Op koers. De BSC binnen Heijmans Facilitair Bedrijf. Marion van Iersel Maarten Kievits. Bedrijf. Datum 29 mei Avans Hogeschool s-hertogenbosch

De BSC binnen Heijmans Facilitair Bedrijf

Op koers

Auteurs Marion van Iersel Maarten Kievits

Afstudeerbedrijf Heijmans Facilitair Bedrijf

Datum 29 mei 2006

Plaats Rosmalen

Opleiding Bedrijfseconomie Avans Hogeschool

‘s-Hertogenbosch

Op koers

De BSC binnen Heijmans Facilitair Bedrijf

Auteurs Marion van Iersel Maarten Kievits

Afstudeerbedrijf Heijmans Facilitair Bedrijf

Afstudeerbegeleiders Dhr. Jongeling

Dhr. Bronneberg

Bedrijfsbegeleider Dhr. Verhaeren

Would you tell me, please, which way I ought to go from here?’

‘That depends a good deal on where you want to get to’ said the Cat.

‘I don’t much care where –‘ said Alice.

‘Then it doesn’t matter which way you go’ said the Cat.

‘—so long as I get SOMEWHERE,’ Alice added as an explanation.

‘Oh, you’re sure to do that, ‘said the Cat, ‘if you only walk long enough.’

Lewis Carroll, Alice’s Adventures in Wonderland

Voorwoord

Dit eindrapport is geschreven ter afronding van de opleiding Bedrijfseconomie aan de Avans Hogeschool te ’s-Hertogenbosch.

Gedurende de periode februari tot en met mei 2006 is aan dit rapport gewerkt.

Toen Lewis Carroll het fragment uit het boek “Alice’s Adventures in Wonderland” schreef wist hij niet dat het op de dag van vandaag nog steeds een actueel onderwerp zou zijn. Managers hebben een globaal beeld van waar ze met de organisatie naar toe willen, maar missen een gedetailleerde richting. Door dit globale beeld wordt het doel met veel omwegen bereikt en gaat veel kostbare tijd verloren.

Dit bovenstaande probleem doet zich ook voor binnen Heijmans Vastgoedexploitatie en is de aanleiding voor de afstudeeropdracht. De afstudeeropdracht bestaat uit de keuze en het invullen van een managementmodel dat gebruikt zal worden en dat zinvolle stuurinformatie oplevert voor de businessunit Heijmans Vastgoedexploitatie. Het ingevulde managementmodel zal gebruikt worden bij de invoering van een Facility Managementinformatiesysteem, dat in 2006

geïmplementeerd zal worden.

De informatie die gebruikt is tijdens de afstudeeropdracht hebben we voornamelijk verkregen door literatuurstudie, internet, interviews met medewerkers en het intranet van Heijmans.

Graag willen wij iedereen binnen Heijmans Facilitair Bedrijf bedanken. In het bijzonder willen wij bedanken onze bedrijfsbegeleider dhr. Jan-Hein Verhaeren en onze afstudeerbegeleiders

dhr. A. Jongeling en dhr. H. Bronneberg voor de goede adviezen en bijdrage aan dit rapport. Onze dank gaat ook uit naar de collega’s binnen Heijmans voor hun hulp en bijdrage aan de

afstudeeropdracht.

Rosmalen, 29 mei 2006

Marion van Iersel Maarten Kievits

Inhoudsopgave

S

AMENVATTING

... 7

1. I

NLEIDING

... 9

§1.1 Aanleiding afstudeeropdracht... 9

§1.2 Formulering van de probleemstelling ... 9

2. D

E OPDRACHT

... 10

§2.1 Achtergrond... 10

§2.2 Probleem... 11

§2.3 Doelstelling ... 11

§2.4 Onderzoeksvragen ... 11

§2.5 Randvoorwaarden / uitgangspunten... 12

§2.6 Product ... 12

3. D

E ORGANISATIE

... 13

§3.1 Heijmans NV... 13

§3.2 Heijmans Facilitair Bedrijf BV ... 14

§3.3 Heijmans Vastgoedexploitatie BV ... 14

4. V

ERANTWOORDING WERKWIJZE

... 16

§4.1 Literatuuronderzoek ... 16

§4.1.1 Interviewen...16

§4.1.2 Procesbeschrijvingen ...16

§4.1.3 Managementmodellen...16

§4.1.4 FMIS ...17

§4.2 Interviewen... 17

§4.3 Procesbeschrijvingen... 17

§4.4 Managementmodellen... 18

§4.5 FMIS ... 18

§4.6 Invullen managementmodel ... 18

5. T

HEORETISCHE ONDERBOUWING

... 19

§5.1 Informatiebehoefte bepalen door interviews... 19

§5.2 Analyse procesbeschrijvingen………..21

§5.3 Informatiesysteem voor facilitaire organisaties... 22

§5.4 Beschrijving managementmodellen ... 23

§5.4.1 Balanced Scorecard ...24

§5.4.2 INK model ...25

6. K

EUZE EN VERDIEPING MANAGEMENTMODEL

... 29

§6.1 Managementmodel keuze ... 29

§6.2 Nadere uitwerking scorecard ... 29

§6.3 Praktijkvoorbeeld van een meting in de Balanced Scorecard ... 30

7. R

ESULTATEN VOORONDERZOEK

... 31

8. D

E OPGESTELDE

B

ALANCED

S

CORECARD

... 34

§8.1 Opgestelde scorecards ... 34

§8.2 Toelichting gekozen Kritische Succesfactoren... 35

§8.3 Verbanden scorecards ... 35

§8.3.1 Verbanden management niveau ...36

§8.3.2. Verbanden operationeel niveau ...37

§8.3.3 Verbanden tussen het management en operationeel niveau ...37

C

ONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

... 38

L

EERDOELEN

... 40

L

ITERATUURLIJST

... 42

A

FKORTINGENLIJST

... 44

B

IJLAGEN

... 45

B

IJLAGE

1 P

LANNING AFSTUDEREN

... 46

B

IJLAGE

2 O

VERIGE MANAGEMENTMODELLEN

... 47

B

IJLAGE

3 O

VERZICHT VOOR

-

EN NADELEN MANAGEMENTMODELLEN

... 50

B

IJLAGE

4 V

RAGENLIJST INTERVIEW

... 52

B

IJLAGE

5 S

AMENVATTINGEN INTERVIEWS

... 53

B

IJLAGE

6 O

PGESTELDE

KSF’

S EN

PI’

S

... 64

B

IJLAGE

7 S

CHEMATISCHE WEERGAVE OPGESTELDE SCORECARDS

... 67

B

IJLAGE

8 V

ERBANDEN SCORECARDS

... 69

Samenvatting

In het kader van de afstudeeropdracht voor de opleiding Bedrijfseconomie aan de Avans Hogeschool in ’s-Hertogenbosch is voor de businessunit Heijmans Vastgoedexploitatie (HVE), onderdeel van Heijmans Facilitair Bedrijf (HFB) een managementmodel ingevuld. Het doel hiervan is te komen tot stuurinformatie. Stuurinformatie is onvoldoende aanwezig doordat de

informatievoorziening niet evenredig is meegegroeid met de groei van de organisatie.

De gehanteerde probleemstelling voor de afstudeeropdracht is:

“Hoe ziet het managementmodel eruit, dat ingevuld wordt om in de stuurinformatie te voorzien, die HVE mist? “

Voordat het managementmodel daadwerkelijk ingevuld kon worden moesten een aantal stappen worden doorlopen. Als eerste heeft een literatuuronderzoek plaatsgevonden. Het

literatuuronderzoek heeft zich op verschillende onderwerpen gericht die te maken hebben met het in te vullen managementmodel. Als eerste is onderzocht welke interviewtechnieken te

onderscheiden zijn en hoe een interview moet worden afgenomen. Ook is een literatuuronderzoek naar managementmodellen uitgevoerd om een geschikt model te vinden voor HVE. Het laatste onderdeel van het literatuuronderzoek bestond uit het onderzoek naar Facility Management Informatie Systemen (FMIS). Een FMIS is een managementinformatie systeem dat speciaal is ontwikkeld voor facilitaire bedrijven. Het managementmodel dat opgesteld gaat worden is een hulpmiddel bij de invoering van het FMIS. Een FMIS zal ondermeer informatie gaan aanleveren om de prestaties van de organisatie te meten.

De volgende stap was het bepalen van de informatiebehoeften. Deze is bepaald door het houden van interviews met de betrokken functionarissen van HVE, het analyseren van

procesbeschrijvingen en het bekijken van de mogelijkheden van een FMIS.

Uit de interviews met medewerkers kwam naar voren dat er binnen HVE onvoldoende gecommuniceerd wordt en dat er meetpunten ontbreken. Verder kwam naar voren dat bijna iedereen wel enthousiast is over de invoering van het FMIS. De procesbeschrijvingen zijn

geanalyseerd door deze te controleren op juistheid en volledigheid. Deze stap is uitgevoerd om te controleren of de procesbeschrijvingen nog actueel en volledig zijn en zodoende gebruikt konden worden. Uit het analyseren van de procesbeschrijvingen kwam al snel naar voren, dat niet alle procesbeschrijvingen zijn gemaakt en uitgewerkt op hetzelfde niveau.

Vervolgens is een keuze gemaakt voor een managementmodel. Van de onderzochte modellen vielen bij een eerste selectie al een aantal af. Na deze selectie bleven het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) en de Balanced Scorecard (BSC) over. Na een afweging van de voor- en nadelen van beide modellen is gekozen voor de BSC. Een van de belangrijkste afweging hierbij was dat de BSC voornamelijk op de toekomst is gericht en het INK model meer op het verleden. Heijmans wil als organisatie vooruit kijken naar de toekomst en vooruitstrevend zijn wat betreft nieuwe

ontwikkelingen. De BSC kan hierbij een goed hulpmiddel zijn, omdat dit model gericht is op de toekomst. Het INK model constateert voornamelijk gebeurtenissen die al gebeurd zijn. Verder is

het feit dat het management de voorkeur geeft aan dit model ook een belangrijke afweging om te kiezen voor de BSC. De BSC wordt al binnen de organisatie toegepast, zo maakt de businessunit Heijmans Materieel Beheer gebruik van de BSC. Binnen de organisatie is dus al een draagvlak voor de BSC aanwezig. Nadat de keuze voor de BSC was gemaakt, is dit model verder uitgediept.

Onderzocht is de manier waarop een BSC moet worden opgesteld en de manier waarop deze geïmplementeerd behoord te worden.

De laatste stap van de afstudeeropdracht en het uiteindelijke doel was het invullen van de scorecards. Binnen HVE zijn twee verschillende niveaus te onderscheiden, namelijk het

managementniveau en operationeel niveau. Voor beide niveaus zijn scorecards opgesteld. De BSC is onder te verdelen in vier perspectieven. Voor elk perspectief zijn Kritische Succes Factoren (KSF) opgesteld die van belang zijn voor de organisatie. Aan elke KSF is een Prestatie-Indicator (PI) gehangen.

Binnen het financieel perspectief is behoefte aan informatie over budgetten, omzet,

kostentoerekening en leegstand van gebouwen. Binnen het klantenperspectief is informatie over de klanttevredenheid belangrijk, omdat HVE een dienstverlenende organisatie is. Voor het intern perspectief is informatie over contractbeheer, de vraag van de klanten en doorlooptijd van aanvragen vooral belangrijk. Deze zaken staan in verband met de klanttevredenheid, dat weer in verband staat met de omzet van het bedrijf. Het is belangrijk dat verbanden gelegd worden binnen de vier perspectieven en tussen de niveaus waarop de scorecards zijn opgesteld, omdat een organisatie dan beter in staat is de strategie te vertalen in metingen in een samenhangend systeem. Het laatste perspectief is het perspectief van leer en groei. Een belangrijke meting is de medewerkertevredenheid. Wanneer de medewerkers tevreden zijn, zullen zij hun werk sneller en efficiënter uitvoeren.

Aan het eind van het rapport worden aanbevelingen gegeven voor Heijmans. Een belangrijk advies is dat de communicatie verbeterd moet worden. Dit kan door regelmatig overleg te plegen.

Daarnaast zal het hanteren van een overlegstructuur de communicatie tussen verschillende functionarissen van HVE verbeteren. De andere aanbevelingen hebben voornamelijk betrekking op de Balanced Scorecard, zoals het creëren van draagvlak voor de BSC, functionarissen

verantwoordelijk stellen voor normen en het verbinden van acties aan metingen. Daarnaast zijn er ook aanbevelingen op het gebied van de procesbeschrijvingen. Op dit moment zijn niet alle processen volledig en juist beschreven. De aanbeveling is om dit in een kort tijdsbestek te gaan doen en dit bij te houden.

1. Inleiding

§1.1 Aanleiding afstudeeropdracht

Heijmans Vastgoedexploitatie (HVE) heeft de afgelopen jaren een sterke groei doorgemaakt, met als laatste stap de verhuizing van het oude hoofdkantoor en enige locaties in het land naar de nieuw gebouwde (hoofd)kantoren in Rosmalen. Door de verhuizing zijn ca. 800

kantoormedewerkers opnieuw gehuisvest. De afgelopen jaren is duidelijk geworden, dat de organisatie stuurinformatie mist. Een traject is in gang gezet voor de invoering van een Facility Management Informatie Systeem (FMIS), de invoering moet in 2006 gerealiseerd zijn. Een FMIS is een Management Informatie Systeem (MIS), dat speciaal is ontwikkeld voor Facilitaire bedrijven.

Met de invoering van een FMIS wordt ondermeer beoogd de ontbrekende stuurinformatie te verkrijgen. Succes van invoering zal staan of vallen met de beschikbaarheid van goede

procesbeschrijvingen en inzicht in de informatiebehoefte van de organisatie. Met behulp van een ingevuld managementmodel zal de informatiebehoefte van HVE in kaart worden gebracht. Het managementmodel moet voorzien in de informatiebehoefte en zinvolle stuurinformatie opleveren.

Op deze manier zal het managementmodel ook helpen bij de invoering van het FMIS.

§1.2 Formulering van de probleemstelling De probleemstelling van de afstudeeropdracht luidt:

“Hoe ziet het managementmodel eruit, dat ingevuld wordt om in de stuurinformatie te voorzien, die HVE mist? “

§1.3 Structuur van het rapport

Hoofdstuk 2: Nadere beschrijving van de opdracht. Hierin wordt dieper ingegaan op de achtergrond van de opdracht, het probleem en het product.

Hoofdstuk 3: Beschrijving van de organisatie waar de afstudeeropdracht wordt verricht.

Hoofdstuk 4: Verantwoording van de gehanteerde werkwijze.

Hoofdstuk 5: Theoretische onderbouwing van de onderwerpen waar een literatuuronderzoek naar is uitgevoerd.

Hoofdstuk 6: Keuze en verdieping van het gekozen managementmodel.

Hoofdstuk 7: De belangrijkste bevindingen uit de gehouden interviews, de geanalyseerde procesbeschrijvingen en FMIS worden weergegeven.

Hoofdstuk 8: Het managementmodel voor Heijmans Vastgoedexploitatie wordt opgesteld op basis van de in eerde hoofdstukken beschreven informatiebehoefte en de in hoofdstuk 5 beschreven theorie.

Conclusie: Conclusies en aanbevelingen voor de organisatie worden weergegeven.

Leerdoelen: Bespreking van persoonlijke leerdoelen.

2. De opdracht

De achtergrond van de afstudeeropdracht en de samenhang van de verschillende stappen die zijn uitgevoerd om tot een ingevuld managementmodel te komen worden in dit hoofdstuk nader toegelicht. In het tijdsplan dat is weergegeven in bijlage 1, is te zien welke stappen doorlopen zijn om tot het ingevulde managementmodel te komen.

§2.1 Achtergrond

De ontbrekende stuurinformatie van HVE is de aanleiding voor de afstudeeropdracht. Om de stuurinformatie te verkrijgen wil de organisatie een managementmodel invullen op verschillende niveaus. HVE is namelijk onder te verdelen in twee niveaus, management en operationeel. Op beide niveaus zal het managementmodel ingevuld gaan worden. Daarnaast is een traject in gang gezet voor de invoering van een FMIS. Het ingevulde managementmodel zal een hulpmiddel zijn bij de implementatie van het FMIS.

Voordat het managementmodel daadwerkelijk ingevuld kan gaan worden, moet de

informatiebehoefte van HVE in kaart worden gebracht. Dit wordt o.a. gedaan door het houden van interviews. De volgende stap is het onderzoeken van de procesbeschrijvingen. In 2004 zijn procesbeschrijvingen opgesteld voor HVE. Deze procesbeschrijvingen worden vergeleken met de informatie die uit de interviews naar voren is gekomen. De derde en laatste stap is het

onderzoeken van de mogelijkheden van een FMIS. Daarna worden de verschillende

informatiebehoeften op elkaar afgestemd. De afgestemde informatiebehoefte wordt gebruikt voor het invullen van het managementmodel.

Schematische weergave afstudeerstage

Afgestemde informatiebehoefte

Mogelijkheden FMIS Interviews

Procesbeschrijvingen

Theorie onderzoek

Ingevuld management

model FMIS

Managementmodellen, interviews,

procesbeschrijvingen en FMIS O

R G A N I S A T I E - A N A L Y H3 H5

H7

H5

H6 H5

H5

H8

In de bovenstaande figuur is de samenhang van alle verschillende onderdelen van de afstudeeropdracht schematisch weergegeven. Bij elk onderdeel is een hoofdstukverwijzing opgenomen, dat terug is te vinden in dit rapport.

§2.2 Probleem

De businessunit HVE heeft onvoldoende inzicht in de informatiebehoefte. Niet alleen

informatiebehoefte over de dagelijkse gang van zaken, maar ook informatie op het gebied van verbetering en groei van de organisatie. Samenvattend betekent dit dat de organisatie

stuurinformatie mist. Door het ontbreken van deze stuurinformatie is er onvoldoende grip op de organisatie.

§2.3 Doelstelling

Informatiebehoefte bepalen om het managementmodel in te kunnen vullen op diverse niveaus, met als uiteindelijk doel stuurinformatie.

§2.4 Onderzoeksvragen

Onderstaande onderzoeksvragen zijn opgesteld om de doelstelling te kunnen bereiken.

Heijmans Vastgoed Exploitatie (HVE)

- Welke functies zijn aanwezig binnen de businessunit en wat zijn de relaties tussen deze functies?

- Aan welke informatie betreffende vooruitgang/groei is binnen de businessunit behoefte?

Informatiebehoeften

- Wat zijn de informatiebehoeften van werknemers binnen HVE?

- Wat zijn de leemtes in de informatievoorziening van de werknemers binnen HVE?

- Hoe kunnen deze leemtes worden opgevuld?

- Met welke andere functies wordt samengewerkt?

- Hebben deze andere functies ook gaten in hun informatievoorziening?

- Tegen welke knelpunten wordt regelmatig aangelopen?

Procesbeschrijvingen

- Welke procesbeschrijvingen zijn aanwezig binnen HVE?

- Zijn deze procesbeschrijvingen juist en volledig beschreven?

- Wat kan verbeterd worden aan de huidige procesbeschrijvingen?

Managementmodellen

- Welke managementmodellen zijn op de markt aanwezig?

- Wat zijn de voor- en nadelen van de verschillende managementmodellen?

- Welk managementmodel is het meest geschikt voor HVE?

- Welke kritische succesfactoren worden gebruikt?

- Welke prestatie-indicatoren worden gebruikt?

FMIS

- Wat houdt FMIS in?

- Wat heeft FMIS voor HVE te bieden?

- Wat zijn de voor- en nadelen van een FMIS?

§2.5 Randvoorwaarden / uitgangspunten

- Het managementmodel moet opgesteld worden voor HVE, op operationeel en managementniveau;

- Het managementmodel moet voorzien in informatiebehoeften, gebruikt gaan worden en zinvolle stuurinformatie opleveren;

- Het managementmodel moet prestaties kunnen meten;

- Het managementmodel moet helpen bij de invoering van het FMIS;

- Voordat het managementmodel ingevuld kan worden moeten eerst de procesbeschrijvingen gecontroleerd worden op juist- en volledigheid;

- De opdracht moet uitgevoerd worden in de periode februari tot en met juni 2006.

§2.6 Product

Het product bestaat uit een ingevuld managementmodel, waarmee in de informatiebehoefte op twee niveaus wordt voorzien. Tevens moeten de huidige procesbeschrijvingen gecontroleerd worden op juistheid en volledigheid. Het ingevulde managementmodel moet, wanneer het is geïmplementeerd, zinvolle stuurinformatie opleveren. Het zal tevens een hulpmiddel zijn bij de invoering van het FMIS.

3. De organisatie

De afstudeeropdracht wordt uitgevoerd binnen Heijmans Facilitair Bedrijf BV (HFB), dochter van Heijmans NV. Het onderzoek vindt plaats binnen de businessunit HVE. In onderstaand schema is het organogram van Heijmans NV weergegeven. Heijmans Vastgoedexploitatie BV is aangegeven in het rood. Naast HVE behoren ook Heijmans Materiaal Beheer (HMB), Informatie en Communicatie en Technologie (ICT) tot HFB.

In dit hoofdstuk wordt de organisatie Heijmans beschreven. Hierin wordt onderscheid gemaakt in Heijmans NV, HFB en HVE.

§3.1 Heijmans NV¹

Heijmans is in 1923 opgericht door stratenmaker Jan Heijmans. Heijmans heeft optimaal gebruik gemaakt van de wederopbouw kort na de Tweede wereldoorlog. Begin jaren zestig is Heijmans begonnen met de doorvoering van een decentrale opzet van het bedrijf. Dit houdt in dat er rayonkantoren ingericht werden. De groei bleef zich ook in de jaren hierna doorzetten wat resulteerde in het bereiken van de top binnen Nederland op het gebied van bouwen.

Sinds 1993 is Heijmans een beursgenoteerde onderneming. Naar omzet gemeten bekleedt Heijmans de derde positie op bouwgebied, na BAM en Koninklijke Volker Wessels Stevin.

1 Heijmans internet

Heijmans is actief in Nederland, België, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk op het gebied van vastgoedontwikkeling, bouw en infrastructuur. Heijmans telt ongeveer 9.600 medewerkers die samen een omzet genereren van circa € 2,8 miljard.

Missie Heijmans

Heijmans wil als onderneming een belangrijke bijdrage leveren aan de inrichting van de landen waarin zij actief is. Heijmans wil een full-service bouw- en vastgoedonderneming zijn en richt zich hierbij op alle activiteiten in de waardeketen, van advies en ontwerp tot onderhoud en beheer. De ruime aanwezigheid van kennis en ervaring, alsmede het Heijmans kenmerkende

ondernemerschap, maken Heijmans hiervoor de aangewezen partij: innovatief in marktbenadering en product- en conceptontwikkeling, transparant naar belanghebbenden bij de onderneming, veelzijdig in het aanbod van producten en diensten en betrokken bij haar maatschappelijke omgeving. Heijmans is zich bewust van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid en zal haar activiteiten veilig, milieuvriendelijk en in overeenstemming met de toepasselijke wet- en

regelgeving uitvoeren.

§3.2 Heijmans Facilitair Bedrijf BV

HFB is een werkmaatschappij en bevindt zich in het organogram (dat is weergegeven op de vorige bladzijde) boven de divisies. Het is belast met de facilitaire diensten. Dit houdt in dat het diensten verzorgt die niet tot de “core business” van Heijmans behoren. Anders gezegd, zaken die niet tot het primaire proces van Heijmans behoren. HFB ontlast de businessunits van allerlei zaken en bedient ongeveer 3.000 werkplekken in Nederland, waarvan circa 750 in Rosmalen. Dit komt neer op het bedienen van circa 70.000 m2 aan kantoor verdeeld over circa 80 locaties.

§3.3 Heijmans Vastgoedexploitatie BV²

HVE is de businessunit binnen HFB, die verantwoordelijk is voor alle zaken betreffende onroerend goed dat in gebruik is door Heijmans NV en haar dochterondernemingen. Dit omvat het inrichten, beheren, onderhouden, exploiteren en afstoten van onroerend goed. Binnen HVE zijn er drie disciplines:

- Vastgoedbeheer: verwerving/afstoten onroerend goed, contractbeheer;

- Bouwkundig beheer: gebouwonderhoud, renovaties, nieuwbouw, inrichting;

- Facilitair beheer: catering, schoonmaak, bewaking, reproservices, groenvoorziening kantoormeubilair en –benodigdheden.

Missie HVE

- HVE is verantwoordelijk voor het inrichten, beheren, onderhouden en exploiteren van onroerend goed, welke in gebruik is door Heijmans NV of één van haar

dochterondernemingen. HVE zal deze taak met een zo optimaal mogelijke effectiviteit en efficiency uitvoeren;

- Daarmee geeft HVE invulling aan de doelstelling van Heijmans om aan hen die

inkomensafhankelijk zijn van de onderneming een plezierige en uitdagende werkomgeving te bieden;

- HVE houdt daarbij niet alleen rekening met de eisen en wensen van haar klanten (collega werkmaatschappijen) en haar enige aandeelhouder (Raad van Bestuur Heijmans NV), maar ook met eisen vanuit de overheid (b.v. ARBO).

4. Verantwoording werkwijze

In dit hoofdstuk zullen de keuzes en de werkwijzen die gevolgd zijn tijdens het onderzoek worden verantwoord.

§4.1 Literatuuronderzoek

Om een deel van de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden heeft een literatuuronderzoek plaatsgevonden. Het literatuuronderzoek heeft betrekking gehad op interviewtechnieken,

procesbeschrijvingen, managementmodellen en FMIS. Voor bovenstaande onderwerpen is gekozen, omdat deze een belangrijk deel uitmaken van de opdracht. Het resultaat van het

literatuuronderzoek wordt in het volgende hoofdstuk besproken. Nu zal de verantwoording van de onderzochte informatie worden gegeven.

§4.1.1 Interviewen

De literatuur over interviewtechnieken is verkregen via de leereenheden van Vespucci. Vespucci wordt uitgegeven door Wolters-Noordhoff. Er is gekozen om te onderzoeken welke verschillende interviewtechnieken er zijn, omdat de interviews een belangrijk onderdeel vormen van het onderzoek. Het is belangrijk om een interview goed voor te bereiden. Welke informatie wil je te weten komen? Welke vragen moeten gesteld worden? Welke lichaamstaal kan wel en welke juist niet gebruikt worden tijdens een interview? Op deze en andere vragen is geprobeerd antwoord te krijgen.

§4.1.2 Procesbeschrijvingen

Het literatuuronderzoek naar procesbeschrijvingen had in eerste instantie betrekking op algemene informatie over processen. Wat zijn processen?, Hoe kunnen processen worden weergegeven?

Vervolgens is gekeken naar het programma dat Heijmans gebruikt voor het vastleggen van haar processen. Daarnaast is onderzoek gedaan naar het analyseren van procesbeschrijvingen: Hoe moet je een proces analyseren? Waar moet op gelet worden bij het analyseren van

procesbeschrijvingen?

§4.1.3 Managementmodellen

Het literatuuronderzoek naar managementmodellen had betrekking op verschillende

managementmodellen die gebruikt worden binnen organisaties. Hiervoor is gebruik gemaakt van verschillende boeken over managementmodellen, internet en Vespucci.

§4.1.4 FMIS

Het literatuuronderzoek naar FMIS heeft plaatsgevonden om meer te weten te komen over de functie en mogelijkheden van het systeem. Het managementmodel dat ingevuld gaat worden is een hulpmiddel bij de invoering van het FMIS. Het is dus belangrijk dat we op de hoogte zijn van de mogelijkheden van een FMIS. Het vinden van boeken over dit onderwerp was moeilijk. De verzamelde informatie is voornamelijk verkregen via internet en de organisatie.

§4.2 Interviewen

Om de interviews voor te bereiden heeft eerst een literatuuronderzoek plaatsgevonden. Daarna is een lijst opgesteld met de medewerkers die geïnterviewd moesten worden:

- Administrateur - Inkoper

- Cateringmanager - Locatiemanager

- Controller - Medewerker secretariaat

- Directeur Facilitair bedrijf - Personeelsmanager

- Facilitair manager - Vastgoedmanager

- Informatiemanager

Gekozen is om bovenstaande medewerkers te interviewen, omdat zij deel uitmaken van HVE. Met medewerkers van de beveiliging en de schoonmaak hebben geen interviews plaatsgevonden, omdat deze extern worden ingehuurd. Vervolgens is begonnen met het opstellen van een

vragenlijst. Tijdens het opstellen van de vragenlijst hebben we ons telkens afgevraagd: wat willen we weten? En hoe kunnen we de informatie verwerken in het in te vullen managementmodel? Voor de interviews is gebruik gemaakt van een door ons zelf opgestelde standaardvragenlijst. Als voorbereiding op elk interview is geprobeerd zoveel mogelijk te weten te komen over de functie en de plaats binnen de organisatie. Tijdens de interviews kwamen we steeds meer te weten over de organisatie. Daardoor is de vragenlijst ook een enkele keer aangepast aan de informatiebehoefte die op dat moment aanwezig was. De vragenlijst is weergegeven in bijlage 4. Nadat alle

medewerkers geïnterviewd waren, zijn alle interviews geanalyseerd en alle opvallende zaken en knelpunten in kaart gebracht en bekeken.

§4.3 Procesbeschrijvingen

Aan de hand van informatie die verkregen is via interviews zijn de procesbeschrijvingen gecontroleerd op juistheid en volledigheid. Binnen HVE zijn de volgende processen aanwezig:

-

Huisvesting: binnen het proces huisvesting is het capaciteitsproces ondergebracht. Het capaciteitsproces bestaat uit de aan- en verhuur van panden;

-

Middelen: het proces middelen is onderverdeeld in inkoop en verkoop;

-

Services: onder services vallen de catering, repro, post en logistiek;

-

Ondersteuningsproces: hieronder valt de crediteuren- en debiteurenadministratie.

Doel van de analyse was onderzoeken of de procesbeschrijvingen die in het verleden zijn opgesteld nog steeds actueel en volledig zijn. De analyse heeft plaatsgevonden volgens de in hoofdstuk 5 beschreven theorie. Als eerste is bekeken welke processen aanwezig zijn. Vervolgens is onderzocht welke medewerker verantwoordelijk is voor een bepaald proces. Daarna is bekeken welke

activiteiten er plaats vinden binnen een proces. En als laatste is onderzocht welke gegevens de in- en/of output vormen van een activiteit. Daarnaast is nog bekeken of zaken die naar voren kwamen uit de interviews ook in de processen tot uitdrukking komen.

§4.4 Managementmodellen

Vervolgens is het onderzoek gericht op de keuze voor een geschikt managementmodel. Er is begonnen met een onderzoek naar de managementmodellen die gebruikt worden binnen

organisaties om de informatiebehoefte te kunnen bepalen en tevens prestaties te kunnen meten.

Hierna is een keuze gemaakt om een aantal modellen nader te bekijken. Vervolgens zijn per model de belangrijkste voor- en nadelen benoemd. Na dit alles op een rijtje te hebben gezet is een definitieve keuze gemaakt en is begonnen met het invullen van het model.

§4.5 FMIS

Belangrijk hulpmiddel van het managementmodel is het FMIS. De prestaties die gemeten zullen gaan worden aan de hand van het ingevulde managementmodel zullen onder andere gevuld moeten worden met behulp van het nog te implementeren FMIS. Voor het invullen van het managementmodel leek het ons belangrijk te weten hoe een FMIS eruit ziet en wat de

mogelijkheden ervan zijn, daarom hebben we hier een literatuuronderzoek naar verricht. Er is begonnen met een onderzoek naar de definitie en de mogelijkheden van een FMIS. Daarnaast zijn verschillende praktijkvoorbeelden doorgenomen om nog beter inzicht te krijgen hoe een FMIS in de praktijk eruit ziet.

§4.6 Invullen managementmodel

De volgende stap van het onderzoek was alle losse onderdelen die tijdens het onderzoek waren ontstaan aan elkaar te koppelen en het managementmodel in te gaan vullen. Voor het invullen van het managementmodel was de informatie nodig die verkregen is via interviews,

procesbeschrijvingen en FMIS zoals ook te zien is in de schematische weergave van de afstudeeropdracht (zie hoofdstuk 2) en de bestudeerde theorie. Als eerste is het gekozen managementmodel nog eens nader bekeken. Vervolgens is aan de hand van de interviews

onderzocht welke processen niet goed lopen binnen de organisatie en wat belangrijke meetpunten zouden moeten zijn binnen HVE. Deze punten zijn verwerkt in het ingevulde managementmodel.

5. Theoretische onderbouwing

In dit hoofdstuk zal de theoretische onderbouwing worden gegeven van de onderwerpen, waar een literatuuronderzoek naar heeft plaatsgevonden. In onderstaande afbeelding is de samenhang weergegeven tussen verschillende literatuuronderzoeken die verricht zijn. Het managementmodel wordt ondersteund met informatie die voortkomt uit de gehouden interviews en bestaande procesbeschrijvingen. Voor het implementeren van het FMIS moet uit het ingevulde

managementmodel blijken op welke zaken gestuurd moet gaan worden. De modules in het FMIS moeten zo worden ingericht dat de informatie waaraan behoefte is kan worden gegenereerd.

Steunpunten Product Steunpunt Interviewen

FMIS Management

model Proces

beschrijvingen

§5.1 Informatiebehoefte bepalen door interviews

§5.1.1 Inventariseren informatiebehoefte³

Bij het inventariseren van informatiebehoeften zijn twee problemen te onderscheiden. Een medewerker bepaalt aan de hand van zijn kennisbeeld en zijn karakter zelf welke informatie hij nodig heeft om zijn functie in de organisatie te kunnen vervullen. In de praktijk blijkt dat veel functionarissen zich onvoldoende realiseren welke informatie zij gebruiken of over welke informatie zij willen beschikken. Gaten in de informatiebehoeften worden vaak pas geconstateerd wanneer een informatiesysteem al in gebruik is genomen. Het komt ook wel eens voor dat nieuwe in gebruik genomen informatiesystemen leiden tot nieuwe informatiebehoeften. Het tweede probleem is dat informatiebehoeften situationeel zijn vastgesteld. Dit houdt in dat wijzigingen in de

omgevingsfactoren van het betreffende proces, wijzigingen in het proces zelf of in de procesleiding aanleiding kunnen zijn tot vernieuwde informatiebehoeften. De informatiebehoefte van een

functionaris kan onder andere worden vastgeld met behulp van een interview.

§5.1.2 Het houden van een interview⁴

Een interview is een mondelinge verzameling van informatie die tot stand komt door het stellen van vragen naar feiten, meningen, ervaringen en motieven. Tijdens het houden van een interview is het belangrijk dat de interviewer blijft luisteren naar wat de geïnterviewde verteld.

3 Jans, 2000, pp. 191-194

4 Leereenheid Interviewen Vespucci

Dit kan de interviewer laten merken door af en toe tijdens het interview het vraaggesprek samen te vatten. Daarmee wordt ook gecheckt of datgene wat gezegd is tijdens het interview, goed is begrepen. Elke vraag die in een interview wordt gesteld is in te delen in vier categorieën. Elke categorie kent twee tegengestelden.

- Open en gesloten vragen: open vragen laten de geïnterviewde geheel vrij in zijn antwoorden. Gesloten vragen bieden de geïnterviewde de keuze uit een aantal alternatieven;

- Directe en indirecte vragen: met een directe vraag wil de interviewer direct op het doel af gaan. Bij indirecte vragen wordt rondom het doel gevraagd. Dit gebeurt meestal bij pijnlijke en ingewikkelde onderwerpen;

- Hoofdvragen en 'doorvragen': vragen die een nieuw onderwerp aansnijden zijn hoofdvragen. Doorvragen zijn vragen die voortvloeien uit de antwoorden van de geïnterviewde;

- Waardevrije en suggestieve vragen: waardevrije vragen zijn vragen die de geïnterviewde helemaal vrijlaten om de werkelijkheid naar eigen beleving in te vullen. Suggestieve vragen leggen de geïnterviewde woorden in de mond.

In de interviews die zijn afgenomen is voornamelijk gebruik gemaakt van open vragen. Bij elk interview zijn ongeveer dezelfde vragen gesteld. De vragen zijn verschillende malen gewijzigd naar aanleiding van de gehouden interviews en kennis die in de loop van de tijd is opgedaan. Er is gebruik gemaakt van open vragen, omdat dit de geïnterviewde de kans geeft om geheel vrij te antwoorden. Een andere reden om te kiezen voor open vragen was, dat wij als “leken” op het moment van de interviews nog weinig van de organisatie en functies afwisten. Andere vragen die tijdens het interview gesteld zijn, waren directe vragen. Er was geen aanleiding om pijnlijke of moeilijke situaties te voorkomen. In de gehouden interviews is verder gebruik gemaakt van hoofd- en doorvragen. Het doorvragen vloeiden voort uit de antwoorden die geïnterviewde gaf op de hoofdvragen. Het doorvragen was nodig wanneer er onduidelijkheden waren in het gegeven antwoord of om wat dieper op het onderwerp in te gaan. Om een compleet beeld te krijgen is ook nog gebruik gemaakt van waardevrije vragen, dit hangt nauw samen met het stellen van open vragen. De geïnterviewde werd geheel vrij gelaten in het antwoorden.

Niet alleen het stellen van de juiste vragen, maar ook de lichaamshouding is belangrijk tijdens een interview. Interesse tonen is een eerste vereiste. Het komt op de geïnterviewde niet over als de interviewer onderuitgezakt in een stoel zit te luisteren. Het geven van instemmende geluiden, knikken, verbaasd kijken of de wenkbrauwen fronsen zijn positieve aanmoedigingen voor de geïnterviewde om verder te vertellen. Dit moet echter geen automatisme zijn, anders wordt nog de indruk gewekt, dat er niet wordt geluisterd.

§5.2 Analyse procesbeschrijvingen⁵

Een organisatie kan niet functioneren zonder een goede (effectieve) informatieverzorging. Effectief houdt in dat iedereen de informatie ontvangt die hij of zij nodig heeft om zijn of haar functie goed te kunnen vervullen. Activiteiten nemen binnen een organisatie een centrale plaats in: aan de ene kant zijn zij gericht op het realiseren van opbrengsten en andere kant veroorzaken zij kosten.

Activiteiten in een organisatie zijn gebundeld in processen. Een proces is een systematische opeenvolging van gelijkgerichte processen.

§5.2.1 Beheersing van activiteiten

Het analyseren van een organisatie op tekortkomingen is een belangrijke controle functie binnen elke organisatie. Het is belangrijk dat een organisatie inzicht heeft in haar processen. Dit is nodig om de relaties te onderkennen die tussen de onderscheidene processen bestaan. Hierbij gaat het bijvoorbeeld over de uitvoer van een bepaald systeem die (ook) kan dienen als invoer van een ander systeem en het gebruik dat meerdere systemen kunnen maken van eenzelfde

gegevensverzameling. Een organisatie kan namelijk pas in spelen op de te verwachte ontwikkelingen wanneer de interne processen worden beheerst.

Een procesanalyse kan gericht zijn op:

- het onderkennen van de samenhang van alle processen in de betreffende organisatie;

- het verkrijgen van inzicht in de aard en de structuur van een bepaald proces;

- het verkrijgen van inzicht in de aard van de leidinggevende procesfunctie ten behoeve waarvan de inventarisatie van informatiebehoefte moet plaatsvinden.

Daarnaast kan een procesanalyse onderscheiden worden in een aantal fasen, die gebaseerd zijn op de relatie: organisatie – processen – activiteiten - gegevens. Deze fasen zijn:

1. het inventariseren van processen en hun onderlinge relaties

Bij het inventariseren van processen wordt uitgegaan van hoofdprocessen, die vervolgens worden onderverdeeld in deelprocessen;

2. het in beeld brengen van de relatie processen/organisatie

Met behulp van een processchema kan worden aangegeven welke functionaris verantwoordelijk is voor een bepaald proces;

3. het in beeld brengen van activiteiten in een bepaald proces

Activiteiten in een proces kunnen worden weergeven met behulp van een stroomschema;

5 Jans, 2000, pp. 181-225

4. het relateren van gegevens aan activiteiten

Aan het stroomschema wordt een kolom toegevoegd met gegevens die voor een bepaalde activiteit nodig zijn, de input. Daarnaast kan ook nog een extra kolom worden toegevoegd voor gegevens die de output zijn van een bepaalde activiteit.

§5.2.2 Activiteitenschema’s

Processen kunnen schematisch worden weergeven met behulp van activiteitenschema’s. Een activiteitenschema geeft niet alleen de activiteiten binnen een proces weer, maar ook de relaties met gegevens of gegevensverzamelingen. Er zijn verschillende soorten schemavormen. De achterliggende gedacht bij verschillende soorten schema’s is dat een proces bestaat uit drie onderdelen:

- het proces zelf bestaat uit een samenstel van processen;

- de invoer is een impuls om activiteiten in gang te zetten;

- de uitvoer is een resultaat van de activiteiten.

Heijmans maakt voor het weergeven van haar processen gebruik van het programma Comm’ant.

De functie van Comm’ant is zorgen dat iedereen weet wat zijn/haar rol is binnen de organisatie. De processen van HVE zijn in Comm’ant ingedeeld in vier onderdelen: Huisvesting, Middelen, Services en Ondersteunend. Deze indeling komt overeen met de te onderscheiden onderdelen binnen HVE:

het inrichten, beheren, onderhouden, exploiteren en afstoten van onroerend goed.

In onderstaand figuur is deze overeenkomst weergegeven.

Secundair proces Primair proces

Backoffice (telefoongids,

copiers)

Administratie, secretariaat

Ondersteuning Capaciteit Middelen Services Capaciteit Afstoten Verhuren Exploitatie

Inbouw Verwerven

Aanhuren

§5.3 Informatiesysteem voor facilitaire organisaties

De afkorting FMIS staat voor Facility Managementinformatiesysteem. Deze afkorting is te splitsen in twee onderdelen, namelijk Facility en Managementinformatiesysteem. Een

ManagementInformatieSysteem (MIS) is een computersysteem dat gericht is op de

Definitie FMIS:

”Een FMIS is een samenstelling van gegevens en procedures die gericht is op het beheren en verstrekken van de informatie, nodig voor het integraal plannen, realiseren en beheren van de faciliteiten van een organisatie”⁶

Het doel van de invoering van het FMIS is de facilitaire dienstverlening binnen Heijmans efficiënter en effectiever te ondersteunen. Dit komt neer op een gestructureerde informatieverzorging voor het (be)sturen van de organisatie.

Een FMIS is opgebouwd uit verschillende modules waarin de facilitaire processen zijn

ondergebracht. Voorbeelden van modules zijn: ruimtebeheer, contractbeheer en sleutelbeheer. De modules zijn voor elke FMIS leverancier vergelijkbaar. De kracht van een FMIS bestaat uit de koppeling van modules en daarmee de koppeling van gegevens. Daarnaast is vaak een koppeling mogelijk met het financiële pakket of ERP systeem dat binnen de organisatie gebruikt word.

Hierdoor kan het FMIS aangevuld worden met financiële kengetallen en het financiële pakket met gegevens uit het FMIS.

Het FMIS dat ingevoerd gaat worden binnen HVE zal het managementmodel van informatie

voorzien. Aan de hand van het ingevulde managementmodel is te bepalen waar de knelpunten van de organisatie zich bevinden en waarvoor informatie vanuit het FMIS nodig is.

§5.4 Beschrijving managementmodellen

Het ingevulde managementmodel zal uiteindelijk moeten voorzien in stuurinformatie die op dit moment ontbreekt. Voordat het managementmodel ingevuld kan worden, moet een geschikt model worden gekozen. In de theorie zijn een aantal verschillende managementmodellen beschreven. Vijf van deze modellen zijn bekeken. In deze paragraaf zijn alleen de BSC en het INK model

beschreven, omdat deze twee modellen het meest geschikt waren voor HVE. Hieruit een keuze is gemaakt voor het in te vullen managementmodel. Voor een beschrijving van de overige drie modellen; benchmarking, interne berichtgevingen en het servqual model wordt verwezen naar bijlage 2.

Er is gekozen om een keuze te maken uit de BSC en het INK model omdat, de methode van Interne Berichtgeving niet als volledig model kan worden gezien. Het is te gebruiken als

hulpmiddel, maar niet als een zelfstandig model. Interne berichtgeving is namelijk een methode dat vooral gericht is op het bepalen van de informatiebehoefte voor de maandelijkse

managementrapportage en dit komt ook in de BSC tot uitdrukking. Het Servqual richt zich alleen op de klant. Door alleen te kijken naar de klant is dit model te beperkt. Daarnaast zijn de

tekortkomingen die geconstateerd worden door het model moeilijk te achterhalen. Verder kijkt het Servqual model hoofdzakelijk terug naar dingen die fout zijn gegaan.

6 Ytsma, 2002, p. 221

Benchmarking is niet geschikt omdat het moeilijk is om relevante gegevens te verkrijgen en het niet zeker is of het resultaat heeft. Het is wel een interessant model om de positie te bepalen ten opzichte van de concurrent.

§5.4.1 Balanced Scorecard

De BSC is een model waarbij de missie en visie van de organisatie vertaald worden in meetbare indicatoren. De indicatoren bieden ondersteuning bij het ontwikkelen van een goede

organisatiestrategie en het richten van alle activiteiten op die strategie. De visie en strategie van het management worden vertaald in prestatie-indicatoren en vastgelegd in een overzicht: de Balanced Scorecard. Prestatie-indicatoren zijn indicatoren die indicaties geven over de prestaties in een bepaald proces.

De methode is een voorbeeld van een ‘top down’ methode omdat initiatief en verantwoordelijkheid bij het management liggen. De Balanced Scorecard gaat uit van vier perspectieven⁷:

- Klantenperspectief: ‘Hoe zien onze klanten ons?’. Hierbij moeten indicatoren worden ontwikkeld die aangeven in hoeverre de klant tevreden is. Het klantenperspectief is onder te verdelen in vier categorieën: doorlooptijd, kwaliteit, serviceverlening en prijs.

- Interne organisatie: ‘Op welke gebieden moeten wij de eigen prestaties verbeteren?’. De indicatoren over de klanttevredenheid vormen de basis voor de maatstaven die informatie geven over de interne organisatie. Het is belangrijk dat de medewerkers invloed hebben op de doelstellingen die geformuleerd worden voor de indicatoren. Op deze manier is voor iedereen duidelijk wat de doelen van de organisatie zijn. Daarnaast wordt iedereen betrokken bij de realisatie van deze doelen.

- Leer en groeiperspectief: ‘Kunnen we blijven verbeteren en groeien?’. Een bedrijf kan alleen groeien als het investeert in mensen, systemen en procedures. Hierbij moet rekening worden gehouden met drie categorieën: capaciteiten van de werknemers, capaciteiten van informatiesystemen en motivatie.

- Financiële perspectief: ‘Hoe zien we eruit voor de aandeelhouders en andere financiers?’.

De indicatoren die opgesteld zijn voor de overige drie perspectieven moeten verband houden met de financiële maatstaven, omdat deze gezamenlijk moeten bijdragen tot een verbeterde financiële positie van de onderneming.

De vier perspectieven hangen allemaal met elkaar samen, zoals in onderstaand figuur te zien is.

Figuur 2

(bron: www.presteer.com)

Voordelen⁸

- Elementen binnen de organisatie worden belicht die op het eerste gezicht niet bij elkaar passen;

- Optimalisatie wordt bevorderd doordat managers worden gedwongen tegelijkertijd te kijken naar de vier invalshoeken;

- Gericht op de toekomst, de organisatie wordt gedwongen om vooruit te kijken;

- De organisatie wordt in staat gesteld om systematisch en gestructureerd te kijken naar de vertaling van de missie en strategie via prestatie indicatoren;

- Het bevordert de onderneming om continue te verbeteren.

Nadelen

- Weinig aandacht voor communicatie met de medewerkers;

- Ingrijpend en omvangrijk proces;

- Toepassing van het model kan leiden tot een grote hoeveelheid prestatie indicatoren;

- Het model houdt geen rekening met de maatschappij.

§5.4.2 INK model

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit managementmodel (INK model) is een ontwikkelingsmodel dat gebruikt wordt voor de analyse en bevordering van integrale kwaliteit. Hierbij wordt gebruik gemaakt van negen aandachtsvelden waarop word gescoord.

8 Muntinga, 2004, p. 50

Figuur 3

(Bron: www.ink.nl)

De negen aandachtsgebieden zoals te zien in figuur 3 worden hieronder nader toegelicht⁹.

1. Leiderschap

Binnen leiderschap valt de manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot een voortdurende verbetering. Van belang hierbij is:

- De visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling;

- De structuur en cultuur van de onderneming;

- De faciliteiten die worden verleend en hoe de leiding het goede voorbeeld geeft.

2. Strategie en beleid

Bij strategie en beleid gaat het om de manier waarop de onderneming haar missie probeert uit te voeren, door een heldere voor alle belanghebbenden uitgewerkte strategie. Het gaat dan ook om de manier waarop deze strategie wordt vertaald in een concreet beleid, plannen en een budget.

Ook komt de interne en externe communicatie aan bod.

3. Management van medewerkers

Management van medewerkers is de manier waarop de medewerkers worden ingezet in de onderneming. Kortom: de manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers het beste benut kan worden.

4. Management van middelen

De manier waarop de middelen worden gebruikt voor het efficiënt en effectief uitvoeren van activiteiten binnen de onderneming.

5. Management van processen

De manier waarop de onderneming haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt vanuit de strategie.

6. Klanten en leveranciers

Voor de continuïteit van een onderneming is een positieve waardering door klanten, leveranciers en partners waarmee wordt gewerkt van groot belang. Het is daarom van belang te weten hoe deze partijen de producten en diensten waarderen.

7. Medewerkers

Naast de waardering door klanten, leveranciers en partners bestaat ook de waardering door de eigen werknemers.

8. Maatschappij

Ook de maatschappij waardeert een onderneming. Deze waardering spreekt zich uit over bijvoorbeeld milieu, werkgelegenheid en onderwijs.

9. Bestuur en financiers

Het bestuur en de financiers waarderen de inspanningen van het management. Hierbij spelen de volgende onderdelen een rol:

- Hoe worden de prestaties van het management beoordeeld?

- Zijn de financiële doelstellingen behaald?

- Wordt er ruimte geboden om te investeren?

- Wat zijn de lange termijn perspectieven om de visie van de leiding te kunnen realiseren?

Verbeteren en vernieuwen

Nadat het resultaat bepaald is kunnen onderdelen verbeterd en vernieuwd worden. Na de verbetering of vernieuwing begint de cirkel weer opnieuw.

Het INK managementmodel heeft vier uitgangspunten;

1. Praktijkgericht en zelfwerkzaamheid

Het INK-model onderscheidt de wijze waarop de organisatie functioneert en wat de inspanningen uiteindelijk hebben opgeleverd. Daarnaast toont het model ook de samenhang tussen de negen hierboven beschreven aandachtsgebieden.

2. Ontwikkelingsfasen

Er zijn in totaal 5 fases (oriëntatie op product, proces, systeem, keten en management van de totale kwaliteit) die doorlopen moeten worden, om een goed ontwikkelde organisatie te verkrijgen.

Het doorlopen van deze fases is een lange weg.

3. PDCA als regelkring

Voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een organisatie draait. Het INK model is de motor voor veranderingen, waarbij gebruik wordt gemaakt van de plan-do-check-act circle.

4. Focus op excellentie

Het langdurig toepassen van het INK model heeft geleid tot een beeld van een excellente organisatie. Kenmerken van een excellente organisatie zijn: leiderschap met durf, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking.

Voordelen¹⁰

- Het INK model werkt structurerend binnen de organisatie;

- Het is een gezamenlijke taal waardoor mensen binnen de organisatie kunnen praten over kwaliteit;

- Op organisatiegebieden kan duidelijk worden gestuurd en verbeterd;

- De organisatie wordt gedwongen om naar zichzelf te kijken;

- Het is een middel om de visie van de organisatie te vertalen.

Nadelen

- Het model is vooral gericht op het verleden;

- Het model is complex en daarom moeilijk te implementeren;

- Het is geen echt meetsysteem;

- Het is moeilijk in te voeren zonder externe hulp.

6. Keuze en verdieping managementmodel

Na de theoretische beschouwing van de managementmodellen in hoofdstuk 5 in combinatie met de voorkeur van het management, is gekomen tot een keuze voor een managementmodel. Zowel de keuze als een nadere verdieping van het gekozen model zal in dit hoofdstuk worden uitgewerkt.

§6.1 Managementmodel keuze

Het is niet eenvoudig om een geschikt managementmodel te kiezen. Elk model heeft zijn voor- en nadelen. Van belang voor HVE is dat het managementmodel voorziet in de informatiebehoefte.

Daarnaast is het belangrijk dat het ingevulde managementmodel door iedereen gebruikt gaat worden. Het ingevulde managementmodel zal duidelijk en begrijpbaar moeten zijn, omdat medewerkers er anders geen gebruik van maken. Er zijn vijf modellen vergeleken om zo tot een goede keuze te komen. De BSC en het INK model zijn overwogen omdat dit de meest gebruikte modellen binnen Nederland zijn. Daarnaast zijn Benchmarking, Interne berichtgeving en het Servqual model overwogen, omdat we deze modellen verschillende keren tegenkwamen tijdens het literatuuronderzoek.

De keuze tussen de BSC en het INK model was niet eenvoudig, omdat beide modellen voor- en nadelen hebben. Nadeel van de BSC is dat het gebruik ervan kan leiden tot een groot aantal prestatie-indicatoren en het model geen rekening houdt met de maatschappij. Het INK model heeft ook een aantal nadelen. Zo is het model complex en moeilijk in te voeren zonder externe hulp.

Uiteindelijk is de keuze gevallen op de BSC. Belangrijke reden hiervoor is dat de BSC vooral op de toekomst gericht is en het INK model voornamelijk op het verleden. Heijmans wil als organisatie vooruit kijken naar de toekomst en vooruitstrevend zijn wat betreft nieuwe ontwikkelingen. De BSC kan hierbij een goed hulpmiddel zijn, omdat dit model gericht is op de toekomst. Het INK model constateert echter voornamelijk gebeurtenissen die al gebeurd zijn. Een ander voordeel van de BSC is de gelaagdheid waarmee gewerkt kan worden. HVE is onder te verdelen in het management en het operationeel niveau, voor beide niveaus moet stuurinformatie worden verkregen.

Daarnaast is een belangrijke overweging geweest om te kiezen voor de BSC, dat het management hier de voorkeur aan geeft. Deze voorkeur is gebaseerd op de volgende drie zaken:

1. De BSC wordt al binnen de organisatie gebruikt;

2. De BSC zorgt ervoor dat de organisatie blijft leren;

3. De BSC is op de toekomst gericht.

In bijlage 3 is een overzicht weergeven van de belangrijkste voor- en nadelen per model.

§6.2 Nadere uitwerking scorecard

Elke organisatie is anders en wil haar eigen weg volgen bij het opstellen van een BSC. Het is echter wel verstandig om een plan van aanpak op te stellen. Allereerst moet achtergrondinformatie worden gevonden over de businessunit waar de BSC wordt ingevoerd. Dit betreft informatie over

de visie, missie en strategie van het hele bedrijf en die van de businessunit waar de BSC ingevoerd gaat worden. Vervolgens moeten gesprekken met functionarissen plaatsvinden om te

inventariseren wat de informatiebehoeften binnen de businessunit zijn. Daarna kunnen binnen de vier perspectieven doelstellingen worden opgesteld, in volgorde van belangrijkheid. De

doelstellingen in de vier perspectieven moeten relaties met elkaar hebben en een afspiegeling zijn van de strategie. Vervolgens is het belangrijk om de juiste PI’s te definiëren. Wanneer de PI’s benoemd zijn kunnen hier normen aan verbonden worden en kan een plan worden ontwikkeld voor de invoering van de scorecard.

§6.3 Praktijkvoorbeeld van een meting in de Balanced Scorecard

Om de werking van de BSC te verduidelijken, zal nu een willekeurig voorbeeld gegeven worden, gezien vanuit het klantenperspectief. Het management van een organisatie wil graag weten hoe tevreden hun klanten zijn over de organisatie. De KSF hierbij zou klanttevredenheid kunnen zijn.

Een KSF is te omschrijven als een factor of beleidsaccent dat voor de organisatie

continuïteitsbepalend is¹¹. Aan een KSF worden een of meerdere PI’s gehangen. Met een PI wordt bedoeld de meetschaal en de meetprocedure¹². Een voorbeeld van een PI zou kunnen zijn; het aantal behaalde scores in een klanttevredenheidsonderzoek dat onder de 5.5 ligt. Prestaties meten zonder hieraan een norm te hangen is zinloos, omdat dan de PI’s niet beoordeeld kunnen worden.

De norm op het gebied van het klantentevredenheid onderzoek zou kunnen zijn; 5%. Deze norm houdt in dat niet meer dan 5% van de ondervraagde klanten een score mag geven dat onder de 5.5 ligt. Wanneer de norm niet behaald wordt, dan moet actie worden ondernomen. Er zal een actieplan moeten worden geschreven om de tevredenheid van de klanten te verbeteren.

Een functionaris kan verantwoordelijk zijn voor een of meerdere KSF’s. In dit voorbeeld zou bijvoorbeeld de facilitair manager verantwoordelijk kunnen zijn voor het maken van een actieplan, wanneer de norm wordt overschreden.

Het laatste onderdeel is de meetfrequentie. In dit voorbeeld zou de meetfrequentie half jaarlijks kunnen zijn. Elk half jaar moet dus een klanten tevredenheids onderzoek worden uitgevoerd om de prestaties te meten.

KSF Prestatie

Indicator Prestatie Norm Verantwoordelijke Actie Meet frequentie Klanttevredenheid Het aantal behaalde scores in

een

klantentevredenheidsonderzoek onder de 5.5

5% facilitair manager Elk half jaar

7. Resultaten vooronderzoek

Om de in hoofdstuk 6 gekozen scorecard te vullen zijn nodig; de resultaten uit de interviews, procesbeschrijvingen en het FMIS. De resultaten zullen hieronder worden uitgewerkt.

§7.1 Resultaten onderzoek interviews

Uit de interviews die gehouden zijn kwamen verschillende zaken naar voren die van belang zijn voor de op te stellen scorecards. Een van deze zaken was de informatie die ontbreekt binnen HVE.

Momenteel ontbreekt er informatie met betrekking tot contracten, gegevens uit de administratie (totaal overzichten van Heijmans locaties), beleidsinformatie, informatie over de gebouwen

(tekeningen en technische informatie) en benchmark gegevens. Daarnaast speelt de actualiteit van gegevens nog wel eens parten. Tijdens de interviews zijn een aantal redenen genoemd waarom deze informatie wordt gemist, deze zijn: ontbreken van vaste lijnen m.b.t. informatiestromen, het beleid en de cultuur binnen het bedrijf, de slechte communicatie, het ontbreken van een eenduidig informatiesysteem, de werkdruk en de grootte van het bedrijf.

Een ander belangrijk onderwerp dat in de interviews is besproken, zijn de meetpunten die gebruikt worden om de organisatie te kunnen beheersen. Gebleken is dat niet elke functionaris meetpunten heeft binnen zijn functie. De volgende meetpunten zijn aanwezig: de administratie, de

urenregistratie van het personeel, de weekrapporten, tellijsten, de planning van de catering, informatierapporten, prestaties van leveranciers en calls. Om bovenstaande meetpunten te kunnen controleren zijn aan sommige hiervan normen verbonden. Deze normen zijn; budgetten, het aantal m2, de NEN 2748 norm, het Handboek HVE en kwaliteitsnormen. De NEN 2748 norm definieert alle facilitaire voorzieningen en normaliseert de rubricering ervan. Door deze norm kunnen kosten van faciliteiten en activiteiten eenduidig geregistreerd worden. De catering heeft te maken met

kwaliteitsnormen omdat, zij met voedsel werken. In Nederland geldt een strenge wetgeving m.b.t.

voedsel. De Keuringsdienst van Waren ziet toe op de naleving van de regels en normen die zijn opgesteld.

Verder is uit de interviews naar voren gekomen dat het overgrote deel van de medewerkers enthousiast is over de invoering van het FMIS. Voor sommige functies zal de invoering van een FMIS nauwelijks veranderingen brengen, voor andere functies zal het grote consequenties hebben.

Contractbeheer wat voornamelijk van belang is voor de vastgoedmanager, zal een belangrijk onderdeel worden binnen het FMIS. In bijlage 4 is de vragenlijst van het interview te vinden en in bijlage 5 zijn de samenvattingen van de gehouden interviews weergegeven.

§7.2 Resultaten onderzoek procesbeschrijvingen

De processen binnen HVE zijn geanalyseerd volgens de theorie die beschreven is in §5.2. Allereerst is geanalyseerd welke processen zijn vastgelegd in Comm’ant. De vastgelegde processen in

Comm’ant komen overeen met de fases die zijn te onderscheiden binnen HVE. Het

capaciteitsproces speelt zich af binnen de verwervingsfase van Heijmans. De inbouwfase ook wel inrichtingfase genoemd, is binnen Comm’ant niet vastgelegd. Binnen de exploitatiefase komt het inkoop-, verkoop-, opslag-, logistiek-, post- en reproproces en de debiteuren- en

crediteurenadministratie voor.

Ten tweede is bekeken welke functionaris verantwoordelijk is voor een bepaald proces. We zijn tot de conclusie gekomen dat voor de meeste processen die beschreven zijn binnen Comm’ant geen functionaris verantwoordelijk is. Daarnaast is Comm’ant niet actueel. In de loop van de tijd zijn er binnen HVE functies komen te vervallen en functies bijgekomen. Voorheen waren er twee

vastgoedmanagers binnen HVE, nu is er nog maar één. En de functie ‘Hoofd Facilitair bedrijf’ is komen te vervallen. Daarvoor in de plaats zijn twee nieuwe functies gekomen, namelijk

‘Bedrijfsleider Vastgoed en Facilitaire Zaken’ en ‘Beleidsmedewerker HFB’. De Bedrijfsleider Vastgoed en Facilitaire Zaken houdt zich onder andere bezig met vastgoed en neemt zo een deel van de taken over van de vastgoedmanager die de organisatie heeft verlaten. Daarnaast is de inkoopafdeling enkele maanden geleden opnieuw georganiseerd. Er is onder andere een inkoop assistent aangesteld. De wijzigingen binnen de businessunits zijn niet doorgevoerd in de procesbeschrijvingen. Daarnaast hebben op managementniveau ook functiewisselingen en functieveranderingen plaatsgevonden, die niet zijn geactualiseerd binnen de beschrijvingen.

Ten derde is geanalyseerd welke activiteiten in een proces worden weergegeven met behulp van een stroomschema. Een probleem dat we hierbij tegenkwamen, is het verschil in niveau waarop de processen en activiteiten zijn beschreven. Niet alleen de mate, maar ook de hoogte in de

organisatie waarin de processen en activiteiten zijn beschreven verschillen. Een aantal processen en activiteiten (bijv. het capaciteitsproces) zijn zeer gedetailleerd beschreven terwijl andere (bijv.

het verkoopproces) in mindere mate zijn uitgewerkt of totaal niet zijn beschreven. Daarnaast zijn sommige procesbeschrijvingen (bijv. debiteurenadministratie) op managementniveau beschreven (bijv. het capaciteitsproces) en andere op operationeel niveau (bijv. het inkoopproces). Uit de analyse is dus naar voren gekomen dat bijvoorbeeld het administratieproces zeer gedetailleerd is beschreven op operationeel niveau en het capaciteitsproces waaronder de aanhuur en verhuur van panden vallen, summier en op hoger niveau is beschreven.

Als laatste is geanalyseerd welke gegevens de input en output vormen voor een bepaald proces.

De input voor de meeste activiteiten is een formulier. Een belangrijk formulier dat vaak de input en/of output vormt van een activiteit of proces is het mutatieformulier. Het mutatieformulier is een

Dit formulier dient ondertekend te worden door verschillende functionarissen, waaronder de directie. Daarnaast bestaat de in- of output vaak uit gegevens die uit bestanden komen. Bij inkoop worden veel input gegevens gehaald uit het leveranciersbestand. In het leveranciersbestand zijn alle gegevens van leveranciers opgeslagen, zoals de naam en het adres en contracten die zijn afgesloten met een leverancier. De conclusie die hier getrokken kan worden is dat de in- en output van de processen goed is weergegeven in de stroomschema’s. Daarnaast kunnen de formulieren die benodigd zijn voor de uitvoer van activiteiten in het programma Comm’ant meteen worden opgeroepen.

§7.3 Resultaten onderzoek FMIS

Het FMIS zal een belangrijk ondersteunend onderdeel worden in het verbeteren van de

informatievoorziening. Zowel uit de interviews als uit de literatuur komen voor- en nadelen van een FMIS naar voren. Deze voor- en nadelen zullen in dit onderdeel van het hoofdstuk worden

besproken.

De voordelen van een FMIS

Een FMIS zal zorgen voor structuur en overzicht in de organisatie. Gegevens worden op een gestandaardiseerde manier ingevoerd en komen er op een gestandaardiseerde manier uit. In een oogopslag zijn de gegevens te bekijken die men op dat moment graag wil zien. Een ander belangrijk voordeel is het gemak voor de klanten. Klanten kunnen bij de invoer van een FMIS bijvoorbeeld via internet vergaderzalen reserveren of bezoekers aanmelden. De klant weet meteen welke zalen er beschikbaar zijn op welke tijden en de apparatuur die in de zalen aanwezig is. Een ander voordeel is de beschikbaarheid van informatie. Voor iedere bevoegde functionaris is het FMIS via zijn eigen pc bereikbaar. Op deze manier kan iedereen op hetzelfde moment over dezelfde informatie beschikken. Het FMIS zal een groot aantal bestaande programma’s binnen HVE gaan vervangen hierdoor zal het aantal programma’s worden teruggedrongen. Daarnaast wordt de informatieverstrekking op papier teruggedrongen.

De nadelen van een FMIS.

Naast voordelen zijn er ook nadelen te noemen van het FMIS. Het FMIS is weer een nieuw pakket dat ingevoerd moet worden en waar de gebruikers bekend mee gemaakt moeten worden.

Daarnaast moet het ook goed beheerd worden. Wanneer dit niet gebeurt dan zal het FMIS niet meer gebruikt worden. Een ander nadeel dat naar voren komt uit de interviews is het feit dat door de invoer van een FMIS de dienstverlening formeler wordt. Een groot gedeelte van de

dienstverlening loopt dan via een FMIS, waardoor het wat minder persoonlijker overkomt en er wat meer regels bij komen kijken.

Het overgrote deel van de nadelen kunnen worden opgevangen door een goede implementatie en onderhoud van het systeem. De nadelen van een FMIS wegen niet op tegen de voordelen. Het absolute voordeel van een FMIS is het feit dat het geënt is op de facilitaire dienstverlening. Het systeem sluit dus naadloos aan op de processen die zich afspelen binnen de businessunit HVE. Een FMIS is noodzakelijk als ondersteuning in de informatievoorziening.

8. De opgestelde Balanced Scorecard

In dit hoofdstuk worden de opgestelde scorecards voor HVE gepresenteerd en uitgelegd. Per niveau en perspectief wordt aangegeven welke KSF’s opgenomen kunnen worden. Basis voor dit hoofdstuk vormt de informatiebehoefte die is vastgesteld en de theorie over de BSC.

§8.1 Opgestelde scorecards

In onderstaande tabel is een samenvatting te zien van KSF’s die zijn opgesteld. Voor een totaaloverzicht van alle KSF’s en bijbehorende PI’s wordt verwezen naar bijlage 6.

Perspectief Management niveau Operationeel niveau

Catering Repro Postkamer

Financieel 1. Budgetafwijkingen exploitatie

verlagen 1. Budgetafwijkingen exploitatie

verlagen x x x

2. Algemene kosten beheersen 2. Algemene kosten beheersen x x x 3. Omzet HFB verhogen

4. Leegstand beheersen 5. Inkoopkosten verlagen

Klanten 1. Klanttevredenheid verhogen 1. Klanttevredenheid verhogen x x x 2. Meer toegankelijk zijn voor

klanten 2. Dienstverlening uitbreiden x x x

3. Gem. dienstverleningsaandeel per locatie vergroten

3. Kwaliteit dienstverlening verhogen

x x x 4. Kwaliteit dienstverlening

verhogen Intern

proces 1. Contractbeheer managen 1. Beter voorzien in vraag van

klanten x x x

2. Beter voorzien in de vraag van

klanten 2. Wachttijd bij kassa kantine

verkleinen x

3. Meer periodiek overleg plegen 3. Beschikbaarheid van Multi Functional Printers in kaart brengen

x

4. Doorlooptijd van aanvragen verkorten

4. Verwerkingstijd post verkorten x 5. Milieurisico beheersen 5. Proces klachtenafhandeling

versnellen x x x

6. Procesvastlegging verbeteren 6. Procesvastlegging verbeteren x x x Leer en

groei 1. Medewerkertevredenheid

vergroten 1. Medewerkertevredenheid

vergroten x x x

2. Participatie medewerkers

verhogen 2. Participatie medewerkers

verhogen x x x

3. Persoonlijke ontwikkeling

personeel vergroten 3. Persoonlijke ontwikkeling

personeel vergroten x x x 4. Systemen in kaart brengen

5. Aantal geschikte medewerkers 6. Rapportage verbeteren