Sturing en zelfsturing
Groeiproblemen van Hebo Engineering bij de verschuiving van het accent naar de ontwikkeling van machines en het streven naar een hogere omzet
Onderzoek uitgevoerd door J.M. Gils, student Technische Bedrijfswetenschappen – Discrete Technologie, Faculteit Bedrijfswetenschappen, Rijksuniversiteit Groningen, 2003
Titel: Sturing en zelfsturing – Groeiproblemen van Hebo Engineering bij de verschuiving van het accent naar de ontwikkeling van machines en het streven naar een hogere omzet
Versie: 5.3.2. (eindversie)
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen
Opleiding: Technische Bedrijfswetenschappen- DT
Cluster: Business Development
Afstudeeropdracht:: Formulering van een nieuw besturingsbeleid Bedrijfsbegeleider: Dhr. J. Boer
Afstudeerbedrijf: Hebo Engineering B.V.
Plaats: Westerbork
1e Begeleider RuG: Ir. G. Henstra 2e Begeleider RuG: Dr. E. H. Bax
Auteur: J.M. Gils
Studentnummer: 1218999
Plaats: Westerbork
Datum: donderdag 6 november 2003
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie; het auteursrecht berust bij de auteur
Management Samenvatting
Doelstelling
De heer Boer, directeur en eigenaar van Hebo Engineering, heeft voor zijn bedrijf het doel gesteld om de omzet per werknemer van het bedrijf te verhogen tot 120 000 euro in 2005. Deze doelstelling is gerechtvaardigd, omdat is gebleken dat de omzet per werknemer binnen de bedrijfssector
machinebouw, een belangrijke maatstaf is voor de productiviteit van het bedrijf. Een productiviteit die beneden het sectorgemiddelde ligt, duidt op een relatief slechte concurrentiepositie.
Problemen
Uit het uitgevoerde onderzoek is gebleken dat er een veelheid aan problemen binnen de organisatie bestaan. Deze zijn echter terug te leiden tot één factor; de manier van besturing door de directeur, waarbij middels direct toezicht sturing wordt gegeven aan een veelheid van bedrijfsactiviteiten. Hij is hiermee de bottleneck binnen zijn bedrijf, omdat de doorvoer van projecten ernstig wordt belemmerd.
Bovendien neemt de druk op de bottleneck alleen maar toe, omdat het bedrijf meer opdrachten krijgt.
Echter de toenemende druk op de bottleneck, komt tevens voort uit de effecten van een vicieuze cirkel waarin men beland is. Dit leidt tot een groot aantal organisatieproblemen.
De vicieuze cirkel ontstaat doordat de directeur alle bedrijfsactiviteiten overziet door direct toezicht.
Het gevolg hiervan is dat de uitgevoerde besturing, halfslachtig is. Het personeel wordt hierdoor niet goed geïnformeerd, hetgeen leidt tot veel improvisatie en onzekerheid. Projecten blijven hierdoor liggen en door improvisatie zal het werk niet altijd voldoen aan de wensen van de directeur. Hierdoor moeten bepaalde taken opnieuw uitgevoerd worden, hetgeen aanleiding is tot extra sturing door de directeur. Het gevolg is dat hij altijd achter de feiten aanloopt en continu bezig is met ‘brandjes blussen’. Bijkomende gevolgen zijn dat het personeelsbeleid tijdelijk door het personeel als minder goed werd ervaren, waardoor zij minder gemotiveerd raakten. Ook dit heeft een negatief gevolg voor de omzet per werknemer. Inmiddels zijn belangrijke stappen gezet om dit probleem te verhelpen.
De beschreven vicieuze cirkel kan worden doorbroken, door het kernprobleem op te lossen. Hiervoor zal de directeur opgeheven moeten worden als bottleneck in de besturing van zijn bedrijf. Dit betekent dat een nieuw besturingsbeleid voor het bedrijf moet worden geformuleerd, waarmee de directeur wordt vrijgemaakt van bepaalde besturingstaken, de besturingscapaciteit van de directeur wordt vergroot en de behoefte aan besturing door de directeur wordt opgeheven.
De structuur van het huidige beleid is niet in overeenstemming met de omgeving en doelstelling om meer waarde toe te voegen en op langere termijn uit het bedrijf te kunnen treden. De structuur van Hebo Engineering is namelijk mechanisch, dat betekent dat taakbeslissingen door één persoon worden genomen. Dit komt voort uit de directe manier van besturing door de directeur. De omgeving van Hebo Engineering is echter overwegend organisch getint, omdat er sprake is van een hoge variatie in taken en doordat klanten steeds wispelturiger worden met hun eisen.
Oplossingsrichting
Een projectmatige structuur met semi autonome teams is het meest geschikte besturingsbeleid om de directeur vrij te maken van bepaalde besturingstaken. Bovendien past deze structuur uitstekend bij de organische omgeving en taakgerichte bedrijfscultuur. Daarnaast kan de directeur zich hiermee op termijn terug trekken uit het bedrijf en wordt de mogelijkheid om meer waarde te voegen groter.
Concreet komt het erop neer dat opdrachten worden uitgevoerd door project teams die in eerste instantie aangestuurd worden door een projectleider / tekenaar. Projecten worden beter voorbereid en
de projectleden worden intensiever betrokken bij de tot standkoming van het eindresultaat. Dit wordt bereikt door projectleden in te lichten over de achtergrond en gebruikscontext van de te leveren machine. Indien mogelijk, helpen projectleden met het uitwerken van de voorgestelde
werkingsprincipes.
Dit wordt mogelijk gemaakt door het maken van onderdelen uit te besteden. Projectleden kunnen zich hierdoor richten op het leveren van meer toegevoegde waarde; het ontwikkelen en samenstellen van machines. Tegelijkertijd houdt de directeur de mogelijkheid om projecten te besturen, omdat hij betrokken blijft bij het opstellen van werkingsprincipes voor de machine. Hij kan zijn capaciteit en technische expertise hierdoor inzetten in de beginstadia van projecten, waar zijn inbreng het grootste effect heeft op het eindresultaat.
De directeur wordt daarnaast verantwoordelijk voor de coördinatie tussen projecten, het omgaan met klachten en spoedorders en de aanname van nieuwe projecten. Het zijn kortom non-routine
beslissingen die geen betrekking hebben op de dagelijkse uitvoering van projecten (het bouwen van machines).
De aanname van projecten kan worden bepaald aan de hand van de capaciteit van de projectleiders, die de nieuwe bottleneck vormen. Indien projectleiders meer dan 2 projecten tegelijkertijd
onderhanden hebben, dan kunnen geen nieuwe projecten de werkvloer opgeschoven worden. Toch kan de omzet worden verhoogd doordat de hoeveelheid onderhanden werk en herwerk afneemt en niet meer op de directeur hoeft te worden gewacht voor operationele beslissingen.
Voorgestelde acties om de directeur op te heffen als bottleneck
De eerste pakket van maatregelen bestaat uit het vrijmaken van de directeur als bottleneck, is het verzorgen van een structuur die een handigere taakverdeling kent. Dit betekent dat geadviseerd wordt om een semi zelfstandig project team op te richten waarvan de regie in handen is van een
projectleider. Voorgesteld wordt om de heer Huizinga deze functie te laten vervullen.
Ten tweede moet de capaciteit van de directeur worden vergroot, door:
− Een onderverdeling te maken tussen de verschillende bedrijfsactiviteiten; bouwen en ontwikkelen van machines, het bouwen van losse besturingskasten en ten slotte de service activiteiten en kleinere klussen. De directeur voegt de meeste waarde en omzet toe door zich alleen te richten op het projectmatig ontwikkelen van machines.
− de directeur hoofdzakelijk bij projecten te betrekken in het beginstadium. Dit betekent bij de aanname van projecten, vastleggen van klanteisen en het bedenken van werkingsprincipes voor een machine. Dit gebeurt in samenwerking met de projectleider en eventueel de heer van der Werf. Het aantal afstemmingsrelaties van de directeur neemt daarmee af.
− Urengegevens voor calculatie en projectvoortgang ‘hapklaar’ aan te leveren. Dit betekent dat een urencalculatiesysteem moet worden gerealiseerd. Dit vergemakkelijkt de nacalculatie en het maken van nauwkeurige schattingen voor het opstellen van een offerte voor een nieuwe opdracht.
− De benodigde afstemming tussen projecten te verminderen. Feitelijk komt het erop neer dat de directeur en leden van de projectgroepen niet bij meer dan twee projecten tegelijkertijd betrokken kunnen zijn. Het zonder meer vrijgeven van projecten, terwijl er nog veel andere projecten onder handen zijn leidt tot langere doorlooptijden, meer afstemming en meer herwerk.
Het laatste pakket van maatregelen om de directeur op te heffen als bottleneck, bestaat uit het verminderen van behoefte aan besturing door de directeur. Dit wordt bereikt door:
− Besturingscapaciteit en besturingsbevoegdheid toe te wijzen op operationeel en projectniveau.
Hierdoor kan sneller worden gereageerd op storingen die op het betreffende niveau optreden en hoeft de directeur niet betrokken te worden bij beslissingen die niet de meeste waarde toevoegen.
Belangrijk is het om medewerkers in staat te stellen om operationele beslissingen meer zelf te gaan nemen. Hiertoe moeten zij opgeleid worden en voorzien worden van benodigde informatie.
Hiervoor dienen een goed archief van afgeronde projecten, kennissysteem met foto’s en specificaties en onderling overleg met collega’s en de projectleider.
− Een goede projectvoorbereiding te treffen, waarbij machines gedetailleerder uitgewerkt worden en niet volledig gelijktijdig worden gebouwd en ontwikkeld. Projectleden kunnen betrokken worden bij het uitwerken van reeds opgestelde werkingsprincipes. Dit wordt mogelijk gemaakt door het maken van onderdelen uit te besteden, waardoor projectleden meer betrokken worden bij activiteiten die meer waarde toevoegen; het ontwikkelen en samenstellen van onderdelen tot machines. Ook ontstaat meer rust in het bedrijf doordat niet alle onderdelen op het laatste moment besteld hoeven te worden, maar dat men de tijd heeft om de juiste onderdelen ruim van te voren te bestellen. Het aantal fouten en niet volledige bestellingen neemt hierdoor af.
− Projectleden dienen op de hoogte te worden gebracht van de eisen van de klant, de achtergrond en ten slotte de gebruikscontext van een machine.
− De aandacht dient gericht te worden op relatief grote projecten, die in verhouding minder sturingsdichtheid kennen dan kleinere projecten. Bij grote projecten bestaat er meer tijd om machines uit te werken.
− Het verdient de aanbeveling om te streven naar een groep van vaste klanten die in relatief grote projecten voorzien. Hierdoor hoeft minder tijd te worden gestoken in het komen tot een ‘deal’.
Overige aanbevelingen
Het belangrijkste dat de directeur als eerste moet herstellen, is het vroegere personeelsbeleid. Het voltallige personeel heeft aangegeven slecht gemotiveerd te zijn door afspraken over het
personeelsbeleid die (tijdelijk) niet nagekomen konden worden. Mensen moeten ingedeeld worden in nieuwe functies en naar de zwaarte van de functie betaald en beoordeeld worden. Geadviseerd wordt om daarbij de voorgestelde organisatieopzet te hanteren:
Persoon Functie
De directeur Directeur
De heer v/d Werf Inkoper, ontwerpen grove werkingsprincipes De heer Oortwijn Elektrotechnicus, hoofd Besturingstechniek De heer Huizinga Projectleider / tekenaar
De heer Oegema Projecttechnicus
De heer Freij Magazijn / onderhoud, kleine projecten en servicedienst
Het bijbehorende nieuwe organisatieschema is opgenomen in Bijlage I. Om de lage overheadkosten en verhouding direct / indirect productieve werknemers te behouden, wordt aanbevolen om op middellange termijn twee teams in te voeren die zich bezig gaan houden met het bouwen en ontwikkelen van machines. Hiervoor moet meer personeel worden aangenomen. Daarnaast zullen overheadkosten minder zwaar wegen als de productiviteit van een bedrijf toeneemt.
Een belangrijke aanbeveling is om de hulp van een externe deskundige in te roepen. Deze kan de directeur ondersteunen bij het verwezenlijken van het nieuwe besturingsbeleid, waardoor minder claim wordt gelegd op de capaciteit van de directeur. Deze persoon kan zich bezig gaan houden daarnaast met het realiseren van urenregistratiesystemen, bedrijfsnetwerken voor product data beheersing en het bedrijfsarchief. Tevens kan deze zich richten op het verfijnen van de voorgestelde projectmatige aanpak.
Naar verwachting zal het met de voorgestelde acties mogelijk zijn om de omzet per werknemer te verbeteren. De reden hiervoor is dat meer projecten met een hogere toegevoegde waarde kunnen worden uitgevoerd. Dit komt doordat het aantal fouten en herwerk afnemen, alsmede wachttijd op een beslissing van de directeur. Door meer uit te besteden, is men minder tijd kwijt aan het maken van veel onderdelen, terwijl men gedeeltelijk gelijktijdig kan gaan beginnen met het samenstellen van onderdelen. Dit kan worden bereikt door de belangrijkste basisonderdelen als frameonderdelen als eerste uit te besteden.
Voorwoord
Ondanks de slechte economische tijden en een verscheidenheid aan organisatieproblemen, heeft de directeur als eigenaar van Hebo Engineering de wens om de omzet van zijn bedrijf te verhogen.
Tegelijkertijd ondervindt hij echter dat het zeer moeilijk wordt om dit te realiseren met de huidige besturing van de bedrijfsactiviteiten. Zowel de directeur als zijn werknemers merken dat
werkzaamheden en daarmee potentiële omzetgroei, ernstig belemmerd worden door het huidige besturingsbeleid van het bedrijf.
Doordat de directeur een zeer groot aantal taken heeft en bedrijfsactiviteiten overziet door middel van direct toezicht, is hij de bottleneck binnen zijn bedrijf. Hiermee ontstond de aanleiding tot mijn
afstudeeropdracht; het formuleren van een besturingsbeleid waarmee de directeur vrijgemaakt wordt als bottleneck teneinde de omzetdoelstelling te kunnen realiseren. De omzet per werknemer is daarbij de belangrijkste focus, omdat de kostenstructuur en bedrijfsrisico’s niet overmatig mogen stijgen.
Deze afstudeerscriptie vormt een belangrijk deel van de rapportage van de onderzoeksresultaten van mijn afstudeeronderzoek. De resultaten moeten de directeur ondersteunen bij het opstellen van een nieuw besturingsbeleid voor zijn bedrijf. Dit onderzoek was nooit tot stand gekomen zonder de medewerking van een groot aantal personen. Ik ben deze personen dankbaar voor de informatie, suggesties, opmerkingen en (opbouwende) kritiek die ik van hen heb mogen ontvangen. Het heeft allemaal bijgedragen aan het eindresultaat van mijn afstudeeronderzoek: de scriptie die voor u ligt.
Het onderzoek heb ik met veel plezier uitgevoerd. Dit kwam door mijn technische achtergrond, maar zeker ook door de prettige samenwerking met mijn collega’s en begeleiders. De heer van der Werf en de directeur van Hebo Engineering stonden mij met raad en daad ter zijde, wanneer ik daar om vroeg.
Hierbij wil ik in het bijzonder de directeur noemen. Als bedrijfsbegeleider was hij altijd bereid om me verder te helpen en gaf me de mogelijkheid om vanwege persoonlijke omstandigheden de
afstudeerstage aanvankelijk part time te kunnen uitvoeren.
In die zin ben ik ook de heer Henstra, eerste begeleider van de Rijksuniversiteit Groningen, dankbaar voor het begrip dat hij had en de geboden ondersteuning bij de uitvoering van het onderzoek. De heer Bax van het cluster HRM van de faculteit Bedrijfskunde heeft als tweede begeleider met name een rol gespeeld bij de vaststelling van ontwerpcriteria en praktische invulling van het besturingsbeleid.
Ik hoop dat de onderzoeksresultaten uiteindelijk zullen bijdragen aan een beter besturingsbeleid (en daarmee aan het bereiken van de omzetdoelstelling!). Daarbij ben ik van mening dat de geïntegreerde aanpak die bij het afstudeeronderzoek gebruikt is in belangrijke mate bijdraagt aan het overkomen van de moeilijke tijden waarin het bedrijf zich momenteel bevindt.
Westerbork, oktober 2003
J.M. Gils
Samenvatting
Onderwerp van onderzoek
De directeur heeft zich ten doel gesteld om de omzet per werknemer van Hebo Engineering te verhogen van 82 000 euro in 2001 naar 120 000 euro per werknemer in 2005. Dit is een reële doelstelling, omdat uit een sectoronderzoek is gebleken dat de omzet per werknemer momenteel achterblijft ten opzichte van sectorgenoten. Dit is kwalijk, omdat binnen de sector machinebouw, de omzet per werknemer een belangrijke maat is voor de productiviteit en daarmee de
concurrentiepositie van het bedrijf. Dit vraagt om verbetering en hiermee is de aanleiding tot het onderzoek geboren.
Echter, tegelijkertijd merkt de directeur dat het realiseren van deze omzetdoelstelling nauwelijks mogelijk is met het huidige besturingsbeleid van zijn bedrijf. Uit het vooronderzoek is gebleken dat het huidige besturingsbeleid van direct toezicht door de directeur niet voldoet aan de eisen van het management, personeel en andere stakeholders. Dit komt doordat een opeenhoping van werk bij de directeur ontstaat, omdat hij betrokken is bij alle bedrijfsactiviteiten. De directeur is hiermee de bottleneck binnen het bedrijf. Hierdoor worden projecten vertraagd en minder goed uitgevoerd. Dit belemmert de projectvoortgang en leidt tot veel herwerk.
Hiermee ontstaat een vicieuze cirkel, waarmee het de oorzaak is van een groter aantal achterliggende organisatieproblemen. Het personeel is onzeker, doordat zij dikwijls niet geïnstrueerd wordt. Dit heeft veel improvisatie tot gevolg, waardoor vaak herwerk moet worden uitgevoerd. Dit veroorzaakt vervolgens een grotere behoefte bij de directeur om projecten alsnog in goede banen te leiden.
Echter, hij heeft hier ironisch genoeg steeds minder tijd en mogelijkheden voor, omdat hij bij alle bedrijfsactiviteiten betrokken is en het bedrijf bovendien steeds meer projecten krijgt. Men blijft achter de feiten aanlopen en is steeds bezig met brandjes blussen.
De vicieuze cirkel kan slechts worden doorbroken door het kernprobleem aan te pakken. Dit betekent dat de directeur opgeheven moet worden als belangrijkste bottleneck binnen het bedrijf, omdat hij hiermee een hogere doorvoer van projecten (en daarmee de omzet per werknemer) in de weg staat.
Onderwerp van deze scriptie is daarom het bepalen van manieren om de directeur als bottleneck op te heffen. Bij het onderzoek wordt daarom de volgende probleemstelling gehanteerd:
Als besturingsbeleid wordt hierbij gedefinieerd als ‘het pakket van systemen, maatregelen, afspraken, keuzes en organisatiestructuren dat gebruikt wordt om gerichte beïnvloeding op het primaire proces uit te oefenen teneinde bedrijfsdoelstellingen te kunnen behalen’. Het besturingsbeleid moet de directeur opheffen als bottleneck, maar moet (om suboptimalisatie te voorkomen) daarnaast beter in bedrijfscontext passen en tegemoet komen aan de doelstellingen van het management.
Belangrijke beperkingen die aan oplossingsrichtingen gesteld worden zijn dat niet te veel geïnvesteerd hoeft te worden vanwege de slechte financiële positie van het bedrijf, de organisatierisico’s niet te veel mogen stijgen en dat het nieuwe besturingsbeleid geschikt moet zijn voor het uitvoeren van
gevarieerde projecten.
Welke alternatieven zijn er voor het huidige besturingsbeleid en welke nadere mogelijkheden zijn er om de directeur op te heffen als bottleneck?
Theoretische invalshoek
De directeur is de belangrijkste bottleneck binnen het bedrijf is, omdat hij alle bedrijfsactiviteiten bestuurt door direct toezicht. Daarom wordt de theory of constraints gehanteerd voor het bepalen van een oplossingsmogelijkheid. In het algemeen stelt deze dat een oplossing van een
bottleneckprobleem gevonden kan worden door de bottleneck vrij te maken van bepaalde taken, de capaciteit van de bottleneck te verhogen of het beroep dat op besturing door de bottleneck wordt gedaan te verlagen.
Dit wordt bereikt door een nieuw besturingsbeleid te formuleren. Omdat de systeemtheorie van de Leeuw stelt dat van buiten naar binnen en van grof naar fijn moet worden gewerkt, worden als eerste de bedrijfscontext en managementdoelstellingen vastgesteld. Hiermee wordt tevens voorkomen dat voortgeborduurd wordt op de huidige organisatie die niet noodzakelijkerwijs logisch aansluit bij de bedrijfscontext en managementdoelstellingen. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van de configuration fit theory van Mintzberg en het management choice model van Child. Dit aangevuld met de eis om de directeur op te heffen als bottleneck, leidt tot criteria waarmee een gemotiveerde keuze voor een grove oplossingsrichting voor een nieuw besturingsbeleid gemaakt kan worden.
Hiertoe worden een drietal alternatieve oplossingsrichtingen gegenereerd. Dit gebeurt door per ontwerpparameter van Mintzberg een aantal invullingen te genereren die vervolgens samengesteld worden tot potentiële oplossingsrichtingen. Met behulp van de ontwerpmethode Methodisch Ontwerpen en de eerder opgestelde criteria wordt vervolgens een bepaalde oplossingsrichting gekozen die nader verfijnd wordt met behulp van de besturingstheorie van de Leeuw. Belangrijk is het om op te merken dat niet nagestreefd wordt om de meest optimale oplossingsrichting te formuleren, maar een betere oplossing dan het huidige besturingsbeleid. Simon bestempelt dit als ‘satisficing gedrag’.
Voor het verfijnen van de gekozen oplossingsrichting wordt gebruik gemaakt van de besturingstheorie van de Leeuw. Hierbij geldt het inzicht dat een betere bestuurbaarheid kan worden bereikt door de complexiteit te reduceren en de besturingsnoodzaak te verminderen. Het besturend vermogen wordt verbeterd door dit vermogen op het juiste niveau in de organisatie aan te brengen bij de uitvoering van taken en door de sturingsdichtheid te verminderen door relatief grote projecten aan te nemen.
Werkwijze
Voor de opheffing van de directeur als bottleneck binnen Hebo Engineering, wordt de directeur vrijgemaakt van bepaalde taken, de capaciteit van de directeur verhoogd en het beroep dat op de directeur gedaan wordt verminderd.
Als eerste is hiertoe bepaald in hoeverre het huidige ontwerp van het bedrijf logisch aansluit bij de bedrijfscontext, managementdoelstellingen en de eis om de bottleneck op te heffen. Hieruit volgt welke contingentiefactor veranderd wordt als onderdeel van een beter besturingsbeleid.
Vervolgens zijn criteria opgesteld waarmee in een later stadium een gemotiveerde keuze wordt gedaan voor een bepaalde oplossingsrichting voor een besturingsbeleid. Elke oplossingsrichting is aansluitend beoordeeld aan de hand van de criteria op een schaal van 1 (slecht) tot 4 (goed). De oplossingsrichting die gemeten over 10 criteria de hoogste totaalscore heeft behaald, zal nader uitgewerkt worden tot een besturingsbeleid.
Dit gebeurt middels het verbeteren van de bestuurbaarheid en het verhogen van het besturend vermogen. Afsluitend zijn aandachtspunten vastgesteld die in acht genomen dienen te worden bij de verwezenlijking van het nieuwe besturingsbeleid.
Belangrijkste conclusies van het onderzoek
De belangrijkste conclusies van het onderzoek kunnen het best worden beschreven aan de hand van de deelvragen die bij dit onderzoek gebruikt zijn.
1. Voldoet het huidige ontwerp van het bedrijf aan de aard van de contingentiefactoren en managementdoelstellingen. Zo niet, op welk aspect wordt afgeweken?
In hoofdstuk 8.1 is vastgesteld dat alle continentiefactoren, overwegend organisch getint zijn. Alleen de huidige structuur van het bedrijf heeft een afwijkend, mechanisch karakter. Daarnaast komt de huidige structuur niet goed overeen met het streven van de directeur om op termijn terug te treden uit het bedrijf en om meer waarde toe te kunnen voegen. Door de betrokkenheid van de directeur bij een veelheid aan taken, wordt de doorvoer van projecten belemmerd.
2. Welke oplossingsrichting sluit het best aan op de contingentiefactoren, managementeisen en de mogelijkheid om de directeur vrij te maken als bottleneck?
Een structuur met semi zelfstandige teams verdient de voorkeur. Met deze structuur wordt de
directeur vrijgemaakt van een veelheid aan besturingstaken, terwijl hij toch de mogelijkheid houdt om invloed over het project uit te kunnen oefenen. Door de ontstane onafhankelijkheid en aanwezigheid van projectleiders, wordt het voor hem mogelijk om zichzelf terug te trekken uit het bedrijf. Doordat de directeur zich alleen nog maar op waardetoevoegde taken hoeft te richten binnen een projecten, kan de doorvoer van projecten (en daarmee de omzet) worden verhoogd.
3. Hoe kan de bestuurbaarheid van het primaire proces van samenstellen en ontwikkelen van machines worden verbeterd teneinde de capaciteit van de directeur te verhogen en de behoefte aan besturing door de directeur te verminderen?
Dit wordt bereikt door een onderverdeling te maken tussen de verschillende bedrijfsactiviteiten, de directeur hoofdzakelijk bij projecten te betrekken in het beginstadium, gegevens ‘hapklaar’ aan te leveren en de benodigde afstemming tussen projecten te verminderen.
4. Hoe kan het besturend vermogen voor het primaire proces van samenstellen en ontwikkelen van machines worden verbeterd teneinde de capaciteit van de directeur te verhogen en de behoefte aan besturing door de directeur te verminderen?
Dit wordt bereikt door besturingsbevoegdheid en besturingsvermogen toe te wijzen op het niveau waar een storing zich voordoet. Daarnaast dient een goede projectvoorbereiding getroffen te worden, waarbij machines gedetailleerder uitgewerkt worden en niet gelijktijdig worden gebouwd en
ontwikkeld. Projectleden dienen op de hoogte te worden gebracht van de eisen van de klant, de achtergrond en ten slotte de gebruikscontext van een machine. Ten slotte dient de aandacht gericht te worden op relatief grote projecten, waarbij het de aanbeveling verdient om te streven naar een groep van vaste klanten die in relatief grote projecten voorzien.
Feitelijk komt het erop neer dat de directeur opgeheven kan worden als bottleneck door semi zelfstandige teams te introduceren, zijn capaciteit beter en effectiever te benutten en door besturingsbevoegdheid te reduceren door deze op het juiste niveau aan brengen en de sturingsdichtheid te verminderen.
Inhoudsopgave
1 Inleiding ... 13
1.1 Hoofdstukindeling... 15
2 Bedrijfskarakterisering... 16
2.1 Hebo Engineering: toen en nu ... 16
2.2 Primaire bedrijfsactiviteiten: ontwikkeling en bouw van machines ... 16
2.3 Missie, doelstellingen, competenties en strategie ... 17
2.4 Aanleiding tot het onderzoek: de omzetdoelstelling... 17
Deel A Methodologische verantwoording ... 18
3 Onderzoeksmethodologie... 19
4 Vooronderzoek ... 20
4.1 Probleemhebbersanalyse... 20
4.2 Diagnose van de probleemsituatie... 21
4.2.1 Pluriform kijken naar het primaire proces; de huidige werkwijze... 21
4.2.2 Beoordeling probleemsituatie... 22
4.2.3 Beschrijving probleemsituatie... 24
4.2.4 Resultaten vooronderzoek ... 25
5 Probleemstelling Hoofdonderzoek ... 26
5.1 Verschil tussen de huidige en gewenste bedrijfssituatie... 26
5.2 Probleemstelling van het hoofdonderzoek ... 26
5.2.1 Doelstelling voor het hoofdonderzoek... 26
5.2.2 Hoofdvraagstelling ... 28
5.2.3 Randvoorwaarden ... 29
5.2.4 Onderzoeksgrenzen en geldigheidsbereik... 29
5.3 Conceptueel model ... 29
5.4 Deelvragen ... 31
5.5 Theoretische concepten ... 32
5.5.1 Theory of Constraints, E.M. Goldratt ... 32
5.5.2 Systeemtheorie, de Leeuw... 32
5.5.3 Besturingstheorie, de Leeuw... 33
5.5.4 Configurational fit theorie, Mintzberg ... 33
5.5.5 Management Choice model, Child... 34
5.5.6 Ontwerpparameters Mintzberg ... 34
5.5.7 Methodisch ontwerpen ... 34
5.6 Onderzoeksproduct ... 35
6 Onderzoeksopzet, uitvoering en rapportage... 36
6.1 Onderzoekskarakterisering... 36
6.2 Methoden van dataverzameling... 36
7 Uitvoering en rapportage ... 38
7.1 Aanpak gegevensverzameling... 38
7.2 Interpretatie en rapportage van onderzoeksresultaten ... 38
Deel B Vaststelling van criteria voor een nieuw besturingsbeleid... 39
8 Criteria voor de vaststelling van een nieuw besturingsbeleid ... 40
8.1 Analyse van contingentiefactoren en managementdoelstellingen... 40
8.1.1 De omgeving van Hebo Engineering ... 40
8.1.2 Marketing strategie en managementdoelstellingen ... 41
8.1.3 Technologie... 41
8.1.4 Bedrijfsomvang en levensfase... 42
8.1.5 Bedrijfscultuur... 42
8.1.6 Samenvatting van de analyse van contingentiefactoren en managementdoelstellingen ... 42
8.2 Vaststelling configuration fit van het huidige besturingsbeleid ... 43
8.3 Criteria voor de bepaling van een nieuw besturingsbeleid... 44
Deel C Ontwerp van een nieuw besturingsbeleid teneinde de bottleneck op te heffen ... 45
9 Keuze oplossingsrichting voor een nieuw besturingsbeleid ... 46
9.1 Inleiding ... 46
9.2 Overwegingen voor het primaire proces ... 46
9.3 Samenstelling mogelijke oplossingsrichtingen ... 47
9.4 Keuze van de meest optimale oplossingsrichting... 48
9.4.1 Uitgangspunten bij de keuze van het nieuwe besturingsbeleid ... 49
10 Uitwerking van het gekozen besturingsbeleid ... 50
10.1 Verbeteren van de bestuurbaarheid van het primaire proces ... 50
10.1.1 Besturingsopgave ... 51
10.1.2 Verminderen van verwevenheid ... 51
10.1.3 Vermindering van onzekerheid... 53
10.1.4 Verbeteren van bestuurbaarheid ... 54
10.1.5 Invloed van heterogeniteit ... 54
10.2 Verbeteren van het besturend vermogen... 54
10.2.1 Operationeel niveau... 55
10.2.2 Projectniveau... 56
10.2.3 Ondernemingsniveau... 57
10.2.4 Koppeling van besturingsorganen ... 58
10.3 Beschrijving van de nieuwe werkwijze ... 59
11 Opheffing van de bottleneck... 60
11.1 Verhogen van de capaciteit van de directeur ... 60
11.2 Verminderen van behoefte aan besturing door de directeur ... 61
Deel D Het veranderingstraject naar een nieuw besturingsbeleid ... 63
12 Aandachtspunten voor de verwezenlijking van het besturingsbeleid ... 64
12.1 Beschrijving van de voorgestelde verandering ... 64
12.2 Kritische succesfactoren voor organisatieverandering... 67
12.3 Mogelijke barrières voor de verwezenlijking van het besturingsbeleid ... 68
12.4 Verbetertempo voor de verandering ... 68
12.5 Voorgesteld plan van aanpak ... 68
13 Conclusies en Aanbevelingen ... 70
13.1 Belangrijkste conclusies van het onderzoek... 70
13.2 Aanbevelingen ... 71
13.3 Evaluatie van het onderzoek ... 72
14 Literatuurlijst ... 73
Bijlagen
Bijlage A Probleemkluwen
Bijlage B Uitkomsten sectoronderzoek pkm.nl Bijlage C Contingentiefactor 1 Omgeving
C.1 Inleiding
C.2 Algemene omgeving
C.3 Markt voor ontwikkeling en bouw van machines
C.3.1 Markt voor ontwikkeling en bouw van machines in cijfers C.3.2 Marktpartijen en concurrentie
C.3.4 Markttrends
C.3.5 Fundamentele dimensies van de taakomgeving C.3.6 Spelregels en belangrijke succesfactoren op de markt C.4 Interne bedrijfsomgeving
C.4.1 Inventarisatie van stakeholders
C.4.2 Analyse van organisatorische capaciteiten en belemmeringen C.5 Conclusies omgevingsanalyse
Bijlage D Contingentiefactor 2 Marketing, Strategie en managementdoelstellingen D.1 Doelstellingen van het management
D.2 Strategie en marketinginspanningen D.2.1 Marketinginspanningen
Bijlage E Contingentiefactor 3 Technologie E.1 Technologie van de producten
E.2 Technologie van de verrichte verwerkingen E.3 Technologie van het productieproces
Bijlage F Contingentiefactor 4 Levensfase en bedrijfsomvang F.1 Levensfase waar Hebo Engineering zich in bevindt F.2 Bedrijfsomvang van Hebo Engineering
Bijlage G Contingentiefactor 5 Bedrijfscultuur G.1 Inleiding
G.2 De bedrijfscultuur van Hebo Engineering
G.3 Samenhang tussen contingentiefactoren en doelstellingen
G.4 Samenvatting; De belangrijkste uitkomsten van de analyse van de contingentiefactoren Bijlage H Vragenlijst cultuur (bron; Wijnen, et al, 1996)
Bijlage I Nieuw organisatieschema
Bijlage J Artikel Dagblad Van Het Noorden d.d. 2 september 2003 Bijlage K Functiebeschrijving Algemeen Directeur
Bijlage L Functiebeschrijving Projectleider
Bijlage M Functiebeschrijving Projecttechnicus WTB Bijlage N Functiebeschrijving Projecttechnicus E Bijlage O Functiebeschrijving Stagiair
Bijlage P Nieuw processchema Hebo Engineering ‘Projectmatig Werken’
Bijlage Q Analyse van huidige takenpakketten
1 Inleiding
“Vandaag begint de toekomst”
luidt het credo dat op de bedrijfsfolders van Hebo Engineering staat gedrukt. Wat de toekomst Hebo Engineering brengen zal, weet niemand. Wat iedereen wel weet, is dat binnen het bedrijf iets
veranderen moet. Terwijl de economische omstandigheden hoogst onzeker zijn, heeft de directeur als eigenaar en directeur van Hebo Engineering, namelijk de wens om de omzet per werknemer verhogen van 82 000 euro in 20011 tot 120 000 euro in 2005. Een uitgevoerd sectoronderzoek2 ondersteunt de directeur in zijn overtuiging om de omzetdoelstelling te willen realiseren. Hieruit komt naar voren dat de omzet per werknemer bij Hebo Engineering beduidend lager ligt dan bij vergelijkbare bedrijven, hetgeen een indicatie is dat de productiviteit van het bedrijf achterblijft.
Uit het vooronderzoek is gebleken dat de grootste belemmering om de omzet per werknemer te verhogen, is gelegen in de directe besturing van het bedrijf dat de directeur momenteel als
besturingsbeleid hanteert. Omdat de directeur hiermee de bottleneck binnen het bedrijf is en daardoor de doorvoer van orders (en daarmee de omzet) ernstig belemmerd, ontstaat de volgende
hoofdonderzoeksvraag:
Als besturingsbeleid wordt hierbij gedefinieerd als ‘het pakket van systemen, maatregelen, afspraken, keuzes en organisatiestructuren dat gebruikt wordt om gerichte beïnvloeding op het primaire proces uit te oefenen teneinde bedrijfsdoelstellingen te kunnen behalen’.
Belangrijke randvoorwaarden zijn dat het risicoprofiel van de organisatie niet te veel mag veranderen en dat er geen al te grote investeringen hoeven te worden gedaan in machines of personeel. Daarom is de waarde omzet per werknemer van belang. Daarnaast dient de marge gehandhaafd te blijven en bij voorkeur verder te worden verbeterd3.
Beantwoording van de hoofdvraag is voor het management van Hebo Engineering van belang om hen te ondersteunen bij het formuleren van het besturingsbeleid van de onderneming waarmee de
directeur als bottleneck wordt opgeheven en uiteindelijk de omzet kan worden verhoogd. Deze scriptie kan daarvoor dienen als inspiratiebron en eerste aanzet om de besturing van het primaire proces te verbeteren. De doelgroep bestaat uit belanghebbenden die direct baat hebben bij het oplossen van de besturingsproblematiek, met name voor het management en personeel van het bedrijf.
Onderwerp van deze scriptie is het zoeken naar manieren om de directeur als bottleneck op te heffen middels de formulering van een beter besturingsbeleid voor het primaire proces van de organisatie.
Het grootste probleem is namelijk dat de directeur ervaart dat hij steeds meer tijd en moeite moet steken in de besturing van zijn bedrijf en dat het werk zich hierdoor opstapelt.
1 De totale omzet over 2001 bedroeg 432 771 euro (exclusief mutatie onder handen werk. Deze omzet werd gerealiseerd met 6 werknemers (6 FTE). (Bron: Jaarverslag Hebo Engineering 2001, opgesteld en uitgevoerd door de Noordelijke Accountants Unie.)
2 Een sectorstudie via www.pkm.nl toont aan dat het sectorgemiddelde voor machinebouw ligt op 86000 euro per werknemer.
Hebo Engineering draaide over 2001 een omzet van 82000 euro per werknemer. De beste bedrijven scoren echter een omzet van 126000 euro per werknemer. De onderzoekspopulatie bedraagt 20 bedrijven. Rabobank Cijfers en Trends geeft
omzetcijfers van 174400 euro per werknemer (peiljaar 2002, categorie bedrijven met minder dan 10 werknemers). Het gaat hier om gemiddelden.
3 Hebo Engineering had over 2001 een brutomarge op haar producten van 57,7%. De nettomarge bedraagt 2,2%. (Bron:
Jaarverslag Hebo Engineering 2001, opgesteld en uitgevoerd door de Noordelijke Accountants Unie.)
Welke alternatieven zijn er voor het huidige besturingsbeleid en welke nadere mogelijkheden zijn er om de directeur op te heffen als bottleneck?
Het doel van deze scriptie is daarom de lezer informeren over de manier waarop de bottleneck kan worden opgeheven om de omzet van het bedrijf te verhogen. Hierbij wordt onderkend dat er niet één optimale mogelijkheid bestaat, maar dat er voor elke situatie, meerdere mogelijkheden zijn.
Een veelheid aan organisatieproblemen zijn direct terug te leiden op het feit dat de directeur de belangrijkste bottleneck is in zijn bedrijf. Zelf merkt hij de gevolgen hiervan doordat het hem steeds meer tijd en moeite kost om zijn bedrijf te besturen, terwijl de hoeveelheid werk zich ophoopt en belangrijke zaken blijven liggen hetgeen de omzetverhoging ernstig belemmerd. Een belangrijk gevolg is voorts dat hij met het huidige besturingsbeleid van directe besturing, ironisch genoeg minder
toekomt aan besturing van het personeel. Onder het personeel bestaat daardoor grote onzekerheid, waardoor erg veel improvisatie plaatsvindt. Dit leidt weer tot meer herwerk en dus noodzakelijke betrokkenheid van de directeur. Deze vicieuze cirkel kan slechts worden doorbroken door de directeur op te heffen als bottleneck.
De gekozen oplossingsrichting bestaat er dan ook uit om een alternatief besturingsbeleid te formulering voor de directe manier van besturing die hij momenteel hanteert. Met dit nieuwe, alternatieve besturingsbeleid wordt de directeur vrijgemaakt als bottleneck. Op een lager
aggregatieniveau wordt hierbij de organisatie van het bedrijf zodanig aangepast dat er minder beroep zal worden gedaan op de directeur en dat de capaciteit van de directeur wordt verhoogd. Dit wordt bereikt door de bestuurbaarheid van het bedrijf te verbeteren middel het reduceren van complexiteit van het primaire proces. Aansluitend wordt het besturend vermogen verhoogd door besturing op het juiste niveau aan te brengen en projecten aan te nemen met een relatief lage sturingsdichtheid.
Belangrijke theoretische concepten die beschouwd worden teneinde het nieuw besturingsbeleid te formuleren, zijn; de theory of constraints van Goldratt (1993), de contingentietheorie en
ontwerpparameters van Mintzberg (1998), het management choice model van Child ( 1972),
methodisch ontwerpen en ten slotte de systeemtheorie en besturingstheorie van de Leeuw (2002). De theory of constraints speelt hierbij met name een rol in het bepalen van de oplossingrichting, omdat hier sprake is van een knelpuntprobleem.
De contingentietheorie en het management choice model zijn van nut bij het bepalen van een
alternatieve oplossingsrichting voor het huidige besturingsbeleid van direct toezicht. Deze alternatieve oplossingsrichting kan niet uit het niets ontstaan en de keuze voor een bepaalde oplossingsrichting dient daarom gemotiveerd te worden. Daartoe worden criteria opgesteld die voortkomen uit de aard van contingentiefactoren, de managementdoelstellingen en vanzelfsprekend het vermogen om de directeur op te heffen als bottleneck. De reden om de bedrijfsomgeving te inventariseren komt voort uit de wens om een besturingsbeleid logische aansluiting te laten vinden met haar omgeving en
managementdoelstellingen.
De ontwerpparameters van Mintzberg worden gebruikt om met behulp van methodisch ontwerpen, een drietal alternatieve oplossingsrichtingen te genereren. Aan de hand van de eerder opgestelde criteria wordt vervolgens een keuze gemaakt voor een oplossingsrichting die nader uitgewerkt worden tot een besturingsbeleid. De systeemtheorie en besturingstheorie van de Leeuw bewijzen hun nut bij het verfijnen van de gekozen oplossingsrichting tot een nieuw besturingsbeleid. Dit gebeurt door het bedrijf beter bestuurbaar te maken middels het reduceren van complexiteit en het verhogen van het besturend vermogen middels het toewijzen van besturingsvermogen op het juiste niveau.
De oplossing van de besturingsproblematiek, verloopt aan de hand van de hoofdprobleemstelling en het opstellen van een theoretisch model waarmee onderlinge samenhangen worden verduidelijkt. De hoofdprobleemstelling wordt verdeeld in vier deelvragen. Door het lezen van literatuur, het houden van interviews, gebruik maken van eigen inzichten en het observeren van handelswijzen wordt per deelvraag een antwoord geformuleerd. Met de beantwoording van deelvragen kan uiteindelijk een besturingsbeleid worden geformuleerd dat het management zal ondersteunen bij het opheffen van de directeur als bottleneck en daarmee het behalen van de omzetdoelstelling.
1.1 Hoofdstukindeling
Hoofdstuk 2 geeft achtergrondinformatie over het bedrijf. Hiermee ontstaat inzicht in de specifieke probleemsituatie. Deze scriptie is daarna opgebouwd uit vier delen. In deel A wordt de
methodologische opbouw van het onderzoek verantwoord. Dit is belangrijk om te garanderen dat onderzoeksresultaten relevant, deugdelijk en doelmatig zijn. Als eerste zal in hoofdstuk 3 de gebruikte onderzoeksmethodologie uiteen worden gezet. Centraal hierin staat het DOV model van de Leeuw.
Aansluitend worden in hoofdstuk 4 de resultaten van het vooronderzoek uiteengezet.
Aan de hand van het vooronderzoek wordt in hoofdstuk 5 de probleemstelling van het hoofdonderzoek opgesteld. De probleemstelling en het theoretisch model zijn de rode draad door het
afstudeeronderzoek, omdat de samenhang tussen aspecten van het probleem verduidelijkt worden.
Hierbij volgt een definiëring van gebruikte termen en zal worden ingegaan op de gebruikte
theoretische concepten die zullen bijdragen aan het ontwerpen van een nieuw besturingsbeleid. In hoofdstuk 6 wordt omschreven hoe het onderzoek wordt uitgewerkt. Ook van groot belang hierbij is de beschrijving van de ontwerpprincipes die gehanteerd worden bij dit onderzoek. Deze zijn expliciet vermeld om tegemoet te komen aan de algemene eis dat onderzoeksresultaten controleerbaar moeten zijn.Ten slotte wordt in hoofdstuk 7 ingegaan op de manier waarop gegevens worden verzameld en gerapporteerd.
Het is belangrijk om op weloverwogen wijze een alternatieve oplossing voor het huidige
besturingsbeleid van directe besturing te ontwerpen. In deel B, hoofdstuk 8 worden daarom criteria opgesteld waarmee de keuze voor een bepaald alternatief besturingsbeleid gemotiveerd kan worden.
Als eerste worden hierbij in paragraaf 8.1 de contingentiefactoren (bedrijfscontext) en managementdoelstellingen beschouwd teneinde vast te stellen in hoeverre het huidige besturingsbeleid logisch aansluit de bedrijfsomgeving en managementdoelstellingen.
In paragraaf 8.2 wordt vervolgens ingegaan op afwijkingen in de aard van contingentiefactoren. Voor een functionerend besturingsbeleid dient hier oog voor te zijn. Aan de hand van de resultaten uit de paragraven 8.1 en 8.2 en de eisen om de directeur als bottleneck te ontzien, worden ten slotte in paragraaf 8.3 criteria opgesteld. Hiermee kan in hoofdstuk 9 een onderbouwde keuze gemaakt worden voor een bepaalde oplossingsrichting die verfijnd zal worden tot een besturingsbeleid.
In deel C wordt een keuze gemaakt voor een nieuwe invulling van het besturingsbeleid, waarmee de directeur als bottleneck wordt opgeheven. Met behulp van een ontwerpmethodiek die in technische literatuur bekend staat als methodisch ontwerpen, worden een drietal potentiële oplossingrichtingen gegenereerd. Om te beoordelen in hoeverre deze oplossingsrichtingen een verbetering zijn ten opzichte van het huidige besturingsbeleid van direct toezicht, wordt laatstgenoemde ook
meegenomen in de beoordeling. In hoofdstuk 9 wordt aan de hand van de opgestelde criteria uit deel B, een gemotiveerde keuze gemaakt voor een alternatieve oplossingsrichting.
Deze oplossingsrichting wordt vervolgens in hoofdstuk 10 verder verfijnd tot een nieuw
besturingsbeleid waarmee de directeur als bottleneck wordt opgeheven. De capaciteit van de directeur wordt verhoogd en het beroep op de directeur wordt verlaagd door de organisatie beter bestuurbaar te maken en het besturend vermogen van de organisatie te verbeteren (de Leeuw, 2002).
Omdat het probleem door de directeur als zeer praktisch wordt ervaren wordt in hoofdstuk 11nader ingegaan op de manier waarop de resultaten uit de hoofdstukken 9 en 10 bijdragen aan het opheffen van de directeur als bottleneck.
De scriptie wordt afgesloten met deel D waarin het veranderingstraject op weg naar een nieuw besturingsbeleid wordt behandeld. Hoofdstuk 12 gaat hierbij in op belangrijke aandachtspunten, om de onderzoeksresultaten voor de directeur hanteerbaar te maken. In hoofdstuk 13 volgen ten slotte de conclusies en aanbevelingen van het afstudeeronderzoek, waarbij in paragraaf 13.3 teruggeblikt wordt op het onderzoek en de mate waarin de onderzoeksresultaten binnen de randvoorwaarden vallen en voldoen aan de eisen van doelmatigheid, deugdelijkheid en relevantie die in het algemeen aan bedrijfskundig onderzoek gesteld worden.
2 Bedrijfskarakterisering
Een totaaloverzicht van het bedrijf draagt bij aan een beter begrip van de specifieke
bedrijfsproblematiek van Hebo Engineering. Met name inzicht in bedrijfsdoelstellingen is van groot belang. De urgente noodzaak om bedrijfsproblemen aan te pakken, komt grotendeels voort uit de nagestreefde bedrijfsdoelstellingen en de daarbij ondervonden belemmeringen. Omdat de bedrijfsproblematiek hiermee wordt geïntroduceerd, dient dit hoofdstuk als achtergrond en
voorbereiding van deel A Methodologische verantwoording. Na afronding van dit hoofdstuk is men bekend met belangrijke feiten over Hebo Engineering en de aanleiding tot het onderzoek.
2.1 Hebo Engineering: toen en nu
Hebo Engineering BV gevestigd te Westerbork, is opgericht in 1990 door de familie Boer. Anders dan de naam doet vermoeden, houdt het bedrijf zich niet alleen bezig met engineering, maar ook met het daadwerkelijke bouwen van werktuigbouwkundige installaties en machines. De oorsprong van het bedrijf ligt in een kelder, waar in de vrije tijd en in het weekend werd gewerkt aan kleine machines.
Aanvankelijk bouwde men allerlei apparaten, constructies en onderdelen voor machines. Vooral in de beginjaren werd veel aandacht, tijd en energie gestoken in het maken van staalconstructies en lopende banden. Gaandeweg verschoof de aandacht naar het bouwen van complete machines, die een grotere toegevoegde waarde kennen en waar dus potentieel een hogere winst mee gerealiseerd kan worden. Met een zestal medewerkers draaide Hebo Engineering een jaaromzet van ruim 430 000 euro (peiljaar 2001, bron: Jaarverslag Hebo Engineering 2001, opgesteld en uitgevoerd door de Noordelijke Accountants Unie). De omzet wordt zowel gerealiseerd in het binnenland als in het buitenland. Hierbij komt een groot deel van de omzet voort uit machines voor de kunststofindustrie, voedingsmiddelenindustrie en de landbouw (86,9 % van de totale omzet in 2001, bron: Jaarverslag 2001). Hebo Engineering exporteert een deel van haar producten. Echter, voor de omzet is men voor 85% afhankelijk van grote afnemers in het Noorden van Nederland. Het bedrijf heeft dus duidelijk een regionaal karakter en vervult in zekere zin ook de functie van ‘dorpssmid’.
2.2 Primaire bedrijfsactiviteiten: ontwikkeling en bouw van machines
De huidige primaire bedrijfsactiviteiten zijn het bouwen en ontwikkelen van machines volgens specificaties van de klant. Daarnaast worden service activiteiten uitgevoerd, besturingskasten gebouwd en kleinere klussen uitgevoerd voor regionale afnemers. Deze activiteiten maken echter slechts een gering deel uit van de totale omzet4. Omdat het grootste deel van de omzet en winst voortkomt uit het bouwen en ontwikkelen van machines volgens specificatie van de klant, ligt hier de focus van het onderzoek.
De belangrijkste organisatietechnologieën zijn metaalbewerking (zowel verspanend als niet- verspanend), elektrotechniek en CAD. De machines die door Hebo Engineering ontwikkeld en gebouwd worden zijn complex van aard: ze bestaan uit veel onderdelen die allen samengesteld moeten worden tot een werkend geheel. Hierbij is een grote verscheidenheid aan machines mogelijk.
Kenmerkend aan het primaire proces van Hebo Engineering is dat het ontwikkelen en bouwen van machines gedeeltelijk gelijktijdig plaatsvindt. Hierdoor wordt de time to market aanzienlijk verkort, wat voor klanten een belangrijk voordeel kan zijn. Echter, organisatorisch vraagt het gelijktijdig bouwen en ontwikkelen van machines veel inspanningen waar de huidige organisatie steeds minder goed op ingespeeld lijkt te zijn.
4 Uit een analyse van de boekhouding over het boekjaar 2001 blijkt dat de 7 grootste opdrachtgevers over dat jaar, verantwoordelijk waren voor 85% van de totale omzet (op een totaal van 69 opdrachtgevers).
2.3 Missie, doelstellingen, competenties en strategie
Wanneer men een werknemer van Hebo Engineering vraagt wat voor soort bedrijf Hebo Engineering is, dan zal men het antwoord krijgen: “… een ontwikkelbedrijf, geen standaard machinefabriek..” De eigenaren van het bedrijf zijn er trots op dat Hebo Engineering meer is dan een ‘gewone’
machinefabriek die machines bouwt. Men probeert altijd de klant te adviseren, waarbij de jarenlange kennis van machinebouw onontbeerlijk is. De ontvangen subsidies voor Speur en Onderzoekswerk (S&O) onderstrepen de gedachte dat Hebo Engineering een ontwikkelbedrijf is. In 2001 bijvoorbeeld is voor een kleine 20 000 euro aan subsidies ontvangen voor de ontwikkeling van innovatieve
machines5.
Een expliciete mission statement ontbreekt, maar men probeert altijd de toegevoegde waarde voor de klant te herkennen. Men gaat hierbij verder dan alleen het bouwen en ontwikkelen van machines. Men denkt met de klant mee, waarbij men niet primair nastreeft om de goedkoopste machine te realiseren.
De nadruk wordt steeds meer gelegd op de integratie van mechanische kennis met kennis van machinebesturingen, om een hogere toegevoegde waarde te kunnen leveren. Binnen Hebo
Engineering is veel kennis opgebouwd van de automatisering van productieprocessen, machinebouw, de kunststofindustrie en de voedingsmiddelenindustrie. Voor Hebo is het belangrijk om haar
opgebouwde goede naam behouden. Helaas blijkt dit niet altijd mogelijk met de huidige organisatie van het bedrijf, waardoor het vaak voorkomt dat opdrachten te laat worden opgeleverd.
Men is trots op het kleinschalige en informele karakter van het bedrijf en men is ervan overtuigd dat hierin sterke kanten van het bedrijf zijn gelegen. Door de kleinschaligheid zijn de communicatielijnen binnen het bedrijf kort. Alle zes vaste medewerkers rapporteren direct aan de directeur (zie figuur 4.1 Huidig Organisatieschema). Hierdoor kan snel worden ingesprongen op de wensen van afnemers. Dit zal resulteren in een korte time to market. Binnen het bedrijf heerst een duidelijke techneuten cultuur die voortkomt uit de technische achtergrond van het management en personeel. Alle medewerkers zijn middelbaar technisch opgeleid en worden in het bedrijf steeds breder opgeleid.
2.4 Aanleiding tot het onderzoek: de omzetdoelstelling
Naast het bieden van een hoge toegevoegde waarde voor klanten, is het verhogen van de omzet en het bedrijfsresultaat een belangrijke doelstelling. De directeur, eigenaar en directeur van Hebo Engineering, is namelijk van mening dat deze belangrijk kunnen stijgen. Tegelijkertijd wil hij de organisatierisico’s niet vergroten. Dit houdt in dat hij de kostenstructuur van het bedrijf niet verder wil verhogen en dus zo weinig mogelijk nieuw personeel in dienst wil nemen. De hogere omzet zal daarom in grote mate met de huidige mensen en middelen gerealiseerd moeten worden. Niet de absolute omzetstijging, maar de stijging van de omzet per werknemer wordt hiermee een belangrijke meetwaarde.
Branchestudies tonen aan dat de omzet per werknemer bij Hebo Engineering beneden het
branchegemiddelde voor de sector machinebouw ligt, hetgeen duidt op een relatief lage productiviteit en daarmee een slechte concurrentiepositie. De aanleiding tot het afstudeeronderzoek is daarom dat de directeur zich af vraagt welke mogelijkheden er zijn om de omzet per werknemer te laten stijgen.
Deze vraag ligt ten grondslag aan het afstudeeronderzoek. In hoofdstuk 4 wordt onderzocht welke organisatorische problemen de grootste belemmering vormen voor het realiseren van de
omzetdoelstelling en welke oplossingsmogelijkheden voor dat probleem bestaan.
5 Bron: Jaarverslag Hebo Engineering 2001, opgesteld en uitgevoerd door de Noordelijke Accountants Unie.
Deel A Methodologische verantwoording
Deel A Methodologische verantwoording
3 Onderzoeksmethodologie 4 Vooronderzoek
5 Probleemstelling Hoofdonderzoek 6 Onderzoeksopzet
7 Uitvoering en rapportage
Deel C Ontwerp van een nieuw besturingsbeleid teneinde de bottleneck op te heffen
9 Keuze oplossingsrichting voor een nieuw besturingsbeleid 10 Uitwerking van het gekozen besturingsbeleid
11 Opheffing van de bottleneck
Deel D Het veranderingstraject naar een nieuw besturingsbeleid
12 Aandachtspunten voor de verwezenlijking van het besturingsbeleid 13 Conclusies en aanbevelingen
Deel B Vaststelling van criteria voor een nieuw besturingsbeleid 8 Criteria voor de vaststelling van een nieuw besturingsbeleid
3 Onderzoeksmethodologie
Voordat een begin gemaakt wordt met het afstudeeronderzoek, is het belangrijk om vast te stellen op welke wijze het onderzoek uitgevoerd gaat worden. Een weloverwogen, systematische
onderzoeksaanpak draagt bij aan een deugdelijk, relevant en doelmatig onderzoeksresultaat doordat het onderzoek hiermee controleerbaar wordt6. Hiermee kan men zich ervan overtuigen dat de juiste problematiek wordt beschouwd binnen de juiste onderzoeksgrenzen.
Bij dit onderzoek is er voor gekozen om het DOV 7 model van de Leeuw (2000) te gebruiken als onderzoeksmethodologie. Deze methodologie maakt het mogelijk om vooraf een diagnose te stellen en kent een gefaseerde aanpak, waardoor het onderzoek goed beheerst kan worden. Ook van Engelen en van der Zwaan (1994) onderscheiden een overeenkomende onderzoeksmethodologie.
Echter, de methodologie van de Leeuw geniet de voorkeur, omdat deze uitvoeriger ingaat op het stellen van een diagnose en uitstekend aansluit bij systeemtheorie en de besturingstheorie.
Figuur 3.1 De DOV methode voor onderzoeksaanpak
Omdat de bedrijfsproblematiek nog niet concreet is, is het van groot belang om eerst een goede diagnose te stellen van de bedrijfsproblematiek. Dit gebeurt in het vooronderzoek dat behandeld wordt in hoofdstuk 4. Aan het eind van de diagnosefase is duidelijk welke specifieke bedrijfsproblematiek speelt en wordt gespecificeerd welk facet van het bedrijf herontworpen wordt. Pas daarna kan de aandacht gevestigd worden op het herontwerpen van het besturingsbeleid van het bedrijf (Fase 2 van het DOV model).
6 De Leeuw stelt dat het voor het beoordelen van de waarde van bedrijfskundige kennis, het noodzakelijk is dat deze kennis relevant, deugdelijk en doelmatig is (De Leeuw, 2002). Dat betekent dat deze kennis juist, controleerbaar, precies en consistent is. Bovendien moet het geldigheidsbereik zijn aangegeven en heeft de kennis betrekking op de praktische probleemsituatie.
Hierbij moet de kennis begrijpelijk, hanteerbaar en tijdig beschikbaar zijn. Ten slotte moeten kosten opwegen tegen de baten.
7 D.O.V. staat voor Diagnose Ontwerp Verandering (De Leeuw, 2002) Diagnose
Pluriform kijken
Ontwerp
Verandering
Analyse Beoordelen
Beschrijven
Vooronderzoek
Hoofdonderzoek
Nazorg Verzameling van gegevens
Analyse en verwerking
Rapportage
Draaiboek (Onderzoeksplan) / Hoofdprobleemstelling / Start: Diagnostische probleemstelling
4 Vooronderzoek
Hebo Engineering is een bedrijf dat machines ontwikkelt en bouwt volgens specificatie van de klant.
De directeur, eigenaar en directeur van het bedrijf, heeft zich ten doel gesteld de omzet van het bedrijf te verhogen, omdat hij deze momenteel als te laag ervaart. Uit een sectorstudie blijkt dat de omzet per werknemer bij Hebo Engineering, ondanks een stijgende trend, inderdaad achterblijft bij andere machinefabrieken8 (zie Bijlage B Uitkomsten sectorstudie via www.pkm.nl).
De achterblijvende bedrijfsomzet kan deels verklaard worden door het feit dat het omzetgetal uit de sectorstudie niet exact dezelfde bedrijfssituatie als Hebo Engineering beschrijft. Hierdoor is de lagere omzet per werknemer bij Hebo Engineering te verklaren door het feit dat Hebo Engineering niet een pure machinefabriek is.
Hebo Engineering houdt zich namelijk voor een groot gedeelte bezig met het ontwikkelen van nieuwe machines, vergelijkbaar met de arbeidsintensieve werkzaamheden van een ingenieursbureau.
Ingenieursbureau’s kennen een lagere omzet per werknemer dan ‘pure’ machinefabrieken. Daarnaast speelt de mate van automatisering mee. Een machinefabriek die standaardproducten vervaardigt, kan de productie in hoge mate automatiseren. Ook dit leidt tot een hogere gemiddelde omzet per
werknemer.
Voor een significant deel is de achterblijvende omzet per werknemer te verklaren door het gebrek aan organisatie van het bedrijf. Meerdere personen die direct bij het bedrijf betrokken zijn, geven aan dat er op dit gebied veel te verbeteren valt. Hebo Engineering is een technisch georiënteerd bedrijf, waar men sterk gericht is op de techniek. Hierdoor bestaat er veel aandacht voor de producten die
vervaardigd worden, maar wordt in mindere mate aandacht geschonken aan de organisatie van het bedrijf. Omdat op dit gebied veel te verbeteren is, zal het afstudeeronderzoek zich richten op de organisatie van het bedrijf. Het hoofddoel is hierbij de verhoging van de omzet per werknemer.
4.1 Probleemhebbersanalyse
Voordat men begint met het oplossen van de problemen die het bedrijf kent ten aanzien van de omzetdoelstelling, dient men er zich van te verzekeren dat het probleem daadwerkelijk een reëel probleem is. De Leeuw stelt dat een probleem kan worden gezien als een door de probleemhebber ervaren verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie (De Leeuw, 2002). De directeur wordt ten aanzien van de omzetproblematiek aangemerkt als probleemhebber. Hij ervaart immers een duidelijk verschil tussen de huidige situatie (huidige omzet) en de gewenste situatie (een hogere omzet). Vanuit bedrijfskundig oogpunt zijn drie soorten problemen te onderscheiden (De Leeuw, 2002):
− Perceptieproblemen (oplosbaar door het wegnemen van denkbeelden)
− Doelstellingsproblemen (oplosbaar door het wegnemen van onrealistische wensen)
− Realiteitsproblemen (oplosbaar door het veranderen van de ‘realiteit’)
Uit de sectorstudie blijkt dat de doelstelling van de directeur om de omzet te verhogen niet als onrealistisch kan worden afgedaan, omdat de omzet per werknemer van het bedrijf duidelijk beneden het sectorgemiddelde ligt. Dit duidt op een zwakke concurrentiepositie. Met enige zekerheid kan dan ook gesteld worden dat de omzetproblematiek gezien moet worden als een realiteitsprobleem. Dit brengt met zich mee dat de problematiek opgelost moet worden door het veranderen van de situatie van het bedrijf. Omdat gesteld is dat het aanpassen van de bedrijfsorganisatie als meest urgent kan worden bestempeld, is nader onderzoek naar de bedrijfsorganisatie gerechtvaardigd.
8 Hebo Engineering realiseerde over 2001 een omzet per werknemer van 82 000 euro. Uit een sectorstudie met 20
sectorgenoten blijkt dat het bedrijf daarmee binnen de sector machinebouw beneden gemiddeld scoort, het gemiddelde ligt rond de 88 000 euro (Bron: www.pkm.nl, onderzoek uitgevoerd in april 2003). Echter, de omzet per fte van het bedrijf nam over de periode 1999 tot 2001 toe van 32800 euro tot 82000 euro.
