Gemeenschappelijke Regeling Shared Service Center Ten geleide bij het raadsvoorstel van 16 juni 2009 (DMS )

DMS09.10036

Gemeenschappelijke Regeling Shared Service Center

Ten geleide bij het raadsvoorstel van 16 juni 2009 (DMS09.06163)

In de commissie Burger werd naar aanleiding van het voorliggende raadsvoorstel meermalen gesproken over samenwerking in een shared service center. Daarnaast werd er ook op schrift door meerdere fracties om aanvullende informatie gevraagd. Ons college heeft gelet op de overeenkomsten tussen de vragen gemeend er goed aan te doen deze aanvullende notitie aan uw raad op te stellen. In deze aanvullende notitie bij het raadsvoorstel willen wij, naar aanleiding van de behandeling van het voorstel in de commissie burger, alsook in antwoord op de ingediende schriftelijke vragen, dieper ingaan op de materie en de gerezen vragen. Vragen die duidelijk maken dat uw raad, net als ons college, zich met zorg heeft verdiept in de materie. Veel van de zorgen die worden geuit en risico’s die zijn gesignaleerd zijn bij de voorbereiding van het voorstel ook door ons geuit en gesignaleerd. In deze aanvullende notitie is daar waar dat mogelijk bleek verwezen naar de herkomst van de vragen.

Wanneer een college aan haar gemeenteraad een voorstel doet en instemming vraagt met genomen of te nemen voorstellen dan doet zij dat als nadere invulling van het haar gegeven mandaat om uitvoering te geven aan de afspraken vanuit het gesloten coalitieakkoord. Ons college vraagt uw raad om

oordeelsvorming en een besluit in het kader van een op te richten gemeenschappelijke regeling ten behoeve van de vormgeving van een shared service center waarin de gemeentelijke taken op het gebied van bedrijfsvoering kunnen worden ondergebracht.

Naar onze overtuiging draagt een shared service center in belangrijke mate bij aan de realisatie van de door u in het coalitieakkoord geformuleerde ambitie om de bestuurskracht van Oegstgeest verder te versterken.

Zelfstandigheid en bestuurskracht nemen toe….

Een intensieve vorm van samenwerking zoals het SSC beoogt te zijn maakt het legitiem om je, als potentieel deelnemer in die samenwerking, af te vragen wat deelname nu betekent voor je zelfstandigheid en bestuurskracht. Hierover kan opgemerkt worden dat het zoeken van de samenwerking op meerdere manieren kan worden geduid.

Enerzijds kan het uitgelegd worden als een daadkrachtige en effectieve wijze waarmee je als organisatie je bestaansrecht bekrachtigt. Samenwerking als kracht dus. Anderzijds kan de

samenwerking geduid worden als een bevestiging van het onvermogen de bedrijfsvoering zelfstandig vorm te geven; als een bewijs van een gebrek aan control en regie op de bedrijfsvoeringstaken.

Tegelijkertijd stellen we vast dat niet handelen ook een actie met politiek/strategische gevolgen is.

Maar dan wel een waar Oegstgeest als gemeente geen sturende rol meer heeft en dus de regie uit handen geeft. Wij zijn van mening dat een keuze voor samenwerking, mits goed geregisseerd, een keuze is voor een sterker Oegstgeest met een grotere bestuurskracht.

mits goed geregisseerd.

Bij een traject als dit is het zaak om je zo goed mogelijk voorbereiden op alle zaken die binnen het traject spelen, de regie behouden dus. De gemeente Oegstgeest doet dat door binnen het

voorbereidingstraject nauw betrokken te zijn bij alle stappen. Oegstgeest is ruim vertegenwoordigd in alle geledingen van de projectorganisatie. Daarmee wordt gerealiseerd dat veel van de wensen en eisen van Oegstgeest zijn betrokken in de nu voorliggende business case. Ook naar de verdere

implementatiefase toe kan de gemeente Oegstgeest een vergelijkbare positie binnen de projectorganisatie innemen.

DMS09.10036

Themagewijze aanvulling

Vanuit de bespreking van het raadsvoorstel, alsook de ingediende schriftelijke vragen is ons gebleken dat op enkele hoofdthema’s behoefte bestaat aan aanvullende informatie.

Organisatie: vorm zeven vragen Organisatie: inhoud negen vragen Realiteitsgehalte veronderstellingen vijf vragen

Personele gevolgen zeven vragen Procedureel en feitvragen vijfentwintig vragen Inhoudelijke vragen Businesscase+ vier vragen

Hieronder wordt, per thema, nader ingegaan op de materie.

Organisatie: vorm

Onder dit thema wordt een zestal vragen nader behandeld

1. Is een SSC wel het antwoord op de vraag die er ligt, kan dat niet ook op andere manieren gerealiseerd worden?

2. Waarom de variant van een Gemeenschappelijke Regeling en niet één van de andere samenwerkingsstructuren gekozen

3. Waarom geen SETA?

4. Als stapsgewijs de gewenste methodiek is waarom dan niet via SETA stapsgewijs naar een GR?

5. In de bijlage van de businesscase staat overigens: voor alleen uitvoerende taken is een openbaar lichaam wellicht te zwaar. En hier gaat het om bedrijfsvoering.

Ten behoeve van een goede afweging is een onderzoek gedaan naar de mogelijke rechtsvormen zoals een gemeenschappelijke regeling, een naamloze vennootschap, een federatiegemeente, een SETA (samen en toch apart). De uitgangspunten binnen dit onderzoek zijn dezelfde geweest als de uitgangspunten die gehanteerd werden bij de totstandkoming van het Convenant Shared Service Center Leidse Regio te weten:

• Beperken van de huidige organisatorische kwetsbaarheid

• Kostenreductie door schaalvoordelen

• Verhogen van de kwaliteit van processen

• Verhogen van de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers

• Verhogen van de arbeidsproductiviteit

• Een bijdrage leveren aan de verbetering van de dienstverlening aan de burgers, bedrijven, instellingen

Gemeenschappelijke regeling

De publiekrechtelijke rechtsvorm van een gemeenschappelijke regeling wordt in dat kader gezien als de meest geschikte vorm voor het SSC Leidse Regio. Een gemeenschappelijke regeling voldoet namelijk aan de wens van democratische legitimatie, het -als rechtspersoon- in dienst kunnen nemen van personeel, de mogelijkheid van een slagvaardige managementstructuur enz. De keuze voor een gemeenschappelijke regeling is verder ingegeven door de verwevenheid van de activiteiten met het primaire proces van de gemeente. De veronderstelling dat in het SSC alleen uitvoerende taken zullen worden ondergebracht is onjuist. Het gaat om bedrijfsvoeringstaken maar ook hierbinnen geldt dat een onderscheid te maken is tussen uitvoering, advisering en beleidsvoorbereiding. In het SSC wordt, naast de uitvoering, ook de advisering en beleidsvoorbereiding ondergebracht.

Een gemeenschappelijke regeling wordt door de colleges getroffen. De regeling zal dan nog wel ter goedkeuring aan de raden worden voorgelegd.

Het algemeen bestuur van een gemeenschappelijke regeling zal bestaan uit collegeleden van de deelnemende gemeenten die op die manier hun invloed kunnen doen gelden. In die zin wijkt de voorgestelde gemeenschappelijke regeling niet af van de GR-en waarin Oegstgeest al deelnemer in is.

Het bovengenoemde onderzoek naar mogelijke rechtsvormen heeft er toe geleid dat in het Convenant Shared Service Center Leidse Regio werd vastgelegd dat een samenwerking op grond van de Wgr de gewenste vorm voor het SSC is.

SETA

De naamgeving “samen en toch apart” (SETA) wekt de indruk dat vooral binnen deze variant de samenwerkingspartners hun zelfstandigheid en bestuurskracht behouden en versterken. Het klopt dat de gemeente in deze vorm van samenwerking formeel nog het meest gelijk blijft aan de huidige organisatie. Wanneer echter gekeken wordt naar de uitgangspunten achter de wens om de bedrijfsvoeringstaken gezamenlijk op te pakken dan blijkt er echter een aantal nadelen aan deze samenwerkingsconstructie te kleven die juist in deze situatie van samenwerking ongewenst zijn.

DMS09.10036

Kortgaand stellen wij vast dat samenwerking binnen een SETA constructie een reële kans met zich meebrengt dat de samenwerking zich lastig laat sturen, lastig laat controleren en zich tenslotte ook lastig kan verantwoorden aan haar opdrachtgevers. SETA is bruikbaarder wanneer de ene gemeente een dienst verricht voor de andere gemeente en deze gemeente op haar beurt weer een (andere)dienst teruglevert. Ook in die geschetste situatie is de afhankelijkheid van de afnemende gemeente voor de af te nemen dienst groter dan dat die in een gemeenschappelijke regeling is.

De belangrijkste redenen om nu in de Businesscase+ niet te kiezen voor een SETA samenwerking zijn:

• Organisatorisch leidt een SETA samenwerking tot erg complexe varianten;

in één afdeling zitten medewerkers die in dienst zijn van vier verschillende gemeenten die worden aangestuurd door een afdelingshoofd uit één van die vier gemeenten. De medewerkers dragen dan verantwoording over hun werkzaamheden af aan én hun hiërarchisch leidinggevende én aan het afdelingshoofd die werkzaam is in een andere gemeente.

• Binnen het SETA model is het zo dat de medewerkers hiërarchisch blijven vallen onder hun

“eigen” gemeentesecretaris/algemeen directeur.

Per saldo krijgt de grootste gemeente hiermee dus de meeste zeggenschap zonder dat één van de andere gemeenten daarbinnen formeel invloed kan uitoefenen.

• In juridische zin levert een SETA samenwerking een situatie op waarin vier organisaties gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de besteding en inzet van de bedrijfsvoeringmiddelen van de vier individuele gemeenten waarbinnen de verantwoording vervolgens dan niet gezamenlijk maar weer per gemeente plaatsheeft.

Dit staat op gespannen voet met het in de organisatie gehanteerde uitgangspunt van integraal management; men is verantwoordelijk voor iets waar men geen invloed op heeft.

• In personele zin leidt een SETA samenwerking tot de situatie dat medewerkers dezelfde werkzaamheden verrichten terwijl er voor hen verschillende rechtspositionele bepalingen(en dus ook salarisschalen) kunnen gelden.

• In financiële zin ligt het erg gecompliceerd om de kosten die binnen de SETA samenwerking gemaakt worden over en weer te verrekenen.

Steeds zal bezien moeten worden welke medewerkerkosten ten laste van welke gemeente komen.

Uiteraard is het mogelijk om over bovengenoemde zaken nadere afspraken te maken maar die afspraken gaan dan over de zaken die in een gemeenschappelijke regeling ook en beter worden uitgewerkt en goeddeels, gelet op de rechtsvorm, ook worden opgelost.

6. Waarom Leidse regio en niet groter dan de Leidse regio(bijvoorbeeld Katwijk of Wassenaar)?

Ruim 2,5 jaar geleden heeft er overleg plaatsgevonden tussen de gemeentesecretarissen van de gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest, Zoeterwoude en Voorschoten. Tijdens dat overleg is de intentie voor een SSC Leidse Regio ontstaan. Voorschoten is uiteindelijk afgevallen, maar de vier gemeenten zijn naar aanleiding van het eerste overleg verder gegaan. SSC Leidse Regio is de naam die daarbij gekozen is. Wanneer later zou blijken dat, gelet op de huidige uitgangspunten en mogelijk later nog te formuleren uitgangspunten de wens bestaat om de gemeenschappelijke regeling uit te breiden is een wijziging van de naam slechts een formaliteit. Uitbreiding is dus mogelijk, ook met de gemeenten Katwijk of Wassenaar. In de stuurgroep zijn met de gemeenten Voorschoten en Kaag en Braasem ook afspraken gemaakt over een mogelijke toetreding.

Zoals vanuit de Businesscase+ blijkt zullen er bij aanvang geen nieuwe gemeenten kunnen aansluiten.

Zoals uw raad terecht heeft geconstateerd is het onderbrengen van de bedrijfsvoeringstaken in één organisatie een grootschalig project. Uitbreidingen bij aanvang zou dit project onnodig gecompliceerd maken.

7. Waarom niet alleen samenwerking op het vlak van inkoop en ICT?

De uitgangspunten die ten grondslag liggen aan de wens om samen te werken zijn eerder genoemd.

Eén daarvan heeft betrekking op het behalen van financieel voordeel. Een vergroting van

bestuurskracht en zelfstandigheid is ook, en misschien wel vooral, te behalen door het realiseren van voordelen op andere vlakken zoals de beperking van de huidige organisatorische kwetsbaarheid, het verhogen van de kwaliteit van processen en de professionaliteit en deskundigheid van medewerkers en het leveren van een bijdrage aan de verbetering van de dienstverlening aan de burgers, bedrijven en instellingen

Het is uiteraard mogelijk om uitsluitend te kiezen voor samenwerking op het gebied van inkoop en ICT maar daarmee laat de gemeente dan ook de mogelijkheid liggen om zich op andere gebieden te

versterken en verbeteren.

Organisatie: inhoud

Onder dit thema wordt een negental vragen nader behandeld

DMS09.10036

8. Waarom wordt SSC LR geen tweede P-direkt?

P-Direkt is een shared service center op het gebied van HRM voor twaalf ministeries. Zij biedt medewerkers, managers en HRM-ers dienstverlening op het gebied van geautomatiseerde

administratieve afhandeling van personele processen. Beoogd werd om met P-direkt structureel zo’n 280 miljoen euro te besparen, onder andere door een forse personeelsreductie.

Het initiële falen (inmiddels worden goede resultaten geboekt) van P-direkt was volgens de algemene rekenkamer en het Ministerie van Bzk vooral het gevolg van enerzijds het falen van de

aanbestedingsoperatie van de automatiseringsplatformen en anderzijds de hoge politieke druk op snelheid in het proces. Na verloop van tijd werd besloten om af te stappen van de wens om met een big bang methodiek de wijzigingen door te voeren en werd het project opnieuw gestart.

Het belangrijkste verschil met P-direkt zitten hem vooral in het gegeven dat er in het Shared Service Center Leidse Regio niet gekozen is voor een big bang. Na de verschillende stappen wordt steeds bezien wat de ervaringen zijn en welke lessen daaruit naar de toekomst toe getrokken kunnen worden.

Daarnaast is de scope van het Shared Service Center Leidse Regio uiteraard een geheel andere. Met de invoering van P-direkt werd besloten tot de opheffing van ruim 1000 arbeidsplaatsen en alle in die arbeidsplaatsen verankerde kennis en ervaring.

Ook in het SSC zal sprake zijn van wijzigingen in de producten en procesen die daarachter spelen. Dat betekent zeker verandering voor de medewerkers die werkzaam raken in het SSCmaar zal ook

consequenties hebben voor de medewerkers vanuit de gemeenten. Belangrijkste verschil hierbij echter is dat bij het SSC de bezuinigingen niet het hoofddoel vormen maar slechts één van de doelen is.

9. Is de vrees reëel dat na een periode van centralisatie van functionarissen deze gewoon weer terugvloeien naar de organisaties van waar zij komen (kenniscentra Rijksoverheid)

Deze vrees wordt door ons college niet gedeeld. Wanneer, en daar gaan wij vanuit, de doelstellingen van het SSC gerealiseerd worden is er immers geen enkel inhoudelijk argument te bedenken van waaruit deze beweging terug naar de oude situatie zou worden ingegeven. Daarbij geldt dat een dergelijke beweging niet kan plaatshebben zonder dat daar een besluit aan ten grondslag ligt.

10. In deze constructie is Oegstgeest straks een beheergemeente, is zij ook dan niet kwetsbaar?

Bedrijfsvoeringstaken zijn ondersteunende taken aan het primaire politieke proces van een gemeente.

Deze ondersteunende taken moeten op orde zijn om het primaire proces te faciliteren. Alleen als het niet goed gaat merkt de politieke organisatie daar iets van. Het is nu juist deze kwetsbaarheid die nu wordt beperkt. Daarbij komt dat zelfs waar het hier nu gaat om de bedrijfsvoeringstaken en niet het primaire proces van de gemeente, de gemeente ook hierbinnen de regiefunctie behoudt doordat zij het beleid blijft bepalen.

11. Als er sprake is van gedwongen winkelnering wat is dan de prikkel voor het SSC om te streven naar

“een geslaagde verkoop”?

Het SSC ontleent haar bestaansrecht aan het naar tevredenheid bedienen van haar klanten, wat om die reden onderdeel is van de geformuleerde missie van het SSC. Feitelijk is het SSC van de gemeente (deelnemer in GR), voor de gemeente( klant/opdrachtgever) en door de gemeente(gevormd vanuit eigen medewerkers)

Het SSC is in dit kader te vergelijken met de huidige afdelingen en heeft eerder meer dan minder waarborgen om de te verkrijgen dienstverlening te doen leiden tot “geslaagde verkoop”.Dat wordt hieronder nader toegelicht.

Het is aan de SSC organisatie om al haar klanten met de haar toebedeelde budgetten tevreden te houden. In het ontwerp van de gemeenschappelijke regeling zal, bijvoorbeeld bij de bepaling van stemverhoudingen, aandacht zijn om juist dit te bereiken. De dienstverleningsovereenkomsten garanderen, SMART- geformuleerd, vooraf de aard en omvang van de dienstverlening. Het is daarom zaak dat het opdrachtgeverschap van de gemeente per bedrijfsvoeringaspect wordt bemenst met voldoende capaciteit en expertise.

Om een “geslaagde verkoop”te bevorderen zijn enkele waarborgen in de organisatiestructuur

ingebakken. De belangrijkste daarbij is natuurlijk dat de aansturing van het SSC plaatsheeft door haar klanten, de gemeenten.

In het binnen het SSC gehanteerde instrumentarium (zie paragraaf 3.3.3 van de Businesscase+) worden ook instrumenten aan klanten ter beschikking gesteld om een geslaagde verkoop af te dwingen. Het betreft juridische-,financiële-,verantwoordings- en overleginstrumenten.

12. Hoe wordt het deskundig opdrachtgeverschap geborgd? En hoe zit dat met het opdrachtnemerschap?

DMS09.10036

Van doorslaggevend belang voor het succes van een shared service center is de vormgeving van de opdrachtnemer-opdrachtgever relatie. In de Businesscase+ wordt dit ook als zodanig onderkend. Het is om die reden dat een werkgroep met deelnemers vanuit de vier gemeenten is ingericht om zich nu juist met dit onderdeel bezig te houden.

De opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie zal vanaf aanvang steeds gemonitord, geëvalueerd en waar nodig verder aangescherpt worden. Het instrument van dienstverleningsovereenkomsten biedt de gemeenten daarvoor voldoende sturingsinstrumenten. Daarnaast is voorzien in een goed

functionerend escalatiemodel.

De wijze waarop de gemeente het opdrachtgeverschap inricht is volledig aan de gemeente zelf. In het besluit dat ons college nam hebben wij de gemeentesecretaris/algemeen directeur opdracht verstrekt om daar vanuit de gemeente invulling aan te geven.

13. Hoe wordt de bedrijfsvoering binnen SSC gewaarborgd en geoptimaliseerd (audits/lerende organisatie)

Voor wat betreft de borging en optimalisatie van de bedrijfsvoering geldt dat daartoe binnen de planning en controlcyclus van het SSC gelijksoortige middelen ingezet zullen worden als welke momenteel worden ingezet. Het SSC verantwoordt zich naar de gemeenten naar de drie rollen die die gemeenten voor haar vervult; mede-eigenaar van de GR, opdrachtgever en klant.

14. Ziet het college nog meer mogelijkheden (knoppen) om te sturen en zo ja welke?

Binnen de gemeenschappelijke regeling worden vele mogelijkheden geschept om als mede-eigenaar en opdrachtgever de regie over het SSC als organisatie te houden. De gemeente heeft een rol als lid van het algemeen bestuur en daarnaast is de verantwoording vanuit het SSC omtrent functioneren en inzet van middelen is vastgelegd in de Wgr.

Daarnaast heeft de gemeente als opdrachtgever diverse middelen tot haar beschikking om de output van het SSC te bepalen en bij te sturen. Te denken valt aan de afspraken die vastgelegd worden in de dienstverleningsovereenkomsten maar ook de rol die binnen diverse gremia door de gemeente als opdrachtgever wordt ingevuld.

In de dienstverleningsovereenkomsten wordt namelijk benoemd hoe het standaard pakket er uitziet, welke aanvullende afspraken er zijn gemaakt met de individuele klant en hoe de tijdsfasering

daarbinnen ligt.

15. Hoe wordt voorkomen dat het SSC zijn eigen werk gaat creëren? (bv. ongevraagd advies), feestganger zoekt feest.

Door regelmatige rapportages en verantwoording binnen een planning en controlcyclus heeft de opdrachtgever inzicht in de activiteiten en kan een en ander zo nodig tijdig worden bijgestuurd. Dat kan door middel van een juiste invulling van het opdrachtgeverschap en adequaat gebruikmaken van de mogelijkheden om middels dienstverleningsovereenkomsten te sturen. Ook aan dit onderdeel zal de werkgroep opdrachtgeverschap de mogelijkheden verkennen en benutten.

Een laatste bijsturingmiddel ligt bij de gemeenteraden. De gemeenteraden behouden hun budgetrecht welke zich ook uitstrekt tot de begroting van de gemeenschappelijke regeling. Op die manier is het uiteindelijk altijd de gemeente die bepaalt welke activiteiten van het SSC bekostigd kunnen worden.

Vanzelfsprekend behoort tot die activiteiten ook het signaleren en actief informeren van klanten over relevante ontwikkelingen op het betreffende vakgebied.

Overigens doet het benoemde risico zich binnen de eigen ambtelijke organisatie ook voor. Op managementniveau (lees: opdrachtgeverniveau) kan hierin ook ingegrepen worden.

16. Als vanuit twee gemeenten op hetzelfde bordje een vraag valt welke gemeente gaat dan voor?

De inzet van capaciteit wordt in de dienstverleningsovereenkomsten vooraf zoveel als dat mogelijk is afgestemd op de geplande vraag van de gemeenten.

Ook wanneer twee partijen buiten of in aanvulling op deze afspraken diensten willen afnemen geldt dat het SSC zich heeft te verantwoorden aan álle deelnemers binnen de gemeenschappelijke regeling.

Een van de redenen om samen te werken binnen het SSC is de vermindering van de kwetsbaarheid van de individuele gemeenten door gebruik te maken van elkaars personeelscapaciteit(en). Verwacht mag dan ook worden dat een dergelijke situatie zich minder voor zal doen dan nu het geval is.

Daarnaast is het prioriteitendilemma ook niet iets dat alleen speelt in een samenwerkingsverband. Ook in de huidige organisaties spelen prioriteitendilemma’s. De oplossingsrichtingen en afwegingen die nu gekozen en gemaakt worden zullen in een SSC ook gekozen en gemaakt kunnen worden.

DMS09.10036

Realiteitsgehalte veronderstellingen

Onder dit thema wordt een vijftal vragen nader behandeld

17. Is het reëel te veronderstellen dat alle gemeenten dezelfde behoeften hebben? En hoe vertaalt zich dat naar de stemverhouding?

De gemeenten hebben vastgesteld dat zij een aantal vergelijkbare behoeften hebben. De invulling van deze behoeften zijn verworden tot de doelstellingen bij de oprichting van het SSC. Het SSC ontleent dus haar bestaansrecht aan de gelijke behoeften van de gemeenten.

Natuurlijk zullen de gemeenten verschillende behoeften hebben binnen de uitvoering van de

bedrijfsvoeringstaken. Het uitgangspunt in de inrichting van het SSC is dat daar ook de ruimte toe is.

In de Businesscase+ wordt dat omschreven als couleur locale. Het voordeel is dat daar waar de behoeften gelijk zijn er voordeel gehaald kan worden door voor meerdere gemeenten tegelijk te werken. De individuele gemeenten blijven steeds de regiehouder; zij bepalen de strategie en welke regelingen wel of niet vastgesteld worden.

Voor de stemverhouding heeft dit geen invloed. De stemverhouding is niet gebaseerd op de behoeften of het opdrachtvolume van de deelnemers maar op de afspraken die daarover in de

gemeenschappelijke regeling worden gemaakt. Bepalende factoren die daarbij al zijn genoemd zijn inwonersaantal en het uitgangspunt dat dominantie van één partij wordt voorkomen.

18. Waaruit put het college het vertrouwen in de juistheid van de aannames vanuit de Businesscase+

De Businesscase+ is naar het oordeel van ons college zorgvuldig tot stand gekomen. Door meer dan dertig van de eigen gemeentemedewerkers vanuit het werkveld is nagedacht en gesproken over de uitgangsposities, de benodigde ontwikkeling daarvan en de uiteindelijk gewenste vormgeving van de verschillende disciplines binnen het SSC. Deze slag heeft geresulteerd in een zestal deelbedrijfsplannen dat de basis vormt van de businesscase. De uitgangspunten zijn grotendeels aangeleverd vanuit de eigen deskundigen, getoetst door deskundigen van externe organisaties en vergeleken met

ervaringsgegevens vanuit andere vergelijkbare situaties.

19. Is de tijdsplanning reëel?

20. Is het wel reëel om te veronderstellen dat het opdrachtnemerschap (zeker gelet op de relatie naar ICT) in 2010 volledig ingericht kan zijn?

Ons college is van mening dat de planning zoals beschreven in de businesscase een reële weergave is van het te verwachten tijdspad. Binnen de bestuurlijke discussies blijkt echter dat de impact van eventuele politieke keuzes, bijvoorbeeld over de vormgeving van een gefaseerde aanpak, mogelijk van invloed zullen blijken te zijn op het tijdspad. Wanneer dat ook feitelijk zo zal blijken dan zal vanuit de projectorganisatie in de richting van de besturen een gecorrigeerde tijdsplanning worden

gepresenteerd.

21. Wat is het realiteitsgehalte van de risicoparagraaf?

Ons college heeft geen redenen om het realiteitsgehalte van de risicoparagraaf in twijfel te trekken. De inschattingen en beoordelingen zijn tot stand gekomen door en na consultatie van direct betrokken medewerkers. Geen van de partijen heeft een ander, bijvoorbeeld commercieel belang om zaken anders voor te stellen of in te schatten dan de feitelijke situatie rechtvaardigt.

Personele gevolgen

Onder dit thema wordt een zevental vragen nader behandeld

22. Als de kwaliteit van dienstverlening stijgt dan stijgen ook de eisen aan medewerkers. Wat zijn de verwachte gevolgen ten aanzien van de kosten van het loongebouw?

23. In hoofdstuk 4.3 wordt gesproken van kleine reparaties aan secundaire arbeidsvoorwaarden;

elders, bijvoorbeeld bij inkoop, van marktconforme beloning, hoe verhoudt zich dit tot elkaar?

Allereerst wenst ons college op te merken dat de kwaliteit van de dienstverlening door meerdere factoren dan alleen een verandering van de eisen aan medewerkers zal stijgen.

Wat de consequenties van de veranderingen van eisen aan medewerkers betekent voor de kosten van het loongebouw is afhankelijk van de keuzes die daarbinnen gemaakt worden. De directeur van het SSC heeft als opdracht om het shared service center efficiënt in te richten. Dat betekent dat deze directeur zal moeten kiezen voor een optimum tussen loonkosten en wervingskracht op de

arbeidsmarkt. Dat geldt voor alle functies, de gekozen formulering binnen het vakgebied inkoop levert ten opzichte van de andere vakgebieden geen uitzonderingspositie.

Ons college neemt niet zonder meer aan dat de kosten van het loongebouw als gevolg van hogere functie-eisen zullen stijgen. Voor zover dat toch wel gebeurt, zal de uiteindelijke beperking van het aantal medewerkers dit effect ruimschoots compenseren zoals dat ook blijkt vanuit de Businesscase+.

DMS09.10036

De formulering “reparaties aan secundaire arbeidsvoorwaarden” is onjuist gekozen. Bij het vormgeven van het personeelsbeleid en de rechtspositie van de ambtenaren in het SSC wordt immers niets

“gerepareerd”. De secundaire arbeidsvoorwaarden zullen (voor zover ze niet volgen vanuit de al bestaande CAO) voor de SSC organisatie voor het eerst moeten worden gemaakt. (bijv. fietsenplan, reiskostenregeling, cafetariamodel etc.). Met “kleine reparaties” wordt hier bedoeld dat de vaststelling van deze secundaire arbeidsvoorwaarden voor ambtenaren hooguit zullen leiden tot kleine

veranderingen ten opzichte van de voorwaarden zoals ze nu in de vier gemeenten gelden.

24. Hoe worden de personele gevolgen van de herschikking van taken opgevangen (onrust en draagvlak)

25. Wat wordt er gedaan om het draagvlak voor een SSC binnen het ambtelijke apparaat te verhogen/behouden?

26. Hoe wordt de ambtelijke organisatie bij dit proces betrokken?

Ons college beseft dat duidelijkheid en zekerheid maar vooral ook een zorggvuldig traject de beste manier is om onrust te beperken en draagvlak te creeren. Randvoorwaarde hierbij is wel dat eerst een aantal formele stappen moeten zijn gezet. Naar onze mening zijn medewerkers tot aan dat moment vooral gebaat bij een adequate informatievoorziening. In de richting van de medewerkers van de gemeente is tot dusver vooral veel geïnvesteerd in voorlichting, communicatie en individuele gesprekken.

Er is een aantal medewerkersbijeenkomsten geweest waarin met alle medewerkers, maar soms ook met specifieke groepen medewerkers werd gesproken en mededeling werd gedaan van de stand van zaken. In de nieuwsbrief DIRECT is regelmatig aandacht besteed aan het onderwerp en ook via het intranet en de website van het SSCLR wordt ruimschoots aandacht besteed aan het onderwerp.

Een aantal medewerkers heeft actief meegedacht en gewerkt aan de businesscase. Een groot deel van de medewerkers heeft zoals hiervoor beschreven op wat meer afstand meegeluisterd naar de plannen.

Er is dus op bepaalde fronten een kenniskloof. Op dit moment is nog niet iedereen volledig op de hoogte van de hoed en de rand. Dat is ook logisch, omdat er nog geen implementatieplanning ligt. Dit betekent dat na het besluit verder gewerkt kan worden aan draagvlak.

Op basis van de implementatieplanning wordt een verder communicatieplan opgesteld. De uitwerking van de implementatiefase gebeurt op basis van een interactief proces waar inbreng van medewerkers wordt verwacht. Dit zal ook bijdragen aan het draagvlak. Het streven is dat er zoveel mogelijk draagvlak vóór de daadwerkelijk oprichtingen en invulling van het SSC.

Belangrijk aspect is in dit verband dat het SSC expliciet als onderdeel van haar missie heeft geformuleerd een aantrekkelijke werkgever te zullen zijn. Dat moet dus waargemaakt worden en benadrukt worden in de communicatie.

27. Wat betekent de overgang voor de rechtspositie van de ambtenaren naar SSC? Welke garanties hebben zij?

De rechtspositionele status van de ambtenaren van wie de werkzaamheden zullen overgaan blijft grotendeels gelijk. De gemeenschappelijke regeling zal de gemeentelijke rechtspositie (CAR/UWO) blijven volgen, de medewerkers behouden hun ambtenarenstatus en ABP-deelnemerschap. In het SSC zullen zij worden geplaats op een nieuw te beschrijven functie.

Voor wat betreft de reparaties van eventuele negatieve gevolgen van de overgang naar het SSC zal met instemming van de vakorganisaties een sociaal plan worden opgesteld.

28. Wat zijn de gevolgen voor de ambtelijke organisatie die achterblijft?

Voor de leidinggevenden zal de verandering vooral bestaan uit een gewijzigde manier waarop zij hun ondersteuning op het gebied van bedrijfsvoering verkrijgen. In praktische zin zullen zij gaan

functioneren als klant. Voor de medewerkers geldt dat zij mogelijk te maken krijgen met anders ingerichte werkprocessen en vooral ook met nieuwe, meer gestandaardiseerde producten.

Uiteraard, maar dat vormt onderdeel van de besluitvorming van ons college en de opdracht daaromtrent aan de gemeentesecretaris/algemeen directeur, zal de achterblijvende ambtelijke organisatie het opdrachtgeverschap vorm moeten geven.

29. Ziet het college kans voldoende menskracht in huis te houden om een “deskundig opdrachtgever en regisseur “te blijven? Wat is daarvoor nodig?

Wat er voor nodig is om een deskundig opdrachtgever en regisseur te blijven is vooral de inhoudelijke deskundigheid, de kennis van de lokale situatie en een integrale visie op bedrijfsvoering in relatie tot de strategische doelen van de organisatie. Deze rollen en capaciteiten zijn in de huidige organisatie ook nodig binnen de aansturing van de afdelingen waarbinnen de bedrijfsvoeringstaken vanuit de scope

DMS09.10036

worden verricht. Het karakter van deze relatie zal in de situatie van een SSC verder geformaliseerd worden.

Procedureel en feitvragen

Onder dit thema wordt een dertiental vragen nader behandeld 30. Hoe definitief is het “ja” van de raden?

Wanneer uw raad instemt en het gevraagde krediet ter beschikking stelt stemt u er mee in dat een besluit genomen zal gaan worden over het aangaan van een gemeenschappelijke regeling. Uw instemming zal, wanneer die instemming gedeeld wordt met de andere raden, in de richting van de projectorganisatie het signaal zijn van waaruit zij concludeert dat er voldoende committent is. Naar aanleiding van dit signaal zal vanuit de projectorganisatie de vormgeving van de gemeenschappelijke regeling, het bedrijfsplan en het daarbij horende implementatieplan verder opgepakt en afgemaakt worden.

31. Is de inhoud van dit besluit, met name de kosteloze uittreding (2) ,de gefaseerde aanpak (3 en 5) op haalbaarheid getoetst in het (ambtelijk) circuit van de diverse gemeenten? Zo ja wat waren de reacties?

Binnen de stuurgroep SSC werd gesproken over de beide genoemde onderwerpen:

Kosteloze uittreding was een voorwaarde van de gemeente Oegstgeest. Daarmee werd beoogd te garanderen dat er geen sprake zou zijn van een boetebepaling bovenop de ontvlechtingkosten bij uitreding. In de stuurgroep is vastgesteld dat geen van de gemeenten de wens heeft om een dergelijke boetebepaling op te nemen.

De gefaseerde aanpak waartoe het college van Oegstgeest besloot is in de beleving van de stuurgroep een aanvullende bepaling die gedeeld wordt door de andere gemeenten. Niet in de zin van per fase een go/no-go-moment maar wel in de zin zoals bedoeld; een evaluatie van de lessons learned vanuit de voorafgaande fasen en een adequate voorbereiding op de volgende fase.

32. Hoe wordt aangekeken tegen overgaan van de vakjuristen nu Leiden en Zoeterwoude een afwijkend standpunt innemen?

De achtergrond van de standpuntbepaling in deze gemeenten is per gemeente verschillend. Ons college betreurt het dat op dit onderdeel de expertise vanuit de andere gemeenten niet ook gedeeld kan worden binnen het SSC. Aan de andere kant heeft ons college begrip voor de achtergronden van de afwijkende standpunten zoals dat begrip er ook is voor de afwijkende standpunten van onze gemeente.

Voor ons college vormt het besluit van deze twee gemeenten niet de aanleiding om ook voor Oegstgeest een dergelijk standpunt in te nemen. De wijze waarop de juridische discipline binnen het SSC wordt ingericht maakt het overigens wel mogelijk dat de vakjuristen in een later stadium alsnog binnen het SSC werkzaam zullen raken.

33. In beslispunt 5 vanuit het collegebesluit wordt gesproken van het opstellen van kaders en randvoorwaarden waaronder overdracht van taken zou kunnen plaatsvinden. Deze moeten ter goedkeuring worden aangeboden aan de deelnemende colleges. Bestaat bij het college al duidelijkheid over de criteria, zowel voor de totale organisatie als voor de diverse afdelingen, waaraan deze kaders en randvoorwaarden getoetst en beoordeeld kunnen worden? Zo ja, welke criteria zijn dat en hoe zijn deze tot stand gekomen? Welke rol wordt hier voor de raad gezien?

De criteria die ons college zal hanteren bij het beoordelen van het implementatieplan zijn al bekend.

Deze criteria volgen logisch vanuit de in het convenant-SSCLR geformuleerde doelstellingen voor het shared service center.

Ons college stelt als voorwaarde dat wij in het implementatieplan en de daarin beschreven kaders en randvoorwaarden voldoende aanknopingspunten terugvinden waardoor het vertrouwen

gerechtvaardigd is dat de doelen vanuit het convenant gerealiseerd zullen worden. Daarnaast acht ons college het noodzakelijk, gelet op het belang van de opdrachtgever/opdrachtnemerrelatie, ook hiervoor in het implementatieplan voldoende waarborgen en ruimte terug te vinden dat deze relatie ingericht kan en zal worden zoals wij dat wensen.

34. De mogelijkheid tot uitstappen wordt bij de instrumenten die de gemeente kan inzetten om het SSC scherp te houden niet genoemd. Is dit mogelijk en zo ja tegen welke kosten?

De mogelijkheid wordt in de opsomming niet genoemd omdat het uitstappen uit de

gemeenschappelijke regeling een dusdanig ingrijpend (en relatief kostbaar) instrument zou zijn dat je dit instrument als gemeente alleen inzet wanneer je de meerwaarde van het SSC niet ziet en ook geen verwachting meer hebt deze op redelijke termijn nog te zullen zien. Het scherphouden heeft dan ook geen waarde voor de uistappende gemeente omdat die in de toekomst geen diensten meer zal afnemen.

35. Wanneer en hoe wordt een definitief besluit genomen over de aard, omvang en locatie van de huisvesting?

DMS09.10036

Het dagelijks bestuur van het SSC zal binnen de door de gemeenteraad in het bedrijfsplan te stellen kaders een besluit nemen over de aard omvang en locatie van de huisvesting van het SSC. Uiteraard is ook bij de totstandkoming van het Businessplan+ al stilgestaan bij dit onderdeel. Op basis van de aannames in de businesscase (270 mensen, waarvan 40 op locatie), zijn er verschillende opties bekeken. De voorkeur ging om financiële en technische redenen naar het Tweelinghuis uit. Inmiddels is deze optie blijkbaar in Leiden wat minder voor de hand liggend, elke verdere optie, ook buiten Leiden staat open. In het implementatieplan zal op dit onderwerp en de te hanteren overwegingen nader worden ingegaan.

36. Wat gebeurt er met de “leegstand”in de gemeentelijke organisaties? En wat zijn de gevolgen van leegstand voor de kosten per ambtenaar.

Door het onderbrengen van medewerkers in andere gebouwen dan de huidige werkplekken ontstaat

“leegstand”. De kosten van huisvesting worden omgeslagen per ambtenaar. Minder ambtenaren betekent daarmee dus een hogere kostprijs per ambtenaar.

In het licht van de Businesscase+ worden de kosten van leegstand beschouwd als frictiekosten. Het uitgangspunt bij frictiekosten is in de regel dat deze ten laste komen van de achterblijvende gemeente.

In de Businesscase+ is voor wat betreft deze kosten echter een voorbehoud gemaakt.

Over wat er gebeurt met leegstand zal elke gemeentelijke organisatie voor zich dienen te onderzoeken op welke manier een andere bestemming voor de leegstand gevonden kan worden. Voor de gemeenten Oegstgeest en Zoeterwoude geldt dat de leegstand niet opgevangen kan worden in het totale

huisvestingsplan (beide gemeenten hebben elk immers maar één locatie). Voor Leiderdorp geldt dat zij bij de herhuisvesting al rekening heeft gehouden met de implicaties van een SSC.

Nadat de besluitvorming definitief is en leegstand onvermijdbaar blijkt, zal omgezien moeten worden naar bestemmingsalternatieven voor de leegstand.

37. Kan een deel van het SSC bijvoorbeeld in ons gemeentehuis worden gehuisvest?

Vanuit de in de Businesscase+ beschreven overwegingen is er niet voor gekozen om de SSC organisatie verspreid over verschillende locaties te huisvesten. De achtergrond hiervan is voornamelijk gelegen in de wens om samenwerking binnen de disciplines te stimuleren(integraliteit van advisering), het creëren van één identiteit en het bevorderen van efficiëntie in de bedrijfsvoering, onder meer door het beperken van de kosten van (ICT-)infrastructuur.

38. In de Missie van het SSC wordt gesproken over klanten en gemeenten. Wie zijn die klanten? Zijn gemeenten geen klanten?

De missie is dusdanig geformuleerd dat ook niet gemeentelijke organisaties, zonder dat dit een aanpassing van de missie van het SSC noodzakelijk maakt producten kunnen afnemen. Gemeenten zijn in deze missie ook gewoon klanten maar worden in de missie met name genoemd

39. Gaan probleemdossiers nu wel of niet over naar het SSC?

De diverse deelprojectgroepen hebben bij de beoordeling van de vanuit het SSC te leveren producten en diensten nagenoeg allemaal, in wisselende bewoordingen, gesteld dat de basis op orde dient te zijn.

Eén van de gekozen bewoordingen is dat “probleemdossiers niet over gaan”.

Wat steeds wordt bedoeld te zeggen is dat de dossiers vanuit de gemeenten overdraagbaar aangeleverd moeten worden. Dat wil zeggen dat het SSC kan beschikken over alle benodigde relevante informatie om een dossier te kunnen oppakken. Maar ook wordt hier gewaarschuwd voor het op de lange baan schuiven van problematische zaken zodat deze op termijn in het SSC opgepakt kunnen worden (bulldozereffect).

40. Waar komt de ondersteuning van raad en griffie (vlg. Businesscase+ bij SSC maar wat is dat inhoudelijk dan?)

In de businesscase wordt binnen de juridische discipline expliciet gesproken over de ondersteuning van de raad en de griffie. Het betreft hier de ambtelijke ondersteuning vanuit het vakgebied. Op eenzelfde manier wordt binnen de discipline P&O ook de rechtspositie van de griffiemedewerkers en de raadsleden ondersteund dat wordt daar echter niet apart benoemd. De deelprojectgroep Juridische zaken heeft gelet op de organisatorische status aparte van griffie en raad dit in haar deelplan expliciet benoemd. Dat is “meegenomen naar de business case en leidt daar onbedoeld juist tot onduidelijkheid.

41. Waarom wordt DIV en de taken daaromheen niet in het SSC ondergebracht??

De keuze om DIV niet op te nemen in het SSC volgt vanuit het gegeven dat het voornamelijk

vanuit de logistieke complexiteit van centralisatie geen meerwaarde zou bieden om deze taken

in het SSC onder te brengen.

DMS09.10036

42. Er wordt van de Businesscase+ afwijkende informatie vertrekt (bijv. communicatie en splitsing ICT kaderstelling). Is de Businesscase+ wel of niet het enig juiste document?

De Businesscase+ is het enige document dat onderdeel is geweest van de besluitvorming binnen ons college en daarmee is de Businesscase+ dus het enig juiste document.

43. Wat is nu de status van het vakgebied communicatie, niet, vooralsnog niet of uiteindelijk wel?

De afspraak die werd gemaakt in de stuurgroep is dat een netwerkorganisatie op het gebied van communicatie wordt opgericht. Afhankelijk van de resultaten van deze netwerkorganisatie wordt later geëvalueerd of deze vorm van samenwerking aan de doelstellingen van het SSC voldoet.

In de stuurgroep werd hierover het volgende besproken en besloten (Citaat uit stuurgroepvergadering):

“De stuurgroep neemt kennis van het deelbedrijfsplan Communicatie en wil dat de

voorgestelde netwerkorganisatie per direct wordt opgestart. De eerste terugkoppeling van de resultaten dient zo spoedig mogelijk plaats te vinden (afgesproken wordt na 6 maanden)….Dit punt blijft op de agenda staan van de stuurgroep.”

In de Businesscase+ is dat inderdaad wat tweeslachtig geformuleerd. Wat echter wel wordt vastgesteld is dat communicatie géén onderdeel vormt van de businesscase

44. Er wordt gesteld dat het interne verrekentarief op termijn vergelijking met de markt kan weerstaan. Op welke termijn verwacht u dit?

De transitie en frictiekosten zijn de kosten die ten opzichte van de markt in eerste instantie leiden tot hogere kosten dan de markt. Deze kosten manifesteren zich hoofdzakelijk in de eerste drie jaren van het bestaan van het SSC. Onze verwachting is dan ook dat op termijn van drie jaar een met de markt vergelijkbaar tarief zal worden gerealiseerd.

45. Kunt u iets zeggen over de omvang van de frictiekosten?

De frictiekosten die zullen ontstaan zijn voor wat betreft de omvang afhankelijk van een aantal zaken waar nog geen zekerheid over bestaat. Te denken valt dan aan de besluitvorming over het loongebouw van het SSC (moeten er wel of geen salarisgaranties betaald worden), de afspraken die in het sociaal plan worden gemaakt (bijvoorbeeld over flankerend beleid). Ons college kan op dit moment geen specifieke inschatting geven en acht dat ook niet wenselijk in relatie tot de gesprekken die in BGO verband nog dienen plaats te vinden. Wat wel vastgesteld kan worden is dat het niet de verwachting van ons college is dat er veel “druk”op het sociaal plan zal komen; de personeelsomvang neemt immers geleidelijk af en wij verwachten dat boventalligheid voorkomen zal worden door natuurlijk verloop.

Voor de frictiekosten als gevolg van leegstand geldt in de Businesscase+ een voorbehoud ten opzichte van het uitgangspunt dat deze kosten ten laste van de individuele gemeenten zullen worden gebracht.

46. Waarom is niet gekozen voor een taakstellende besparing?

De reden hiervan is voornamelijk gelegen in het gegeven dat door te besluiten tot een taakstellende besparing binnen de geformuleerde doelstellingen van het shared service center een prioritering wordt aangebracht. De doelstellingen van het inrichten van een shared service center zijn echter niet

volgordelijk.

Overigens blijkt vanuit de Businesscase+ dat er wel degelijk ook besparingen worden gerealiseerd.

47. Waarom moet, als in eerste fase alleen ICT en inkoop in SSC plaatsvinden, toch het volledige bedrag aan transitiekosten worden al worden gefourneerd bij de begrotingsbehandeling?

48. Stelt u voor nu al te beslissen op om alle genoemde terreinen mee te doen of is zijn op basis van de opgedane ervaringen nog beslismomenten per terrein (Fi, Ju etc)?

Het besluit dat genomen wordt is in basis een positief besluit op de gehele businesscase. Het committent dat uw raad afgeeft met de instemming met de businesscase leidt tot de conclusie dat in beginsel alle fasen doorlopen zullen gaan worden. Om die reden wordt uw raad ook gevraagd de bij het gehele traject behorende kosten te begroten.

49. Wat behelst het werkkrediet waar nu om gevraagd wordt?

Het werkkrediet is feitelijk de tranche van de transitiekosten die betrekking heeft op het jaar 2009.

50. Is de term implementatieplan niet verwarrend, omdat we nog in de ontwikkelfase zijn

De term implementatieplan dekt de lading in die zin dat in het plan aangegeven zal gaan worden welke stappen ondernomen moeten gaan worden tot aan het moment dat de implementatie een feit is.

51. Vanaf welk beslismoment geldt de kostenloze opzeggingsmogelijkheid binnen 2 jaar?

DMS09.10036

De termijn wordt vastgelegd in de bepalingen van de gemeenschappelijke regeling. Ons college gaat daarbij uit van een termijn van twee jaar vanaf het moment dat de gemeenschappelijke regeling formeel wordt vormgegeven.

52. Kan van “inkoop” naar verwachting zonder problemen “duurzame inkoop” worden gemaakt?

Van “inkoop” naar “duurzame inkoop” kan in het vast te stellen bedrijfsplan, gelet op de gehanteerde financiële zekerheidsmarges binnen de businesscase naar de mening van ons college zonder

problemen gerealiseerd worden.

53. Hoe wordt extern gecommuniceerd over deze ontwikkelingen?

Ten behoeve van het SSC Leidse Regio is een separaat communicatieplan opgesteld dat is vastgesteld in de stuurgroep van 18 september 2008. In dat communicatieplan is opgenomen dat na finale besluitvorming, vanuit de voorzitter van de stuurgroep, via een drietal externe communicatie-uitingen aandacht word besteed aan de voortgang van het project SSC Leidse Regio:

1. Persbericht. Zodra het besluit van College en Raad is genomen, wordt een kort persbericht opgesteld dat via de gebruikelijke kanalen aan de lokale media ter beschikking worden gesteld.

2. Woordvoerder naar de pers. Mw. Bloemen, burgemeester van de gemeente Zoeterwoude en ook voorzitter van de stuurgroep SSC Leidse Regio, zal de woordvoerder zijn naar de pers. Bij afwezigheid zal dhr. Mauer, gemeentesecretaris/algemeen directeur van Oegstgeest en coördinerend secretaris van het SSC Leidse Regio, haar plaats innemen.

3. Ten slotte zal bij het daadwerkelijk aangaan van de GR door de portefeuillehouders van de betreffende gemeenten een persconferentie worden georganiseerd.

54. Ook Wassenaar en Voorschoten werken aan een soortgelijke samenwerking. Hierover de volgende vragen:

55. Hoever zijn deze onderhandelingen?

• Is er overleg geweest met O’geest om eventueel mee te doen?

• Kunnen wij nog aanhaken?

• Welke invloed hebben wij dan nog op het program?

• Is het hier wel mogelijk om op bepaalde onderdelen wel of niet of op termijn mee te doen?

• Wat zijn de voor- en nadelen van het eventueel meedoen met W+V? En eventuele consequenties in Leidse regioverband?

• Is er een vergelijking te maken met tussen de kosten van meedoen met W+V en de Leidse Regio?

• Kunnen ook andere gemeenten meedoen? Bijvoorbeeld Teijlingen?

• Welke zijn de arbeidsrechtelijke gevolgen als ambtenaren van Oegstgeest meedoen of overgaan?

Er ligt een document 'Quickscan samenwerkingsmogelijkheden' uit maart 2009 van bureau WagenaarHoes, waarin mogelijkheden tot (versterkte) samenwerking tussen Voorschoten en Wassenaar worden aangegeven. De gemeente Leidschendam-Voorburg zit hierbij in de rol van 'toeschouwer'. In de nota wordt een vervolgtraject langs drie 'kijkrichtingen' voorgesteld: strategische visie, organisatie en besturing en veranderaanpak.

Er is informeel overleg geweest tussen Voorschoten en Oegstgeest, onder meer een lunchbijeenkomst van de beide college waarin over samenwerking is gepraat. Wassenaar, Voorschoten en Oegstgeest hebben overigens een gezamenlijke Rekenkamer.

Zoals het ook geldt voor Leidschendam-Voorburg kiezen Wassenaar en Voorschoten er voor om eerst te kijken wat gezamenlijk mogelijk is. Er zijn regelmatig contacten tussen de colleges en tussen collegeleden om met elkaar in gesprek te gaan als alle partijen dit wenselijk vinden.

De voor- en nadelen zijn, gelet op genoemde opstelling van Wassenaar en Voorschoten niet expliciet in beeld gebracht. De consequenties van samenwerking met Voorschoten en Wassenaar in relatie tot de Leidse regio zijn behoorlijk, gelet op de samenwerkingsverbanden met de Leidse regio. Overigens zijn er ook samenwerkingverbanden waar nu al Wassenaar en Voorschoten bij betrokken zijn, zoals de belastingsamenwerking.

Een vergelijking van kosten is niet gemaakt, want dan praten we over een vergelijkbare Business case, zoals nu opgesteld voor het SSC Leidse regio.

Vanzelfsprekend zijn er contacten geweest met andere gemeenten om mee te doen met het SSC. Kaag en Brasem heeft de optie open gehouden na invoering, maar is met de fusie bezig. Met de

gemeentesecretaris van Katwijk is concreet een keer gesproken, maar zowel Katwijk als Teylingen hebben aangegeven bezig te zijn met de integratie van de organisatie. De gemeente Tylingen oriënteert zich bij samenwerking op de Bollenstreek.

De arbeidsrechtelijke gevolgen voor het personeel worden in de implementatiefase in beeld gebracht, en zijn onderdeel van gesprekken met het Bijzonder Georganiseerd Overleg (waarbij

vertegenwoordigers van de vakbonden aanwezig zijn).

Inhoudelijke vragen Businesscase+

DMS09.10036

Onder dit thema wordt een viertal vragen nader behandeld

56. Wat is de “Ist “situatie ofwel vanuit welke analyse blijkt de kwetsbaarheid?

De eerste aanzetten om te komen tot bovenlokale samenwerking kwamen voort vanuit een, ook in de ambtelijke organisaties ervaren gevoel van kwetsbaarheid van de bedrijfsvoering. Leidinggevenden binnen de organisaties ervaren met regelmaat de kwetsbaarheid in de vorm van het moeilijk kunnen bemensen van de organisatie met voldoende en kwalitatief hoogwaardige medewerkers. Het behoud van kennis van zaken en processen is wat individuele gemeenten nodig hebben om kwetsbaarheid te vermijden.

Mede vanuit deze notie is het convenant tot stand gekomen waarin wordt overeengekomen de meerwaarde cq haalbaarheid van een SSC te onderzoeken. Bij de beoordeling van de potentiële meerwaarde van een SSC ten opzichte van de huidige situatie werd door de medewerkers vanuit de deelprojectgroepen een meerwaarde gezien op de in het convenant geformuleerde doelstellingen. Deze meerwaarde ten opzichte van de huidige situatie is gekwantificeerd en omschreven in hoofdstuk vijf van de Businesscase+.

57. Leidt de splitsing tussen kaderstellend (gemeenten) en uitvoerend/adviserend(SSC) tot inefficiëntie?

Ook op dit moment is er in de meeste gemeenten een scheiding tussen kaderstelling en uitvoering. In Oegstgeest ligt dat onderscheid voor wat betreft de bedrijfsvoeringstaken tussen de concernstaf en de afdelingen BBO/BOI. Door haar rol van opdrachtgever op een professionele wijze in te vullen kan de scheiding juist leiden tot een duidelijkere verstrekking van opdrachten.

58. Wat zijn de risico’s van het op fysieke afstand zetten van medewerkers (vervreemding etc)en hoe is dat van invloed op de integrale advisering?

59. Kan je nog wel integraal werken als de adviseurs vanuit een ander gebouw/organisatie komen?

Het klopt dat het een risico is dat er afstand ontstaat tussen SSC-medewerkers en de gemeentelijke organisatie Dit risico is binnen de businesscase ook onderkend.

Bij het inrichten van de opdrachtnemer/opdrachtgever relatie zal aan dit risico zeker aandacht geschonken worden in termen van cultuur, communicatie en informatieverstrekking.

Er is een afweging gemaakt waarbij voor sommige functies is gesteld dat het belang van lokale

aanwezigheid uitstijgt boven het voordeel om op één locatie werkzaam te zijn(bijv. bodefunctie). Voor andere functies is bepaald dat de lokale aanwezigheid vooral gerealiseerd kan worden door

medewerkers met regelmaat aanwezig te laten zijn op locatie waarbij de SSC locatie de “thuisbasis”

vormt(bijv. P&O-adviseur). Voor een andere groep functies is geconcludeerd dat de fysieke

aanwezigheid niet noodzakelijk is. De medewerkers vervullen hun functie dus hoofdzakelijk op de SSC locatie(bijv. medewerker crediteurenadministratie).

Om de voordelen van beide situaties zoveel als mogelijk is te behouden zal gebruik gemaakt worden van de mogelijkheden die geboden worden door het inrichten van zg, expertisecentra, ruimere proces- afstemming en ICT-oplossingen.

Tot slot wordt opgemerkt dat integraal werken ook, en misschien wel vooral, een houdingsaspect is.

Het vergt van medewerkers dat zij de verbanden zien tussen wat zijzelf doen en hoe dat samenhangt met wat anderen doen. Dat geldt voor zowel adviseur als manager. De eerder genoemde mogelijkheden om deze houding te kunnen faciliteren kunnen daarbinnen hun meerwaarde bewijzen.