie. Of anders gezegd: moeten, kunnen en willen moeten met elkaar in balans zijn.
3 CIBIT is zowel in 1998 als in 2001 inhoudelijke begeleider geweest van een ‘Best practice‘ studie op het vlak van kennismanagement door de European Foundation for Quality management. Daarbij werden met name grote ondernemingen en overheidsorganisaties onderzocht op initiatieven, instrumenten en effecten op het vlak van kennismanagement. Op www.dnv.com./kennismanagement kunt u een overzicht vinden van resultaten van deze en andere studies naar de toepassing van kennismanagement binnen organisaties.
Focus ofwel moeten
Focus is om twee redenen van belang. KM-initiatieven die geen duidelijke bijdrage leveren aan de strategische organisatiedoelstellingen zijn namelijk geen lang leven beschoren. Het is dan ook niet ‘leren is goed en meer leren is beter’, of: ‘laten we zorgen dat we al onze kennis beter gaan delen’. Het gaat er bij kennismanagement om die kennisgebieden in de organisatie te benoemen die een belangrijke bijdrage leveren aan de organisatiedoelstel- lingen én om vervolgens te zorgen dat die kennisgebieden extra aandacht krijgen. Dus niet alle kennis proberen te managen, maar die kennis die echt van betekenis is voor het reali- seren van de organisatiedoelstellingen (omzet, kosten, klanttevredenheid enzovoort). De kennismanagement-agenda moet dus afgestemd worden op de strategische agenda van de organisatie. Als die relatie ontbreekt, en daarmee dus ook de organisatorische noodzaak en urgentie ontbreekt om werkelijk te investeren dan sterft zo’n initiatief na een paar maanden al een stille dood. Tweede reden voor focus is: zorg dat er een beperkt aantal initiatieven rond kennismanagement tegelijkertijd loopt in een organisatie. Dat maakt de kans dat deze initia- tieven succesvol zijn groter omdat mensen hun aandacht en energie niet hoeven te verdelen over een groot aantal verschillende initiatieven. Daarom pleiten wij ook voor de ontwikkeling van een kennisgerichte strategie als startpunt voor kennismanagement-activiteiten.
Infrastructuur ofwel kunnen
Een effectieve en efficiënte infrastructuur voor communicatie, leren, samenwerking en infor- matievoorziening is de tweede factor die van belang is voor een succesvol KM-project. Onder infrastructuur moet hier overigens niet alleen de fysieke of ICT-infrastructuur worden voor- zien. Ook de sociale infrastructuur in de vorm van teams, professionele groepen zijn voor ons elementen van de kennisinfrastructuur. Medewerkers motiveren om kennis en informatie te delen en opnieuw te gebruiken is al lastig. Maar het wordt nog veel lastiger als het een kwar- tier duurt voordat een medewerker een bepaald instrument heeft gevonden of als het een half uur duurt om bijvoorbeeld het eigen kennisprofiel actueel te maken. Het komt nog regel- matig voor dat organisaties geen instrumenten hebben die medewerkers ondersteunen bij het beantwoorden van de vraag: hebben wij dit al eens eerder gedaan? Een duurzaam effect van kennismanagement vraagt om effectieve hulpmiddelen en resources voor medewerkers, teams, projectgroepen, netwerken die ondersteunen bij communicatie, samenwerking en informatievoorziening. Hierbij kan het gaan om moderne hulpmiddelen zoals het internet maar ook om mensen die kunnen helpen vraag en aanbod van kennis concern-breed bij elkaar te brengen.
14
© DNV-CIBIT
Motivatie ofwel willen
Aandacht voor motivationele aspecten bij het invoeren van KM-activiteiten is van groot belang. Je kunt mensen immers niet dwingen te leren, of bestaande kennis opnieuw te gebruiken. Kennis vormt de kern van de werkzaamheden van mensen in veel bedrijven.
Het delen van kennis (maak ik mijzelf niet overbodig), of het hergebruiken van andermans kennis (gaat dit in mijn situatie wel werken) roepen begrijpelijke blokkades op bij medewer- kers. Begrijpen welke blokkades optreden bij het delen van kennis, het hergebruiken van andermans kennis, het toegankelijk maken van ervaringen voor anderen is een belangrijke stap op weg naar een verbetering van de wijze waarop met kennis wordt omgegaan. De vraag: ‘what is in it for me?’, zou voor elke groep medewerkers duidelijk beantwoord moeten kunnen worden. De rol van managers is daarbij in veel gevallen bepalend en ook aandacht voor hun situatie is een belangrijke factor voor succes, denk hierbij aan voorbeeldgedrag en het stimuleren van kennisdeling. Dus: niet alleen aansluiten bij organisatiedoelstellingen (moeten), maar ook aandacht voor persoonlijke doelstellingen van (groepen) medewerkers is hierbij van belang (willen).
D e v i e r f a s e n v a n e e n K M - i n i t i a t i e f : r i c h t e n , i n r i c h t e n , v e r r i c h t e n e n b e r i c h t e n
Een goed vormgegeven kennismanagement-initiatief kent vier fasen: Richten, Inrichten, Verrichten en Berichten.
Bij richten gaat het vooral om het vaststellen van de ambities rond kennismanagement bij voorkeur in de vorm van een kennisgerichte strategie. Inrichten adresseert het organiseren en voorbereiden van initiatieven (is er een handboek nodig, of gaat het om het faciliteren van een netwerk van mensen?). Verrichten gaat over het daadwerkelijk uitvoeren van kennisma- nagement-activiteiten. Berichten gaat over het continu communiceren van ambities, acties en gewenste uitkomsten naar alle betrokken partijen binnen en buiten de organisatie.
Richten
Bij richten worden de ambities rond kennismanagement geformuleerd. Daarbij komen de drie eerdergenoemde succesfactoren, moeten, kunnen en willen, aan de orde. Bij voorkeur wordt hier voortgebouwd op een kennisgerichte strategie waarin een verbinding is gelegd tussen de wijze waarop de organisatie haar missie formuleert, haar prestaties meet en de wijze waarop kennis een bijdrage levert aan het realiseren van de huidige en toekomstige prestaties.
Op basis van een dergelijke strategie, het ‘moeten’, (bijvoorbeeld op het gebied van omzet, groei in bepaalde markten, klanttevredenheid) wordt vastgesteld welke concrete ambities voor kennismanagement van belang zijn. Gaat het om het opbouwen van kennis? Gaat het om het beter verspreiden van kennis? Gaat het om het consolideren van bestaande kennis? In welke kennisgebieden?
Een handig hulpmiddel is de zin: We willen... omdat...!
Bijvoorbeeld: Wij willen als zorgverzekeraar onze kennis over de marktwerking in de zorg verdiepen omdat we klaar willen zijn voor de stelselherziening in 2006. Of we willen als ministerie onze kennis over geleide voertuigen ontwikkelen omdat we denken daarmee over een aantal jaren de fileproblematiek kunnen reduceren.
Het woord ‘omdat’ adresseert een organisatiedoelstelling, de ‘we willen’-component adres- seert een kennismanagement-ambitie. Zoals gezegd wordt naast de organisatorische doel- stellingen (moeten) in deze fase aandacht besteed aan de kunnen- en de willencomponent.
‘Kunnen’ door een eerste diagnose uit te voeren naar bijvoorbeeld reeds aanwezige processen en systemen, of de aanwezigheid van initiatieven om kennis te delen. Deze diagnose geeft een eerste beeld hoeveel moeite en energie het gaat vergen om bepaalde ambities ook daad- werkelijk te realiseren. Bij een organisatie met een goed werkende communicatiestructuur zijn vaak andere maatregelen nodig dan bij een organisatie waar de elementaire hulpmid- delen nog ontbreken. De willencomponent wordt verkend door na te gaan tegen welke concrete (motivationele) problemen medewerkers nu aan lopen bij het delen en herge- bruiken van kennis. Op basis van deze drie elementen worden de concrete kennismanage- ment-ambities geformuleerd en ontstaat er zicht op de consequenties die deze ambities met zich meebrengen. Vaak is het niet mogelijk of zelfs gewenst om alle ambities tegelijkertijd te realiseren. Een zekere prioritering en daarmee samenhangende fasering is dan op zijn plaats.
Inrichten
In de inrichtingsfase wordt de huidige situatie rond de geformuleerde ambities nader in kaart gebracht. Vaak wordt een aantal opties ontwikkeld om deze ambities te realiseren. Hierbij is onder meer van belang dat goed begrepen wordt waarom de huidige situatie bestaat zoals zij bestaat, bijvoorbeeld: waarom wordt er weinig aan kennisdeling gedaan? Waarom hebben slechts twee mensen bepaalde cruciale kennis? Waarom wordt alle kennis vastgelegd?
Vervolgens zullen ook alle huidige kennismanagement-initiatieven in kaart moeten worden gebracht. Vaak zijn er al initiatieven om kennis vast te leggen of is er al een intranet en zijn er al ‘Meester en Gezel’ initiatieven. Het is belangrijk om te weten waarom bepaalde initiatieven
16
© DNV-CIBIT
succesvol zijn en andere minder. Op basis van deze diagnose wordt een aantal opties ontwik- keld voor het realiseren van de gewenste situatie. Daarbij wordt onder meer aandacht besteed aan processen, rollen, structuur en systemen, maar ook aan de organisatorische condities die gecreëerd moeten worden om de plannen succesvol te maken. Denk hierbij vooral aan maat- regelen die samenhangen met de eerder beschreven ‘willen’ component.
Ten slotte zal er in de inrichtenfase een plan van aanpak moeten komen inclusief een fase- ring, beschrijving van de activiteiten, een risicoanalyse en de benodigde resources. Een belangrijke stelregel hierbij is: probeer niet alles in één keer te implementeren. In dit plan van aanpak wordt een bewuste keuze gemaakt voor de veranderaanpak die gevolgd gaat worden. Een belangrijk deel van de energie in een kennismanagement-plan van aanpak gaat zitten in activiteiten die tamelijk standaard zijn in verandertrajecten. Het creëren van draag- vlak, wegnemen van blokkades en het enthousiasmeren van betrokkenen. Blokkades treden daarbij vooral op vanwege tijdsproblemen, het leggen van andere prioriteiten, botsende belangen tussen management en de werkvloer, de stimulerende beloningssystematiek etc.
Verrichten
Dit is de kern van elk kennismanagement-plan. Hier moet het immers gebeuren. In deze fase moeten alle mooie plannen en ideeën ook daadwerkelijk tot uitvoering worden gebracht en blijkt of de plannen de toets van de praktijk kunnen doorstaan. Dit is naar onze ervaring de lastigste fase. Immers, kennismanagement-initiatieven zijn in de regel geen initiatieven die snel concrete resultaten laten zien, zelfs als in het begin een duidelijke link is gelegd tussen de organisatie en kennismanagement-doelstellingen. Vooral van belang is het vasthouden van de energie. Een eenvoudig setje prestatie-indicatoren, dat aangeeft of het kennismanage- ment-traject nog steeds op koers is kan goede diensten bewijzen in deze fase.
Berichten
Eerlijke en open communicatie over de doelstellingen, motieven en consequenties duurt altijd nog het langst. Kennis is een belangrijke basis voor de positie van medewerkers en angst voor verlies daarvan maakt het vaak moeilijk om een open communicatie te krijgen.
Bij het communiceren over kennismanagement moet voorkomen worden dat het verzandt in allerlei jargon en wollige doelstellingen. Communiceer bij voorkeur wat je wilt bereiken;
effectieve productontwikkeling door beter leren van de klant, lagere kosten door hergebruik van kennis over de vestigingen heen, snellere innovatie door slimme bundeling van exper- tise. Dat klinkt al beter dan: we gaan aan kennismanagement doen.
Kortom
Kennismanagement biedt vooral een bril om vanuit kennisperspectief te kijken naar de orga- nisatie en bundelt daarnaast een groot aantal instrumenten die kunnen worden ingezet om het omgaan met kennis te optimaliseren. Welke in uw organisatie van belang zijn hangt sterk af van het type activiteiten, de aard van de expertise, de bestaande cultuur en de uitdagingen waar u voor staat. Kennismanagement-initiatieven zijn veranderprocessen welke een goede balans moeten zoeken tussen moeten (waarom zou de organisatie?), kunnen (hoe dan?) en willen (waarom zou de medewerker?). Mist u één van deze aspecten in uw aanpak dan leert de ervaring dat het resultaat niet is zoals u zou willen. Voor het vormgeven van kennis-
management-initiatieven volstaat het om goed te richten, netjes in te richten, vooral veel te verrichten en steeds eerlijk en helder te berichten.
D e K e n n i s m a n a g e m e n t N a v i g a t o r
B e s c h r i j v i n g
De Kennismanagement Navigator is een diagnose-instrument voor het richten van kennis- management. Het is een simpel en krachtig model waarmee snel in een aantal stappen door een organisatie en kennisdoelen heengelopen kan worden. In onze adviespraktijk zien we vaak dat plannen niet alle invalshoeken afdekken en dat daardoor manco’s in de uitvoering van kennisactieplannen ontstaan. Met dit instrument kan in korte tijd een volledig en duur- zaam plan ontwikkeld worden maar ook reeds lopende initiatieven kunnen gedevalueerd, gebundeld en in lijn gebracht worden. De Navigator geeft zes verschillende aandachtsvelden welke een belangrijke voorwaarde vormen voor succes.
D o e l
Focus en samenhang aanbrengen in activiteiten rond kennismanagement en die activiteiten ook expliciet te verbinden aan de strategie en doelen van de organisatie.
Vo o r - e n n a d e l e n
Voordelen
• Koppelt kennismanagement-activiteiten aan organisatiedoelstellingen.
• Geeft richting en samenhang aan activiteiten.
• Eenduidige communicatie over het kennismanagement-plan.
• Snelle manier te komen tot een plan of om bestaande plannen te revitaliseren.
• Resultaten en effecten zijn volgens plan te monitoren.
Nadelen
• Er zit geen volgorde in de verschillende aandachtsvelden en het is dus lastig om te beslissen waar te beginnen.
• Het vergt veel oefening en tijd om volgens dit model te kunnen werken.
20
© DNV-CIBIT
We r k w i j z e
De Navigator is een model dat bestaat uit een zestal invalshoeken. Iedere invalshoek repre- senteert een thema waarachter verschillende keuzes schuilgaan. De keuzes zijn vertaald in een lijst met vragen per thema. Door de vragen achter alle thema’s te beantwoorden ontstaat een beeld van de huidige situatie, van de gewenste en mogelijke situatie die samen de basis vormen voor een compleet en richtinggevend plan.
De Navigator belicht zes thema’s die ook nog onderling samenhangen. Hieronder een beknopte beschrijving. Daarbij worden de zes thema’s afzonderlijk belicht, met de klok mee en te beginnen met producten en werkprocessen.
Producten en werkprocessen
Volgens DNV-CIBIT gebruiken mensen kennis om activiteiten uit te voeren. Kennis is voor ons dus altijd gekoppeld aan activiteiten. Het gaat daarbij om de vraag: welke mensen, welke activiteiten voeren zij uit en welke kennis hebben ze daarbij nodig.
Resultaatgebieden
Kennis is een middel om organisatiedoelen te bereiken (en dan niet in kennistermen gefor- muleerd). Zonder een duidelijk organisatiedoel waar kennis aan is gekoppeld riskeert de organisatie dat kennis delen doel op zich wordt.
Kennisgebieden
Als duidelijk is om welke werkprocessen of producten het gaat en welke resultaten en effecten daarbij van belang zijn, dan is een logisch volgende stap om na te gaan over welke kennis en vaardigheden medewerkers beschikken en/of zouden moeten beschikken om de gewenste resultaten in de activiteiten die zij uitvoeren te kunnen boeken.
Kennis- en leerprocessen
Onder kennis- en leerprocessen verstaan wij bijvoorbeeld het ontwikkelen, delen, overdragen en borgen van kennis. Kennis- en leerprocessen zijn bedoeld om de kennis en ervaring die medewerkers nodig hebben op peil te brengen en/of te houden.
Mensen
Mensen spelen natuurlijk een rol in allezes thema’s, dus het lijkt wellicht een beetje raar om één thema speciaal te richten op mensen. Binnen dit thema gaat het vooral om het orga- niseren van de kennis- en leerprocessen. De vraag in dit thema is dan ook primair: welke mensen zijn betrokken bij het organiseren en uitvoeren van kennis- en leerprocessen, over welke competenties zouden ze moeten beschikken en hoe staat het daar nu mee? Zijn de mensen en hun competenties toereikend, of is aanvulling nodig?
Kennisinfrastructuur
Onder dit thema scharen wij alle middelen die nodig zijn (instrumenten en randvoor- waarden) om de ambities met kennismanagement mogelijk te maken. De primaire vraag bij dit thema is: ondersteunt de beschikbare kennisinfrastructuur mensen op een passende (en motiverende) manier bij bijvoorbeeld het opbouwen, benutten en uitwisselen van kennis?
Aandachtspunten bij de toepassing
De zes thema’s in de Navigator hebben een bepaalde volgorde. Producten en werkprocessen zijn de basis. Met die producten en werkprocessen wil een organisatie resultaten boeken.
Om die resultaten te boeken moet de organisatie over kennis beschikken. Om die kennis op peil te krijgen en te houden zijn kennis- en leerprocessen nodig. Die kennis- en leerpro- cessen worden uitgevoerd door mensen. En die mensen worden daarbij ondersteund door elementen uit de kennisinfrastructuur. Van belang is dus dat de zes elementen niet los van elkaar, maar in samenhang worden bekeken.
K e n n i s c y c l u s
B e s c h r i j v i n g
De kenniscyclus beschrijft in vier stappen de activiteiten die organisaties zouden moeten organiseren om te leren van eigen en andermans ervaringen en deze kennis te kunnen toepassen in hun activiteiten.
D o e l
Een kader bieden voor activiteiten om te leren van het werk en het geleerde in te zetten in het werk. Dit kader kan gebruikt worden voor een diagnose van reeds bestaande activiteiten en het ontwikkelen van nieuwe activiteiten.
Vo o r - e n n a d e l e n
Voordelen
• Mensen krijgen een goed beeld van wat er met (hun) kennis gebeurt, welke mechanismen gaan werken bij de volgende gebeurtenis.
• Geeft inzicht in procesverloop, kan zowel gebruikt worden voor analyse hoe het proces op dit moment verloopt en voor beschrijving van optimalisatie van processen.
• Het model is een manier om in kaart te brengen wat er georganiseerd moet worden om deskundigheid op een bepaald peil te brengen of te houden.
Nadelen
• De kenniscyclus is een beschrijvend model. Het model geeft een richting aan, maar is niet normatief.
We r k w i j z e
De linkerzijde van de hiernavolgende figuur presenteert de kenniscollectie. De kenniscol- lectie symboliseert de kennis en ervaring waarover een organisatie kan beschikken. De kenniscollectie bestaat uit drie elementen: mensen, documenten en een overzicht. Het over- zicht maakt duidelijk welke kennis in de kenniscollectie te vinden is.
24
© DNV-CIBIT
De rechterzijde van bovenstaande figuur representeert de praktijk. Dit is de plaats waar medewerkers beschikbare kennis inzetten om producten en diensten te produceren met en voor klanten. Hier wordt niet alleen kennis toegepast, maar wordt ook geleerd van de praktijk.
Praktijk en kenniscollectie zijn verbonden door een viertal processtappen van de kennis- en leercyclus.
De kennis- en leercyclus bestaat uit vier processtappen: mobiliseren, toepassen leren, verzamelen en structureren.
Mobiliseren is de stap in de kenniskringloop waar bestaande kennis die waardevol is voor een bepaalde taak of bepaald project geïdentificeerd en gelokaliseerd wordt.
De uitdaging van de mobiliserenstap is om bestaande kennis en ervaringen zo veel mogelijk te kunnen (her)gebruiken in nieuwe opdrachten en projecten zodat het wiel niet opnieuw uitgevonden wordt. De activiteiten in deze stap zijn gericht op het ontleden van de taak, het identificeren van bestaande kennis en bekwame mensen en het bepalen hoe deze bestaande kennis in de werkzaamheden kan worden ingepast.
Mobiliseren kan actief en passief. Actief mobiliseren betekent bijvoorbeeld dat een organi- satie themabijeenkomsten organiseert, een inwerkprogramma heeft voor nieuwe medewer- kers, of bestaande kennis via opleidingen beschikbaar maakt.
Passief mobiliseren is erop gericht om mensen die vragen hebben op een gemakkelijke manier te koppelen aan antwoorden. Bijvoorbeeld via een intranet.
Een grote uitdaging bij mobiliseren is te zorgen dat medewerkers (de juiste) vragen stellen en te zorgen dat die vragen ook binnen redelijke tijd beantwoord worden.
In de volgende stap toepassen/ leren wordt de beschikbare kennis toegepast tijdens het werk.
Tegelijkertijd doen medewerkers tijdens het werk ook weer nieuwe ervaringen op. Als die ervaringen worden benoemd dan kan daarvan worden geleerd.
In deze stap wordt vaak gebruikgemaakt van een simpel instrument om geleerde lessen te identificeren: de After Action Review (zie ook de aparte beschrijving op p. 35 e.v.). De AAR bestaat uit vier vragen, die direct na afloop van een activiteit door de uitvoerende medewer- kers worden beantwoord:
• Wat verwachtten we?
• Wat gebeurde er?
• Wat waren de verschillen?
• Wat leert ons dit?
Door het beantwoorden van deze vier vragen inventariseren medewerkers geleerde lessen uit een taak, een proces of een project.
In sommige gevallen zijn deze lessen van toepassing op een bepaalde persoon. Hij of zij doet bijvoorbeeld voor de eerste keer ervaring op met projectleiderschap. In andere gevallen worden er lessen uit getrokken die voor de organisatie als geheel van betekenis zijn. Het is dan van belang om die lessen te identificeren en via de volgende stap: verzamelen beschikbaar te maken voor andere medewerkers.
De verzamelenstap is gericht op het identificeren van waardevolle ervaringen en benaderingen die tijdens het werk zijn opgedaan, zodat deze kunnen worden hergebruikt.
Geleerde lessen, gebruikte presentaties of formats, vragenlijsten of ander materiaal dat herbruikbaar lijkt wordt geïdentificeerd en na validatie en bewerking in de bestaande kennis- collectie geïntegreerd. Integreren hoeft niet noodzakelijkerwijs te betekenen dat documenten rechtstreeks worden toegevoegd aan de kennisverzameling. Het kan ook betekenen dat een bestaand document in de kenniscollectie wordt aangepast op basis van nieuwe ervaringen en geleerde lessen.
De structurerenstap is erop gericht om bestaande kennis in de kenniscollectie zo goed moge- lijk toegankelijk te maken. Het gebruik van die kennis wordt bevorderd door die kennis zo te ordenen dat die zo goed mogelijk aansluit bij het beoogde gebruik en de beoogde gebruiker.
Dat kan bijvoorbeeld door die kennis te verpakken in handige formaten, zoals instructies, of checklisten, maar ook door bijvoorbeeld metadata, structuur en indexen toe te voegen om kennis zo goed mogelijk vindbaar te maken.
K e n n i s k r i n g
B e s c h r i j v i n g
Een kenniskring is een (informeel) netwerk van mensen met een gezamenlijke belangstel- ling voor een specifiek onderwerp. De leden delen kennis en ervaring, die nodig is om het werk beter te kunnen doen. Kenniskringen richten zich vaak op specifieke deelgebieden. De kennisuitwisseling wordt ondersteund door internet en bijeenkomsten.
Een kenniskring kenmerkt zich over het algemeen door de volgende karakteristieken: een kenniskring formuleert (gedeeltelijk) zijn eigen doelen, ontwikkelt zich ‘organisch’, de leden zijn gelijkwaardig en nemen vrijwillig deel.
D o e l
In kenniskringen delen mensen ervaringen en informatie, die helpen om beter om te gaan met problemen en uitdagingen uit de praktijk. Het is niet altijd beroeps- of functiegebonden.
Sommige kenniskringen richten zich op specifieke thema’s. De leden gebruiken de kennis- kringen om nieuwe aanpakken en diensten (door) te ontwikkelen.
Een kenniskring onderscheidt zich van veel andere netwerken door het feit dat kennisontwik- keling of -verspreiding centraal staat. Het doel is dus het ontwikkelen en verbeteren van een gemeenschappelijk repertoire.
Vo o r - e n n a d e l e n
Voordelen
• Door snelle ontwikkelingen moeten organisaties en professionals zich continu verder ontwikkelen. Door de handen in de kenniskringen ineen te slaan, overzien de leden de problemen beter en kunnen ze effectieve oplossingen formuleren.
• Het bespaart tijd en geld.
• Het motiveert mensen.
• Het zorgt voor het opwaarderen van de expertise binnen de organisatie en daarmee voor behoud van concurrentiekracht.
• Het wordt makkelijker om problemen op te lossen.
• Veel mensen moeten relatief zelfstandig (individueel) en onder grote druk hun werk doen.
De kenniskring biedt hun de mogelijkheid om te reflecteren en kennis uit te wisselen.
28
© DNV-CIBIT
Nadelen
• Als het altijd dezelfde mensen zijn die een actieve bijdrage leveren aan de kenniskring, kunnen zij het gevoel krijgen dat ze er heel weinig uithalen doordat er verder toehoorders zijn die weinig of geen kennisinbreng hebben.
• Als groepen niet voldoende afgebakend zijn kan het zijn dat een trouw lid niet meer de kennis kan vinden waarnaar hij op zoek is. Het wordt noodzakelijk om een onderscheid te maken in verschillende kennisniveaus. Netwerkleden die al vanaf het begin intensief betrokken zijn, hebben een andere kennisbehoefte dan de minder ervaren leden in je netwerk.
We r k w i j z e
Soms is een kenniskring een kleine hechte gemeenschap van 7 tot 15 personen, die intensief contact met elkaar hebben. Andere kenniskringen bestaan uit honderden experts, specia- listen en minder ervaren professionals, die elkaar nauwelijks persoonlijk kennen. De kennis- kring doorloopt de volgende fasen:
De startfase
In de startfase van een kennisnetwerk is men vooral bezig met het identificeren van de belangrijkste onderwerpen voor het thema waarvoor je een netwerk wilt oprichten. Er moet daarbij ook geïdentificeerd worden welke mensen en organisaties baat hebben bij deelname aan het kennisnetwerk en welke bestaande netwerken er al zijn en hoe men daarop kan inspelen. En uiteraard moet met de potentiële leden verkend worden welke toegevoegde waarde het netwerk kan bieden.
De experimenteerfase
In de experimenteerfase wisselt men ervaring uit via fysieke ontmoetingen en worden de contacten tussen de leden van het netwerk opgebouwd en versterkt. In deze fase staan eigen- lijk drie zaken centraal: het verder kennismaken met elkaar, het uitdiepen van de belang- rijkste thema’s en het vinden van een eigen herkenbare werkwijze.
De groeifase
In de groeifase ligt de voornaamste uitdaging van het netwerk om de blik naar buiten te houden. Dit is nodig om nieuwe issues, belangrijke experts en informatiebronnen te kunnen blijven identificeren. En om te kunnen groeien. Als het goed is sluiten zich steeds meer leden en kennisleveranciers bij het kennisnetwerk aan. Het is van belang dat men relaties aanknoopt met aanpalende netwerken.
De fase van volwassenheid
In deze fase gaan de leden van het netwerk zelf een belangrijke rol spelen in het levend houden van het netwerk. Interventies van de netwerkorganisator zijn steeds minder nodig. De fase van volwassenheid bereikt men als je netwerk ook voor buitenstaanders een herkenbaar profiel heeft gekregen. In deze fase is het netwerk sterk en het zelforganiserend vermogen is goed ontwikkeld.
De transitiefase
Een kennisnetwerk is in zijn oorspronkelijke vorm zelden een eeuwig leven beschoren. In de ‘transformatiefase’ wordt het tijdelijke karakter van netwerken dan ook duidelijk. Door de veranderende kennisbehoefte of de veranderende samenstelling van het netwerk zal het karakter of de werkwijze van dat netwerk veranderen. Sommige netwerken houden op te bestaan omdat de kennis over de gehele linie van professionals op een voldoende hoog niveau staat.
K o s t e n e n b a t e n v a n k e n n i s k r i n g e n
• Doorlooptijd van complexe en innovatieve projecten wordt 20 tot 50 % korter.
• Kosten van standaardprojecten dalen met 5 tot 20 %.
• Inwerktijd van nieuwe medewerkers halveert.
• Kwaliteit van oplossingen van problemen verbetert voor 50 % van de problemen substan- tieel.
Co n d i t i e s
• Beperkte investering in tijd.
• De bereidheid om eigen ervaringen (successen en mislukkingen) te delen en te bespreken.
• Een open en positieve kritische houding om in een constructieve dialoog ervaringen van collega’s te bespreken en te vertalen naar concrete kennisproducten.
S t a r t g e s p r e k
O m s c h r i j v i n g : w a t i s h e t ?4
Het Startgesprek is een door CIBIT ontwikkeld gespreksformat met een projectleider met als doel om de projectleider te helpen met: het inventariseren van herbruikbaar materiaal uit eerdere projecten, het aanscherpen of verbeteren van zijn aanpak en organiseren van het leerproces.
D o e l s t e l l i n g : w a a r o m d o e j e h e t ?
Door het voeren van het ‘Herbruikbaarheidsgesprek vooraf’ zal de startfase van het project sneller verlopen en zal bij de uitvoering optimaal gebruikgemaakt worden van eerdere erva- ringen. Daarnaast wordt voor het projectteam en ten behoeve van de teams die vergelijkbaar werk doen gezamenlijk repertoire ontwikkeld.
Wa n n e e r p a s j e h e t t o e ?
In de startfase van een project of een projectfase. Met name voor projecten met een innovatief karakter (nieuw thema, nieuwe aanpak) en projecten die nieuw herbruikbaar materiaal ople- veren of die veel materiaal van eerdere projecten kunnen hergebruiken.
Wa t i s h e t r e s u l t a a t ?
• Een goede doordachte projectaanpak.
• Herbruikbaar materiaal en lessen uit eerdere projecten, die het projectteam kan gebruiken.
• Afspraken over het ‘leerproces’: over welke thema’s gaat het project hoe leren.
• Afspraken over op te leveren kennisproducten.
H o e d o e j e h e t ?
De voorbereiding
De projectopdracht doornemen.
4 Een deel van deze tekst is gepubliceerd in Methoden en instrumenten voor kennisgericht organiseren. Van der Spek, Römgens, Kingma e.a in: Productiviteit van de kenniswerker. Christiaan Stam (ed) De Baak 2004.
32
© DNV-CIBIT
De uitvoering
Beantwoord de volgende vragen:
1 Beschrijf context, doel en globale aanpak.
2 Beschrijf per projectonderdeel de gekozen aanpak en geef aan waarom en hoe we kunnen constateren dat de aanpak werkt.
3 Wat zijn de belangrijkste kennisvragen voor dit project?
4 Hoe gaan we het leren organiseren? Met andere woorden: wat zijn de belangrijkste kennis- vragen, hoe gaan we die beantwoorden en wat gaan we doen om die kennis goed in te kunnen zetten. Deze vraag kan opgesplitst worden in de onderstaande subvragen.
- Op welke wijze gaan we de belangrijkste kennisvragen beantwoorden en de ervaringen verzamelen en analyseren?
- Welke instrumenten kunnen we daarbij inzetten? Zie onderstaand kader met veelge- bruikte instrumenten.
- Welke lessen en herbruikbaar materiaal uit eerdere projecten kunnen in dit project van pas komen en wie kan daarbij helpen?
5 Welk herbruikbaar materiaal gaan we opleveren en hoe gaan we het geleerde vastleggen (een paar A4-tjes, een checklist of een rapport)?
6 Hoe gaan we het geleerde communiceren?
Populaire instrumenten om kennis op te bouwen en te verspreiden:
• Logboek, waarin de belangrijkste gebeurtenissen (feiten) en de wijze waarop die ervaren worden (emoties) kort omschreven worden. Periodiek worden de gebeurtenissen besproken en omgezet in lessen en voornemens voor het vervolg.
• Intervisie.
• Evaluatiebijeenkomsten waarin specifieke opgebouwde kennis gedeeld en geanalyseerd wordt.
• Workshops met externe experts of ervaringsdeskundigen om nieuwe input of een creatieve context te creëren om actuele problemen op een andere manier te analyseren of op te lossen.
• Ateliers waar teamleden oefenen met een bepaalde werkmethode.
• Gericht verzamelen van kennis via desk research en onderzoek.
• Persoonlijke ontwikkelplannen opstellen waarin leerdoelen van projectleden aan project- doelen en kennisvragen gekoppeld worden.
De follow-up
Maken en publiceren van een kort gespreksverslag. (Eventueel) organiseren van een work- shop om projectoverstijgende thema’s te adresseren. Het ingevulde gespreksformulier is maximaal één A4 met daarin:
• een korte omschrijving van project;
• de belangrijkste kennisvragen, de op te leveren kennisproducten;
• de in te zetten maatregelen om kennis op te bouwen en in te zetten;
• een contactpersoon. Het maken van een verslag is alleen wenselijk als dit voor andere projectleiders of beleidsmakers een hulpmiddel is om inzicht te krijgen in de eigen problematiek of om juiste contactpersonen te vinden voor het opzetten van vergelijkbare projecten.
Vo o r e n n a d e l e n
Voordelen
• Het is een snelle manier op de ervaring van projectleden te activeren en om lessen te verza- melen uit eerdere projecten.
• Simpel gesprek dat zonder noemenswaardige voorbereiding al belangrijke inzichten ople- vert. Voor het voeren van een goed gesprek zijn naast de normale interviewvaardigheden nauwelijks extra competenties vereist.
• Kan in bijna alle organisaties zonder extra tijdsinvestering geïntegreerd worden in de eerste projectbijeenkomst.
Nadelen
• Het gesprek levert vooral inzicht op in belangrijke informatiebronnen (rapporten en personen). Een deel van de lessen en het herbruikbaar materiaal uit eerdere projecten zal na het project nog apart verzameld moeten worden.
• Heeft alleen zin als de kennisagenda daarna gedisciplineerd uitgevoerd wordt. Door de (ervaren) tijdsdruk in projecten is dat soms echter lastig.
Co n d i t i e s
Een herbruikbaarheidsgesprek is succesvol als:
• Het instrument tijdig en serieus wordt ingezet .
• Als de leeractiviteiten volledig geïntegreerd worden in het werk. Dit betekent vooral dat de nadruk ligt op het effectiever benutten van overlegmomenten.
• Als geleerde lessen consequent worden bijgehouden. Vooral als een project lang duurt is het van belang ervaringen regelmatig te inventariseren, want het is moeilijk achteraf alle geleerde lessen te achterhalen.
• Het instrument regelmatig terugkeert. De impact wordt groter naarmate meer geleerde lessen uit voorgaande projecten voorhanden zijn.
Wa a r k a n i k e r m e e r o v e r v i n d e n ?
Verdere documentatie over het organiseren van leerprocessen is te vinden in:
Peter Senge. The fifth discipline Fieldbook. London: Nicholas Brealey Publishing, 1994.
A f t e r A c t i o n R e v i e w ( p r o j e c t e v a l u a t i e )
O m s c h r i j v i n g : w a t i s h e t ?
Een After Action Review (AAR) is een methode om, na het afronden van een project of acti- viteit, met een team op een gestructureerde manier de uitvoering daarvan te analyseren en geleerde lessen te verzamelen. Een AAR zorgt voor het systematisch en gestructureerd verza- melen van nieuwe kennis en ervaringen, zodat kennis en ervaring beter binnen het team (her)gebruikt worden. De AAR is dus niet gericht op verantwoording naar opdrachtgevers en sponsoren. Bij een AAR-workshop die 15 minuten tot 4 uur duurt staan vier vragen centraal:
• Wat zou er volgens plan moeten gebeuren?
• Wat is er daadwerkelijk gebeurd?
• Waardoor werden de verschillen veroorzaakt?
• Wat kunnen we hiervan leren?
Tijdens een AAR staat wat men geleerd heeft gedurende het project en de wijze waarop geleerd is centraal. Dit gaat bijvoorbeeld om ervaringen en tips over het gebruik van methoden en technieken alsmede kennis en ervaring over de inrichting van een proces.
Daarnaast wordt vastgesteld welke nieuwe kennis is opgedaan rond de kennisspeerpunten.
In een After Action Review wordt ook expliciet aandacht besteed aan ‘waarom iets mislukt is’. De resultaten worden puntsgewijs vastgelegd. De vastlegging dient als basis voor verdere discussie binnen de projectgroep of wordt gebruikt bij het opzetten van een nieuwe vergelijk- bare activiteit.
D o e l s t e l l i n g : w a a r o m d o e j e h e t ?
Iedere ervaring is een potentiële kans om te leren. Maar leren van ervaring gaat vaak niet vanzelf. Niet alleen ezels stoten zich tweemaal aan dezelfde steen (de wereld is vol opnieuw uitgevonden wielen). Toch is de verleiding groot om, als je het druk hebt, van de ene ervaring direct door te gaan naar de volgende ervaring en het evalueren, reflecteren en bijstellen van je aanpak voor volgende keer te verwaarlozen. In een AAR wordt het leerproces georganiseerd.
Als je consequent AAR’s houdt vermijd je het herhalen van fouten en ontwikkel je gezamen- lijk repertoire. Het beoogde resultaat is dan een betere of snellere uitvoering van de projecten
36
© DNV-CIBIT
Wa n n e e r p a s j e h e t t o e ?
Als laatste onderdeel of direct na afloop van een gesprek, vergadering of workshop. Kan zowel na een activiteit van een uur als na een project(fase) van maanden.
Wa t i s h e t r e s u l t a a t ?
Het resultaat van een AAR is een effectiever en efficiëntere projectuitvoering. Meer concreet bestaat het resultaat uit:
• Gedeeld inzicht in de successen en teleurstellingen van de uitgevoerde activiteit, zodat de volgende activiteit beter gaat.
• Een overzicht van lessen die gebruikt kunnen worden voor een volgende activiteit. De lessen zijn basismateriaal voor een project-debrief.
Door het structureel uitvoeren van een korte AAR (30 minuten) aan het eind van elk project heeft KPN Telecom de introductietijd van nieuwe diensten kunnen halveren. Tegelijkertijd bleek dat het aantal klachten en storingen in de introductiefase van een nieuwe dienst aanzienlijk afnam doordat projectteams leerden van fouten uit eerdere projecten.
H o e d o e j e h e t ?
De voorbereiding
In de voorbereiding brengt de gespreksleider eventueel samen met de projectleider de voor- naamste doelen (of SMART geformuleerde resultaten) en activiteiten of mijlpalen (in de vorm van een projecttijdlijn) in kaart. Dit levert inzicht in ‘wat had er moeten gebeuren’. De antwoorden worden op flipover geschreven ten behoeve van gebruik in de workshop. Bij grote projecten wordt ook vooraf de scope van de evaluatie bepaald: gaan we breed evalueren (proces en inhoud) of gericht voor enkele thema’s? Als we het gericht doen zijn we dan in de eerste plaats geïnteresseerd in nieuwe & spannende onderdelen of in lessen die vaak &
gemakkelijk hergebruikt kunnen worden?
De uitvoering
De AAR wordt uitgevoerd in een workshop met alle projectteamleden. Tijdens de workshop worden de volgende activiteiten uitgevoerd:
1 De workshop start met een plenaire inventarisatie van achtereenvolgens doelen, resultaten en tijdlijn (wat had er moeten gebeuren). Van belang is dat de eerste inventarisatie zonder discussie plaats vindt. Na de inventarisatie worden resultaten uit stap 1 gepresenteerd (op flipover). Zelfs als sprake is van een zeer scherp geformuleerd plan van aanpak zal blijken dat verschillende beelden bestaan over doel en werkwijze. Deze beelden en verschillen worden in een discussieronde verder geëxpliciteerd. Overigens gezien het doel van de evaluatie (herbruikbaar materiaal voor het team en voor andere gebruikers van het kennis- systeem) hoeven de meeste verschillen niet weggewerkt te worden.
2. Voor kleine projecten wordt vervolgens de daadwerkelijke geschiedenis van het project in de vorm van een tijdlijn geschetst. Voor omvangrijke projecten is dat vaak in verband
met de beschikbare tijd niet mogelijk. Dan is dit vooraf al gedaan of wordt gekozen voor het tijdens de workshop inventariseren van een beperkt aantal relevante (karakteristieke) gebeurtenissen. Voor deze omvangrijke projecten beantwoorden de projectleden indivi- dueel de volgende vragen:
• wat hebben jullie gedaan/opgeleverd waar jullie trots op zijn?
• wat zijn de grootste teleurstellingen, tegenvallers, problemen geweest?
De antwoorden vertellen wat er daadwerkelijk gebeurd is.
3 In een brainstorm met discussie worden de belangrijkste verschillen tussen plan en werke- lijkheid geïnventariseerd. De antwoorden worden verzameld, geclusterd en indien nodig geprioriteerd. De gespreksleider checkt met de groep of de verschillende aspecten van het project (inhoud, proces, leerproces en de kennisgebieden) benoemd zijn. Afhankelijk van de beschikbare tijd worden drie tot zeven belangrijkste antwoorden op de vragen verder geanalyseerd. Bij het analyseren van de verschillen verleidt de facilitator het team om breed te kijken (en dus diverse oorzaken in beschouwing te nemen) en kritisch te blijven (en dus gemakkelijke antwoorden uit de weg te gaan). De facilitator is dus vasthoudend en blijft doorvragen: is dat echt zo, waarom, zijn er ook andere oorzaken mogelijk? Et cetera.
4 In een korte plenaire brainstorm wordt de laatste vraag beantwoord: wat kunnen we hiervan leren? Andere vormen van de vraag zijn: wat zouden we anders doen als we het project nog eens over mochten doen of welke tips en herbruikbaar materiaal hebben we voor andere teams die vergelijkbare projecten gaan uitvoeren? Dit onderdeel levert meestal een variëteit aan min of meer uitgewerkte ideeën op. Sommige teams zullen projectendoelen en aanpak opnieuw formuleren. Andere teams bedenken dat ze nu veel beter weten hoe ze een probleem kunnen herkennen of analyseren en zullen hiervoor een interview protocol of een checklist met criteria ontwikkelen. Ook zijn er teams die voor de belangrijkste problemen of Kritieke Succes Factoren (KSF) per probleem of KSF mogelijke vervolgacties definiëren. De gesprekleider zorgt dat het projectteam zich richt op concrete, specifieke en praktisch toepasbare oplossingen binnen de scope van het gemiddelde project. De lessen worden verdeeld in hoe behouden we wat goed gegaan is en hoe kunnen we zwakke punten verbeteren en fouten voorkomen.
5 De workshop wordt afgerond met een korte evaluatie, waarin een oordeel gegeven wordt over de waarde van de inzichten en de bruikbaarheid/kracht van het instrument After Action Review. Eventueel worden afspraken gemaakt over een bredere publicatie/presen-
tatie van de inzichten en over de uitvoering van vervolgacties.
De follow-up
Als follow-up van de workshop wordt er in ieder geval een puntsgewijs verslag opgesteld en rondgestuurd naar de deelnemers. Soms is verdere verspreiding van belangrijke lessen en herbruikbaar materiaal wenselijk. Het is dan wenselijk om met gefingeerde namen te werken (met werkelijke rollen en functies). Om ervaringen en lessen voor derden bruikbaar te maken is het nodig om contextinformatie en concrete aansprekende anekdotes op te nemen. Dit werkt beter dan formele tekst. Bij het verspreiden van ervaringen en lessen kan ook gedacht worden aan workshops.
38
© DNV-CIBIT
Vo o r e n N a d e l e n
Voordelen
• De structuur en de volgorde van de vragen dwingen het team het eerst over de ‘feiten’ te hebben, ‘wat is er gebeurd en wat had er eigenlijk moeten gebeuren?’ Pas daarna bespreekt de groep waarom er sprake van discrepantie is en wat ze van deze ervaring kunnen leren.
Het is dus een doelgericht gesprek en geen ongestructureerde discussie;
• In tegenstelling tot ‘verantwoording’-rapportages helpt een AAR om beelden en lessen van verschillende betrokkenen te expliciteren, zodat er een realistischer en rijker perspectief ontstaat.
• De AAR-structuur zorgt ervoor dat bij het evalueren de schuldvraag niet centraal staat. Een AAR stimuleert juist een constructieve dialoog, gericht op het gezamenlijk onderzoeken van ‘hoe kunnen we verbeteren?’.
Nadelen
• Bij projecten met een omvangrijke projectorganisatie is het uitvoeren van een AAR met de hele projectorganisatie vaak niet mogelijk vanwege te hoge kosten. Ook kan het lastig zijn om een goede dwarsdoorsnede van de projectorganisatie op de been te krijgen. Het is wel van essentieel belang dat personen uit alle deelprojecten en functionele invalshoeken vertegenwoordigd zijn. Alleen dan ontstaat een volledige en rijke analyse.
• Een AAR vereist veel openheid, om deze openheid te creëren is in sommige omgevingen een krachtige facilitatie nodig.
• Een AAR vindt bij voorkeur niet virtueel plaats, maar via face-to-facecontact. Bij een team dat geografisch is verspreid kan dit een probleem zijn. Dit geldt overigens in het algemeen voor evaluatie-/reviewinstrumenten.
• In een procedureel ingestelde organisatie is het uitvoeren van evaluaties een zware belas- ting. Het wordt dan vaak voor de vorm gedaan, waardoor er nauwelijks echt geleerd wordt.
Om de kracht van het instrument te benutten is het verstandig om de AAR vooral in te zetten als hulpmiddel voor projecten, die hoogstwaarschijnlijk kennis opleveren, die:
- nog regelmatig nodig is bij toekomstige projecten;
- bijdraagt aan een noodzakelijke en substantiële verbeterslag in toekomstige projecten;
- een grote uitstraling heeft naar andere projecten (of politieke urgentie);
- snel gemakkelijk te implementeren lessen oplevert.
• Een AAR levert een groot aantal lessen op. Vaak is slechts een deel van de lessen relevant voor de rest van de organisatie. De toegevoegde waarde van een AAR wordt pas ten volle benut als het selecteren en verspreiden van relevante lessen ook als taak belegd is.
Co n d i t i e s
• Een AAR wordt uitgevoerd op het moment dat de gebeurtenis nog vers in het geheugen zit en alle deelnemers aan het project of de activiteit nog beschikbaar zijn.
• Een AAR vereist een open houding van deelnemers. Deelnemers moeten in staat zijn om feedback te geven en te ontvangen. ‘Ja, maar-gedrag’ moet voorkomen worden. Zie het hiernavolgende kader met feedbackregels.
• De waarde van een AAR neemt toe naarmate de deelnemers beter in staat zijn om concrete gebeurtenissen te evalueren en om een zorgvuldige manier (bijvoorbeeld via ladderen) te vertalen naar lessen.
Feedback geven
1. Zeg eerst wat de ander goed doet.
2. Beschrijf het gedrag dat u hebt waargenomen en niet hoe u het hebt geïnterpreteerd en beschrijf zo nodig het gevoel dat het oproept.
3. Wees specifiek en to the point.
4. Vraag door of de ontvanger het commentaar begrepen heeft.
5. Geef alleen commentaar op gedrag waar de ontvanger iets aan kan doen.
Feedback ontvangen
1. Interpreteer feedback niet direct als een aanval op u als persoon.
2. Schiet niet direct in de verdediging.
3. Vraag door naar wat de ander precies bedoelt.
4. Toon waardering voor het commentaar.
5. Houd boven alles de relatie open.
Wa a r k a n i k e r m e e r o v e r v i n d e n ?
Goede bronnen over de After Action Review zijn:
• Common knowledge: how companies thrive by sharing what they know. Nancy M. Dixon.
Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000
• Learning to fly: practical lessons from one of the world’s leading knowledge companies. Chris Collison and Geoff Parcell. Oxford: Capstone, 2001.
Andere relevante literatuur:
• The unwritten rules of the game: master them, shatter them, and break through the barriers to organizational change. Peter Scott-Morgan. New York [etc.]: McGraw-Hill, 1994.
• Creativeproblemsolvingformanagers. TonyProctor. Routledge, 1999.
E i n d g e s p r e k
O m s c h r i j v i n g : w a t i s h e t ?
Het Eindgesprek is een door CIBIT ontwikkeld gespreksformat van 15 tot 45 minuten om herbruikbaar materiaal en lessen uit een project te verzamelen. De resultaten worden vast- gelegd op een standaardformulier en gepubliceerd op een website (als pdf of als webpagina).
Toepassing leidt met een beperkte inspanning tot een goed inzicht in de beschikbare kennis uit de diverse projecten.
D o e l s t e l l i n g : w a a r o m d o e j e h e t ?
‘Herbruikbaarheidsgesprekken achteraf’ geven inzicht in waardevol herbruikbaar materiaal voor andere projecten. Het beoogde resultaat is een betere of snellere uitvoering van toekom- stige projecten of projectfasen. Als je consequent gesprekken houdt vermijd je het herhalen van fouten en ontwikkel je een gezamenlijk repertoire.
Wa n n e e r p a s j e h e t t o e ?
Na afronding van een project(fase). Met name voor die projecten die nieuw herbruikbaar materiaal opleveren. Dit doe je dus niet voor alle ‘dertien-in-een-dozijnprojecten’.
Wa t i s h e t r e s u l t a a t ?
• Herbruikbaar materiaal, kennisproducten voor collega’s.
• Tips afgeleid uit successen en uitdagingen, die gebruikt kunnen worden voor een volgend project.
H o e d o e j e h e t ?
De voorbereiding
De voorbereiding start met het uitnodigen van de projectleider met het verzoek om herbruik- baar materiaal mee te nemen respectievelijk bij de hand te hebben. Eventueel kan het formulier met de vragen vooraf worden toegezonden. Soms is ook het goed om vooraf een voorbeeld van een goed ingevuld formulier naar de gesprekspartners te sturen, zodat het
42
© DNV-CIBIT
denkproces bij de gesprekpartner al op gang komt. Ter voorbereiding kan de interviewer het projectplan bestuderen en op basis daarvan al het algemene deel van het formulier invullen.
Ook is het van belang de plannen en beloften die tijdens de startfase van het project gemaakt zijn bij de hand te hebben. Bij bijzondere en complexe projecten is het goed om vooraf aan collega-professionals van de projectteamleden te vragen welke essentiële vragen zij zouden willen stellen aan het projectteam. Om te voorkomen dat dit uitloopt in lange lijsten is het goed aan te geven dat je op zoek bent naar een beperkt aantal ‘diamantjes’.
De uitvoering
Het gesprek wordt na een eventuele kennismaking gevoerd aan de hand van de volgende vragen:
• Kunt u context, doel en aanpak van het project beschrijven?
• Welke nieuwe kennisproducten en herbruikbaar materiaal heeft het project opgeleverd?
Het herbruikbaar materiaal wordt besproken. Dit geeft inzicht in kwaliteit, gebruiksmoge- lijkheden en nog verder uit te werken onderdelen. Bruikbaar materiaal wordt verzameld.
• Wat waren de belangrijkste successen en de uitdagingen van dit project?
• Welke concrete en specifieke tips kunnen we uit de lessen halen?
• Voor wie zijn die interessant? Van essentieel belang is dat de lessen concreet en helder geformuleerd zijn. Alleen dan zijn ze herbruikbaar voor anderen. Sommige organisaties vragen ook expliciet naar de moeilijke keuzes die tijdens het project gemaakt zijn.
De follow-up
De interviewer zorgt voor een ingevuld gespreksformulier en stuurt dit ter controle en aanvulling naar de geïnterviewde met de mededeling dat dit verslag bij geen reactie na acht werkdagen op de website geplaatst wordt. Meegeleverd herbruikbaar materiaal wordt gescand en gepubliceerd. Het gespreksformulier van maximaal één A4 bevat:
• een korte omschrijving van een project;
• de belangrijkste successen en lesse;
• de belangrijkste uitdagingen en lessen;
• een lijst met herbruikbaar materiaal en de opgeleverde kennisproducten;
• een contactpersoon.
Indien nodig initieert de gespreksleider acties om ervaringen te delen over gemeenschappe- lijke (projectoverstijgende) thema’s. Het maken van een verslag is alleen wenselijk als dit voor andere projectleiders of beleidsmakers een hulpmiddel is om inzicht te krijgen in de eigen problematiek of om juiste contactpersonen te vinden voor het opzetten van vergelijkbare projecten.
Vo o r e n n a d e l e n
Voordelen
• Snelle manier om in een kort gesprek lessen en herbruikbaar materiaal te verzamelen.
• Snelle en eenvoudige manier om projecten en thema’s te identificeren die nader geanaly- seerd moeten worden.
Nadelen
• Door de korte tijd die gereserveerd is voor het gesprek is het niet goed mogelijk om lessen te analyseren en/of aan te scherpen tot een concrete en specifieke les.
Co n d i t i e s
• Deelnemers aan het gesprek moeten kunnen denken in kennisproducten en herbruikbaar materiaal. In sommige teams is dat erg lastig. Neem daarom altijd een lijst met voor- beelden mee (zie ook onderstaande tabel).
• Lessen zijn alleen herbruikbaar als ze concreet en specifiek omschreven zijn. Dit vereist soms enige oefening. Neem dus voorbeelden van goed en slecht omschreven lessen mee.
• Sommige projectleiders zien de ‘pareltjes’ (herbruikbaar materiaal, lessen) zelf niet (wat ik kan/weet is niet bijzonder). Doorvragen is dan gewenst. Andere gesprekspartners leggen de lat te hoog. Zij realiseren zich niet dat een eerste versie van een checklist vaak al een zeer waardevol kennisproduct is voor collega’s.
Mogelijke kennisproducten / herbruikbaar materiaal
• Checklist
• Diagnose instrumenten voor...
• Voorbeeld plan van aanpak...
• Samenwerkingsovereenkomst (incl. onderbou- wing keuzen)
• Enquête die gebruikt is bij…
• Programma’s van eisen voor...
• Gezamenlijke opleiding over...
• Workshop over...
• Conferentie over thema...
• Werkbezoek gericht op...
• Stappenplan voor...
• Vragenlijst voor interviews
• Modelletje, methode om...
• Lespakket
• Campagnekalender
• pr-materiaal
• Resultaten van lokaal onderzoek
• Programma/draaiboek workshop over...
• Evaluaties van lokale projecten
• Sheetpresentatie over...
• Simulatie over...
Astrid Bakker
Manager dienst Begeleiding, Behandeling en Onderzoek
A a n l e i d i n g
De Gemiva-SVG Groep is er om mensen met een handicap te ondersteunen bij hun leven in de samenleving. Die ondersteuning geeft de organisatie op veel verschillende manieren, afhankelijk van de vraag van de cliënt. De cliënten van de Gemiva-SVG Groep zijn zeer divers, namelijk mensen met een verstandelijke beperking, variërend van ernstig tot licht, mensen met een aangeboren lichamelijke handicap, mensen met niet-aangeboren hersen- letsel, mensen met meerdere diagnosen: een combinatie van bovenstaande met een psychia- trische stoornis, zintuiglijke handicaps, fysieke beperkingen, medische problemen, kinderen, volwassenen en ouderen.
Vanuit de masterclass kennismanagement ontstond een motto voor de Gemiva-SGV Groep, te weten ‘Ervaring komt vanzelf, ervan leren niet’.
Kennis en ervaring is van groot belang voor het goed functioneren van een organisatie.
Daartoe moet expliciet worden gemaakt hoe de wijze waarop met kennis kan worden omge- gaan kan verbeteren c.q. vernieuwen.
Dat vraagt om beleid met betrekking tot kennis ofwel kennismanagement, wat wordt omschreven als het realiseren van een omgeving waarin mensen verleid worden tot het slim omgaan met hun eigen kennis en de kennis van anderen, om zo hun collectieve en indivi- duele ambities te realiseren. Het ultieme doel van kennismanagement is competentieontwik- keling (kunnen) en deskundigheidsbevordering (kennen) van medewerkers.
B e o o g d r e s u l t a a t
De Gemiva-SVG Groep wil kennis als strategisch speerpunt benoemen en daarop expli- ciet sturen om op professionele en deskundige wijze ondersteuning te kunnen bieden aan mensen met een handicap bij hun leven in de samenleving. Dit omvat:
• Ontwikkelen van kennis en kunde van medewerkers (denk aan onderzoek, werving, part- nerschap, opleiding en training).
• Delen van kennis en diffusie (denk aan communities of practice, netwerken).
• Kennis vastleggen, codificeren en content management (denk aan extern bedrijfsge- heugen).
