Shared Service Center HR bij de SVB | V. van der Burg
S CARED OR S HARED S ERVICE
Hoofdstuk:Inhoudsopgave
2
S CARED OR S HARED S ERVICE
EEN ONDERZOEK NAAR HET INRICHTEN VAN EEN SHARED SERVICE CENTER BIJ DE SOCIALE VERZEKERINGSBANK
“NON QUIA DIFFICILIA SUNT NON AUDEMUS, SED QUIA NON AUDEMUS DIFFICILIA SUNT” (SENECA,EPISTULAE MORALES AD LUCILIUM 104,26)
auteur : V. van der Burg studentnummer : 1445812 afstudeerbegeleiders : Drs. J.C. Paul
:
plaats : Zeist
datum : augustus 2007
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Hoofdstuk:Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 4
INLEIDING ... 5
SAMENVATTING ... 6
1 METHODISCHE VERANTWOORDING ... 7
1.1 Onderzoekscontext ... 7
1.2 Probleemstelling ... 8
1.3 Typering van het onderzoek ... 9
1.4 Onderzoeksaanpak ... 9
1.5 Opbouw van de scriptie ...10
2 DE SOCIALE VERZEKERINGSBANK ... 11
2.1 Organisatietypering ...11
2.2 Organisatie HR ...12
2.3 Verandering topstructuur SVB ...12
3 WAT IS EEN SHARED SERVICE CENTER ... 13
3.1 Wat is een Shared Service Center? ...13
3.2 Fasering ...14
3.3 HR ...14
3.4 Shared Service Center HR ...15
3.5 Conclusie ...16
4 TOEKOMST EN AMBITIE VAN DE SVB ... 17
4.1 Missie, ambitie en strategie van de SVB ...17
4.2 Visie SVB 2010 ...17
4.3 HR strategie ...18
4.4 Een SSC HR voor de SVB ...18
4.5 Matchen de ambities van de SVB met de literatuur ...19
4.6 Conclusie ...20
5 KRITIEKE SUCCES EN FAALFACTOREN ... 21
5.1 Motieven ...21
5.2 Beletsels ...23
5.3 Succesfactoren ...25
5.4 Knelpunten ...27
5.5 Conclusie ...28
6 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ... 30
6.1 Overwegingen...30
6.2 Conclusie ...30
6.3 Aanbevelingen ...31
BIBLIOGRAFIE ... 32
Hoofdstuk:Voorwoord
4
Voorwoord
Op het moment eind 2005 dat ik bedacht dat ik een scriptie wilde schrijven over het onderwerp Shared Service Centers leek het één van de zovele hypes op het gebied van organisatie-inrichting. Bij het afronden van het onderzoek en het leggen van de laatste hand aan de scriptie, een kleine twee jaar later, blijken er steeds meer organisaties gebruik te maken of te willen maken van een Shared Service Center. Er verschijnen ook steeds meer (al dan niet populaire) publicaties op het gebied van Shared Service Centers. De periode is te kort om te kunnen spreken van een nieuwe standaard vorm van organisatie-inrichting, maar ik durf wel te stellen dat er niet meer van een hype gesproken kan worden.
In dit onderzoek [met deze scriptie als verslag daarvan] heb ik gekeken naar wat de mogelijkheden tot het opzetten van een Shared Service Center [SSC] voor Human Resources [HR] bij Sociale Verzekeringsbank [SVB] zijn. Naast een algemeen beeld van wat een Shared Service Center inhoudt vanuit de literatuur en wat dit dan zou kunnen betekenen voor de SVB, heb ik in de literatuurstudie de focus gelegd op succes- en faalfactoren in de verschillende fasen van oprichting van een SSC. Vervolgens heb ik onderzocht of en in welke mate deze factoren van invloed zijn op het realiseren van een SSC HR bij de SVB. Afsluitend trek ik conclusies en doe aanbevelingen.
Graag maak ik van de gelegenheid gebruik om hier mijn scriptiebegeleider bij de SVB, Raúl Ho Len Fat, te bedanken. Ondanks de lange doorlooptijd die het doen van het onderzoek en het schrijven van deze scriptie kende, heeft hij mij toch altijd weer met raad en daad kunnen bijstaan en weten te motiveren.
In het bijzonder dank ik Louk Paul mijn 1e begeleider van de RUG. Zijn kritische blik en scherpe commentaren hebben mij steeds op het juiste academische pad gehouden. Ondanks de [door mijn ambitie opgelegde] tijdsdruk lukte het Louk steeds snel en adequaat te reageren. Hij heeft mij geleerd kritisch te zijn op hetgeen ik bij de SVB-organisatie heb aangetroffen, en nog kritischer te zijn op mijn gedachten en verslaglegging hierover.
Verder wil ik langs deze weg ook alle ondervraagden bedanken voor hun deelname aan de interviews.
Ondanks druk bezette agenda’s was men op korte termijn bereid mij openhartig te woord te staan en hier ook de benodigde tijd voor in te ruimen.
Mijn collega bij LogicaCMG Jelle van Willigen wil ik bedanken voor het (zeer) kritisch doornemen van mijn concepten.
Tot slot een woord van dank aan mijn vriendin Erna en onze dochters Anne en Stella. Ondanks het gegeven dat ze niet alleen tijdens het schrijven van deze scriptie, maar eigenlijk gedurende mijn hele studie hun vriend en vader vaak node hebben moeten missen, is het hen toch steeds gelukt mij weer te steunen en te motiveren. Hun steun en begrip hebben mij gestimuleerd de eindstreep te halen.
Vito van der Burg augustus 2007
Hoofdstuk:Inleiding
Inleiding
Met de introductie in de jaren tachtig en negentig van verscheidene bedrijfsmatige principes binnen de overheid werden centrale administraties, expertisegebieden en ondersteunende activiteiten gedecentraliseerd.
Vanuit het concept van integraal management is in die jaren een decentralisatiegolf op gang gekomen.
Binnen organisaties werden resultaatgerichte eenheden ingericht [business-units, directoraten, diensten, sectoren, agentschappen etc.], die verregaand bevoegd werden om hun eigen bedrijfsvoering in te richten, zodat deze ook integraal op het resultaat van hun eenheid konden worden afgerekend.
Nu, anno 2007, wordt binnen de overheid steeds vaker gebruik gemaakt van gemeenschappelijke diensten centra of shared service centers [SSC]. Een SSC is een resultaatverantwoordelijke eenheid, die diensten levert aan de aangesloten operationele eenheden op basis van een overeenkomst en tegen een verrekenprijs. Dit vormt de basis voor een goed functionerend SSC. Een dergelijke ontwikkeling wordt ook overwogen bij de Sociale Verzekeringsbank. De instantie die in Nederland uitvoerder is van de volksverzekeringen en andere regelingen met een sociaal karakter.
De opkomst van Shared Service Centers werd mogelijk door intelligente ICT-toepassingen en leidde tot een verandering van het paradigma van integraal management. Het concept van SSC staat op dit moment volop in de belangstelling.
Het concept van een SSC is of lijkt heel eenvoudig. Er zijn verschillende partijen, die binnen hun organisatie vergelijkbare activiteiten uitvoeren. Door deze activiteiten te bundelen ontstaan schaalvoordelen, die ten gunste komen van de deelnemende partijen. Er ontstaat dan een nieuwe organisatie, die de specifieke activiteiten voor deze partijen verricht. Hoewel er in eerste instantie veel overeenkomsten lijken te zijn met centralisatie, behelst het concept van shared services toch iets anders. Zeker, ook bij centralisatie worden diensten gebundeld en kunnen schaalvoordelen ontstaan. In die zin zijn er dan ook overeenkomsten. Het belangrijkste verschil is waar de shared services in een organisatie worden gepositioneerd en de wijze waarop het besturingsmodel wordt vormgegeven. Een centrale stafdienst is een door de concernleiding uit oogpunt van control op het eigendom van de onderneming opgelegde dienstverlening, waaraan dienstonderdelen worden onderworpen. Een SSC wordt opgericht ter besparing van kosten en verhoging van kwaliteit, voor exploitatie van kennis en dus voor waardecreatie.
In het begin werden SSC’s voornamelijk ingericht in IT of financiële gebieden; inmiddels worden in een nieuwe golf ook met grote regelmaat op het gebied van HR SSC’s ingericht.
Dit onderzoek richt zich op de mogelijkheden tot het opzetten van een Shared Service Center voor Human Resources [HR] bij Sociale Verzekeringsbank [SVB] en de geldende succes- en faalfactoren in de verschillende fasen van oprichting van een SSC HR.
In het eerste hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet nader uitgewerkt.
Hoofdstuk:Samenvatting
6
Samenvatting
De Sociale Verzekeringsbank [SVB] is de uitvoerder van de volksverzekeringen en van andere regelingen met een sociaal karakter. De personeels- en salarisadministratie van de SVB wordt op dit moment decentraal op alle negen vestigingen en drie kantoren, verdeeld over twee verschillende afdelingen uitgevoerd. De SVB vraagt zich af of deze administraties op termijn niet anders georganiseerd zouden moeten worden. Eén van de mogelijkheden hierbij zou zijn het geheel of gedeeltelijk onderbrengen van deze administraties in een Shared Service Center HR. In dit onderzoek wordt deze mogelijkheid nader beschouwd. De centrale onderzoeksvraag luidt dan ook:
“Is het wenselijk om de op dit moment gedecentraliseerde personeels- en salarisadministratie onder te brengen in een Shared Service Center HR? Sluit deze mogelijkheid aan bij de toekomstplannen van de Sociale Verzekeringsbank?”
In hoofdstuk een wordt het onderzoek getypeerd, de onderzoekscontext beschreven en nader ingegaan op de onderzoeksmethodiek.
In het tweede hoofdstuk wordt de SVB als organisatie omschreven en getypeerd.
In het hoofdstuk drie wordt op basis van onderzochte literatuur beschreven wat het concept Shared Service Center inhoudt. Eerst wordt een algemeen beeld geschetst van de organisatievorm SSC en vervolgens wordt er meer specifiek ingegaan op een SSC HR.
Op basis van interne documenten van de SVB en resultaten van diepte-interviews met een aantal stakeholders van de SVB wordt in het vierde hoofdstuk een beschrijving gegeven van toekomstvisie en ambitie van de SVB. Deze toekomstvisie wordt geconfronteerd met de theoretische bevindingen van hoofdstuk drie.
In hoofdstuk vijf wordt een weergave gegeven van de kritieke succes- en faalfactoren van het realiseren van een SSC HR op vier onderscheidende aspecten; motieven, beletsels, succesfactoren en knelpunten.
Aangezien de SVB aan het begin van de mogelijke inrichting van een SSC HR staat kan zij mogelijk lering trekken uit deze factoren. Aan de hand van semigestructureerde interviews zijn meningen van een aantal stakeholders van de SVB geïnventariseerd en verwoord omtrent het voorkomen of verwachten van de succes- en faalfactoren bij de SVB.
Tenslotte wordt in het laatste hoofdstuk de overweging, conclusie en aanbevelingen omschreven. De belangrijkste conclusie uit het onderzoek is dat het inrichten van een Shared Service Center HR aansluit aan bij de huidige en bij de toekomstplannen van de SVB. Maar dat het nog niet raadzaam is om op dit moment een SSC HR bij de SVB in te richten. Met als belangrijkste reden dat de SVB zich nog in het begin van de eerste fase van het realiseren van een SSC HR bevindt.
Hoofdstuk:Methodische verantwoording
1 Methodische verantwoording
In dit hoofdstuk komt na een korte weergave van de onderzoekscontext achtereenvolgens de probleemstelling, de onderzoeksvraag, de onderzoekstypering en de onderzoeksmethode aan bod. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt de opbouw van deze scriptie grafisch weergegeven.
1.1 Onderzoekscontext
De SVB fungeert in een dynamische omgeving [de context]. Zij ziet in deze context:
• Een toenemende vergrijzing in Nederland en een in de nabije toekomst spectaculaire stijging van het aantal AOW-aanvragen.
• Een toenemende globalisering, waardoor meer Nederlanders hun sociale rechten vanuit het buitenland zullen willen exporteren.
• Meer geëmancipeerde burgers, waardoor hogere eisen aan dienstverlening en uitvoeringsbekwaamheid worden gesteld.
• Een grotere politieke en maatschappelijke druk om kostenefficiënt en effectief in dienstverlening te zijn.
In de notitie SVB 2010 (SVB, 2005) staan als reactie op deze omgevingsveranderingen de doelstellingen van de SVB voor de komende jaren beschreven. Onder het adagium “een excellente dienstverlening”
[ook wel: Operational Excellence (Treacy & Wiersema, 1995)] wordt duidelijk welke doelstellingen en veranderingen nagestreefd worden. De meest belangrijke speerpunten in de notitie zijn:
• Het inrichten van serviceteams
• Veranderen van de ICT- en processtructuur
Vanuit de notitie SVB 2010 is een veranderprogramma “SVB Tien” (SVB, 2005) opgesteld. Dit programma kan gezien worden als een ambitieuze en voor de organisatie ingrijpende veranderstrategie, waarbij structuur, cultuur en strategie van de SVB sterk zullen wijzigen. Niet alleen de primaire processen zullen ingrijpend gewijzigd worden, ook de overige ondersteunende bedrijfsprocessen zullen mee moeten veranderen om de genoemde doelstellingen te kunnen waarborgen.
Eén van de vragen die de portefeuillehouder Human Resources [HR] van de Raad van Bestuur [RvB] ten aanzien van die ondersteunende processen heeft, is of de nu sterk gedecentraliseerde personeels- en salarisadministratie op termijn anders georganiseerd zouden moeten worden. Op dit moment wordt de personeels- en salarisadministratie op alle negen decentrale vestigingen en drie kantoren, verdeeld over twee verschillende afdelingen uitgevoerd.
Eén van de mogelijkheden hierbij zou zijn het geheel of gedeeltelijk onderbrengen van deze administraties in een Shared Service Center HR. In dit onderzoek wordt deze mogelijkheid nader beschouwd.
De managementvraag kan worden weergegeven als:
Kan de op dit moment gedecentraliseerde personeels- en salarisadministratie uitgevoerd worden in een Shared Service Center HR en sluit dit aan bij de toekomstplannen van de Sociale Verzekeringsbank?
Hoofdstuk:Methodische verantwoording
8
1.2 Probleemstelling
De probleemstelling van dit onderzoek bestaat uit een doelstelling en een daaruit afgeleide vraagstelling. Beide elementen samen leggen vast wat onderzocht wordt en waarom dat onderzocht wordt. Voor het onderzoek is de volgende doelstelling geformuleerd:
Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is om een verkenning uit te voeren naar de meerwaarde van een SSC HR voor de SVB. De verkenning moet inzicht geven in knelpunten en succesfactoren bij het inrichten van een SSC HR voor de SVB. Met deze verkenning moet het management van de SVB in staat zijn om richting te geven aan beleidsvorming rondom het inrichten van een Shared Service Center voor het personeelsadvies en personeels- en salarisadministratie van de SVB. Daarbij moet aansluiting worden gezocht bij de ambities [plannen voor de toekomst] van de SVB.
Probleemstelling
De centrale vraag of hoofdvraag wordt getypeerd als een beschrijvende, verklarende, voorspellende, evaluatieve of prescriptieve vraag (Braster, 2000, p. 44).
De centrale vraag die in die in dit onderzoek beantwoord moet worden luidt:
Is het wenselijk om de op dit moment gedecentraliseerde personeels- en salarisadministratie onder te brengen in een Shared Service Center HR? Sluit deze mogelijkheid aan bij de toekomstplannen van de
Sociale Verzekeringsbank?
Deelvragen
Vanuit de centrale vraag, worden de volgende deelvragen afgeleid (Verschuren & Doorewaard, 2000, p.
69):
1 Wat wordt, volgens relevante literatuur, in het algemeen bedoeld met Shared Service Centers HR?
2 Wat zijn de ideeën en ambities nu en in de toekomst van het management van de SVB ten aanzien van een Shared Service Center en HR?
3 Komen deze ambities en ideeën van het management van de SVB overeen met hetgeen in de literatuur beschreven wordt?
4 Welke kritieke succes- en faalfactoren bij de invoering van een Shared Service Center HR worden in de relevante literatuur onderkend? In hoeverre zijn deze kritieke succes- en faalfactoren bij de SVB aanwezig?
5 Welke conclusies kunnen worden getrokken en welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de invoering van een SSC HR bij de SVB?
Randvoorwaarden
Door de opdrachtgever zijn enige randvoorwaarden gesteld voor dit onderzoek.
Procesrandvoorwaarden:
• Het onderzoek moet voor 1 september 2007 afgerond zijn.
• Het houden van enquêtes of interviews met medewerkers HR op de vestigingen van de SVB is niet toegestaan.
• Het onderzoek en het verslag daarvan mogen niet gepubliceerd of op andere wijze publiekelijk kenbaar worden gemaakt.
Hoofdstuk:Methodische verantwoording Productrandvoorwaarden:
• De gemaakte strategische keuzes van de SVB zijn uitgangspunt in dit onderzoek.
Deze randvoorwaarden zijn meegenomen bij het ontwerp en het verslag van het onderzoek.
1.3 Typering van het onderzoek
Soort onderzoek
Braster (2000, p. 20 ev.) maakt een onderscheidt in drie onderzoeksstrategieën: het experiment, de survey en de casestudy. Een casestudy is een studie van een geval. Een onderzoeksstrategie waarvan het voornaamste kenmerk is, dat er sprake is van een intensieve bestudering van een sociaal verschijnsel bij één of enkele onderzoekseenheden. Een casestudy kan gedefinieerd worden als een empirisch onderzoek dat een bepaald fenomeen onderzoekt in een natuurlijke omgeving. Casestudies mogen niet verward worden met kwalitatief onderzoek en kunnen gebaseerd zijn op iedere mix van kwalitatief en kwantitatief onderzoek (Yin, 2002).
Dit onderzoek betreft dan ook een casestudy. Gegeven de randvoorwaarden van het onderzoek in combinatie met het verkennende visie vormende karakter van de uitkomsten, is gekozen voor een casestudy. Hierdoor kunnen relevante aspecten nader uitgediept worden. Bovendien voorkomt dit dat elementen die wel van belang zijn voor de visie, maar nog niet onderkend zijn door de organisatie, genegeerd worden in de aanbevelingen.
De werkwijze die bij dit onderzoek gehanteerd wordt laat zich kenmerken als deductief (Braster, 2000, p. 112). Het begint bij theorie vanuit relevante literatuur, die vervolgens wordt toegepast op de empirie.
Er is sprake van een praktijkgerichte casestudy waarbij gezocht wordt naar oplossingen voor een mogelijk probleem.
1.4 Onderzoeksaanpak
In deze paragraaf wordt per deelvraag beschreven welke methode is gebruikt om deze te beantwoorden, welke informatiebronnen hiervoor zijn gebruikt en hoe de data-analyse heeft plaatsgevonden.
• Deelvraag 1: Wat wordt, volgens relevante literatuur, in het algemeen bedoel met Shared Service Centers HR?
De uitwerking van de eerste deelvraag wordt in hoofdstuk 3, ‘Wat is een Shared Service Center’
gegeven. Deze is beschrijvend van aard (Braster, 2000, p. 44 ev.). Aan de hand van een literatuurstudie is vastgesteld hoe een Shared service Center in algemene termen kan worden omschreven. Ook is vastgesteld hoe, meer specifiek, een Shared Service Center HR kan worden omschreven.
• Deelvraag 2: Wat zijn de ideeën en ambities nu en in de toekomst van het management van de SVB ten aanzien van een Shared Service Center en HR?
• Deelvraag 3: Komen de ambities en ideeën van het management van de SVB overeen met hetgeen in de literatuur beschreven wordt?
De uitwerking van de deelvragen 2 en 3 staat in hoofdstuk 4, ‘Toekomst en ambitie van de SVB centraal.
De uitwerking van deelvraag 2 is beschrijvend van aard. Hierbij zijn als dataverzamelingsmethode
“bestaande gegevens” en “diepte-interviews” (Braster, 2000, p. 95) gebruikt. De bestaande gegevens betreffen de bij de SVB geraadpleegde bronnen: beleidsnotities, jaarverslagen en websites. De diepte- interviews zijn bij een viertal verschillende stakeholders [3 managers en 1 medewerker] van de SVB afgenomen. Ze hadden, vanwege het oriënterende karakter, een geringe mate van structurering en een open wijze van vraagstelling (Verschuren & Doorewaard, 2000, p. 129). Verslagen van de interviews zijn in transcript uitgewerkt. De aanpak van de data-analyse is deductief van aard. Er is gebruik gemaakt van
triangulatie (Braster, 2000, p. 97)
combineren om de onderzoeksvragen te beantwoorden.
theoretische veronderstellingen vanuit de geraadpleegde literatu
112). Als analytische methode is gebruikt gemaakt van algemene analytische strategieën.
De uitwerking van deelvraag 3 is evaluerend van aard
uitkomsten van de deelvragen 1 en 2 vergeleken. Een confrontatie tussen de theorie en de empirie bij de SVB.
• Deelvraag 4: Welke kritieke succes
Center HR worden in de relevante literatuur onderken faalfactoren bij de SVB aanwezig?
In hoofdstuk 5, ‘Kritieke Succes- en faalfactoren’
twee gedeelten bestaat. De aard van
2000, p. 44 ev.). Wederom wordt aan de hand van een literatuurstudie omschreven welke succes faalfactoren kritiek zijn. Het tweede gedeelte
Hierbij zijn als niet ingrijpende dataverzamelingsmethode (Braster, 2000, p. 95 ev.) gebruikt.
de bij de SVB geraadpleegde bronnen: beleidsnotities, jaarverslagen en websites. De diepte zijn face-to-face bij een zestal verschillende stakeholders
van de SVB afgenomen. Ze hadden een
open vragen (Verschuren & Doorewaard, 2000, p. 129) constateringen in de literatuurstudi
bijlage 1. De diepte-interviews zijn digitaal opgenomen
data-analyse is deductief van aard. Bij de opzet van de casestudy zijn de theoretische ver vanuit de geraadpleegde literatuur leiden
gebruikt gemaakt van de door Yin (2002, p. 21)
• Deelvraag 5: Welke conclusie kunnen worden getrokken en welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de invoering van een SSC HR bij de SVB?
In het laatste hoofdstuk, Conclusie
deelvraag. Deze deelvraag is evaluerend van aard 1.5 Opbouw van de scriptie
In het onderstaande model is de hoofdstukkenindeling van de
(Braster, 2000, p. 97) door verschillende verzamelingmethoden te gebruiken en deze te combineren om de onderzoeksvragen te beantwoorden. Bij de opzet van de casestudy zijn de theoretische veronderstellingen vanuit de geraadpleegde literatuur leidend geweest
. Als analytische methode is gebruikt gemaakt van algemene analytische strategieën.
eelvraag 3 is evaluerend van aard (Braster, 2000, p. 44 ev.) Hiertoe worden de uitkomsten van de deelvragen 1 en 2 vergeleken. Een confrontatie tussen de theorie en de empirie bij
Welke kritieke succes- en faalfactoren bij de invoering van een Shared Service HR worden in de relevante literatuur onderkend? In hoeverre zijn deze kritieke succes faalfactoren bij de SVB aanwezig?
en faalfactoren’ wordt een antwoord gegeven op deelvraag 4, die uit rd van het eerste gedeelte van de deelvraag is beschrijvend
. Wederom wordt aan de hand van een literatuurstudie omschreven welke succes Het tweede gedeelte van de deelvraag, is eveneens beschrijvend van aard.
dataverzamelingsmethode “bestaande gegevens” en “diepte
gebruikt. Ook hier is triangulatie toegepast. De bestaande gegevens betreffen de bij de SVB geraadpleegde bronnen: beleidsnotities, jaarverslagen en websites. De diepte
verschillende stakeholders [3 managers, 2 medewerkers en 1 externe]
en een semi-gestructureerd karakter, deels met gesloten en deels met (Verschuren & Doorewaard, 2000, p. 129). Deze vragenlijst is op basis van de constateringen in de literatuurstudie opgesteld. De vragenlijst van deze interviews is opgenomen in
interviews zijn digitaal opgenomen en in transcript uitgewerkt.
analyse is deductief van aard. Bij de opzet van de casestudy zijn de theoretische ver vanuit de geraadpleegde literatuur leidend geweest (Braster, 2000, p. 112). Als analytische
(2002, p. 21) omschreven pattern matching.
Welke conclusie kunnen worden getrokken en welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de invoering van een SSC HR bij de SVB?
Conclusie en aanbevelingen, wordt een antwoord gegeven op de laatste deelvraag. Deze deelvraag is evaluerend van aard (Braster, 2000, p. 44 ev.).
In het onderstaande model is de hoofdstukkenindeling van deze scriptie modelmatig weergegeven.
Hoofdstuk:Methodische verantwoording
10
door verschillende verzamelingmethoden te gebruiken en deze te Bij de opzet van de casestudy zijn de geweest (Braster, 2000, p.
. Als analytische methode is gebruikt gemaakt van algemene analytische strategieën.
Hiertoe worden de uitkomsten van de deelvragen 1 en 2 vergeleken. Een confrontatie tussen de theorie en de empirie bij
en faalfactoren bij de invoering van een Shared Service In hoeverre zijn deze kritieke succes- en
deelvraag 4, die uit deelvraag is beschrijvend (Braster, . Wederom wordt aan de hand van een literatuurstudie omschreven welke succes- en beschrijvend van aard.
“diepte-interviews”
De bestaande gegevens betreffen de bij de SVB geraadpleegde bronnen: beleidsnotities, jaarverslagen en websites. De diepte-interviews [3 managers, 2 medewerkers en 1 externe]
, deels met gesloten en deels met Deze vragenlijst is op basis van de De vragenlijst van deze interviews is opgenomen in . De aanpak van de analyse is deductief van aard. Bij de opzet van de casestudy zijn de theoretische veronderstellingen analytische methode is
Welke conclusie kunnen worden getrokken en welke aanbevelingen kunnen worden
, wordt een antwoord gegeven op de laatste
ze scriptie modelmatig weergegeven.
Hoofdstuk:De Sociale Verzekeringsbank
2 De Sociale Verzekeringsbank
In dit hoofdstuk wordt een beeld gegeven van de organisatie waar het onderzoek heeft plaatsgevonden.
Om een juiste beeldvorming te krijgen wordt de SVB eerst als gehele organisatie getypeerd en vervolgens wordt een korte omschrijving van de huidige HR functie bij de Sociale Verzekeringsbank gegeven.
Algemeen
De Sociale Verzekeringsbank [SVB] is de uitvoerder van de volksverzekeringen en van andere regelingen met een sociaal karakter. De SVB streeft ernaar de vanzelfsprekende partner voor de overheid te zijn voor het uitvoeren van bestaande en nog te realiseren regelingen. De missie: “De SVB wil de beste, servicegerichte en omgevingsbewuste uitvoerder zijn van persoonsgebonden financiële regelingen van de overheid.”
Organisatie
De SVB is een zelfstandig bestuursorgaan [ZBO]. De dagelijkse leiding is in handen van de Raad van Bestuur, bestaande uit drie leden. De vestigingen en kantoren in het land staan elk onder leiding van een directeur. Een organogram van de SVB is opgenomen in bijlage 2.
Vestigingen
De SVB heeft een hoofdkantoor, 3 kantoren en 9 vestigingen. De vestigingen verzorgen de dienstverlening aan AOW-, Anw- en kinderbijslaggerechtigden in Nederland en daarbuiten. De medewerkers behandelen aanvragen, beoordelen het recht op pensioen of uitkering en zetten via een landelijk computernetwerk de betaling in gang.
2.1 Organisatietypering
De Sociale Verzekeringsbank heeft kenmerken van wat Mintzberg (1992) een divisiestructuur noemt. De diverse vestigingskantoren functioneren als autonome elementen die met elkaar zijn verbonden door een centrale bestuurlijke structuur. De indeling van het vestigingskantoor is naar geografisch gebied georganiseerd. De aanleiding hiervoor is dat de SVB dicht bij de klant wil zijn. Het klantenbestand kent een landelijke spreiding.
In een divisiestructuur verleent het hoofdkantoor de divisies vrijwel volledige bevoegdheid om de eigen beslissingen te nemen en controleert vervolgens de resultaten van de beslissingen. De ontwerpparameter richt zich daarom op de controle van de resultaten. Bij de Sociale Verzekeringsbank wordt door ieder vestigingskantoor op enkele prestatie-indicatoren binnen de perspectieven van de SVB (doelmatigheid; kwaliteit van de dienstverlening; sociaal beleid; rechtmatigheid en kwaliteit van de productie) verantwoording afgelegd aan de RvB.
Doordat de vestigingskantoren in principe identieke eenheden zijn en kenmerken hebben van een machinebureaucratie, kan de Sociale Verzekeringsbank gekenmerkt worden als een duplicaatbureaucratie (Mintzberg, 1992, p. 238). Alle vestigingskantoren werken op een identieke wijze en leveren dezelfde producten. Een duplicaatbureaucratie is een mengvorm van de divisiestructuur en de machinebureaucratie, die ontstaat wanneer een organisatie identieke regionale divisies opzet en vervolgens bepaalde essentiële functies in het hoofdkantoor plaatst. Alle vestigingskantoren werken op een identieke wijze en leveren dezelfde producten.
Het belangrijkste coördinatiemechanisme bij de SVB is standaardisatie van de werkprocessen en van de output. Het verantwoordelijke lid van de RvB heeft regelmatig contact met directeur van een vestiging en bespreekt de behaalde resultaten. Hierdoor heeft het hoofdkantoor veel inmenging in de vestigingskantoren. Dit is in overeenstemming met wat Mintzberg (1992) beschrijft als één van de risico’s/bedreigingen van de divisiestructuur. Inmenging van het hoofdkantoor kan als afwijking worden gezien van een zuivere divisiestructuur.
Hoofdstuk:De Sociale Verzekeringsbank
12
De Sociale Verzekeringsbank is een machinebureaucratie aangezien zij werkt met stafdiensten. Staf- en facilitaire diensten hebben adviserende, ondersteunende en facilitaire rollen. In de lijn zijn leidinggevenden integraal verantwoordelijk voor het door hen aangestuurde bedrijfsonderdeel en de te bereiken resultaten. Het uitgangspunt voor besturen is resultaatgerichtheid.
Dit is een ander uitgangspunt dan bijvoorbeeld De Leeuw heeft van besturing. “Besturing betekent alleen dat er sprake is van doelgerichte beïnvloeding: besturing van menselijke talenten, van de productie, van kwaliteit, enzovoort” (de Leeuw, 2002, p. 4). De Leeuw (2002, p. 442) waarschuwt bij lijn- staf organisaties voor het zogenaamde “staf-lijnconflict”. Er kan wel worden gezegd dat de staf slechts adviserende bevoegdheden heeft, maar in de praktijk kan de staf veel macht ontwikkelen, op grond van bijvoorbeeld deskundigheid en de beschikking over veel informatie. Hierdoor zal er altijd een verschil zijn tussen de formele en de feitelijke organisatie.
2.2 Organisatie HR
In de huidige situatie ligt de verantwoordelijkheid voor de personeels- en salarisadministratie bij de individuele kantoren en vestigingen. Het HR-beleid wordt op het hoofdkantoor van de SVB ontwikkeld door de centrale afdeling HR en, onafhankelijk van elkaar, uitgevoerd op de vestigingen en kantoren.
Deze lokale HR-afdelingen, met HR-adviseurs [of P-adviseurs] en de bijbehorende HR-administratie worden hiërarchisch aangestuurd door een HR-manager, die verantwoording aflegt aan de vestigingsmanager van de vestiging. Functioneel wordt de HR-manager aangestuurd vanuit het hoofdkantoor van de SVB. Een deel van de decentrale salarisadministratie [op de vestigingskantoren]
ressorteert onder een facilitaire manager. Naast de uitvoering van het HR-beleid, houdt de centrale HR afdeling zich, op centraal niveau, bezig met loopbaanbegeleiding voor de gehele SVB. De salarisverwerking vindt plaats op het hoofdkantoor van de SVB met behulp van een extern salarisverwerkingssyteem [Pion].
De totale HR formatie bij de SVB telt op dit moment [juli 2007] ongeveer 120 medewerkers.
2.3 Verandering topstructuur SVB
Op dit moment [juli 2007] vinden er, als uitingsvorm van de ambities [bijlage 3] van de SVB, een aantal grote wijzigingen plaats in de topstructuur van de SVB, gebaseerd op de visie en besluiten over de topstructuur van de SVB tot 2012 door de RvB (Stoové, 2007). Op het niveau van de RvB worden drie portefeuilles onderscheiden: strategie, dienstverlening en ondersteuning. Omdat de dienstverlening centraal staat, wordt de lijn naar de uitvoering zo kort mogelijk houden en het management ervan zo krachtig mogelijk gemaakt. Er worden een hoofd ICT, een hoofd FEZ, een hoofd HR en een concerncontroller aangesteld om de vertaling van strategie naar operatie te versterken en om de span of control van de RvB te verkleinen. Er moet een cultuur van samenwerking en samenhang ontstaan door integrale portefeuilles toe te wijzen aan managers van de zogenaamde kerngroep.
In het volgende hoofdstuk wordt beschreven wat moet worden verstaan onder het concept Shared Services HR.
Hoofdstuk:Wat is een Shared Service Center
3 Wat is een Shared Service Center
In dit hoofdstuk wordt op basis van de onderzochte literatuur beschreven wat het concept Shared Service Center inhoudt. Eerst wordt een algemeen beeld geschetst van de organisatievorm SSC en vervolgens wordt er meer specifiek ingegaan op een SSC HR.
3.1 Wat is een Shared Service Center?
Strikwerda (2005) geeft de volgende definitie van een SSC:
“Een shared service center (SSC) is een resultaatverantwoordelijke eenheid (RVE), in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling, die tot taak heeft het
leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken informatietechnologie, inkoop e.d.) aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business
units, divisies of werkmaatschappijen) op basis van een overeenkomst en tegen een verrekenprijs”
(Strikwerda, 2005, p. 1)
Deze definitie wordt ook in dit onderzoek gehanteerd. In het grootste gedeelte van de geraadpleegde literatuur worden namelijk nagenoeg vergelijkbare definities gehanteerd, of wordt verwezen naar deze definitie.
In een Shared Service Center worden, zoals de naam vertaald naar het Nederlands al zegt, diensten of voorzieningen gedeeld. De centra werken voor meerdere interne opdrachtgevers en bundelen specialistische kennis en ervaringen voor de gehele organisatie en/of verzorgen massale uitvoerende processen. Het Shared Service Center verricht de werkzaamheden op basis van een interne klant- Ieverancier relatie met de opdrachtgever, op basis van een Service Level Agreement (SLA) of Diensten Niveau Overeenkomst [DNO], met verrekening van gemaakte kosten. Een belangrijk kenmerk is de klantgerichte focus van het Shared Service Center (Grant & al, 2006, p. 556).
Centralisatie, decentralisatie, concentratie
Traditioneel gezien, wordt bij het (her)inrichten van HR afdelingen altijd voor een steeds veranderende centrale of juist decentrale positie gekozen (Ulrich, 1997, p. 89). Eén van de oplossingen voor de steeds veranderende machtspositie van HR [centraal vs. Decentraal] is het inrichten van een Shared Service centrum; het concentreren van activiteiten (Buijs et al, 11/2003, p. 19). Dit is dan ook anders dan het (weer) centraliseren van verschillende taken (Jansen & Joha, april 2006, p. 104). De invoering van een SSC mag dan ook niet verward worden met het opzetten van een centrale stafafdeling. De nadruk ligt immers op het concentreren van activiteiten die in opdracht van de klant worden uitgevoerd (Buijs et al, 2004, p. 19). De diensten van een SSC worden in tegenstelling tot een centrale stafafdeling verrekend via een SLA (Strikwerda J. , 2005, p. 3). In feite combineert een SSC model de voordelen van zowel centralisatie als decentralisatie (Jansen & Joha, april 2006, p. 104).
Hoofd SSC HR
Ondernemerschap in het SSC HR is een belangrijke voorwaarde om doelmatig te kunnen werken en continue de dienstverlening te kunnen verbeteren (Buijs et al, 11/2003, pp. 292-293). Bij het oprichten/inrichten van een SSC HR wordt vaak het huidige hoofd ‘doorgeschoven’ naar de post van Hoofd SSC HR. Dit vormt een knelpunt, aangezien de oude patronen van collegiaal met elkaar omgaan overgaan naar de nieuwe situatie. Het wederzijds aanspreken op het leveren van de afgesproken prestaties [een voorwaarde in een SSC HR] gebeurt vaak onvoldoende. Strikwerda (2005) geeft aan dat het kiezen van de juiste manager een taak is van de RvB én dat feitelijk elke fase van een SSC HR een ander type manager vraagt. In de implementatiefase is bijvoorbeeld meer een ondernemer nodig, terwijl in de operationele fase is een meer serviceverlenende houding nodig.
3.2 Fasering
Het proces om te komen tot een Shared Service Center kan in vier fasen Andel, 2003, p. 22 ev.) (Ulrich, 1997, p. 106 ev.)
51) (Hogg, may/june 2003):
1. Bewustwordingsfase
Het concretiseren van de ambities. In deze fase wordt tot het besef gekome
Service Center nodig is en om welke reden(en). In deze fase wordt ingegaan op de organisatievorm en wordt de ambitie geconcretiseerd
2. Ontwerpfase
In deze fase wordt het Shared Service Center ontworpen. De diensten en producten worden gedefinieerd. Bepaald wordt waar de zogenaamde
Inzicht in processen, administraties en systemen en de samenhang daartussen is in deze fase van belang ('s Jacob & Andel, 2003,
3. Inrichtingsfase
In deze fase wordt voor het Shared Service Cent
en geïmplementeerd. Er is aandacht voor de besturingsfilosofie, de procesinrichting, de organisatiestructuur en de informatievoorzi
4. Implementatiefase en operationele fase Na de implementatie is in deze fase 3.3 HR
HR-Management wordt gaandeweg
2003, p. 26 ev.). Hierdoor krijgen lijnmanagers st
personeel en organisatie. Door de afstemming van HR op de ontwikkelingen in de omgeving, ontstaan er verschuivingen binnen taken en verantwoordelijk
Een Shared Service Center HR is een afstemming op de ontwikkeling van de omgeving. De focus op de klant blijft nog steeds nodig, maar door de veranderingen in markten en de economie is het ook nodig op de kosten te letten (Ulrich, 1997, p. 7)
HR. Volgens Ulrich (1997, p. 43) strategische partner; ontwikkelaar deze verschillende sleutelrollen weer
mensen versus processen en anderzijds de dimensie strategie vers vierdeling van de positie die HR binnen een bedrijf inkleedt.
tot een Shared Service Center kan in vier fasen verdeeld worden
(Ulrich, 1997, p. 106 ev.) (Buijs et al, 11/2003, p. 25 ev.) (Strikwerda J. , 2004, p.
Het concretiseren van de ambities. In deze fase wordt tot het besef gekome
Service Center nodig is en om welke reden(en). In deze fase wordt ingegaan op de organisatievorm en wordt de ambitie geconcretiseerd
Shared Service Center ontworpen. De diensten en producten worden inieerd. Bepaald wordt waar de zogenaamde ‘knip’ in de organisatie komt te liggen.
Inzicht in processen, administraties en systemen en de samenhang daartussen is in deze fase ('s Jacob & Andel, 2003, p. 13 & 21).
het Shared Service Center en de achterblijvende organisatie ingericht en geïmplementeerd. Er is aandacht voor de besturingsfilosofie, de procesinrichting, de organisatiestructuur en de informatievoorzieningen.
perationele fase
Na de implementatie is in deze fase het Shared Service Center operationeel.
wordt gaandeweg meer vanuit de lijnfuncties dan vanuit de staf Hierdoor krijgen lijnmanagers steeds meer HR-taken en nemen
. Door de afstemming van HR op de ontwikkelingen in de omgeving, ontstaan er verschuivingen binnen taken en verantwoordelijkheden van medewerkers.
een afstemming op de ontwikkeling van de omgeving. De focus op de klant blijft nog steeds nodig, maar door de veranderingen in markten en de economie is het ook nodig (Ulrich, 1997, p. 7). Hierdoor ontstaat een verandering in de taakverdeling binnen (1997, p. 43) kunnen vier verschillende HR-rollen worden
ontwikkelaar; administratieve expert & human resources expert
weer. Door het kruisen van twee dimensies, enerzijds de dimensie anderzijds de dimensie strategie versus operationeel, komt hij
vierdeling van de positie die HR binnen een bedrijf inkleedt.
Figuur 1 vrij naar Ulrich (1997)
Hoofdstuk:Wat is een Shared Service Center
14
verdeeld worden ('s Jacob &
(Strikwerda J. , 2004, p.
Het concretiseren van de ambities. In deze fase wordt tot het besef gekomen dan een Shared Service Center nodig is en om welke reden(en). In deze fase wordt ingegaan op de
Shared Service Center ontworpen. De diensten en producten worden in de organisatie komt te liggen.
Inzicht in processen, administraties en systemen en de samenhang daartussen is in deze fase
er en de achterblijvende organisatie ingericht en geïmplementeerd. Er is aandacht voor de besturingsfilosofie, de procesinrichting, de
de staf uitgeoefend (Bax, nemen beslissingen over . Door de afstemming van HR op de ontwikkelingen in de omgeving, ontstaan
een afstemming op de ontwikkeling van de omgeving. De focus op de klant blijft nog steeds nodig, maar door de veranderingen in markten en de economie is het ook nodig Hierdoor ontstaat een verandering in de taakverdeling binnen worden onderscheiden:
; administratieve expert & human resources expert. Figuur 1 geeft Door het kruisen van twee dimensies, enerzijds de dimensie us operationeel, komt hij tot een
Hoofdstuk:Wat is een Shared Service Center
Strategisch HR management, strategische partner
De strategische rol van HR managers richt zich op het stroomlijnen van de HR strategie met de bedrijfsstrategie. De voornaamste taak van de strategische partner is het vertalen van de bedrijfsstrategie in HR prioriteiten. Hij heeft oog voor zaken als strategische opleidingsplannen, strategisch belonen en de mate waarin de bezetting is afgestemd op de strategie van de organisatie (Ulrich, 1997, p. 25 ev.).
Verander en transitiemanagement, ontwikkelaar
Bij verander- en transitiemanagement helpt HR de organisatie en de medewerkers te veranderen in lijn met de lange termijn visie van de organisatie, en assisteert bij het ontwikkelen en faciliteren van veranderingsprocessen. De ontwikkelaar is procesadviseur binnen de organisatie en houdt zich bezig met zaken als het veranderingsproces [bedrijfscultuur of weerstand tegen veranderingen], competentiemanagement en lerend vermogen van een organisatie.
Management organisatie inrichting, administratieve expert
Het inrichten van een organisatie is een klassieke taak van HR. HR medewerkers leveren efficiënte HR processen voor ondersteuning, training, beloning, promoties en andere taken. De administratieve expert is de ontwikkelaar, beheerder en uitvoerder van diverse P&O-systemen en procedures. De expert zorgt ervoor dat de administratieve processen goed lopen en dat de (personeelsinformatie)systemen adequate c.q. relevante informatie bevatten (Ulrich, 1997, p. 88 ev.).
Management van medewerker bijdrage, human resources expert
De coach van de medewerker zorgt voor verhoogde betrokkenheid en competentie van de medewerker (Ulrich, 1997, p. 29 ev.), de personeelszorg. Ook helpt hij in het psychologische contact tussen de medewerker en het bedrijf. Hij zoekt verschillende manieren om medewerkers te kunnen voorzien van middelen die nodig zijn voor het beoefenen van hun functie, door te luisteren en hierop te reageren. Hij zorgt voor een goed functionerings- en beoordelingssysteem.
Strikwerda (2005, p. 151 ev.) hanteert een met Ulrich (1997) vergelijkbare vierdeling voor verschillende activiteiten in een SSC-HR en laat daar de mate van automatisering van HR-processen van afhangen:
1. Enabeler services 2. Basic services 3. Value services 4. Strategic services
Risico’s
Uit een studie van Cooke (2006) blijkt dat een al te enthousiaste invoering van de rollen van Ulrich (1997) in een Shared Service Concept tot een aantal problemen leiden. In feite veroorzaakt doordat de grenzen in het model te scherp zijn aangehouden. Problemen waren onder andere:
• geen face-to-face contact meer tussen HR en medewerker;
• geen goede vertegenwoordiging vanuit de medewerker;
• onduidelijkheid in probleemeigenaarschap van HR-problemen.
Met het goed doordenken van het strategische en operationele aspecten hieromtrent kunnen deze risico’s worden getemperd.
3.4 Shared Service Center HR
Een Shared Service Center HR verschilt niet veel van een Shared Service Center op een ander gebied, zoals bijvoorbeeld financiën of ICT. Veel bedrijven werken al met een gecentraliseerde of uitbestede (aan bijvoorbeeld LogicaCMG) salarisadministratie. Een Shared Service Center HR is echter uitgebreider.
Van belang is (Strikwerda J. , 2005, p. 150 ev.) dat er twee soorten SSC kunnen worden onderscheiden.
Dit zijn HR-medewerkers ondergebracht in een SSC-HR en E-HRM.
Hoofdstuk:Wat is een Shared Service Center
16
E-HRM is een vaak aan andere systemen gekoppeld IT-systeem, waarmee managers en medewerkers zelf HR-gerelateerde beslissingen (regelingen en mutaties) in een computer invoeren. Dit wordt ook wel Employee Self Service en Manager Self Service [ESS & MSS] genoemd.
3.5 Conclusie
Een Shared Service Center HR is vergelijkbaar met andere SSC’s op andere gebieden. Het heeft veel weg van het concentreren en centraliseren van de HR-gerelateerde werkzaamheden, maar wijkt daarvan op belangrijke onderdelen [klantfocus, plaats in de organisatie, financiering en SLA] af, waardoor het een ideale mengvorm van die twee vormt.
Het invoeringsproces van een SSC HR kan het beste in vier delen gefaseerd worden:
1. bewustwording;
2. ontwerp;
3. inrichting;
4. implementatie en operationaliseren.
Bij het invoeren van HR is het verstandig om de HR-taken in vier soorten en bijbehorende rollen te verdelen en per taak te bepalen waar dit onderdeel uitgevoerd moet worden, in de staande organisatie of in een SSC:
1. strategisch HR management of Strategic services;
2. verander- en transitiemanagement of Enabeler services;
3. management organisatie inrichting of Value services;
4. management van medewerker bijdrage of Basic services.
Voor de aansturing van een SSC HR [en mogelijk de implementatie hiervan] kan het beste een manager van buiten de SVB worden aangetrokken.
In het volgende hoofdstuk worden de toekomst en ambities van de SVB omschreven en in relatie gebracht tot het concept Shared Service Center HR.
Hoofdstuk:Toekomst en ambitie van de SVB
4 Toekomst en ambitie van de SVB
In dit hoofdstuk wordt op basis van interne documenten van de SVB en resultaten van diepte-interviews met diverse stakeholders bij de SVB een beschrijving gegeven van toekomstvisie en ambitie van de SVB in het algemeen en vervolgens meer specifiek op het gebied van SSC HR. Tot slot worden de toekomstvisie en ambitie van de SVB geconfronteerd met de theorie uit hoofdstuk 3.
4.1 Missie, ambitie en strategie van de SVB
Om voorbereid te zijn op de toekomst en geïnitieerd door een nieuwe Raad van Bestuur heeft de SVB in 2002 een nieuwe missie geformuleerd. Deze luidt:
De SVB wil de beste, servicegerichte en omgevingsbewuste uitvoerder zijn van persoonsgebonden financiële regelingen van de overheid. (SVB, Jaarverslag SVB 2006, p. 38)
Om deze missie en de daarbij benoemde ambities [zie bijlage 3] te kunnen bereiken, heeft de SVB naar eigen zeggen een moderne organisatie met gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers nodig. De SVB besteedt daarom aandacht aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, aan de invoering van nieuwe controle-instrumenten en aan een hoogwaardige organisatorische en technische infrastructuur.
De SVB heeft een monopolie positie wat betreft de uitvoering van de opdrachten. Wel begint het besef door te dringen dat ook andere organisaties in staat zouden kunnen zijn het werk uit voeren dat op dit moment door de SVB wordt gedaan.
4.2 Visie SVB 2010
Met de missie en de ambities als uitgangspunt is een visie voor de SVB in het jaar 2010 geformuleerd.
Op basis daarvan heeft de SVB in 2004 een zogenaamd ‘Corporate Identity traject’ gestart, waarin de behoefte aan meer ondernemend gedrag bij leidinggevenden [leiderschap] en medewerkers [proactief en zelfsturend] is uitgedrukt. Daarnaast is met het oog op de externe positionering de identiteit van de SVB in vier kernwaarden getypeerd (SVB, Jaarverslag SVB 2006, p. 26 ev.):
1. Onbetwist in uitvoering;
2. Verbonden met de samenleving;
3. Inspirerend in kennis;
4. Eerzaam.
De belangrijkste ‘driver’ voor het uitvoeren van SVB 2010 is de bezuinigingsdoelstelling die de SVB met het ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid is overeengekomen. In de periode van 2007 tot 2011 moeten de reguliere uitvoeringskosten van € 240,9 miljoen dalen naar € 190,9 miljoen (Ministerie van Financien, 2007).
De veranderingen die de SVB voor ogen heeft, zijn te herleiden tot de volgende thema’s (SVB, 2005):
1. De klant centraal stellen in denken en handelen [meer afhandeling ineens; minder overdrachten;
meer direct contact].
2. Snelheid van afhandelen vergroten [procesaanpassing; hogere besluitvaardigheid].
3. Taakvolwassen medewerkers [ze hebben meer beslisruimte; minder voorschriften].
4. Geen allround medewerkers, maar allround ‘serviceteams’ organiseren.
5. Een dienende leiderschapsstijl invoeren [faciliteren; eerlijke en duidelijke feedback].
6. Hoge niveau van kwaliteit handhaven.
7. Kostenverlaging bereiken.
Hoofdstuk:Toekomst en ambitie van de SVB
18
4.3 HR strategie
De strategie van de SVB is nog niet vertaald naar een HR-strategie. Binnen het programma “Tien voor Service” zijn wel de belangrijkste contouren in planvorm hiervan zichtbaar. Er wordt in dit programma gestreefd naar een balans tussen enerzijds de maatschappelijke baten [van de SVB] en anderzijds de personele baten. Bovendien zal uiteindelijk een kleinere formatie moeten ontstaan [kostenbesparing].
Op het gebied van maatschappelijke baten streeft de SVB naar een excellente dienstverlening waarbij flexibel gereageerd kan worden. Deze excellente dienstverlening wordt gerealiseerd door serviceteams in te richten, met als doel een bijdrage van de medewerkers voor het verkrijgen van een gemeenschappelijk gevoel van verantwoordelijkheid voor de klant
Voor wat betreft de personele baten betekent dit dat het werk niet alleen aantrekkelijker moet worden, maar inhoudelijk ook moeilijker. Daarnaast moet het adoptievermogen voor stelselwijzigingen toenemen en moet de focus meer gericht zijn op de klant.
Eén van de pijlers van SVB10 is dan ook de gedragsverandering om nog sneller en beter de klant te kunnen bedienen (HRI2010, 2007). Voor deze veranderingen wordt de rol van de leidinggevenden cruciaal. De leidinggevenden worden ontwikkeld, zodat zij beschikken over competenties om de medewerkers en teams te faciliteren in hun verandering. De lijn wordt ook meer verantwoordelijk voor de personele aangelegenheden, dit geeft direct een aanzet tot meer integraal management. De leidinggevenden worden hierbij optimaal [snel, efficiënt en effectief] ondersteund door de HR organisatie [HR als business partner] en door geïntegreerde management informatie.
De ondersteuning voor de teams en medewerkers moet efficiënt zijn ingericht en optimaal zijn om het primaire proces te faciliteren. Belangrijk hierbij zijn het op lokaal niveau beschikbaar zijn van faciliteiten.
Centraal worden de kaders gesteld en vindt de aansturing plaats. Op deze manier wordt de dienstverlening naar de kantoren geoptimaliseerd.
Deze zaken geven een duidelijke richting aan de HR-strategie. De strategie is immers gericht op zelfsturende medewerkers en zelfkritische managers. Van deze medewerkers wordt verwacht dat zij zelf meer gaan beslissen over hun eigen zaken. Daarbij moet de medewerker ondersteund worden door diverse HR-instrumenten, zoals ESS, MSS, Management Informatie, Competentiemanagement en dergelijke.
4.4 Een SSC HR voor de SVB
Bij het zoeken naar en bestuderen van de interne documenten van de SVB zijn geen documenten aangetroffen die geheel of gedeeltelijk het onderwerp van een SSC HR bij de SVB bestrijken. Ook uit de interviews is gebleken dat er geen vastomlijnde plannen zijn rondom een SSC HR. In de interviews wordt ook aangegeven dat er geen echte noodzaak is om een SSC HR in te richten. Wel wordt een SSC HR vaak aangegeven als één van de denkrichtingen. De SVB bevindt zich naar mijn mening dan ook in het prille begin van de ‘bewustwordingsfase’ [zie ook 3.2 Fasering].
Uit de verschillende interviews blijkt dat het management [en de andere stakeholders] van de SVB geen eenduidig beeld heeft van het concept SSC en om die reden ook een SSC HR voor [en door] de SVB niet duidelijk afgeschilderd kan worden. In de meeste gevallen wordt aangegeven dan een SSC HR inderdaad een goede oplossing biedt voor de dure en kwalitatief matige decentrale uitvoering van HR. Het beeld van een SSC HR dat door een aantal geïnterviewden hier vervolgens van geschetst wordt, betreft feitelijk een klantvriendelijke gecentraliseerde en procesmatig goed georganiseerde afdeling HR. Dit wordt naar mijn mening veroorzaakt door de cultuur/structuur van het staf-lijn denken binnen de SVB [zie ook 2.1 Organisatietypering]. Juist geïnterviewden die op de vestigingen van de SVB werken, schetsen een completer en juister beeld van een SSC HR. Men denkt hier bij een SSC HR meer in termen van klantgerichtheid, Service Level Agreement, kostenefficiency en het afzien van gedwongen winkelnering [geen verplichting om HR-producten van het SSC HR af te nemen] .
