1
Humor werkt
De invloed van affiliatieve humor en agressieve humor op de relatie tussen leiderschapsstijl van de leidinggevende en de werkprestaties van
de medewerker
Auteur: Jean-Luc Donders Adres: Siersteenlaan 468-31 Woonplaats: 9743 ES Groningen E-mail: jlmdonders@yahoo.com Studentnummer: S2435039
Faculteit: Economie en Bedrijfskunde Opleiding: MSc BA, General Management Afstudeerbegeleider: Prof. dr. H.B.M. Molleman Tweede beoordelaar: Drs. M. Fennis-Bregman
2
Samenvatting
Het onderzoek ‘Humor werkt’ analyseert de relaties tussen transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap en de in-rol verrichtingen, de extra-rol verrichtingen en de totale werkprestaties van de medewerker.
Tevens is er gekeken naar de modererende invloed van affiliatieve en agressieve humor op de relatie tussen (1) transformationeel leiderschap en de werkprestaties van een medewerker binnen een organisatie en (2) transactioneel leiderschap en de werkprestaties van een medewerker binnen een organisatie.
Middels een convenience sample zijn de onderzoekgegevens verzameld onder werkzame personen. Van de 368 respondenten die deelnamen aan het onderzoek, waren uiteindelijk de gegevens van 176 respondenten geschikt om te betrekken in de analyses ten behoeve van het onderzoek.
Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap positief
gerelateerd is aan de in-rol verrichtingen, de extra rol verrichtingen en de totale werkprestaties van de medewerker. Daarentegen zijn er geen relaties gevonden tussen transactioneel
leiderschap en de in-rol verrichtingen, de extra-rol verrichtingen en de totale werkprestaties. Wel blijkt transactioneel leiderschap positief gerelateerd te zijn aan de werkprestaties van de medewerker wanneer de leidinggevende affiliatieve humor gebruikt. Tevens blijkt het gebruik van affiliatieve humor door de leidinggevende de relaties tussen (1) transformationeel
leiderschap en de werkprestaties en (2) transactioneel leiderschap en de werkprestaties te versterken. Agressieve humor van een leidinggevende verzwakt alleen de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestaties en blijkt geen modererende werking te hebben op de relatie tussen transactioneel leiderschap en de werkprestaties van de
3 Inhoudsopgave Samenvatting ... 2 Inhoudsopgave ... 3 1 Inleiding ... 4 1.1 Aanleiding ... 4
1.2 Structuur van de thesis ... 7
2 Theoretisch kader ... 8
2.1 Inleiding ... 8
2.2 Transformationeel en transactioneel leiderschap ... 9
2.3 Werkprestaties ... 10
2.4 Transformationeel en transactioneel leiderschap en werkprestaties ... 10
2.5 Transformationeel en transactioneel leiderschap, humor en prestaties ... 12
3 Onderzoeksmethode ... 16
3.1 Inleiding ... 16
3.2 Gegevensverzamelingsmethode ... 16
3.3 Operationalisatie van de variabelen ... 17
4 Resultaten ... 19
4.1 Inleiding ... 19
4.2 Beschrijving van de steekproef... 19
4.3 Correlatie analyse ... 20
4.4 Enkelvoudige regressieanalyse ten behoeve van directe effecten ... 22
4.5 Meervoudige regressieanalyse ten behoeve van modererende effecten ... 23
5 Discussie ... 27
5.1 Inleiding ... 27
5.2 Conclusies van het onderzoek ... 27
5.3 Beperkingen van het onderzoek ... 29
5.4 Aanbeveling ... 30
4
1 Inleiding
1.1 Aanleiding
In de afgelopen decennia is er erg veel onderzoek gedaan naar leiderschap. Hieruit zijn verschillende benaderingen ontstaan om het ingewikkelde proces van leidinggeven
begrijpelijk te maken (Bass, 1990; Bryman, Collinson, Grint, Jackson& Uhl-Bien, 2011; Day & Antonakis, 2012; Gadner, 1990; Hickman, 2009; Mumford, 2006; Rost, 1991). Waar de ene onderzoeker praat over leiderschap als een kenmerk, praat de andere over leiderschapsstijl of gedrag. Anderen bekijken het weer vanuit relationeel of informatieverwerkend perspectief. Eén van de leiderschap concepten waarbij wordt gekeken naar de wisselwerking tussen leider en volger is dat van transformationeel- en transactioneel leiderschap. Het paradigma
transformationeel- en transactioneel leiderschap werd geïntroduceerd door Burns (1978) en verder uitgewerkt door Bass en Avolio (1985). Naar de invloed van dit leiderschapsparadigma op de prestaties van de organisatie is de afgelopen 30 jaren veel onderzoek verricht.
Uit talrijke onderzoeken blijkt dat de scores op belangrijke prestatie-indicatoren van organisaties onder transformationeel leiderschap hoger zijn dan onder transactioneel leiderschap (Yammarino & Bass, 1990; Ivey & Kline, 2010; Northouse, 2013; Chu & Lai, 2011). Zo blijkt uit dit onderzoek dat transformationeel leiderschap wordt geassocieerd met hogere prestaties van organisaties en medewerkers (Yammarino & Bass, 1990; Ivey & Kline, 2010; Northouse, 2013; Chu & Lai, 2011). Tevens blijkt uit onderzoek van Avolio, Howell en Sosik (1999) dat de individuele prestaties van medewerkers meer stijgt onder
transformationeel leiderschap dan onder transactioneel leiderschap.
Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar de relatie tussen leiderschap en prestaties is maar weinig gekeken naar een andere factor die vaak wordt geassocieerd met leiderschap: humor (Bass, 1990; Clouse & Spurgeon, 1995; Shamir, 1995). Hetgeen bekend is over de relatie tussen humor, leiderschapsstijl en prestatie wordt misschien het best samengevat door
Crawford (1994): “Perhaps of all the communicative strategies that leaders utilize, the use of
humor is the most promising but the least understood.”
5 hebben bereikt onder medewerkers (Hof, Rebello & Burrows, 1996; Katz, 1996). Tevens hebben studies van Crawford (1994), Duncan (1982), en Romero en Pescoslido (2008) positieve effecten van humor op de werkvloer laten zien. Humor heeft niet alleen een positieve invloed op deze aspecten, zo blijkt uit het onderzoek van Avolio, Howell en Sosik (1999) dat het gebruik van humor een positieve invloed heeft op zowel de relatie tussen (1) transformationeel leiderschap en prestaties binnen afdelingen als op de relatie tussen (2) transactioneel leiderschap en deze prestaties. Maar heeft humor altijd een positieve invloed op de relatie tussen leiderschapsstijl van de leidinggevende en de prestaties binnen organisaties?
Martin et al. (2003) en Romero en Cruthirds (2006) geven in hun onderzoeken aan hoe de verschillende humorstijlen, die overigens geen onderdeel zijn van de constructen
transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap, gecategoriseerd kunnen worden. Zij onderscheiden vier vormen van humor:
1. affiliatieve humor 2. zelfversterkende humor 3. agressieve humor 4. zelfverwerpende humor
Het huidige onderzoek gaat over de humorstijlen die op anderen gericht zijn en is daarmee beperkt gebleven tot de affiliatieve en de agressieve humorstijl.
Martin et al. (2003) en Romero en Cruthirds (2006) suggereren dat het toepassen van affiliatieve humor een positieve invloed heeft op de relatie met anderen, terwijl het gebruik van agressieve humor een negatieve invloed heeft op deze relatie. Dit zou betekenen dat niet elke humorstijl een positieve invloed heeft op de relatie tussen leiderschapsstijl en prestaties
van medewerkers binnen organisaties.
In dit onderzoek wordt de invloed van humor op de relatie tussen leiderschapsstijl en de prestaties binnen organisaties onderzocht. Deze analyse vindt plaats door (1) de relatie tussen transformationeel en transactioneel leiderschap op de prestaties van de medewerkers te meten, en door (2) aan te geven hoe een affiliatieve en een agressieve humorstijl van invloed kunnen zijn op deze relatie.
6 directe en modererende effecten van het gebruik van humor op deze prestaties – dat het
gebruik van humor door de leidinggevende direct van invloed is op de prestaties van een organisatie. Ook blijkt uit dit onderzoek dat het gebruik van humor een positieve invloed heeft op zowel de relatie tussen transformationeel leiderschap en prestaties als op de relatie tussen transactioneel leiderschap en prestaties binnen organisaties (Avolio, Howell & Sosik, 1999).
De academische relevantie van het onderzoek is dat een individu humor zowel op een positieve als op een negatieve manier kan inzetten (Romero en Cruthirds, 2006). Hierdoor kunnen de affiliatieve en agressieve humorstijl verschillend van invloed zijn op de relatie tussen transformationeel leiderschap en prestaties van de medewerker en tussen transactioneel leiderschap en deze prestaties. Avolio, Howell en Sosik (1999) ondersteunen deze mogelijke invloed door te stellen dat de variabele humor nog verder gecategoriseerd kan worden, in hun onderzoek zijn niet alle humorstijlen gemeten. Zij geven aan dat de variabele humor in het uitgevoerde onderzoek ondergespecificeerd is en dat vervolgonderzoek gericht kan zijn op het verder uitbouwen van deze variabele. Op deze manier kunnen de effecten van verschillende humorstijlen gemeten worden op zowel de relatie tussen transformationeel leiderschap en prestaties en transactioneel leiderschap en prestaties.
In dit onderzoek wordt gezocht naar de modererende werking van affiliatieve en agressieve
humor van Martin et al. (2003) en Romero & Cruthirds (2006)1 op de relatie tussen (1)
transformationeel leiderschap en prestaties van medewerkers binnen een organisatie en (2) transactioneel leiderschap en de prestaties van medewerkers binnen een organisatie.
Duncan, Smeltzer en Leap (1990) deden onderzoek naar het gebruik van humor door
leidinggevenden in organisaties. Zij geven aan dat het gebruik van humor binnen organisaties veel inzicht kan bieden in management en organisatiegedrag. Aangezien tot op heden weinig onderzoek is gedaan naar de relatie tussen leiderschapsstijlen, prestaties en humor,
is dit onderzoek maatschappelijk relevant. De resultaten kunnen een nieuw perspectief bieden op de manier waarop een leidinggevende de prestaties van medewerkers binnen een
organisatie kan verbeteren. Dit kan gevolgen hebben voor de manier waarop leidinggevenden met hun medewerkers zullen omgaan in de toekomst.
7 De volgende onderzoeksvraag is geformuleerd om inzicht te krijgen in de mate waarin het gebruik van humor van invloed is op de relatie tussen transformationeel en transactioneel leiderschap en werkprestaties van de medewerker.
Wat is de relatie tussen transformationeel en transactioneel leiderschap en de prestaties van een medewerker binnen een organisatie en hoe wordt deze relatie beïnvloed door een
affiliatieve en agressieve humorstijl?
1.2 Structuur van de thesis
In hoofdstuk 2 wordt aan de hand van het conceptueel model het theoretisch kader behandeld ten aanzien van transformationeel en transactioneel leiderschap, van werkprestaties binnen een organisatie en van verschillende humorstijlen. Hieruit volgen hypothesen.
Gebaseerd op het onderzoek van Burns (1978) wordt in hoofdstuk 2 een beeld geschetst van transformationeel en transactioneel leiderschap, hiervoor worden verschillende onderzoeken aangehaald. Vervolgens wordt het begrip werkprestaties uiteengezet, waarbij kennis wordt verkregen van de in-rol en extra-rol verrichtingen van de medewerker. Daarnaast zal op basis van de theorie de relatie worden gelegd tussen transformationeel en transactioneel leiderschap en de werkprestaties binnen een organisatie. Ten slotte wordt inzicht verkregen in de
verschillende humorstijlen. Er zal worden beargumenteerd wat de werking is van de verschillende humorstijlen op de relatie tussen transformationeel –en transactioneel leiderschap en werkprestaties.
In hoofdstuk 3 vindt een beschrijving plaats van de methodologische verantwoording van het onderzoek. In hoofdstuk 4 worden de gevonden data middels statistische bewerkingen
geanalyseerd. Op basis van deze analysen worden in hoofdstuk 5 conclusies getrokken, de beperkingen besproken en aanbevelingen gedaan voor mogelijk vervolgonderzoek.
8
2 Theoretisch kader
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt aan de hand van het conceptueel model (Figuur 2.1) het theoretische kader behandeld ten aanzien van de constructen (1) transformationeel en (2) transactioneel leiderschap, (3) werkprestaties en (4) humorstijlen. Op basis van de theorie worden
vervolgens hypothesen geformuleerd.
In paragraaf 2.2 worden transformationeel en transactioneel leiderschap behandeld op basis van onderzoeken, zoals die van Bass & Avolio (2003) en Burns (1978). In paragraaf 2.3 worden de prestaties binnen organisaties uitgediept op basis van (in-rol en extra-rol) werkprestaties. Dit gebeurt op basis van inzichten van onder andere Motowildo en Scotter (1994), Schafeli, Taris en Bakker (2006). In paragraaf 2.4 wordt vervolgens de relatie gelegd tussen transformationeel en transactioneel leiderschap en de werkprestaties binnen een organisatie. Deze relatie wordt gelegd op basis van onderzoeken die gebaseerd zijn op het werk van Burns (1978) en Bass in samenwerking met andere onderzoekers (2003). In paragraaf 2.5 worden verschillende humorstijlen behandeld op basis van onder andere onderzoek van Martin et al. (2003) en Romero en Cruthirds (2006). Ten slotte wordt in deze paragraaf de link gelegd tussen transformationeel en transactioneel leiderschap, de
werkprestaties binnen een organisatie en de humorstijl van een leidinggevende.
9
2.2 Transformationeel en transactioneel leiderschap
De transformationele en transactionele leiderschapsstijlen werden geïntroduceerd door Burns (1978) en verder uitgewerkt door Bass en Avolio (1985). In de afgelopen dertig jaren hebben vele anderen dit concept onderzocht. Onder veel onderzoekers zijn deze leiderschapsstijlen nog steeds een populaire benadering en het wordt gezien als ‘het’ leiderschapsparadigma (Brymann, 2011; Low & Gadner, 2001; Antonakis et al., 2012; Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009).
Hieronder wordt eerst het transactioneel leiderschap uiteengezet en vervolgens wordt het transformationeel leiderschap beschreven.
Volgens Bass (1985) ligt de focus van transactionele leiders op het bouwen van duidelijke relaties met ondergeschikten en deze leiders zijn erop gericht dat de van te voren afgesproken taken uitgevoerd worden door de medewerker. Deze relatie is gebaseerd op voorwaardelijke beloning: de leiders bieden hun ondergeschikten financiële beloningen voor geleverde prestaties op basis van door de leider gearticuleerde ‘expliciete contracten’ waarin wordt beschreven wat de leider verwacht van de medewerker. Om ervoor te zorgen dat de medewerkers aan de verwachtingen voldoen worden de taken zowel actief als passief gecontroleerd en gecorrigeerd (Bass, 1997) door de leider. Wanneer de taken niet, of in mindere mate, geleverd worden heeft dit een negatieve invloed op de financiële beloning.
Volgens Burns (1978) gaat het bij een transactioneel leiderschap niet om de verbondenheid tussen de leider en ondergeschikten. Bij transformationeel leiderschap is deze verbondenheid wel belangrijk.
Transformationeel leiderschap wordt omschreven als het type leiderschap dat een kwalitatief andere benadering toepast voor het motiveren van zijn of haar medewerkers, in vergelijking met andere leiderschapsstijlen (Jung et al., 2003). Burns (1978) beschrijft een
transformationele leider als iemand die zijn volgers motiveert tot het halen van intellectuele doelen en een hoger niveau van zelfactualisering. De wisselwerking tussen leider en
ondergeschikten is hierbij erg belangrijk, wat de leider in staat stelt om de ondergeschikten te blijven uitdagen om uiteindelijk de intellectuele doelen en een hoger niveau van
zelfactualisatie te bereiken.
10 2006). Robbins en Davidhizar (2007) ondersteunen deze benadering met onderzoek onder managers in de gezondheidszorg en volgens hen gaat het bij deze leiderschapsstijl om de interacties tussen de volger (de medewerker) en de leider (de manager), hierbij wordt de medewerker geïnspireerd door zijn manager.
2.3 Werkprestaties
Prestaties van een medewerker kunnen op veel verschillende manieren uitgedrukt worden. Een manier waar veel onderzoek naar is gedaan – en die positief wordt beoordeeld – is het uitdrukken van prestaties van medewerkers op basis van de werkprestaties van de individuele medewerker.
Uit onderzoek blijkt dat werkprestaties van individuele medewerkers uit twee verschillende onderdelen bestaan: (1) hun in-rol en (2) hun extra-rol verrichtingen (Motowildo &
Scotter,1994).
Bij de in-rol verrichtingen draait het volgens Schaufeli, Taris en Bakker (2006) om het benodigde of verwachte gedrag van de medewerkers ten opzichte van een toegewezen
werktaak. De onderzoekers omschrijven extra-rol verrichtingen als het discrete gedrag van de medewerker dat de organisatie ten goede komt en dat voorbij gaat aan de verwachte
werkverrichtingen. Bakker et al. (2004) bevestigen dit door te stellen dat het bij in-rol
verrichtingen gaat om gedrag dat vereist is volgens de formele werkomschrijving en dat extra-rol verrichtingen betrekking hebben op verdergaand gedrag dat positief van invloed is op de prestaties van de onderneming. De in-rol en extra-rol verrichtingen van een medewerker blijken, ook uit het onderzoek van Barksdale en Werner (2000), een goede voorspeller voor de totale prestaties van een medewerker.
In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van de termen in-rol en extra-rol verrichtingen en van (totale) werkprestaties wanneer het gaat om zowel de in-rol als de extra-rol
verrichtingen van de medewerker.
2.4 Transformationeel en transactioneel leiderschap en werkprestaties
11 relatie tussen transformationeel leiderschap en de totale werkprestaties van de medewerkers, als transactioneel leiderschap en deze prestaties. Hieruit blijkt dat de totale werkprestaties van medewerkers toenemen onder zowel transformationeel als transactioneel leiderschap, maar dat transformationeel leiderschap een groter positief effect heeft op deze werkprestaties.
Het geven van constructieve feedback, het kunnen overtuigen van medewerkers om extra inspanning te leveren en het vermogen om volgers creatief te laten nadenken over complexe problemen kan volgens Bass (1985) een mogelijke verklaring zijn waarom een transformationeel leider een hoger niveau van werkprestatie weet te bereiken dan een
transactioneel leider2. Daarnaast zorgt transformationeel leiderschap ervoor, in tegenstelling tot
transactioneel leiderschap, dat een volger niet alleen zijn eigen persoonlijke taken uitvoert, maar verder gaat dan eigen persoonlijk belang om zo een steentje bij te dragen aan het collectieve
belang3. Podsakoff et al. (1990) geven aan dat wanneer volgers hun eigen succes associëren
met dat van hun organisatie zij bereid zijn om een positieve bijdrage te leveren aan de organisatie die verder gaat dan de eigen taken. Hierdoor kan verondersteld worden dat transformationeel leiderschap positief van invloed is op de in-rol verrichtingen, de extra-rol verrichtingen en de totale werkprestaties van de medewerkers. Van transactioneel leiderschap mag verondersteld worden dat het positief van invloed is op de in-rol verrichtingen en de totale werkprestaties, maar niet op de extra-rol verrichtingen van de medewerkers.
Aan de hand van de bovenstaande redenering zijn de volgende hypothesen ontstaan:
H1a: Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan zowel de in-rol verrichtingen als de extra-rol verrichtingen.
H1b: Transformationeel leiderschap is positief aan de totale werkprestaties.
H2a: Transactioneel leiderschap is positief gerelateerd aan de in-rol verrichtingen, maar niet aan extra-rol verrichtingen.4
H2b: Transactioneel leiderschap is positief gerelateerd aan de totale werkprestaties.
2 Zie paragraaf 2.2 3 Zie paragraaf 2.2
4 Ten aanzien van de relatie tussen transactioneel leiderschap en de extra-rol verrichtingen wordt voorspeld dat er geen verschil is in deze
12
2.5 Transformationeel en transactioneel leiderschap, humor en prestaties
Veel onderzoekers hebben al de relatie gelegd tussen leiderschapsstijl en de prestaties binnen een organisatie. Avolio, Howell en Sosik (1999) zijn één van de weinigen die onderzoek hebben gedaan naar het effect van het gebruik van humor van de leidinggevenden op de prestaties van medewerkers. Het bleek dat over het algemeen humorgebruik een positief effect heeft op zowel individuele als op groepsprestaties. Daarnaast heeft humor modererende effecten op de relatie tussen leiderschapsstijl en prestaties. De invloed van transformationeel leiderschap op groepsprestaties blijkt significant groter wanneer de leidinggevende veel humor gebruikt, dan wanneer hij weinig humor gebruikt. Een verklaring die aangedragen wordt door Avolio, Howell en Sosik (1999) is dat het gebruik van humor de groepsprestaties bevordert door de atmosfeer die humor creëert. Hierdoor is men binnen de groep in staat hogere niveaus van productiviteit te bereiken. Opvallend aan het onderzoek is dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en individuele prestaties positiever is bij minder gebruik van humor. Er wordt gesuggereerd door de onderzoekers dat humor door de leidinggevende gebruikt wordt als techniek om daadwerkelijke problemen die spelen bij de medewerker te ontwijken. De aanwezige onrust blijft zodoende bij de medewerker bestaan. Dit kan volgens de onderzoekers een verklaring bieden waarom de individuele prestaties positief zijn bij minder humor gebruik en meer humor een negatief effect heeft op de prestaties van de individuele medewerker.
Avolio, Howell & Sosik (1999) geven in hun onderzoek aan dat variabele humor nog verder gecategoriseerd kan worden, omdat een individu verschillende humorstijlen kan gebruiken in de interactie met anderen. Een manier waarop het gebruik van humor door een individu gecategoriseerd kan worden is aan de hand van het construct humorstijlen zoals dat in onderzoek onderscheiden wordt (Martin et al., 2003; Romero en Cruthirds, 2006). Martin et al. (2003) en Romero en Cruthirds (2006) onderscheiden de volgende vier humorstijlen:
1. affiliatieve humor 2. zelfversterkende humor 3. agressieve humor 4. zelf-verwerpende humor
13 de psychologie (Martin et al., 2003). Dit betekent dat humor toegepast door een individu gericht kan zijn op het individu zelf (intern/eigen identiteit) of op de relatie met anderen (extern/sociale identiteit). De tweede dimensie is een continuüm dat loopt van constructief tot destructief. Constructieve humor is positief en goedaardig, destructieve humor daarentegen kan negatief en schadelijk zijn (Martin et al, 2003).
Figuur 2.2: Humorstijlen Martin et al. (2003)
Affiliatieve humor wordt constructief gebruikt met als doel het versterken van sociale
interactie (Romero & Cuthirds, 2006). Hierbij gaat het om het vermaken van anderen en dit wordt dan ook niet als bedreigend ervaren (Vaillant, 1977). De stijl draagt bij aan het bouwen van relaties en het realiseren van een positieve omgeving, omdat het de interpersoonlijke spanning vermindert (Martin et al., 2003). Zelfversterkende humor wordt constructief gebruikt om zichzelf te versterken. Het gaat hierbij meer om het individu zelf dan om de relaties
(Martin et al., 2003). Meestal wordt deze humorstijl toegepast in stressvolle situaties; dit soort humor biedt ondersteuning bij het verkrijgen en behouden van een positieve kijk op een situatie (Romero & Cruthirds, 2006). De derde humorstijl is agressieve humor. Dit type humor wordt destructief gebruikt in de relatie met anderen. Het heeft vaak tot doel mensen te manipuleren en te bedreigen, onder meer door hen belachelijk te maken (Janes & Olsen, 2000). De slachtoffers van dit soort humor voelen zich vaak gekleineerd. Zelfverwerpende
Zelfverwerpende humorstijl Zelfversterkende humorstijl Affiliatieve humorstijl Agressieve humorstijl
Intern/ eigen identiteit
Extern/ sociale identiteit
14
humor is een vorm van humor waarbij het individu dit op een destructieve manier op zichzelf
richt, men gaat zichzelf namelijk belachelijk maken. Dit om anderen te vermaken of om zelf geaccepteerd te worden door anderen (Martin et al., 2006).
Affiliatieve en zelfversterkende humor worden in onderzoek geschaard onder ‘positieve humorstijlen’ en agressieve en zelverwerpende humor worden beschreven als ‘negatieve humorstijlen’. Dit is gebaseerd op het feit dat affiliatieve en zelfversterkende humor gericht zijn op ontwikkeling van de sociale of eigen identiteit, terwijl de agressieve en
zelfverwerpende stijlen van humor gericht zijn op afbreuk van deze identiteiten – iets dat wordt onderbouwd door Romero en Cruthirds (2006). Zij zeggen in hun onderzoek dat humor een ‘double-edged sword’ is; volgens de onderzoekers kan humor enerzijds mensen helpen met het opbouwen van sociale relaties en het hen mogelijk maken om beter met situaties in het leven om te gaan, maar het kan mensen anderzijds hinderen en hun trots verminderen.
In dit onderzoek gaan we uit van de assumptie dat humor gericht kan zijn op ontwikkeling of afbreuk van sociale identiteit en daarom zal alleen inzichtelijk worden gemaakt wat het modererende effect is van de affiliatieve en agressieve humorstijl, aangezien deze twee humorstijlen gericht zijn op de relatie met anderen (extern gericht). Hiervan kan dus
verondersteld worden dat ze van grotere invloed zijn op de relatie tussen (1) transformationeel leiderschap en werkprestatie van de medewerker en (2) transactioneel leiderschap en
werkprestatie van de medewerker.
Bij affiliatieve humor is het aannemelijk dat het de interactie vergemakkelijkt tussen de leidinggevenden en hun medewerkers, wat hun relatie versterkt. Bij transformationeel leiderschap speelt de uitwisseling van informatie en het contact met medewerkers een
belangrijke rol. Bij transactioneel leiderschap speelt zowel de uitwisseling van informatie als het contact met medewerkers in mindere mate een rol, omdat het in deze stijl gaat om
voorwaardelijke beloning. Waarschijnlijk zullen de medewerkers prestaties blijven leveren, ongeacht de gebruikte humorstijl van hun leider. De door hen geleverde prestaties zijn immers van invloed op hun financiële beloning. Het is aannemelijk dat affiliatieve humor positief van invloed is op de relatie tussen (1) transformationeel leiderschap en de werkprestaties, maar niet van invloed op dat van (2) transactioneel leiderschap en de werkprestaties.
15 leiderschap en deze prestaties. Bij transformationeel leiderschap is de verbondenheid tussen leider en volger erg belangrijk. Het gebruik van agressieve humor heeft tot doel om mensen te manipuleren en te bedreigen, waardoor de verbondenheid tussen leidinggevenden en
medewerkers wordt aangetast. Het aantasten van de verbondenheid tussen leidinggevenden en medewerkers zal negatief van invloed zijn op de werkprestaties van de medewerkers. Bij transactioneel leiderschap gaat het niet om de verbondenheid tussen leidinggevenden en medewerkers, maar om voorwaardelijke beloningen op basis van expliciete contracten. Hierdoor zullen de medewerkers bij gebruik van agressieve humor de gewenste prestaties blijven leveren.
Deze gedachtegang leidt tot de volgende hypothesen:
H3a: Affiliatieve humor versterkt de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en de werkprestaties.
H3b: Agressieve humor verzwakt de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestaties.
H4a: De positieve relatie tussen transactioneel leiderschap en werkprestaties wordt niet beïnvloed door het gebruik van affiliatieve humor.5
H4b: De positieve relatie tussen transactioneel leiderschap en werkprestaties wordt niet beïnvloed door het gebruik van agressieve humor.6
5 Ten aanzien van de hypothese wordt voorspeld dat er geen verschil is in deze relatie bij transactioneel leiderschap. Het is echter statistisch
niet mogelijk om te toetsen op ‘geen verschil’ in een relatie. Er zal daarom getoetst worden of er daadwerkelijk een verschil optreedt. Deze relatie wordt geaccepteerd als er geen significant verschil wordt gevonden. Dit is een geschikte manier om te toetsen wanneer er geen verschil wordt verwacht (Van de Vliert en Van Yperen, 1996, p. 988).
16
3 Onderzoeksmethode
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk staat centraal op welke wijze het onderzoek is uitgevoerd. Paragraaf 3.2 staat stil bij de methode van gegevensverzameling en in paragraaf 3.3 wordt uitgelegd op welke wijze de constructen zijn geoperationaliseerd.
3.2 Gegevensverzamelingsmethode
In dit onderzoek zijn de gegevens op kwantitatieve wijze verzameld, tussen 12 december 2014 en 28 januari 2015, door middel van een vragenlijst over leiderschap, humor en prestatie. De onderzoekspopulatie bestond uit werkzame personen van 18 tot 65 jaar, die in Nederland wonen en betaald werk hebben van 12 uren of meer per week en die rechtstreeks rapporteren aan een leidinggevende. Leidinggevenden mochten ook deelnemen aan het onderzoek en dienden de vragen in te vullen over hun leidinggevenden. Op basis van een convenience sample zijn de respondenten geselecteerd uit directe en indirecte kringen van het eigen netwerk van de onderzoeker. Het totaal aantal respondenten met betrekking tot de vragenlijst bedroeg 361.
De vragenlijst is via Thesistools ontwikkeld en is digitaal verspreid onder alle respondenten middels e-mail en sociale media, zoals LinkedIn en Facebook. Door de vragenlijst digitaal te versturen was het mogelijk om in korte tijd een grote hoeveelheid data te verzamelen en kon op een eenvoudige manier worden geanalyseerd of er een relatie bestaat tussen de
verschillende constructen. Voordat de vragenlijst verstuurd werd, is deze getest door een vijftal respondenten om mogelijke fouten en dubbelzinnigheden uit de vragenlijst te verwijderen.
In een uitnodigingsmail is kort beschreven welk onderzoek het betrof en is aan de
respondenten gevraagd om deel te nemen aan het onderzoek door op de meegezonden link in de uitnodigingsmail te klikken. De respondenten hebben volledig vrijwillig meegewerkt aan het vertrouwelijke onderzoek.
17 achterhalen of de respondenten zelf leidinggevenden zijn en/of in teamverband werken. De laatste selectievraag was bedoeld om de grootte van de organisatie te bepalen.
Naast specifieke, op basis van de onderzoeksvraag en op basis van de hypothesen,
geformuleerde vragen bevatte de vragenlijst ook algemene vragen, met betrekking tot leeftijd, geslacht, opleiding en werk gerelateerde vragen. De gehanteerde vragenlijst is opgenomen in bijlage 1.
3.3 Operationalisatie van de variabelen
In dit onderzoek wordt, net als in het onderzoek van Den Hartog, van Muijen en Koopman (1997), gebruik gemaakt van de MLQ-schaal om de constructen transformationeel en transactioneel leiderschap te meten. Er wordt een 5-punts Likertschaal gehanteerd die loopt van ‘oneens’ naar ‘eens’. Het construct transformationeel leiderschap bestaat uit 17 items, de interne consistentie is zeer hoog (α =.97). Het construct transactioneel leiderschap bestaat uit 9 items, de interne consistentie is hoog (α =.85).
Het onderdeel in- rol verrichtingen van het construct werkprestaties wordt inzichtelijk
gemaakt aan de hand van de schaal die in het onderzoek van Williams en Anderson (1991) is toegepast. Voor het onderdeel extra-rol verrichtingen van het construct werkprestaties wordt gebruik gemaakt van de schaal die in het onderzoek van Eisenberger et al. (2010) is
gehanteerd. Net als de meting van de constructen transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap, wordt de werkprestatie van de medewerker ook gemeten met behulp van een 5-punts Likertschaal. Deze schaal loopt tevens van ‘oneens’ naar ‘eens’. Het onderdeel in-rol verrichtingen bestaat uit 5 items (α =.70). Er is besloten om vraag 5 uit het construct te verwijderen omdat dit een aanzienlijke verbetering oplevert van de interne consistentie (α gaat van.70 naar.82). Het onderdeel extra-rol verrichtingen bestaat uit 8 items, waarvan de interne consistentie hoog is (α =.86). Het construct totale werkprestaties bestaat uit 12 items (de in-rol en extra-rol verrichtingen). De interne consistentie hiervan is eveneens hoog (α =.86).
18 De interne consistentie is zeer hoog (α =.91). Het construct agressieve humor bestaat uit 8 items, de interne consistentie is bevredigend (α =.73).
In Tabel 3.1 staat een overzicht van de variabelen die gemeten zijn, met per variabele een voorbeelditem en bronvermelding.
Tabel 3.1: Overzicht van variabel, voorbeelditem en bron
Variabel Voorbeeld item Bron
Leiderschap Transformationeel leiderschap
Mijn leidinggevende fungeert voor mij als voorbeeld.
Den Hartog, van Muijen en Koopman (1997) Transactioneel
leiderschap
Mijn leidinggevende vertelt me wat ik moet doen om voor mijn inspanningen beloond te worden
Den Hartog, van Muijen en Koopman (1997)
Humor Affiliatieve humor Mijn leidinggevende lacht veel en maakt veel grappen met zijn/ haar naaste collega’s.
Martin (2003)
Agressieve humor Mijn leidinggevende gebruikt humor om iemand neer te halen wanneer hij/ zij die persoon niet mag.
Martin (2003)
Werkprestaties In-rol verrichtingen Ik vervul de verantwoordelijkheden die
gespecificeerd zijn in mijn functieomschrijving.
Williams en Anderson (1991) Extra-rol
verrichtingen
Ik zoek naar mogelijkheden om de organisatie succesvoller te maken.
19
4 Resultaten
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zijn de onderzoeksresultaten van de vragenlijst geanalyseerd. Allereerst wordt in paragraaf 4.2 een beschrijving van de steekproef gegeven. Paragraaf 4.3 bevat vervolgens de analyseresultaten van de gestelde hypothesen. De genoemde hypothesen zijn beschreven in de paragrafen 2.4 en 2.5.
4.2 Beschrijving van de steekproef
In totaal hebben 361 respondenten gereageerd op de oproep om deel te nemen aan het onderzoek. Daarvan konden 82 respondenten na de eerste selectievraag niet deelnemen aan het onderzoek (rapporteerden niet rechtstreeks aan leidinggevende) en 85 respondenten besloten na het invullen van de overige selectievragen om niet verder te gaan met het invullen van de vragenlijst. Uiteindelijk zijn 199 respondenten gestart met het invullen van de
onderzoek gerelateerde vragen, waarvan uiteindelijk 176 vragenlijsten bruikbaar waren voor de analyses. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 45,84 jaar (SD = 10,57) en de geslachtsverdeling is bijna uniform: 50,6% man en 49,4% vrouw. De respondenten werken gemiddeld 13,20 jaren (SD = 10,65) bij de huidige organisatie, gemiddeld 33,37 uren per week (SD = 8,29) en 4,49 jaren (SD = 5,04) onder de huidige direct leidinggevende. Uit Tabel 3.1 valt af te lezen dat 82,3% van de respondenten hoger opgeleid is (HBO en WO niveau).
Tabel 4.1: Opleidingsniveau respondenten
Opleidingsniveau Aantal respondenten Percentage
Basisonderwijs Vmbo HAVO VWO MBO HBO WO Totaal 1 0,6 6 3,4 6 3,4 2 1,1 16 9,1 92 52,3 51 30,0 176 100,0
In tabel 4.2 is te zien in welke sectoren de respondenten werkzaam zijn. De meeste
20
Tabel 4.2: Verdeling respondenten over de sectoren
Sector Aantal respondenten Percentage
Kunst- en cultuursector Overheid en bestuur Zakelijke dienstverlening Financiële dienstverlening Informatie en communicatie Horeca Detailhandel Onderwijs en wetenschap Zorg en welzijn Logistiek Industrie Agrarische sector Ik ben student Anders, namelijk 1 0,6 34 19,3 20 11,4 9 5,1 8 4,6 0 0 4 2,3 22 12,5 37 21,0 4 2,3 14 8,0 1 0,6 0 0 22 12,5 4.3 Correlatie analyse
In Tabel 4.3 zijn de correlaties, de gemiddelden, de standaard deviaties en de Cronbach’s alpha van de verschillende variabelen terug te vinden. Kijkend naar de Cronbach’s alpha kan geconcludeerd worden dat deze voor alle variabelen groter zijn dan 0,70. Dit betekent dat de gebruikte schalen als voldoende betrouwbaar gezien kunnen worden.
De correlatiematrix geeft een eerste indruk weer van de onderlinge samenhang tussen de verschillende variabelen. Transformationeel leiderschap correleert significant positief met werkprestaties (r =.23, p<.01) en ook positief met zowel het onderdeel in-rol verrichtingen als met het onderdeel extra-rol verrichtingen van werkprestaties (r =.15, p<.05 en r =.22, p<.01). Daarentegen laat transactioneel leiderschap geen correlatie zien met de werkprestaties en de onderdelen in-rol verrichtingen en extra-rol verrichtingen van werkprestaties
De onderlinge samenhang tussen de overige variabelen wordt hieronder toegelicht, maar zijn ten aanzien van het onderzochte model niet relevant.
extra-21 rol verrichtingen en werkprestaties (r =.36, p<.01 en r =.65, p=.01). De extra-rol verrichtingen hangen significant positief samen met werkprestaties (r =.94, p<.01). De verklaring voor de hoge correlatie tussen in-rol verrichtingen/extra-rol verrichtingen en werkprestaties komt doordat zowel de in-rol als de extra-rol verrichtingen onderdelen zijn van de werkprestaties.
Leeftijd hangt significant negatief samen met transformationeel leiderschap en affiliatieve humor (r =-.16, p<.01 en r =-.22, p=.01). Het aantal werkuren per week hangt significant positief samen met de extra-rol verrichtingen, maar negatief met de leeftijd (r =-.15, p<.05 en r =-.26, p=.05). Het aantal jaren werkzaam binnen de organisatie hangt significant positief samen met de leeftijd van de medewerker. Ook blijkt uit de analyse dat het aantal jaren werkzaam onder de desbetreffende leidinggevende significant positief samenhangt met zowel het aantal jaren werkzaam binnen de organisatie als de leeftijd van de medewerker (r =-.38, p<.01 en r =-.27, p=.01). Het geslacht hangt positief samen met de in-rol verrichtingen (r =.18, p<.05), maar negatief met zowel leeftijd als aantal werkuren per week (r =-.26, p<.01 en r =-.37, p=.01).
De hoge onderlinge correlatie tussen transformationeel leiderschap en affiliatieve humor doet vermoeden dat er conceptueel overlap is. Dit is de reden dat alle items van zowel
22
Tabel 4.3: Correlatie analyse met Cronbach alpha tussen haakjes
M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Transformationeel leiderschap 3.19 .99 (.97) 2. Transactioneel leiderschap 2.86 .81 .43** (.85) 3. Affiliatieve humor 3.30 .96 .63** .25** (.91) 4. Agressieve humor 2.58 .69 -.23 ** -.04 .04 (.73) 5. In-rol verrichtingen 4.57 .59 .15* -.05 .16 -.13 (.82) 6. Extra-rol verrichtingen 4.12 .53 .22** .04 .21** .04 .36** (.86) 7. Werkprestaties 4.27 .49 .23** .02 .23** -.01 .65** .94** (.86) 8. Leeftijd 45.84 10.57 -.16** -.03 -.22** -.10 -.03 .04 .02 9. Werkuren/ week 33.68 8.27 -.01 .02 -.03 .09 -.09 .15* .09 -.26*
10. Jaren werkzaam organisatie 13.20 10.65 -.09 -.06 -.22 -.04 -.05 .04 .03 .60** .14
11. Jaren werkzaam leidinggevende 4.49 5.04 .00 .09 -.07 -.05 .02 -.03 -.02 .27** .09 .38**
12. Geslacht 1.49 .50 .10 -.12 .02 -.07 .18* -.05 .02 -.26** -.37** -.10 -.12
13. Opleidingsniveau 5.93 1.21 .08 -.09 -.01 -.11 .04 .11 .10 -.13 .05 -.13 -.10 .10
22
4.4 Meervoudige regressieanalyse ten behoeve van directe effecten
Middels meervoudige regressieanalyse is onderzocht of transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap van invloed zijn op de in-rol, de extra-rol en de totale
werkprestaties van de medewerker. In de analyse ten behoeve van de directe effecten is ervoor gekozen om de controlevariabelen (leeftijd, werkuren per week, jaren werkzaam organisatie, jaren werkzaam leidinggevende, geslacht en opleidingsniveau) weg te laten. Uit de
regressieanalyse blijkt dat het model significant wordt (p <.05) door het weglaten van de controlevariabelen. Het weglaten of toevoegen van de controlevariabelen heeft weinig invloed op het significantieniveau van de directe verbanden. Uit de correlatieanalyse blijkt wel dat geslacht samenhangt met de in-rol verrichtingen van de medewerker en dat het aantal uren werkzaam binnen de organisatie samenhangt met de extra-rol verrichtingen van de
medewerker. Tevens blijkt dat geen van de controlevariabelen direct samenhangt met de totale werkprestaties van de medewerker.
Voor zowel hypothese 1a (‘Transformationeel leiderschap is positief van invloed op zowel de
in-rol verrichtingen en de extra-rol verrichtingen’) als Hypothese 1b (‘Transformationeel leiderschap is positief van invloed op de totale werkprestaties’) zijn de regressiemodellen
significant. In Tabel 4.4 is terug te vinden dat transformationeel leiderschap van invloed is op de in-rol verrichtingen (β =.21, p<.05), de extra-rol verrichtingen (β =.25, p<.01) en de totale werkprestaties(β =.28, p<.01). Hieruit kunnen we concluderen dat de resultaten hypothese 1a en 1b ondersteunen.
Voor zowel hypothese 2a (‘Transactioneel leiderschap is positief van invloed op in-rol
verrichtingen, maar niet op de extra-rol verrichtingen’) als voor hypothese 2b (‘Transactioneel leiderschap is positief van invloed op de totale werkprestaties’) is er geen significant verschil
23
Tabel 4.4: Resultaten regressieanalyse m.b.t. hypothesen H1a, H1b, H2a en H2b
Onafhankelijke variabel In-rol verrichtingen Extra-rol verrichtingen Werkprestaties
β β β Transformationeel leiderschap .21* .25** .28** Transactioneel leiderschap -.14 -.064 -.10 R² .039 .052 .064 (Adjusted R²) .028 .041 .050 *p<.05 **p<.01
4.5 Meervoudige regressieanalyse ten behoeve van modererende effecten
Om de modererende invloed van affiliatieve en agressieve humor te toetsen op de relaties tussen (1) transformationeel leiderschap en de werkprestaties van de medewerker en (2) transactioneel leiderschap en de werkprestaties van de medewerker is gebruik gemaakt van een meervoudige regressieanalyse. In deze analyse zijn de controlevariabelen, die genoemd zijn in de vorige paragraaf, wel meegenomen. De modellen zijn, in tegenstelling tot de enkelvoudige regressieanalyse, wel significant wanneer de controlevariabelen meegenomen worden in de analyses. De meervoudige regressieanalyse voor hypothesen 3a, 3b, 4a en 4b is terug te vinden in tabel 4.5.
Hypothese H3a: ‘Affiliatieve humor versterkt de positieve relatie tussen transformationeel
leiderschap en werkprestaties van de medewerker’. Uit de analyse komt naar voren dat er een
significant model is gevonden. Model 2 van hypothese H4a laat zien dat het gebruik van affiliatieve humor de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestaties significant versterkt (β =.18, p<.05), met een verklarende variantie van 9,5%. Hierdoor kan
geconcludeerd worden dat affiliatieve humor positief van invloed is op de relatie tussen transformationeel leiderschap en de werkprestaties van de medewerker. Op basis van bovenstaande resultaten kunnen we concluderen dat hypothese H3a ondersteund wordt.
Tevens blijkt uit figuur 4.1 dat wanneer een leidinggevende veel affiliatieve humor gebruikt, de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie meer wordt
24
Figuur 4.1: Modererende invloed transformationeel leiderschap x affiliatieve humor
Hypothese 3b: ‘Agressieve humor verzwakt de positieve relatie tussen transformationeel
leiderschap en werkprestaties van de medewerker’. Uit de analyse komt naar voren dat er een
significant model is gevonden. De regressieanalyse ten behoeve van hypothese H5a laat zien dat het gebruik van agressieve humor de relatie tussen transformationeel leiderschap en de werkprestaties significant verzwakt (β = -.20, p<.01), met een verklarende variantie van 9,6%. In Tabel 4.5 zijn deze resultaten terug te vinden en kunnen we op basis van bovenstaande resultaten concluderen dat hypothese 3b ondersteund wordt.
25
Figuur 4.2: Modererende invloed transformationeel leiderschap x agressieve humor
Hypothese H4a: ‘Affiliatieve humor is niet van invloed op de positieve relatie tussen
transactioneel leiderschap en werkprestaties van de medewerker’. Uit de analyse komt naar
voren dat er een significant model is gevonden. De regressieanalyse ten behoeve van
hypothese H4b laat zien dat het gebruik van affiliatieve humor de relatie tussen transactioneel leiderschap en de werkprestaties significant versterkt (β =.15, p<.05), met een verklarende variantie van 7,4%. Op basis van het bovenstaande resultaten kan hypothese 4a niet ondersteund worden.
26
Figuur 4.3: Modererende invloed transactioneel leiderschap x affiliative humor
Hypothese 4b ‘Agressieve humor heeft geen invloed op de positieve relatie tussen
transactioneel leiderschap en werkprestaties van de medewerker’. Ten aanzien van deze
hypothese is er een significant model gevonden, maar geen significant verschil met betrekking tot het gebruik van agressieve humor op de relatie tussen transactioneel
leiderschap en werkprestaties (β = -.13, n.s.). Op basis hiervan kunnen we concluderen dat hypothese 4b ondersteund wordt.
Figuur 4.5: Resultaten regressieanalyse m.b.t. hypothesen H3a, H3b, H4a en H4b
Hypothese H3a H3b H4a H4b
Onafhankelijke variabelen β β β β Transformationeel Leiderschap .17$ .24** Transactioneel leiderschap -.03 .03 Affiliatieve humor .19$ .32* Agressieve humor .05 .00 Modererende variabelen:
Transformationeel x Affiliatieve humor .19*
Transformationeel x Agressieve humor -.23**
Transactioneel x Affiliatieve humor .16*
Transactioneel x Agressieve humor -.13
R² .12 .13 .11 .02
R² Change .03 .05 .02 .04
27
5 Discussie
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt, op basis van de analyses van de resultaten, de onderzoeksvraag in hoofdstuk 1 beantwoord en er worden conclusies getrokken met betrekking tot de
overeenkomsten en verschillen tussen theorie en praktijk. Ook worden de beperkingen van het onderzoek besproken en er worden suggesties gedaan voor vervolgonderzoek. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk worden op basis van de onderzoeksuitkomsten aanbevelingen gedaan en adviezen gegeven richting organisaties.
5.2 Conclusies van het onderzoek
Uit het onderzoek ‘Humor werkt’ kunnen we concluderen dat transformationeel leiderschap positief van invloed is op zowel de in-rol verrichtingen, de extra-rol verrichtingen en de totale werkprestaties van de medewerker. Deze resultaten zijn in lijn met reeds eerder gedane onderzoek naar deze relaties (Dundum et al., 2002; Piccolo en Colquitt, 2006; Judge en Piccolo, 2004; Lowe et al.,1996; Fuller et al.,1996, Podsakoff et al., 1990, Rowoltz en
Heinitz, 2007). Wel dient het effect van transformationeel leiderschap op de in-rol en de extra rol verrichtingen met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden omdat de
controlevariabelen niet meegenomen zijn in de regressieanalyse. Door de positieve samenhang van de geslacht van de medewerker met de in-rol verrichtingen van de
medewerker en het aantal uren werkzaam van de medewerker met de extra-rol verrichtingen van de medewerker kan dit van invloed zijn op de in-rol verrichtingen en de extra-rol
verrichtingen van de medewerker.
In tegenstelling tot bij transformationeel leiderschap is er geen significant verschil aangetoond tussen transactioneel leiderschap en de in-rol verrichtingen, de extra-rol verrichtingen en de totale werkprestaties van de medewerker. Deze resultaten zijn opvallend omdat bij
28 met de bevindingen van deze onderzoekers. Het is niet duidelijk waarom we in dit onderzoek deze relaties niet vinden. Een mogelijke verklaring zou kunnen zijn dat het overgrote deel van de respondenten werkzaam is in de sectoren overheid en bestuur, onderwijs en wetenschap en zorg en welzijn. Het kan zijn dat in deze sectoren het belonen en corrigeren door de
leidinggevende minder van invloed is op de werkprestaties van de medewerkers en juist het inspireren van de medewerker door de leidinggevende, met als doel het nastreven van hoger niveau van zelfactualisatie net zoals in het onderzoek van Robbins en Davidhar (2007) in de gezondheidszorg, belangrijker is in deze sectoren om uiteindelijk een hoger niveau van werkprestaties te bereiken.
Daarnaast laten de resultaten van het onderzoek zien dat het gebruik van affiliatieve humor door de leidinggevende erg belangrijk is voor het verbeteren van de werkprestaties van de medewerker. Affiliatieve humor blijkt bij zowel transformationeel leiderschap als bij transactioneel leiderschap positief van invloed te zijn op het realiseren van betere
werkprestaties van de medewerker. Hoe meer affiliatieve humor gebruikt wordt bij beide leiderschapsstijlen hoe beter de prestaties zijn van de medewerker. Opmerkelijk is dat transactioneel leiderschap alleen positief van invloed blijkt te zijn op de werkprestaties als affiliatieve humor wordt gebruikt door de leidinggevende. Dit is niet in lijn met de
veronderstelling dat affiliatieve humor bij transactioneel leiderschap niet van invloed zou zijn op de werkprestaties.
Tot slot blijkt het gebruik van agressieve humor bij transformationeel leiderschap de
werkprestaties van de medewerker te verzwakken. Dit komt overeen met de veronderstelling dat het gebruik van agressieve humor de verbondenheid tussen een leidinggevende met een transformationele leiderschapsstijl en de medewerker aantast, waardoor dit negatief van invloed is op de werkprestaties van de medewerker. Bij transactioneel leiderschap, waar het gaat om voorwaardelijke beloningen en expliciete contracten, blijkt uit de resultaten dat de medewerker de gewenste prestaties blijft leveren ondanks het gebruik van agressieve humor door de leidinggevende.
29 gebruik van affiliatieve humor en agressieve humor bij transformationeel leiderschap werkt ook twee kanten op. Enerzijds helpt affiliatieve humor om de werkprestaties te verbeteren, anderzijds verzwakt agressieve humor juist deze prestaties.
5.3 Beperkingen van het onderzoek
Dit onderzoek heeft verschillende beperkingen die meegenomen kunnen worden in
vervolgonderzoek. Ten eerste is de informatie die verkregen is voor het onderzoek afkomstig van één en dezelfde bron, namelijk de vragenlijst. Zowel de onafhankelijke variabelen, modererende variabelen als de afhankelijke variabelen werden gemeten aan de hand van vragen die allemaal aan dezelfde respondent werden gesteld. Dit betekent dat een respondent in het onderzoek zowel zijn eigen werkprestaties als de humor- en leiderschapsstijl van de leidinggevende diende te beoordelen. Dit kan ervoor zorgen dat de variabelen sterker met elkaar samenhangen en is de kans aanwezig dat er mono-method bias kan ontstaan.
Een tweede beperking van het onderzoek is de lengte van de vragenlijst. Het kan een reden geweest zijn dat 106 respondenten de vragenlijst onvolledig hebben ingevuld. Hierdoor kan een vertekend beeld ontstaan waardoor de generaliseerbaarheid van de resultaten van het onderzoek beperkt is.
Een derde beperking betreft de herkomst van de respondenten. In dit onderzoek zijn de respondenten geselecteerd op basis van een convenience sample. Deze
gegevensverzamelingsmethode zorgt ervoor dat de resultaten niet representatief zijn voor de werkende beroepsbevolking van Nederland. Dit heeft ertoe geleid dat de sectoren overheid en bestuur, zakelijke dienstverlening, zorg en welzijn en onderwijs en wetenschap in dit
onderzoek oververtegenwoordigd zijn en dat voornamelijk hoogopgeleiden deelnamen aan het onderzoek.
Een vierde beperking in het onderzoek is dat er verschillende andere factoren niet
30 verrichtingen vanwege de positieve samenhang tussen deze variabelen. De reden waarom de controlevariabelen niet zijn meegenomen in de analyse is reeds besproken in paragraaf 4.4.
Een laatste beperking is het cross-sectioneel ontwerp van het onderzoek. Iedere respondent is eenmaal ondervraagd en er bestaat ook niet de mogelijkheid om de metingen bij deze groep te herhalen. De causaliteit van de relaties binnen het onderzoek zijn hierdoor ook niet vast te stellen. Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op longitudinaal onderzoek waarbij eerst de variabelen leiderschap, humor en prestatie inzichtelijk worden gemaakt en op een later tijdstip de prestaties van de medewerkers worden gemeten.
5.4 Aanbeveling
Zoals reeds beschreven is er veel onderzoek gedaan naar leiderschap en de werkprestaties, waardoor organisaties al veel handvatten hebben hoe de werkprestaties middels
leiderschapsstijl te verbeteren zijn. Dit onderzoek toont aan dat naast leiderschapsstijl het gebruik van humor erg belangrijk is voor het realiseren van betere werkprestaties.
Zoals bekend is kan affiliatieve humor ingezet worden door de leidinggevende ter bevordering van de sociale interacties met de medewerker en agressieve humor om de medewerker te manipuleren of te kleineren. Uit het onderzoek blijkt dat het gebruik van humor om de sociale interactie te bevorderen positief van invloed is op de werkprestaties van de medewerker. Daarentegen heeft agressieve humor een manipulatieve of kleinerende werking en is het negatief van invloed op de werkprestaties van de medewerker. Organisaties zouden het gebruik van humor kunnen integreren in de leiderschapstrainingen, zodat
leidinggevenden getraind zouden kunnen worden of kunnen leren hoe affiliatieve humor ingezet kan worden en hoe het gebruik van agressieve humor vermeden kan worden. Wanneer een leidinggevende beide humorstijlen goed weet te hanteren kan dit ertoe leiden dat
medewerkers beter presteren. Ook kan de humorstijl bij de aanname van nieuwe
leidinggevenden meegenomen worden bij de werving en selectie binnen de organisatie.
31 aanzet voor andere onderzoekers op het terrein van management en leiderschap om
32
Literatuurlijst Artikelen
- Aldoory, L., & Toth, E. (2004). Leadership and Gender in Public Relations: Perceived Effectiveness of Transformational and Transactional Leadership Styles. Journal of
Public Relations Research, 16(2) 157-183.
- Antonakis, J., Day, D. V., Schyns, B. (2012). Leadership and Individual differences: At the cusp of a renaissance. The Leadership Quarterly, 23(4) 643-650.
- Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber. T. J. (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions. Annual Review of Psychology, 60, 421-449.
- Bakker, A. B., Demerouti, E., Verbeke W. (2004). Using the job demands-resources model tot predict burnout and performance. Human Resource Management Journal, 43, 83-104.
- Barksdale, K., & Werner, J. M. (2000) Managerial ratings of in role behaviours, organizational citizinship behaviours, and overall performance: testing different models of their relationship. Journal of Business and Psychology, 51, 145-155. - Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational Leadership: A Response to
Critiques. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.) Leadership theory and research:
Perspectives and directions. New York: The Free Press.
- Bass, B. M. (1997) Personal Selling and Transactional/Transformational Leadership.
Journal of Personal Selling & Sales Management, 17(3), 19-28.
- Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9-32. - Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York:
The Free Press.
- Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
- Brymann, A., Collinson, D., Grint, K., Jackson, G., Uhl-Bien, M. (Eds.). (2011). The SAGE handbook of leadership. London, UK: Sage.
- Burke & Litwin, ‘A Causal Model of Organisation Performance and Change’, Journal of Management, Vol 18, No 3 (1992), pp 523–545.
- Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
- Bycio, P. and Hackett, R.D. (1995), ``Further assessment of Bass's (1985) conceptualization of
33 - Chu, L. C., & Lai C. C. (2011) A Research on the Influence of Leadership Style and
Job Characteristics on Job Performance among Accountants of County and City Government in Taiwan. Public Personell Management 40: 101-118
- Clouse, R. W., & Spurgeon, K. L. (1995). Corporate analysis of humor.Psychology –
A Quarterly Journal of Human Behaviour, 31, 1-24.
- Day, D. V., & Antonakis, J. (Eds.). (2012). The nature of leadership (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
- Den Hartog, D., Van Muijen, J., & Koopman, P. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and
Organziational Psychology, 70, 19-34.
- Duncan, W. J., Smeltzer, L. R., & Leap, T. L. (1990). Humor and work: Application of joking behaviour to management. Journal of Management, 16, 255-278.
- Hof, R.D., Rebello, K., & Burrows, P. 1996. Scott McNealy’s rising sun. Business week, January 22: 66-73.
- Hickman, G. R. (Ed.). (2009). Leading organizations: Perspectives for a new era (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
- Katz, J. 1996. Is this the perfect placet o work? Los Angeles Times Magazine, June 9: 32.
- Malone, P. B. 1980. Humor: A double-edged tool for today’s manages. Academy of
Management Review, 5: 357-360.
- Martin, R. A., Puhlik-Doris, P., Larsen, G., Gray, & Weir, K. (2003) Individual differences in uses of humor and their relation to psycholgical well-being:
Development of the Humor Styles Questionnaire. Journal of Research in Personality, 37, 48-75.
- Motowildo, S. J., & Scotter, vsn J. R. (1994) Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology. 79, 475-480.
- Mumford, M. D. (2006). Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leaders. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. - Nicholls, J. (1988) The transforming Autocrat, Management Today, 114-118.
34 - Ivey, G. W., & Kline, J. B. (2010) Transformational and active transactional
leadership in the Canadian Military. Leadership & Organization Development Journal, 31, 246-262.
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. F. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers‟ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1(2), 107-142.
- Priest, R., & Swain, J. (2002). Humor and its implications for leadership effectiveness.
Humor: International Journal of Humor Research, 15(2), 169-189.
- Quick, J.C. (1992) Crafting an Organizational Culture: Herb’s Hand at Southwest Airlines, Organizational Dynamics, 21(2), 25-56.
- Robbins, B., & Davidhizar, R. (2007) Transformational leadership in the healthcare today. The Health Care Manager, 26 234-239.
- Romero, J. E., & Cruthirds, K. W. (2006) The Use of Humor in the Workplace.
Academy of Management Perspectives, 20(2), 58-69.
- Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century. New York: Praeger. - Shamir, B. (1995) Social distance and charisma: Theoretical notes and an exploratory
study. Leadership Quarterly, 6, 19-48
- Schaufeli, W. B. Taris, T. W., Bakker, A. (2006) Dr. Jekkyl and Mr. Hide: On the differences between work engagement and workaholism. Research companion to
working time and work addiction, 193-217.
- Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New
York: Free Press.
35
Bijlagen
Bijlage 1: Vragenlijst onderzoek Geachte heer/mevrouw,
Ik zit in de eindfase van mijn Master of science in Business Administration en als laatste stap naar mijn diploma doe ik onderzoek naar het effect van de leiderschapsstijl van op de leidinggevenden prestaties van werknemers en welke rol humorgebruik hierin heeft.
Met de uitkomsten van dit onderzoek kunnen we leidinggevenden adviseren hoe zij beter met het personeel kunnen omgaan.
Graag zou ik u dan ook willen vragen deel te nemen aan dit onderzoek. Uw antwoorden zullen gecombineerd worden met antwoorden van andere respondenten om op deze manier patronen en verbanden te herkennen. Uw gegevens zullen vertrouwelijk worden behandeld. Er zullen geen uitspraken gedaan worden over individuen. Dit onderzoek is tevens volledig anoniem.
De enquête neemt maximaal 10 tot 15 minuten van uw tijd in beslag. Het is belangrijk dat u de enquête volledig afmaakt, anders kunnen wij uw antwoorden niet verwerken voor het onderzoek.
Wilt u geïnformeerd worden over de resultaten van dit onderzoek, vul dan bij de laatste vraag van de enquête uw e-mailadres in. Voor vragen, opmerkingen of aanvullingen kunt u contact opnemen via onderstaande gegevens.
Als laatste dank ik u bij voorbaat hartelijk voor het invullen van deze enquête.
Met vriendelijke groet,
Jean-Luc Donders
36
1. Dit onderzoek wordt uitgevoerd onder werknemers met een leidinggevende. Heeft u een leidinggevende?
ja nee
2. Hoe groot is de organisatie waar u werkt?
1 medewerker 2 – 5 medewerkers 6 – 10 medewerkers > 11 medewerkers
3. Werkt u in een team?
ja nee
4. Heeft u een leidinggevende functie?
37
5. Leiderschapsstijl leidinggevende Mijn leidinggevende…
oneens eens
1. vestigt de aandacht op onregelmatigheden, tekortkomingen en afwijkingen van wat van mij verwacht wordt.
2. houdt fouten goed in de gaten.
3. let op fouten in de prestatie die correctie behoeven.
4. maakt duidelijk wat het me zal opleveren als ik doe wat vereist wordt.
5. vertelt me wat ik moet doen om voor mijn inspanningen beloond te worden.
6. is waakzaam ten aanzien van het niet behalen van normen.
7. komt met mij overeen welke beloning ik zal krijgen als ik doe wat er gedaan moet worden.
8. praat over speciale beloningen voor het leveren van goed werk.
9. toont zich sterk overtuigd van eigen opvattingen en waarden.
10. is voor mij een symbool van succes en bekwaamheid.
11. toont in woord en daad een imago van bekwaamheid.
12. fungeert voor mij als voorbeeld.
13. maakt dat ik trots ben om met hem/haar samen te werken.
14. toont een buitengewone bekwaamheid in alles wat hij/zij onderneemt.
15. geeft mij vertrouwen dat hij/zij elke hindernis kan nemen.
16. luistert naar zaken die voor mij van belang zijn.
17. maakt me bewust van belangrijke
gemeenschappelijke waarden, idealen en aspiraties.
18. creëert een gemeenschappelijk gevoel aan een opdracht/ missie te werken.
38
20. laat zien hoe je problemen vanuit nieuwe gezichtspunten kunt bekijken.
21. stimuleert me mijn mening met goede argumenten te ondersteunen.
22. heeft een duidelijke visie op mogelijkheden in de toekomst.
23. geeft advies wanneer dit nodig is.
24. introduceert nieuwe projecten en uitdagingen.
25. behandelt me als individu in plaats van zomaar een lid van de groep.
39
6. Humor leidinggevende Mijn leidinggevende…
oneens eens
1. lacht zelden en maakt geen grappen met zijn/ haar naaste collega's.
2. plaagt anderen wanneer zij fouten maken.
1. 3. hoeft niet veel moeite te doen om anderen aan het lachen te krijgen-hij is van nature een humoristisch persoon.
2.
1. 4. beledigt nooit medewerkers met zijn humor.
2.
1. 5. laat mij zelden lachen door grappige verhalen te vertellen over zichzelf.
2.
1. 6. is niet vaak bezorgd hoe anderen zijn grappen opvatten.
2.
1. 7. lacht veel en maakt veel grappen met zijn/ haar naaste collega's.
2.
1. 8. houdt er niet van wanneer anderen humor gebruiken als een manier om kritiek te leveren of te kleineren.
2.
1. 9. houdt er niet van om grappig te zijn of anderen te vermaken.
2.
1. 10. kan soms wanneer hij aan iets grappigs denkt zichzelf niet inhouden of iets grappigs te zeggen, ook al is het ongepast.
2.
1. 11. heeft er plezier in om anderen aan het lachen te maken.
2.
1. 12. lacht nooit iemand uit, ook al doen anderen dat wel.
2.
13. gebruikt humor om iemand neer te halen wanneer hij/ zij die persoon niet mag.
14. is niet in staat om in gezelschap van anderen grappige dingen te zeggen.
40
7. Werkprestaties ondervraagden
oneens eens
1.Ik voltooi adequaat de aan mij toegewezen taken.
2. Ik vervul de verantwoordelijkheden die gespecifeerd zijn in mijn functieomschrijving.
3. 3. Ik voldoe aan de formele eisen van mijn baan.
4.
3. 4. Ik voer taken uit die van mij worden verwacht.
4.
3. 5. Ik verwaarloos aspecten van het werk die ik wel verplicht ben om uit te voeren.
4.
3. 6. Ik zoek naar mogelijkheden om de organisatie succesvoller te maken.
4.
3. 7. Ik onderneem actie om de organisatie te beschermen voor potentiële problemen.
4.
3. 8. Ik geef suggesties aan anderen met als doel de organisatie verder te helpen.
4.
3. 9. Ik zorg dat ik betrokken ben bij activiteiten binnen de organisatie waar mijn mening belangrijk is.
4.
3. 10. Ik blijf continu zoeken naar nieuwe mogelijkheden om de effectiviteit van mijn werk te verbeteren.
4.
11. Ik moedig collega’s aan nieuwe en effectievere manieren uit te proberen voor het uitvoeren van taken.
3.
3. 12. Ik praat positief over de organisatie tegen anderen.
4.
41
8. Wat is uw leeftijd?
9. Wat is uw geslacht?
Man Vrouw
10. Wat is uw hoogst behaalde opleiding?
Basisonderwijs Vmbo Havo Vwo MBO HBO WO Anders, namelijk:
11. Hoe lang werkt u al samen met uw direct leidinggevende? Wanneer u het niet precies weet, maak dan een schatting. Formuleer uw antwoord op de volgende wijze: …jaar en …maanden.
12. Hoe lang bent u al werkzaam voor uw huidige werkgever? Wanneer u het niet precies weet, maak dan een schatting. Formuleer uw antwoord op de volgende wijze: …jaar en … maanden.
42
14. In welke beroepssector bent u werkzaam?
Kunst- en cultuursector Overheid en bestuur Zakelijke dienstverlening Financiële dienstverlening Informatica en communicatie Horeca Detailhandel Onderwijs en wetenschap Zorg en welzijn Logistiek Industrie Agrarische sector Ik ben student Anders, namelijk:
15. Wanneer u geïnformeerd wilt worden over de resultaten van dit onderzoek, dan kunt u hieronder uw emailadres invullen.
43
Bijlage 2: De uitwerking van de vragenlijst
Score selectie vragen (Percentages)
Heeft u een leidinggevende? Ja Nee
77,6 22,4
Werkt u in een team? Ja Nee
92,0 8,0
Heeft u een leidinggevende functie? Ja Nee
38,7 61,3
Hoe groot is de organisatie waar u werkt?
44
Frequenties (percentages) en gemiddelde scores onderzoek gerelateerde vragen
Items transactioneel leiderschap
Mijn leidinggevende… Oneens (1) (2) (3) (4) Eens (5) Missing M SD
1 …vestigt de aandacht op onregelmatigheden,
tekortkomingen en afwijkingen van wat van mij verwacht wordt.
16,6 16,6 13,6 31,7 21,6 0 3,22 1,39
2 …houdt fouten goed in de gaten. 10,6 21,6 19,6 31,2 17,1 0 3,26 3,00
3 …let op fouten in de prestatie die correctie behoeven. 6,5 17,6 20,1 37,2 18,6 0 3,47 4,00 4 ...maakt duidelijk wat het me zal opleveren als ik doe wat vereist wordt. 21,1 26,1 23,6 19,6 9,5 0 2,74 3,00 5 …vertelt me wat ik moet doen om voor mijn inspanningen beloond te
worden.
28,1 24,6 26,1 17,1 4,0 0 2,48 2,00
6 …is waakzaam ten aanzien van het niet behalen van normen. 11,1 16,1 24,1 34,2 14,6 0 3,30 3,50 7 …komt met mij overeen welke beloning ik zal krijgen als ik doe wat er
gedaan moet worden.
44,7 22,1 18,6 9,5 5,0 0 2,08 2,00
8 …praat over speciale beloningen voor het leveren van goed werk. 58,8 24,6 8,0 8,0 0,5 0 1,68 1,00 9 …toont zich sterk overtuigd van eigen opvattingen en waarden. 6,5 10,6 30,7 29,6 22,6 0 3,53 4,00
Items transformationeel leiderschap
Mijn leidinggevende… Oneens (1) (2) (3) (4) Eens (5) Missing M SD
1 …is voor mij een symbool van succes en bekwaamheid. 19,1 20,6 29,1 24,1 7,0 0 2,80 1,23 2 …toont in woord en daad een imago van bekwaamheid. 15,1 14,1 28,1 29,6 13,1 0 3,13 1,25
3 …fungeert voor mij als voorbeeld. 21,6 20,1 26,6 22,1 9,5 0 2,76 1,28
4 …maakt dat ik trots ben om met hem/haar samen te werken.
17,6 17,1 27,1 25,6 12,6 0 3,00 1,29
5 …toont een buitengewone bekwaamheid in alles wat hij/zij onderneemt.
15,6 16,6 36,2 22,6 9,0 0 2,94 1,18
6 …geeft mij vertrouwen dat hij/zij elke hindernis kan nemen.
17,6 21,6 25,1 29,1 6,5 0 2,84 1,19
7 …luistert naar zaken die voor mij van belang zijn. 11,1 12,1 17,6 36,2 23,1 0 3,47 1,27 8 …maakt me bewust van belangrijke gemeenschappelijke
waarden, idealen en aspiraties.
