De beheersing van complexe projecten

De beheersing van complexe

projecten

Rijksuniversiteit Groningen ( RUG) Faculteit Economie

Afstudeerrichting: Organizational Management & Control

Auteur: Johan de Witte

Afstudeerbegeleider(s): Dr. H.F.Lanting

2

Executive Summary

De aanleiding voor dit onderzoek is de scriptie die geschreven moet worden voor de studie Economie aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Na een aantal weken is er besloten het onderzoek uit te voeren bij een bedrijf dat grote projecten in de waterzuivering organiseert.

Na een aantal inleidende gesprekken met een financiële manager van het bedrijf is het onderzoek gestart. De problemen die uit deze gesprekken naar voren kwamen, werden verwerkt tot een onderzoeksopzet. Deze problemen lagen voornamelijk in de beheersing van complexe projecten en dit sloot goed aan bij mijn afstudeerrichting Organizational Management and Control.

Het belangrijkste probleem was het moeilijk kunnen vergelijken van de voorcalculatie (planning) met de nacalculatie (evaluatie). Dit had tot gevolg dat er inzicht ontbrak in de prestaties van de projecten en er geen duidelijkheid was over de sterke en de zwakke punten van het bedrijf. Nadat er inzicht was verkregen in de huidige situatie en informatie van het bedrijf, werd de methodiek van projectmatig werken

aangenomen om te proberen de problemen aan te pakken. Verschillende projecten werden geanalyseerd om de oorzaken te achterhalen van de problematiek en om erachter te komen hoe de methodiek een oplossing kon bieden.

Deze methodiek is van belang voor het op een gestructureerde en prestatiegerichte manier aanpakken van projecten. De methodiek van projectmatig werken kenmerkt zich door drie belangrijke punten, namelijk: faseren, beheersen, beslissen. Als eerste wordt het projectproces opgedeeld in een aantal fasen. Na elke fase wordt er een belangrijke beslissing genomen, gebaseerd op alle informatie die noodzakelijk is voor het maken van deze beslissing. Deze momenten worden de beslispunten genoemd en de noodzakelijke informatie wordt verzameld in de zogenoemde

beslisdocumenten. Beheersplannen maken deel uit van de beslisdocumenten en zijn van belang voor het vervolgen van het project. In de beheersplannen van een project wordt de huidige stand van zaken opgenomen en vergeleken met de planning. Wanneer er grote afwijkingen optreden, kunnen er bijsturende acties ondernomen worden. Deze acties kunnen van invloed zijn op belangrijke beslissingen die genomen worden gedurende een project.

Tijdens de interviews die gehouden zijn met de medewerkers van de verschillende projecten werd er nagegaan of en hoe de methodiek toegepast kon worden bij het bedrijf. Aan de hand van deze informatie en de onderliggende oorzaken van de problematiek, is de methodiek toegepast op het bedrijf. Belangrijke oorzaken van de problematiek die tijdens de analyses naar voren kwamen, zijn de vertroebeling van de informatie tijdens het projectproces en een gebrek aan communicatie en

onderlinge afstemming tussen de verschillende functionele afdelingen.

Na de projectanalyse is de methodiek toegepast op het bedrijf, rekening houdend met de verschillende onderliggende oorzaken. Het proces werd eerst opgedeeld in de verschillende fasen om de belangrijke beslispunten te definiëren. Vervolgens werden de beslisdocumenten ingericht.

De beslisdocumenten zorgen voor communicatie tussen de afdelingen over belangrijke beslissingen. Ook zijn de beslispunten goede momenten voor

3

tussentijdse beheersing. Tijdens het opstellen van de beslisdocumenten is er rekening gehouden met de onduidelijkheid van de informatie tijdens het proces en het communicatieprobleem van de verschillende afdelingen. Na het opstellen van de beslisdocumenten worden de belangrijkste aspecten van de beheersplannen voor het bedrijf nog besproken. De beheersplannen zijn een uitstekend middel om het project op een betrouwbare manier tussentijds te beheersen.

De methodiek van projectmatig werken lost niet alle problemen op. Uit

literatuuronderzoek en de informatie van de interviews bleek dat er een aantal factoren zijn die invloed hebben op de effectiviteit van de implementatie. Voor een optimale implementatie van de methodiek, moeten de projecten en de organisatie aan een aantal kenmerken voldoen. Projecten moeten bijdragen aan de strategie van het bedrijf en er moet een goede balans gevonden worden tussen de verschillende doelen van het project. Een goede projectstructuur creëert duidelijkheid in de

inhoudelijke activiteiten. Een betrouwbare en volledige planning en het opstellen van budgetten is een basis voor een duidelijke projectstructuur.

De juiste organisatorische kenmerken zorgen voor een verbetering van de

communicatie tijdens het projectproces, wat de effectiviteit van de implementatie van de methodiek ten goede komt. De coördinatiestructuur, beschreven door Gert

Wijnen, past het best in een projectgebaseerde organisatie. De rol van projectleider is het coördineren van activiteiten. De projectleider kan weinig invloed uitoefenen op het resultaat van het project en dient ervoor te zorgen dat alle activiteiten op elkaar zijn afgestemd. Wanneer er afwijkingen optreden kunnen er bijsturende activiteiten worden geïnitieerd door de projectleider. Het opstellen van

deelverantwoordelijkheden en duidelijke bevoegdheden is noodzakelijk om de integratie tussen de verschillende afdelingen te bevorderen. De integratie moet ervoor zorgen dat alle afdelingen dezelfde visie nastreven.

De organisatiekenmerken stimuleren informatieoverdracht en communicatie. De juiste kenmerken van de projecten zorgen ervoor dat de projecten bijdragen aan de winstgevendheid en beter beheersbaar zijn. De projectmedewerkers moeten

gestimuleerd worden tot acceptatie en de juiste uitvoering van de methodiek. Deze factoren en de juiste acceptatie en uitvoering van het concept maakt projectmatig werken een succesvolle methodiek voor het beheersen van complexe projecten. Tijdsdruk, onzekerheid en risico’s blijven belangrijke beperkingen waar rekening mee gehouden moet worden.

4

Voorwoord

Hiervoor u ligt het eindproduct van 8 maanden onderzoek voor de studie economie aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Na 4 en een half jaar gestudeerd te hebben was het moment gekomen om te beginnen met een afstudeerverslag. Het onderzoek is uitgevoerd bij een projectgebaseerd bedrijf. Ik ben erg dankbaar dat dit bedrijf mij de kans heeft geboden mijn opgedane kennis in de praktijk te brengen. Uit dit onderzoek is deze scriptie naar voren gekomen en dit geldt als examen voor het doctorale diploma.

Deze acht maanden zijn door mij als erg leerzaam ervaren. Je komt er precies achter wat je wel ligt en waar je minder goed in bent. Een goede balans vinden tussen de methodologie en de praktische uitvoering van het onderzoek was voor mij één van de moeilijkste problemen tijdens het onderzoek. Ik wil met name voor dit onderwerp en alle andere nuttige feedback mijn afstudeerbegeleider dr. H.F. Lanting hartelijk danken. Een kijkje in de keuken nemen van het bedrijf en het in de praktijk brengen van bedrijfskundige kennis bij een technisch bedrijf vond ik erg leerzaam en leuk om te doen.

Van de acht maanden zijn er vijf maanden doorgebracht bij het bedrijf voor de praktische uitvoering van het onderzoek. Ik ben het hele bedrijf en alle medewerkers erg dankbaar voor de behulpzaamheid en de gezelligheid die ik in deze tijd heb mogen ervaren. Vooraf aan het rapport, wil ik graag een aantal mensen bedanken. Als eerste wil ik de heer A. Zwart bedanken die mij in het begin heeft geholpen bij het vinden van een onderzoeksopdracht. Mijn speciale dank gaat uit naar de heer K. Faber en de heer M. van der Schoot die mij goed op weg hebben geholpen bij mijn onderzoek en natuurlijk alle andere medewerkers die de tijd voor mij namen voor het beantwoorden van vragen.

Deze scriptie is niet alleen het eind van mijn studie, maar ook van mijn studententijd. Deze vijf en een half jaar waren een prachtige tijd waar ik met veel plezier op terug zal kijken en nooit had willen missen. Als laatste ik wil ik mijn ouders, vrienden en familie bedanken, die deze mooie tijd mogelijk hebben gemaakt.

November 2006, Johan de Witte

5

Inhoudsopgave

Executive Summary

Inhoudsopgave

1.

Inleiding

§ 1.1 Aanleiding van het onderzoek ...7

§ 1.2 Het projectproces...8 § 1.3 Korte conclusie...11

2.

Onderzoeksopzet

§ 2.7 Belang/ Voordelen van het onderzoek...14

§ 2.8 Onderzoeksontwerp ...15

2.7.1: Type studie ...15

2.7.2: Data verzameling ...15

2.7.3: Tijdspad ...16

2.7.4: Breedte en diepte van het onderzoek ...16

3.

Algemene methodiek

§ 3.1 Wat is projectmatig werken ...17

§ 3.2 De start van een project ...18

§ 3.3 Fasering van de activiteiten ...19

§ 3.4 Beheersen van belangrijke activiteiten en middelen...22

§ 3.5 beslissen ...24

4. Analyse van de projecten

§ 4.1 Beschrijving van de projecten en de werkwijze...25

§ 4.2 Resultaten van de projectanalyse ...26

§ 4.3 Validiteit van het onderzoek...27

5. Toepassing van de methodiek

§ 5.1 Fasering van het projectproces...28

§ 5.2 Beslisdocumenten...29 § 5.3 Beheersplannen ...32 5.5.1 Tijdbeheersing ...32 5.5.2 geldbeheersing (kostenbeheersing) ...32 5.5.3 informatiebeheersing...32 5.5.4 organisatiebeheersing ...33 5.5.5 kwaliteitsbeheersing...33

6

6.

Factoren voor optimale implementatie

§ 6.1 Belangrijke kenmerken van projecten ...35

6.1.1 Succesfactoren ...35

6.1.2 Complexiteit ...36

6.1.3 De projectstructuur...38

§ 6.2 Kenmerken van de organisatie ...39

6.2.1 De organisatiestructuur ...40 6.2.2 De projectleider...41 6.2.3 Integratie...42 § 6.3 De projectmedewerker...43 7.

Conclusie

8. Aanbevelingen

Literatuurlijst

Bijlage 1

Bijlage 2

7

1.

Inleiding

De aanleiding voor de start van dit rapport is de scriptie die geschreven moet worden voor de doctoraalopleiding economie van de Rijksuniversiteit Groningen (RuG). Na een aantal weken ontstond er contact met een financiële manager van een

projectgebaseerde organisatie. Na dit contact volgden er een aantal gesprekken en is ervoor gekozen om de afstudeeropdracht te verrichten bij dit bedrijf. Uit deze gesprekken kwam naar voren dat complexe projecten tal van problemen met zich meedragen op het gebied van beheersing en besturing, met de nadruk gericht op de behandeling van de verkregen projectinformatie. Dit onderzoeksgebied sloot goed aan bij mijn afstudeerrichting Organizational Management and Control. Dit betekende de start van mijn onderzoek. In deze inleiding zal als eerste de aanleiding van het onderzoek in nader detail worden beschreven. Vervolgens zal er een beeld geschetst van het huidige projectproces.

§ 1.1 Aanleiding van het onderzoek

De aanleiding voor het onderzoek waren de problemen in de besturing en

beheersing van complexe projecten binnen het bedrijf. Een inleiding in het bedrijf en de projecten van het bedrijf is te lezen in de twee volgende paragraven. Onzekerheid en dynamiek zijn belangrijke kenmerken van complexe projecten. Door deze twee factoren kan de beschikbare informatie niet op de juiste manier toegepast worden. Deze kenmerken maken het moeilijk om vooraf en gedurende het project inzicht te krijgen in de prestaties van de projecten. Hierdoor weet het bedrijf vaak niet wat het resultaat is aan het einde van een project.

Er zijn verschillende oorzaken die leiden tot de onduidelijkheid in de beheersing en besturing van de projecten. Uit de inleidende gesprekken die gevoerd zijn voor de start van het onderzoek kwamen de volgende oorzaken van het probleem naar voren:

- Door de complexiteit van de projecten kan het gebeuren dat de

projectmedewerkers de informatie niet op de juiste manier verwerken.

- Door beperkte communicatie/coördinatie tussen diverse disciplines kunnen er verschillen ontstaan in de interpretatieruimte die vrijgelaten wordt door de opdrachtgever.

- Vroegtijdig bewaken van het project gaat teveel tijd, kunde en energie in zitten.

- De uitwisseling van informatie kan onduidelijkheden met zich meebrengen tussen de verschillende medewerkers tijdens het projectproces.

Aan de hand van deze oorzaken is het onderzoek gestart. Het eerste stadium van het onderzoek is voornamelijk oriënterend om het bedrijf beter te leren kennen en om de actuele situatie te bepalen. Er wordt gekeken naar de beschikbare informatie binnen het bedrijf en aan de hand van gesprekken met verschillende medewerkers wordt nagegaan hoe er met de beschikbare informatie wordt omgegaan. De

informatie die hierbij is verkregen, zal gebruikt worden voor het verdere vervolg van het onderzoek. De huidige situatie is weergegeven in de volgende paragraaf. Aan de hand van deze actuele situatie is er een methode aangenomen en is er een analyse gestart. De analyse van de problemen die zich voordoen bij het bedrijf, vindt plaats door verschillende projecten te onderzoeken. Bij deze analyse wordt voornamelijk

8

aandacht besteedt welke problemen zich voordoen in de verschillende fasen van het project en wat er nodig is om deze fouten en/of problemen te beperken. Aan de hand van deze analyse zal er gekeken worden op welke manier de methode toegepast moet worden binnen de organisatie en welke kenmerken noodzakelijk zijn voor een optimale implementatie. Vervolgens vindt er terugkoppeling plaats met de methodiek om aanbevelingen te doen voor de organisatie en conclusies te trekken. In het

volgende hoofdstuk zal het onderzoeksvoorstel worden uitgewerkt.

§ 1.2 Het projectproces

Het projectproces bevat het geheel van activiteiten vanaf de start van het project tot de uiteindelijke oplevering van het product waarvoor het project is aangegaan. In figuur 1 is te zien welke afdelingen betrokken zijn in het proces en welke

informatiestromen belangrijk zijn.

bestek Offertebegroting Opdrachtbegroting tekeningen fabricagemap fabricagemap

montagemap

figuur 1: het projectproces en de informatiestromen Calculatie

De afdeling calculatie zorgt voor het maken van een offertebegroting, voordat de opdracht aangenomen wordt. Uit deze calculatie moet blijken of de opdracht binnen de financiële mogelijkheden ligt van het bedrijf. De offertebegroting bestaat uit een schatting van het aantal uren en de materiaalkosten per projectonderdeel. Deze gegevens worden verwerkt en geadministreerd per productonderdeel of activiteit, statistiek genoemd, wanneer het project opdracht wordt. De informatie voor de calculaties van de begroting komen uit het bestek dat geleverd wordt door de klant. Het bestek is een beschrijving van de eisen van de klant. De calculaties van het aantal uren en materiaal gebeurt door een schatting op basis van ervaring en historische gegevens. De begroting is van belang voor het vaststellen van een verkoopprijs van het totale project door de afdeling verkoop.

Verkoop

De taak van de afdeling verkoop is het toetsen van de aanvragen aan tijd-,

commerciële en technische criteria om een beslissing te maken een aanbieding wel of niet aan te nemen. Deze aanbieding kan betrekking hebben op het leveren of monteren van producten, diensten en/of installaties. De prijs van de offerte moet door

9

de hevige concurrentie vaak zo laag mogelijk zijn. Er moet overeenstemming bereikt worden tussen de klant en de organisatie over de inhoud van het project. Wanneer de offerte opdracht wordt, volgt er een opdrachtbegroting en wordt de

verantwoordelijkheid voor het project overgedragen naar de projectleider. Engineering

De taak van een engineer is het zo efficiënt mogelijk vertalen van de wensen en eisen van de klant ( het bestek) naar bedrijfsspecifieke inhoud en technieken. Dit kan een nieuw of bestaand ontwerp zijn. Dit wordt gedaan in nauwe samenwerking met de klant. De klant krijgt tijdens het engineeringproces meerdere malen een

controlemoment. Uiteindelijk moet er overeenstemming komen tussen het

ingenieursbedrijf en de projectleider over de gemaakte tekeningen. De uiteindelijke uitkomst van de engineeringfase is een concretisering van de wensen van de klant in functioneel technische tekeningen voor de productie en de werkvoorbereiding.

Inkoop

De inkoopafdeling is een ondersteunende functie. Het levert geen toegevoegde waarde aan het project. De taak van een inkoper is het zorgen voor de aanvoer van benodigde goederen en diensten van de juiste kwaliteit, op de juiste plaats en tijd, in de juiste hoeveelheid, tegen de juiste prijs en voorwaarden ( ISO-map). Het

verkrijgen van een zo laag mogelijke prijs is belangrijk. De afdeling inkoop is ook verantwoordelijk voor de selectie en de beoordeling van de kwaliteit van de

leveranciers. Het resultaat van de inkoopafdeling wordt door het afdelingshoofd zelf bijgehouden door de voorcalculatieprijzen te vergelijken met de inkoopprijzen.

Werkvoorbereiding

De werkvoorbereiding moet alle maatregelen nemen om het productieproces soepel te laten verlopen. Alle informatie die nodig is voor de productie wordt opgeslagen in de fabricagemap. De materiaallijst in deze map is belangrijk. De materialen en de daarbij horende kosten van de materialen worden op deze lijst bepaald. Dit gebeurt op basis van de tekeningen van de engineering. De onderdelen van de engineering worden verder uitgesplitst. Door deze uitsplitsing ontstaat een materiaallijst die gebruikt wordt door de materiaalbeheerder voor het verzamelen van de artikelen voor projecten. Andere onderdelen van de fabricagemap zijn onder andere

werkvoorschriften, bestelformulieren en geleidekaarten. De werkvoorbereider heeft verantwoording over de werkelijke materiaalkosten en streeft voortdurend naar efficiënter gebruik. De werkvoorbereider maakt een beslissing over de keuze om bepaalde werkprocessen zelf uit te voeren of uit te besteden, afhankelijk van welke optie de goedkoopste is.

Productie

De productie is verantwoordelijk voor de uitvoering van het project, zodat het voldoet aan de gestelde eisen, tegen minimale kosten en binnen het beschikbare tijdsbestek. De productie kan verdeeld worden in drie afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering, namelijk: werkvoorbereiding, machinaal en bankwerk en elektrotechniek. De productieleider staat boven deze afdelingen en zorgt voor de regie in het primaire productieproces. Er vindt wekelijks overleg plaats met de afdelingschefs over de voortgang van het project. Het belangrijkste voor deze afdeling is dat het product gefabriceerd moet zijn op de gewenste leverdatum. Ook wordt de actuele stand van

10

zaken bijgehouden en aangepast in de projectinformatie. De informatievoorziening en behoeften van het productieproces zijn hieronder te zien.

figuur 2: Informatiestromen van het productieproces

De productiemap bevat alle informatie die noodzakelijk is voor een goede uitvoering. Voor de expeditie is de productiemap ook van belang. Wel moet de productie er voor zorgen dat alle documenten aangepast zijn aan de actuele informatie.

Expeditie

Het doel van de expeditie ( verzendafdeling) is het verzenden en het daarvoor gereed maken van de goederen naar de plaats van bestemming tegen minimale kosten. Belangrijke informatie voor de expeditie is de fabricagemap van de productie. De expeditie moet weten wat de voorwaarde zijn voor het verschepen van de

producten en op welke manier dit moet gebeuren. Bij de verzending wordt een vrachtbrief toegevoegd met daarop de vervoerscondities en de specificatie van het colli.

Onderhoud (montage/service)

Het doel van de montage is het op een efficiënte wijze installeren en bedrijfsvaardig opstellen van de onderdelen van het project. Dit gebeurt aan de hand van verkregen informatie van andere afdelingen en zodanig dat er wordt voldaan aan de eisen en wensen van de klant. Deze informatie is gebundeld in een montagemap en bestaat uit onder andere tekeningen, stuklijsten en een projectplanning. Vooraf kunnen de omstandigheden op de bouwplaats opgenomen worden om een efficiënte

afstemming van de werkzaamheden te kunnen waarborgen. De werkzaamheden worden afgesloten door het controleren en in bedrijf stellen van de installatie. Na het in bedrijf stellen wordt de installatie opgeleverd. Werkzaamheden die tijdens de garantieperiode worden uitgevoerd vallen onder de verantwoording van de projectleider en worden uitgevoerd door de serviceafdeling.

Primair productieproces Informatiebalk: planning materialen Afgeboekte materialen Verbruikte uren

11

§ 1.3 Korte conclusie

Uit de korte introductie van het bedrijf en de beschrijving van het projectproces kunnen een aantal conclusies worden getrokken die van belang zijn voor het vervolg van het onderzoek en de onderzoeksopzet. Uit de beschrijving van het projectproces blijkt dat er veel verschillende functionele afdelingen betrokken zijn bij het

projectproces. Elke afdeling voert activiteiten uit en genereert informatie om het project tot een goed einde te brengen. Elke afdeling is afhankelijk van de informatie en de uitvoering van de activiteiten van de afdeling(en) voorafgaand in het proces. Wanneer het niet voor iedereen duidelijk is wat de activiteiten zijn die elke afdeling uitvoert kunnen er problemen ontstaan over de inhoud van het project. Door deze onduidelijkheid ontstaan er verschillen tussen de planning en de uitvoering en is het moeilijk om het project op een goede manier te beheersen. Een ander probleem ontstaat bij de overdracht van de informatie. Vaak wordt er tijdens projecten nog informatie “over de muur gegooid, waardoor er problemen kunnen ontstaan over de inhoud van de informatie en ontstaan er verschillen in de toepassing van de

informatie door de verschillende afdelingen. De problematiek die is weergegeven in deze korte conclusie is vertaald en uitgebreid in de onderzoeksopzet die te vinden is in het volgende hoofdstuk.

12

2. Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet nader uitgewerkt worden. Voor het opzetten en het uitwerken van het onderzoeksproces is er gebruik gemaakt van het boek “Business Resource methods” van Cooper & Schinlder gebruikt. Schematisch ziet dit proces er als volgt uit1:

10

The management-research-question hierarchy

Reference: Chapter2 Management dilemma Management question Research question Investigative questions Measurement questions Management decision

1

2

3

4

5

6

Symptons (external or internal) that cause concern? External or internal stimuli/opportunities?

How eliminate symptons? How capitalize on opportunity?

Available courses of action? Which consider (first)?

Which precise information is needed to evaluate courses of action?

How to obtain this precise information (questions to ask)?

Analysis => findings => conclusion

3 Systematic Inquiry - The Research

Process

figuur 3: Het onderzoeksproces

Dit proces kan worden vertaald in een onderzoeksopzet die de leidraad vormt voor het onderzoek. De onderdelen van deze opzet zullen hieronder kort besproken worden.

§ 2.1 Management dilemma

Het onderzoeksproces begint met het waarnemen van een werkelijk probleem, het management dilemma. Het belangrijkste dilemma wat zich afspeelde binnen de organisatie heeft betrekking op de beheersing van de projecten, met name in de richting van generatie en de communicatie van de informatie. Er is binnen het bedrijf genoeg harde en zachte informatie aanwezig, maar door de complexiteit van de projecten is het moeilijk om inzicht te krijgen in de prestatie van het project en zodoende de sterke en zwakke punten van het bedrijf. Deze complexiteit ontstaat door de ontwikkeling van unieke producten en de lange looptijd van de projecten. Dit komt tot uitdrukking in de voorcalculatie, die moeilijk vergeleken kan worden met de nacalculatie. De voorcalculatie is de planning aan het begin van het project en de nacalculatie is noodzakelijk voor de evaluatie na het project. Met een onduidelijke vergelijking is er weinig inzicht in de prestaties van een project. Hierdoor is het niet mogelijk om afdelingen en/of projectmedewerkers een objectieve beoordeling te geven op basis van de projectresultaten.

1

13

§ 2.2 Managementvraag

Aan de hand van de genoemde managementproblematiek en het verzamelen van verkennende informatie, ontstaat er een vraag waar antwoord op gezocht gaat worden. Deze vraag luidt als volgt:

Hoe kan de/ een organisatie ervoor zorgen dat met de beschikbare harde/zachte informatie zodanig wordt omgegaan dat er een betere beheersing ontstaat van de onderhanden projecten en potentiële problemen beperkt of voorkomen kunnen worden in de toekomstige projecten?

Deze vraag zal onderzocht worden aan de hand van de methodiek van projectmatig werken binnen organisaties en het toepassen van een conceptueel model binnen de organisatie. Dit model heeft betrekking op het gestructureerd aanpakken van

projecten om zo beter inzicht te krijgen in de prestaties van een project.

§ 2.3 Onderzoeksvraag

In de onderzoeksvraag komt naar voren wat het belangrijkste voor de onderzoeker is om antwoord op te krijgen. Het verschil met de managementvraag is dat het los staat van de problematiek van het bedrijf. De belangrijkste vraag in dit onderzoek is: Hoe kan de methodiek van projectmatig werken ervoor zorgen dat er beter

omgegaan wordt met de beschikbaarheid van zowel harde als zachte informatie om de prestaties van complexe projecten op een duidelijkere manier te beheersen? Deze vraag heeft betrekking op het gebied projectmatig werken. De methode projectmatig werken is erop gericht om op een doelgerichte en gestructureerde manier unieke opgaven aan te pakken om tot een gericht resultaat te komen. Het is afhankelijk van de kenmerken van de organisatie op welke manier deze methode het best toegepast kan worden.

§ 2.4 Deelvragen

De onderzoeksvraag wordt opgedeeld in een aantal deelvragen. In de deelvragen wordt duidelijk op welke manier de onderzoeksvraag aangepakt wordt en welke kennis nodig is om een geschikt plan van aanpak te kiezen. De deelvragen hebben betrekking op twee onderwerpen. De eerste deelvragen zijn opgesteld om te kijken op welke manier de methodiek van projectmatig werken ingevoerd kan worden. Deze vragen zijn opgesteld na een vergelijking van de huidige situatie en de algemene methodiek, zoals die besproken wordt in hoofdstuk 3. De daarop volgende deelvragen hebben betrekking op het onderzoeken van de kenmerken die noodzakelijk zijn voor een optimale implementatie van de methodiek. 1. Projectmatig werken:

- Zijn alle doelen, problemen en de daaraan gebonden belanghebbenden vooraf bekend?

- Is het mogelijk om een voorlopige prestatiespecificatie vast te stellen? - Kan het project op hanteerbare wijze ingedeeld worden in fasen om zo het

14

- Op welke manier worden de schaarse middelen van het project beheerst? - Is het project opgedeeld in aanwijsbare fasen en zijn er beslisdocumenten

opgesteld?

- Hoe kan de methodiek van projectmatig werken een oplossing bieden voor de problematiek van het bedrijf?

2. factoren voor optimale implementatie:

- Welke kenmerken van projecten spelen een belangrijke rol in de methodiek van projectmatig werken?

- Wat zijn belangrijke kenmerken van het/een bedrijf voor de toepassing van de methodiek?

- Wat kunnen de beperkingen zijn binnen een bedrijf om de methodiek van projectmatig werken te laten werken en hoe kunnen deze beperkingen geminimaliseerd worden?

- Welke aspecten van de organisatie kunnen gewijzigd worden om de interne communicatie te verbeteren?

- Hoe kunnen projectmedewerkers een positieve bijdrage leveren aan een goede implementatie van de methodiek?

§ 2.5 Onderzoeksdoel

Het onderzoeksdoel geeft aan wat de onderzoeker wil bereiken met het onderzoek. Als eerste zal er inzicht verkregen moeten worden in de huidige kwaliteit en

beschikbaarheid van de informatie binnen het bedrijf. Vervolgens zal dit inzicht geanalyseerd moeten worden en zal er gekeken moeten worden op welke manier de methodiek toe te passen is binnen het bedrijf. Na de toepassing zal er gekeken worden op welke manier de methodiek een bijdrage kan leveren aan de problematiek en welke organisatiefactoren noodzakelijk zijn voor een optimale implementatie. Aan de hand van deze factoren kan er een aanvulling gegeven worden op de methodiek. Door op een goede manier een terugkoppeling te maken, kunnen waardevolle conclusies getrokken worden. Dit is dan ook het wetenschappelijke doel van de onderzoeker.

§ 2.6 Literatuur

De methodiek van projectmatig werken wordt als uitgangspunt genomen in dit onderzoek. Aan de hand van het boek “Projectmatig werken” van Gert Wijnen zal de algemene methodiek beschreven worden. De principes uit dit boek worden dagelijks gebruikt in de adviespraktijk. Belangrijk in de structuur van het boek voor de aanpak van projecten zijn de woorden: faseren, beheersen, beslissen. Er zijn ook andere boeken gebruikt om de methodiek verder uit te werken. Na de analyse van verschillende projecten van het bedrijf, zullen belangrijke kenmerken van project management besproken worden. Dit gebeurt aan de hand van verschillende literaire bronnen, zowel boeken als wetenschappelijke artikelen.

§ 2.7 Belang/ Voordelen van het onderzoek

Het belang van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de informatiestromen die noodzakelijk zijn voor een goede beheersing en besturing van projecten. Het voordeel voor het bedrijf is dat het door de invoering van de methodiek een beter

15

inzicht ontstaat in de informatiestromen van de projecten. Zodoende kunnen projecten beter op een tussentijdse manier beheerst worden en ontstaat er een duidelijk beeld van de prestatie van het project.Door deze projectmatige aanpak/ werkwijze is het bedrijf meer prestatiegericht bezig, wat ten goede zal komen aan de kwaliteit van de prestatie.Wanneer het bedrijf de methodiek op een optimale manier implementeert, neemt de kwaliteit van de informatie en de beheersbaarheid van de projecten toe en uiteindelijk verhoogt dit de prestatie van het bedrijf.

§ 2.8 Onderzoeksontwerp

Het onderzoeksontwerp is het plan en de structuur van het onderzoek om

antwoorden te verkrijgen op de gestelde vragen. Het ontwerp verbindt de verzamelde data om conclusies te trekken.2 Belangrijk in het onderzoeksontwerp is hoe de

informatie verkregen wordt en op welke manier de verkregen informatie

geanalyseerd gaat worden. Van belang voor het soepel verlopen van het onderzoek is als eerste van belang om een goede ontwerpstrategie te kiezen. De elementen van de ontwerpstrategie zijn onder andere het type onderzoek, data verzameling en de breedte en diepte van dit onderzoek. Deze elementen zullen hieronder kort worden besproken.

2.7.1: Type studie

Voor het kiezen van het juiste type onderzoek, kan er als eerst een onderscheid gemaakt worden tussen praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Praktijkonderzoek wordt omschreven door het product van dat onderzoek, zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten en andere kennisproducten die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen. Wetenschappelijk onderzoek levert

algemene kennis op.3 Uit deze omschrijvingen wordt duidelijk dat dit onderzoek getypeerd kan worden als praktijkgericht onderzoek. Toch zal er door een terugkoppeling met de theorie ook geprobeerd worden een wetenschappelijk aanvulling te geven op de methodiek te leveren. Vervolgens kan praktijkonderzoek getypeerd worden naar het product dat voortgebracht wordt. Dit onderzoek kan gezien worden als probleemoplossend, aangezien getracht wordt het totale probleem te analyseren en vanuit deze analyse te werken naar bruikbare oplossingen.

Producten van probleemoplossend onderzoek zijn beweringen en ontwerpen. 2.7.2: Data verzameling

Data kunnen op verschillende manieren verzameld worden. Dit kan gebeuren aan de hand van monitorende als aan de hand van vragende of communicatieve

processen.4 In dit onderzoek is er gebruikt gemaakt van beide vormen om de data te verzamelen. De eerste betreft het bestuderen van de activiteiten van een object of de aard van bepaalde materialen zonder antwoord van iemand. Deze aard van

onderzoek is gebruikt bij het bestuderen en het analyseren van de projectinformatie. Bij de tweede vorm is er sprake van direct of indirect contact voor het verzamelen van data. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door interviews telefoongesprekken of het versturen van emailberichten. De vragen van de interviews zijn gebaseerd op de eerder genoemde deelvragen van het onderzoek. In dit onderzoek is er gebruik 2 Yin, 2003: 19 3 de Leeuw, 2001: 71 4

16

gemaakt van “face to face” interviews om erachter te komen hoe het bedrijf

georganiseerd is en wat er tijdens de verschillende projecten had plaatsgevonden. 2.7.3: Tijdspad

Voor de praktische uitvoering van het onderzoek is ervoor gekozen om twee dagen in de week gedurende 5 maanden daadwerkelijk bij het bedrijf aanwezig te zijn. Dit betekent het bestuderen en analyseren van projectinformatie, het opstellen van interview en het afnemen van gesprekken met verschillende projectmedewerkers. De rest van de week wordt gebruikt voor het voorbereiden van het onderzoek en het schrijven van het rapport.

2.7.4: Breedte en diepte van het onderzoek

Het onderzoek wordt uitgevoerd in de vorm van een meervoudige case studie. Een case studie benadrukt een volledige contextuele analyse van een aantal

gebeurtenissen of voorwaarden en hun interrelaties.5

Elk project wordt gezien als een afzonderlijke case studie en zal geanalyseerd worden aan de hand van documenten en interviews, dit betekent een meervoudige casestudie. De structuur van de studie is een benadering voor het maken van een onderzoeksrapport. Elk project wordt gezien als een afzonderlijke case studie en zal geanalyseerd worden aan de hand van documenten en interviews, dit betekent een meervoudige casestudie. De structuur van de studie is een benadering voor het maken van een onderzoeksrapport. In dit rapport wordt gebruik gemaakt van een lineair analytische structuur. Deze structuur start met de beschrijving van het

probleem en een herziening van de relevante literatuur om vervolgens aan de hand van een data-analyse conclusies en implicaties te ontdekken.6 Wanneer de

verschillende projecten (cases) geanalyseerd zijn, zal er gekeken worden op welke manier de algemene methodiek toegepast kan worden binnen de organisatie. Vervolgens zal er nagedacht worden aan welke eisen de organisatie moet voldoen om de methodiek optimaal te implementeren om zo een bruikbaar concept te ontwerpen voor het bedrijf. Aan de hand van deze eisen kan er een terugkoppeling gemaakt worden met de algemene methodiek. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

-- Project 1 -- -- Project 2 --

methode Projectmatig werken Patronen Factoren methode

-- Project 3 --

-- Project 4 --

figuur 4: Het onderzoeksontwerp

5

Cooper & Schindler, 2003: 150

6

17

3.

Algemene methodiek

In dit hoofdstuk wordt de algemene methodiek van projectmatig werken besproken. Na de inleidende gesprekken is deze methodiek gekozen als uitgangspunt van het onderzoek. Tijdens het onderzoek zal er gekeken worden op welke manier deze methodiek het best toegepast kan worden op het bedrijf. De essentie en de uitgangspunten van projectmatig werken zullen als eerst besproken worden, vervolgens zullen de belangrijkste elementen van projectmatig werken ter sprake komen. Voor het opstellen van deze algemene methodiek is het boek van Gert Wijnen, genaamd Projectmatig Werken, een leidraad.

§ 3.1 Wat is projectmatig werken

Projectmatig werken kan gezien worden als het structureel en op een

prestatiegerichte manier aanpakken van projecten. In de praktijk blijken er twee soorten projecten te zijn. In het ene geval lijkt het project vanzelf te lopen, waarin er weinig druk van een projectleider voor nodig is om de gang erin te houden en de schaarse middelen eerder een stimulans lijken dan een belemmering. Aan de andere kant zijn er projecten waarbij het team van medewerkers moeite heeft met de

inhoudelijke problemen, de schaarse middelen die ter beschikking staan en met de andere betrokkenen van het project. Deze projecten kunnen getypeerd worden als complexe projecten. Voor deze projecten biedt de methodiek van projectmatig werken een gestructureerde benadering.

Het projectmatig werken kan geplaatst worden tussen twee uitersten in, aan de ene kant het routinematig werken en aan de andere kant het improviserend werken. Een routinematige aanpak kan het best toegepast worden in standaard projecten, wanneer de omstandigheden en de middelen gelijk blijven om een bepaald resultaat te bereiken. Voordeel van deze werkwijze is de efficiëntie. Improviserend werken kan het best worden toegepast bij een volledig nieuw project of wanneer zich plotseling nieuwe omstandigheden voordoen. Er wordt niet gewerkt met regels en procedures en hierdoor kan men sneller inspringen op veranderingen. Het voordeel van

improviserend werken is de flexibiliteit. Projectmatig werken biedt het voordeel van een meer prestatiegerichte of effectievere aanpak en kan goed toegepast worden indien7:

- het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen of aspecten bevat;

- mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden dat resultaat samen moeten bereiken;

- er eenmalig een maximale prestatie geleverd moet worden;

- er over beperkte middelen beschikt kan worden om het resultaat te bereiken. Elke partij of belanghebbende van een project kan het concept projectmatig werken op een andere manier gebruiken. Iedere partij heeft een ander doel voor ogen en zal op zijn manier voordeel ondervinden van de gestructureerde aanpak.

Projectmatig werken kan gebruikt worden door de projectorganisatie om de

belangrijke succesfactoren van een project te beheersen. Dit argument is vooral van belang wanneer regelmatig eerder bepaalde beheersaspecten, zoals doorlooptijden en budgetten, overschreden worden. Voor de medewerkers van een project is het

7

18

voordeel dat er vanuit een grotere autonomie samengewerkt kan worden. De organisatie kan door invoering van de methodiek van projectmatig werken de medewerkers zelfstandiger laten functioneren. De methodiek dwingt medewerkers om heldere afspraken te maken over welke activiteiten nodig zijn om de beoogde prestaties van het project te bereiken. Deze afspraken zijn eenduidig vastgelegd en er is afgesproken op welke manier en wie tot veranderen bevoegd is. Ook

opdrachtgevers hebben belang bij een duidelijke projectmatige aanpak. De

opdrachtgevers krijgen het gevoel dat er sprake is van een professioneel beheerst project, die overzien kan worden en waar tussentijds beheerst wijzigingen kunnen worden doorgevoerd. In onderstaande tabel ziet u de verschillende partijen en de voordelen van voor deze partijen van het projectmatig werken8.

Tabel 1: Motieven voor projectmatig werken

Er zijn ook een aantal nadelen verbonden aan het toepassen van projectmatig werken. Het zal van de organisatie en zijn omgeving afhankelijk zijn of dit concept een voordelige manier van werken is. Enkele nadelen zijn:

- Door duidelijke afspraken te maken, kunnen medewerkers zich kwetsbaar gaan voelen.

- Projectmatig werken vraagt inzet van alle betrokkenen en is hierdoor kostbaar. - Het vraagt discipline en zorgvuldigheid.

§ 3.2 De start van een project

In de meeste gevallen ligt het initiatief voor het begin van een project bij de externe klant. De klant wil vaak dat er door een organisatie een bepaalde dienst wordt uitgevoerd of dat er een product of systeem ontwikkeld wordt. Wanneer er meerder aanbieders en meerdere vragers zijn, is er sprake van een projectenmarkt. De bouw- en constructiesector zijn hier een voorbeeld van. Zodra de wensen en de eisen van de klant overeenstemmen met de organisatie wordt het project opdracht. Voordat een project de opdrachtfase bereikt, zijn er twee stappen van belang:

Definiëren van alle doelen, problemen en de daaraan gebonden belanghebbenden. Indien er sprake is van verschillende doelen en problemen met verschillende belangrijke partijen, is de eerste stap een volledige inventarisatie van alle relevante doelen en problemen. De partijen die hiermee verbonden zijn en de bijbehorende doelen, zijn vaak op te delen in drie belangrijke groepen.

8 Wijnen, 2002: 34 Betrokkene Motief Opdrachtgever Projectleider Afdelingschef Project teamlid Toeleverancier Toekomstig gebruiker

Mogelijkheden om te sturen op afstand Meer resultaatgericht en klantgericht werken Beter zicht op wat medewerkers gaan doen Meer in teamverband werken

Duidelijker zicht op leveringsvoorwaarden Eerder betrokken bij eindresultaat

19

Tabel 2: Partijen en doelen

Voor een goede analyse van de belangen kunnen een aantal partijen ondervraagd worden. Ondervraag een aantal partijen ( bijvoorbeeld ingenieursbureau,

opdrachtgever, andere aannemers) welke belangen ze hebben bij het project, welke factoren invloed kunnen uitoefenen op het project en welk aspect van de uiteindelijke projectprestatie het meest van belang is.

Stel een specificatie op van de voorlopige eisen en uitkomsten van het project. Met deze specificatie wordt bedoeld een aantoonbare prestatie wanneer het project is afgelopen, bijvoorbeeld de klantvriendelijkheid van een product. Dit worden ook wel de doelen van het project genoemd (zie levenscyclus). Hoe concreter de

prestaties gespecificeerd zijn, hoe duidelijker betrokkenen het zich voor ogen kunnen halen. In deze stap gaat het erom dat de belangrijke partijen met elkaar in verbinding komen met respect voor de positie, belangen, doelen en problemen van elkaar. Vooral de overeenstemmingen tussen de klant en de projectorganisatie over de prestaties zijn van cruciaal belang. Het met elkaar in contact brengen van de

verschillende partijen kan het best gebeuren door de projectleider. Inventarisatie van de grenzen en de kern van het project én aannames en uitgangspunten van

betrokken partijen hoort in dit stadium te gebeuren.

§ 3.3 Fasering van de activiteiten

Op basis van de voorlopige specificatie moet de weg in kaart worden gebracht die ertoe leidt dat het project tot een goed einde wordt gebracht. Onder faseren wordt verstaan het omschrijven, ordenen en uitvoeren van alle inhoudelijke activiteiten of werkzaamheden die een directe en noodzakelijke bijdrage leveren aan het bepalen en het bereiken van de uiteindelijke projectprestatie.9

Fasering is van belang voor het behouden van het inzicht en het overzicht op de complete inhoud van een project. Een belangrijke opgave van het faseren van het project is het vinden van de juiste volgorde van de activiteiten. Ook moet er duidelijkheid ontstaan welke activiteiten gelijktijdig worden uitgevoerd. De fasen moeten zo opgedeeld worden, dat een reeks van activiteiten afgesloten kan worden en dat er tijdens elke fase een belangrijke beslissing wordt gemaakt. Na elke fase dient deze beslissing goedgekeurd te worden aan de hand van de beschikbare informatie die tijdens deze fase gegenereerd wordt. Op de volgende pagina volgt een standaard faseringsmodel met de bijbehorende documenten na elke fase.

9 Wijnen, 2002: 67 Partijen Doelen Klant Aannemer Publiek

Prestatie, prijs, reputatie Winst, tevredenheid, reputatie

20

Figuur 5: Het faseringsmodel met beslispunten en documenten De initiatieffase

In de initiatieffase is het belangrijk een eerste indruk te krijgen van de belangrijke kenmerken van het project en de eisen van de klant of de opdrachtgever. Het doel van deze fase is het verkrijgen van een gelijk beeld bij iedereen die bij het project betrokken is. Belangrijk is een goede omschrijving van de projectprestatie. Deze prestatie moet haalbaar zijn gezien de middelen van de organisatie. Na de

initiatieffase moet er een globale beschrijving zijn van alle inhoudelijke activiteiten die nodig zijn voor het volbrengen van het project. De projectstructurering is erop gericht om het totale project op te delen in enkele grote stukken die eenvoudig van elkaar te onderscheiden zijn. Samen moeten deze stukken de totale projectprestatie

omvatten.10 De definitiefase

In deze fase is het van belang om een compleet en concreet beeld te krijgen van de vereiste prestaties van het project, zoals functionele eisen, operationele eisen van de opdrachtgever en ontwerpbeperkingen van de makers van het project. Na afloop van deze fase moet er precies bekend zijn wat er aan het einde van het project verwacht wordt van de organisatie. Het project moet zo ingedeeld worden dat de overige fasen relatief snel verlopen om de doorlooptijd zo kort mogelijk te houden.

10 Wijnen, 2002: 75 Initiatief- fase Definitie-fase Ontwerp- fase Voorbereidings fase Realisatie- fase

R

X

X

Projectopdracht Projectcontract Projectontwerp Realisatieplan

Nazorgprogramma Projectevaluatie

1 2 3 4

5

= beslispunt = beslisdocument

21

Ontwerpfase

In de ontwerpfase worden de eisen van de klant omgezet in specificaties voor de uitvoering van het project. De taak van een ontwerper is een oplossing vinden in termen van het uiteindelijke projectresultaat. Er moet een akkoord bereikt worden voor de uiteindelijke vormgeving van het project. Aan de hand van de creativiteit van de ontwerpers moet er naar de beste oplossing gezocht worden. Hierbij moet een goede afweging gemaakt worden tussen functionaliteit en verfraaiing.

Voorbereidingsfase

Het doel van deze fase is het verkrijgen van een exacte beschrijving van de realisatie van het project, zodat de uitvoering van het project vlekkeloos kan en zal verlopen.11 Het ontwerp moet in de voorbereidingsfase vertaald worden in een praktisch uit te voeren resultaat. Een belangrijke taak van de voorbereider is het uitwerken van de ontwerpen tot realisatieschema’s. De vastgestelde projectonderdelen moeten in deze fase samengevoegd worden. Wanneer het ontwerp meer volgordegericht is ontstaan, zal in deze fase minder fundamenteel werk verzet hoeven te worden.12

Realisatiefase:

In deze fase staat het maken of het uitvoeren van het uiteindelijke project centraal. Van belang is dat het resultaat voldoet aan dat wat verwacht werd door de klant. In deze fase wordt het werk van alle voorgaande fasen geïntegreerd. Wanneer de voorgaande fasen goed zijn doorlopen, zullen er in deze fase minder storingen en fouten optreden. Belangrijke informatie die gegenereerd moet worden is technische documentatie voor de nazorgfase en het opstellen van voorschriften voor transport en installatie.

Nazorgfase

Het doel van deze fase is het gebruiken en onderhouden van het project zoals dat bedoeld is. Deze fase is erop gericht om het uiteindelijke project op een goede manier af te leveren bij de klant, zodat het voldoet aan alle eisen die de klant eraan gesteld heeft. De fase dient er voor om storingen, klachten en onderhouds-

werkzaamheden te minimaliseren. Vaak wordt er een speciale serviceafdeling ingezet voor het uitvoeren van deze activiteiten.

11

Wijnen, 2002: 240

12

22

§ 3.4 Beheersen van belangrijke activiteiten en middelen

Fasering brengt een structuur aan in de inhoudelijke activiteiten van een project, beheersmatige activiteiten zijn in tegenstelling minder verschillend per fase en lopen over de fasen heen. Het beheersen van activiteiten en middelen is van belang voor een positief projectresultaat, ervoor zorgen dat het project op een efficiënte manier wordt uitgevoerd. Een organisatie moet de meeste aandacht besteden aan de aspecten die cruciaal zijn voor de continuïteit van de organisatie.

Projectbeheersing betekent verantwoord omgaan met zes beheersfactoren: tijd, geld, kwaliteit, organisatie, informatie en communicatie. In figuur 6 is schematisch het transformatieproces van de beheersfactoren weergegeven.

Figuur 6: Transformatieproces van beheersfactoren13 Tijdbeheersing:

Voor dit beheersaspect is het van belang dat alle projectactiviteiten op het juiste moment en met de juiste tijdsduur worden uitgevoerd, zodat het project tijdig gereed komt voor de klant. Een project dat te laat gerealiseerd wordt kan de nodige schade opleveren voor de organisatie. Planning is een cruciaal onderdeel van

tijdsbeheersing. De doorlooptijd van elke inhoudelijke activiteit moet nauwkeurig geschat worden, rekening houdend met de capaciteit en de beschikbare middelen. Ook van belang is een planning van het aantal uren dat besteed wordt aan een project door individuele medewerkers. Voor het tijdig opleveren van een project moet de planning steeds vergeleken worden met de voortgang van een project.

Geldbeheersing:

Onder geldbeheersing wordt verstaan het financieel verantwoordelijk kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten, opdat het project economisch rendabel wordt. Geldbeheersing is dus zowel een beheersing van de kosten, als van de opbrengsten. Aan de ene kant betekent dit de kosten binnen de grenzen houden van de begroting, aan de andere kant moet er voldaan worden aan de rendementsverwachtingen. Van belang voor een goede beheersing van geld is een eerste raming van de kosten in de initiatieffase, een kostencontrole gedurende het project en een evaluatie aan het 13 Bos, 1998: 83 Arbeid Geld informatie Communicatie Tijd Projectmatig productieproces Project- resultaat met bep. kwaliteit

23

einde. Deze evaluatie onderzoekt en documenteert de redenen voor de afwijking van de begroting aan de hand van de werkelijke projectgegevens.

Informatiebeheersing:

Bij grote projecten wordt een grote hoeveelheid informatie gegenereerd. Systematisch informatiebeheer is noodzakelijk voor een goede distributie van informatie tussen projectmedewerkers. Informatiebeheersing is gericht op harde inhoudelijke projectgegevens. Het belangrijkste object in deze beheersgroep is de projectwaarheid; procedures over het vrijgeven en wijzigingen van projectgegevens. Wijzigingen in projectinformatie zijn in complexe projecten namelijk onvermijdelijk. Met behulp van informatiebeheersing zorgt men ervoor dat de gegevens volgens de afgesproken procedures binnen en buiten het project worden vrijgegeven.

Organisatiebeheersing:

Dit gebied omvat alle activiteiten die ervoor moeten zorgen dat alle betrokkenen bij een project weten hoe er met elkaar samengewerkt moet worden om het project tot een goed einde te brengen. Dit zijn de beheersaspecten arbeid en communicatie uit figuur 4 samengevoegd. Organisatiebeheersing omvat de structurele en

gedragsfactoren die van belang zijn voor een goede implementatie van projectmatig werken. De belangrijkste factoren zijn: verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, de creatie en het onderhoud van formele en informele

communicatiekanalen en het vaststellen van besluitvormingsprocessen. De structuur van het interne project en de structuur van de projectorganisatie spelen een

belangrijke rol en moeten goed op elkaar afgestemd worden.

Communicatie is een belangrijk onderdeel van organisatiebeheersing. Communicatie speelt een grote rol in het proces van het totstandkomen van het eindresultaat. Interne communicatie is de samenwerking tussen de medewerkers van een project. Externe communicatie is van belang voor een goede samenwerking met de

opdrachtgever.

Kwaliteitsbeheersing:

Kwaliteit is een moeilijk definieerbaar begrip en is voor elk project verschillend. Het oordeel over de kwaliteit van een project is afhankelijk van de perceptie van het eindresultaat van de klant. Kwaliteit kan omschreven worden als het consequent voldoen aan de verwachtingen van de klant over het te leveren projectresultaat binnen de gezamenlijk besproken en vastgestelde grenzen.14

Deze verwachtingen moeten binnen de organisatie duidelijk gemaakt worden, zodat elke medewerker op een positieve manier kan bijdragen aan de kwaliteit van het eindproduct. Om te voldoen aan de eisen van de klant zullen de projectactiviteiten goed uitgevoerd moeten worden en zullen de beheersaspecten die cruciaal zijn voor de klant gestuurd moeten worden. Centrale objecten van kwaliteitsbeheersing zijn kwantificeerbare eisen met marges met betrekking tot de uiteindelijke

projectuitkomsten.

14

24

§ 3.5 beslissen

Onder beslissen wordt verstaan alle werkzaamheden die leiden tot eenduidige, integrale keuzes binnen het project.15 Wanneer het project op een goede manier ingedeeld is in verschillende fasen, vormt de overgang van de ene fase naar de andere een belangrijk moment in het projectverloop. Op deze momenten moet een belangrijke beslissing gemaakt worden en zijn geschikt voor het toewijzen van beslispunten. Afhankelijk van het aantal fasen kunnen er verschillende beslispunten opgenomen worden. De beslissingen moeten ertoe leiden dat het project steeds nauwkeuriger wordt gespecificeerd.

Aan de hand van de eerder genoemde fasen kunnen er vijf beslispunten opgesteld worden. De vijf beslissingen hebben achtereenvolgens betrekking op de volgende keuzen:

1. het kiezen van één globale projectprestatie als gewenst/geëist 2. het kiezen van één concreet geëiste/gewenste prestatie 3. het kiezen van één realiseerbare oplossing

4. het kiezen van één realisatiewijze 5. het kiezen van één gebruikswijze16

De beslispunten zijn als nummers verwerkt in figuur 3. Uit de figuur wordt duidelijk dat elk beslispunt precies tussen twee fasen in ligt. Dit betekent dat de betrokkenen van elke fase de keuze zo goed mogelijk moeten voorbereiden. Elke beslissing die gemaakt wordt, is gebaseerd op een beslisdocument. In dit beslisdocument moet alle informatie aanwezig zijn voor het maken van een goede keuze. De mogelijke

algemene beslisdocumenten zijn weergegeven in figuur 3. De projectevaluatie kan formeel niet gezien worden als een beslissingsdocument, maar dit is wel een belangrijk moment waarbij volledige en juiste informatie noodzakelijk is.

De beslissing moet gebaseerd zijn op de volledige informatie die nodig is voor het maken van deze beslissing. Voor elke beslissing wordt een beslisdocument

opgesteld om de volledigheid van de informatie te waarborgen. Dit beslisdocument dient als eindpunt van de eraan voorafgaande en als startpunt voor de komende fase. Een beslisdocument is op te vatten als een consistente en actuele

informatiebron. Wijzigingen in dit document moeten altijd in overeenstemming plaatsvinden en het document moet aangepast worden aan de huidige situatie van het project. Dit vraagt discipline van de betrokken projectmedewerkers, waarin de projectleider een belangrijke rol moet vervullen. Het nemen van goede beslissingen vraagt het volgende van de betrokkenen van een project:

- betrokkenheid van de beslissers

- aanwezigheid van alle beslissingsbevoegde personen tijdens de bijeenkomst - besluitvaardigheid

- voortvarende bekendmaking en implementatie van de genomen beslissingen

15

Wijnen, 2002: 67

16

25

4. Analyse van de projecten

Voor het genereren van data voor het onderzoek is ervoor gekozen om vier projecten van het bedrijf te analyseren. Om het onderzoek zo betrouwbaar mogelijk te maken is de analyse gebaseerd op zowel kwantitatieve als kwalitatieve informatie. Elke projectanalyse begint met een vergelijking tussen de voorcalculatie en de nacalculatie. Opvallende verschillen en afwijkingen werden geconstateerd en hierover werden vragen gesteld in de interviews met de verschillende

projectmedewerkers. Op deze manier werd er geprobeerd achter te komen wat de onderliggende oorzaken waren van de problematiek van het bedrijf en op welke manier de methodiek het best kon worden toegepast binnen het bedrijf. Hieronder volgt een beschrijving van de verschillende projecten en de werkwijze. De

daaropvolgende paragraaf laat de resultaten zien van de analyse

§ 4.1 Beschrijving van de projecten en de werkwijze

Voor de analyse van de projecten werd er van elke belangrijke afdeling voor de realisatie van het project één medewerker gekozen. Dit betekende gemiddeld vier tot vijf interviews per project. Om een goede structuur aan te brengen in de analyse, is er voor gekozen om de projecten van achteren naar voren door te werken. De eerste interviews waren met de productie of de montage en de laatste met de calculators of verkopers. Op deze manier konden er vragen gesteld worden aan medewerkers eerder in het projectproces over problemen en fouten in de uitvoering en de presentatie van het project.

Het eerste project kan beschouwd worden als de start van de analyse. Het betrof een onderdeel van een standaardproject. Alle informatie die door het bedrijf gegenereerd was, werd bestudeerd om duidelijk beeld te krijgen van de werkwijze in de huidige verslaggeving van het bedrijf. Deze informatie bestond uit een offertebegroting, een calculatiescan van alle materialen, samenstellingstekeningen, een gedetailleerd orderoverzicht en een verschillenanalyse. Tijdens het doornemen van de informatie werd er nagedacht over het vervolg van de analyse en werd er verduidelijking van de informatie gevraagd aan verschillende medewerkers van het bedrijf. Na een goede bestudering van alle projectinformatie en het stellen van vragen werd er overgegaan tot een verdieping van de informatie in de daaropvolgende analyse van de projecten. Het tweede en derde project waren grote complexe projecten. Dit betrof projecten uit de productgroep zuiveringstechnische installaties en bestond uit meerdere

onderdelen. Aangezien de werkwijze en de weergave van de informatie duidelijk was geworden uit het eerste project, kon er snel met de analyse worden begonnen. Voor het opstellen van de vragen voor de interviews werd er rekening gehouden met verschillen tussen de voorcalculatie en de nacalculatie en op welke manier de methodiek van projectmatig werken kon worden toegepast. De gespreksvragen bestonden uit drie verschillende onderdelen. Er werd begonnen met het stellen van een aantal algemene vragen over de functie, taken en verantwoordelijkheden van de medewerkers. Vervolgens werden er een aantal vragen gesteld over de

informatiestromen binnen projecten. Als laatste kwamen de projectspecifieke vragen naar voren, waarbij voornamelijk vragen gesteld werden over wat de oorzaken waren van de verschillen tussen voor- en nacalculatie. Er werden per project vijf interviews gehouden met de medewerkers van de volgende afdeling in chronologische

26

Het laatste project dat geanalyseerd werd, betrof een internationaal project. De analyse startte weer met de bestudering van belangrijke informatie en het vergelijken van de voorcalculatie met de nacalculatie. Tijdens de vergelijking werd er vooral gekeken welke onderdelen niet in de voorcalculatie, maar wel in de nacalculatie stonden en andersom en opvallend grote hoeveelheidverschillen werden aan het licht gesteld. Ook werd er tijdens de verschillende interviews vragen gesteld over communicatieve en organisatorische aspecten.

§ 4.2 Resultaten van de projectanalyse

Uit de analyse van de projectinformatie en de interviews met de verschillende medewerkers konden een aantal belangrijke oorzaken worden gehaald voor de problematiek van het bedrijf. Na het stellen van de verschillende vragen werden er een aantal antwoorden herhaaldelijk genoemd door de geïnterviewde medewerkers. Dit zijn in willekeurige volgorde:

Er is onduidelijkheid over welk productonderdeel of activiteit bij welke statistiek hoort. Door deze onduidelijkheid ontstaan er verschillen in de statistiekgegevens van de voorcalculatie en de nacalculatie.

Door tijdsdruk en de grote omvang van de projecten kunnen calculaties onvolledig zijn.

Complexiteit van de projecten zorgt voor risicovolle aannames tijdens de voorbereiding.

Projectwijzigingen en werkelijke projectinformatie worden niet consequent doorgevoerd.

Weinig inzicht in de procedure van de make/buy beslissing onder de medewerkers.

elke afdeling werkt met een eigen visie en houdt weinig rekening met andere afdelingen en met het uiteindelijke resultaat.

Weinig tot geen communicatie en/of coördinatie van de calculaties tijdens het projectproces.

Het bepalen van afdelingsresultaten door vertroebeling van de informatie niet mogelijk.

Weinig tot geen feedback op eerder uitgevoerde activiteiten.

Uitvoeren van taken en activiteiten worden voor een groot gedeelte gebaseerd op ervaring.

Tijdsverschil tussen activiteiten brengt onzekerheid met zich mee.

Tijdens het toepassen van de algemene methodiek van projectmatig werken is geprobeerd om rekening te houden met deze oorzaken. Ook zullen een aantal

oorzaken verholpen kunnen worden door te kijken naar de organisatorische aspecten van het bedrijf. Voordat er wordt overgegaan op de toepassing van de methodiek op het bedrijf, zal eerst de kwaliteit van de onderzoeksresultaten beoordeeld worden.

27

§ 4.3 Validiteit van het onderzoek

De kwaliteit van empirisch onderzoek kan gemeten worden door de validiteit. Er zijn vier manieren om de validiteit van de resultaten te toetsen, namelijk inhoudelijke validiteit, interne en extern validiteit, en betrouwbaarheid.17 De inhoudelijke validiteit bepaalt correcte operationele maatstaven voor de bestudeerde concepten.

Tijdens het onderzoek is er gebruik gemaakt van meerdere informatiebronnen, dit draagt bij aan de inhoudelijke validiteit. Ook is de casestudie gebaseerd op de deelvragen van het onderzoek.

De interne validiteit bepaalt de maatstaven voor de ontwikkeling van causale relaties in de casestudie. Deze validiteit wordt verhoogd door het zoeken naar patronen in de analyse van de verschillende projecten. De resultaten van het onderzoek zijn door meerdere informatiebronnen gegenereerd. Een nadeel is dat er geen gebruik is gemaakt van observaties en interferenties tijdens het onderzoek. De externe validiteit wordt bepaald door de mate waarin de casestudie gegeneraliseerd kan worden. Door het gebruik te maken van een bepaalde theorie of methodiek voor de case begint, neemt de externe validiteit toe. De externe validiteit wordt verlaagt door het feit dat het onderzoek bij één bedrijf is uitgevoerd in één bepaalde sector.

De betrouwbaarheid van het onderzoek wordt bepaald door de mate waarin de procedures van het onderzoek bij herhaling zullen leiden tot dezelfde resultaten. De verzameling van de data speelt een grote rol in de betrouwbaarheid van het

onderzoek. De betrouwbaarheid wordt vergroot door het gebruik van objectieve consistente projectgegevens, zoals offertebegrotingen en nacalculaties. Door het afnemen van subjectieve interviews wordt de betrouwbaarheid verlaagd. Door het opstellen van vragenlijsten vooraf aan de interviews is geprobeerd de subjectiviteit van de medewerkers te beperken. Het interview had een open karakter, maar er werd wel geprobeerd bepaalde informatie boven tafel te krijgen. Dit wordt een gericht interview genoemd ( focused interview18 ).

17

Yin, 1994: 34

18

28

5. Toepassing van de methodiek

In dit gedeelte van de scriptie wordt de methodiek die eerder is besproken toegepast op het bedrijf. Tijdens de toepassing wordt er rekening gehouden met de

problematiek en de onderliggende oorzaken die als resultaat uit de projectanalyse naar voren zijn gekomen. Om het projectproces inzichtelijk te maken zal dit eerst opgedeeld worden in een aantal fasen. Op basis van de fasering zullen de

noodzakelijke beslisdocumenten worden ontworpen. Tot slot zullen de belangrijkste aspecten van de verschillende beheersplannen naar voren komen.

§ 5.1 Fasering van het projectproces

Aan de hand van uitwerking van het projectproces van het bedrijf kan dit proces opgedeeld worden in verschillende fasen. Fasering is van belang voor het soepel verlopen van het gehele projectproces. Elke fase baseert zich op de goedkeuring van de informatie en activiteiten van de fase ervoor. Het bedrijf kan de projecten op delen in de volgende fasen:

• Offertefase

De oorsprong van een project begint met de inschrijving op een “advertentie” van de klant. Ook een aanvraag voor een opdracht van de klant is mogelijk. Vervolgens wordt er een calculatie gemaakt. Door de gestegen concurrentie zal de verkoopprijs zo laag mogelijk moeten zijn, om de opdracht binnen te halen. Van belang zijn specificaties van de doelstellingen en prestaties van het project. Deze specificaties zijn beschreven in het bestek van de

opdrachtgever. Ook moet er aandacht besteedt worden aan de afbakening van het project, welke onderdelen behoren wel tot het project en welke kunnen weggelaten worden. Belangrijke inhoudelijke activiteiten gedurende deze fase zijn onder andere: opstellen van de uit te voeren taken, het calculeren van de projectbegroting en het opstellen van het projectcontract. Bij grote complexe projecten moet in deze fase het project globaal opgedeeld worden in enkele grote ‘brokken’. Deze ‘brokken’ moeten eenvoudig van elkaar te scheiden zijn en moeten samen het totale project omvatten.

• Opdrachtfase

Belangrijke in deze fase is het verkrijgen van een compleet en concreet beeld van de vereiste prestaties van het project, zoals functionele eisen,

operationele eisen van de opdrachtgever en ontwerpbeperkingen van de makers van het project. Belangrijke activiteiten gedurende de opdrachtfase hebben betrekking op een overeenstemming te bereiken met de klant over de inhoud en eisen van het project om uiteindelijk te komen tot een

projectopdracht. • Engineeringsfase

Aan de hand van berekeningsprogramma’s worden de karakteristieken en verwerving van de projectonderdelen bepaald. In deze fase is het van belang dat er een akkoord bereikt word over de vormgeving van het uiteindelijke project. Voor de interne organisatie is het belangrijkste dat de interpretatie van het uiteindelijke project overeenstemmen tussen engineer, projectleider en calculator. Er moet een beroep gedaan worden op de creativiteit van beide partijen om tot de beste oplossing te komen. In deze fase is het belangrijk om er voor te zorgen aannames te hebben gedaan die de grootste

waarschijnlijkheid hebben om te voldoen aan de eisen die gesteld worden aan het totale project. Belangrijke activiteiten zijn: onderzoeken “make or buy”

29

mogelijkheden en het opstellen van een gedetailleerd en definitief projectontwerp over deelprojecten en hulpmiddelen in de vorm van tekeningen.

• Werkvoorbereidingsfase

In deze fase vinden alle activiteiten plaats die nodig zijn om realisatie van het project op een vlekkeloze manier te laten verlopen. De belangrijkste taak is het projectontwerp vertalen in een praktisch realiseerbaar einddoel. Alle hulpmiddelen, materialen en voorschriften moeten aan het eind van deze fase gereed zijn. Er moet een goede samenwerking ontstaan tussen medewerkers laag in de organisatie en de beleidsbepalers. Ontwerpen moeten vertaald worden in materiaallijsten. Belangrijke activiteiten in deze fase zijn de

materiaalvoorbereiding, het bepalen van de werkelijke kosten en het opstellen van de uiteindelijke materiaallijsten. .

• Productiefase

In deze fase staat het maken of het uitvoeren van het uiteindelijke project centraal. In deze fase wordt het werk van alle voorgaande fasen geïntegreerd. Wanneer de voorgaande fasen goed zijn doorlopen, zullen er in deze fase minder storingen en fouten optreden. Storingen en fouten in de fabricage van complexe projecten kan er toe leiden dat miljoeneninvesteringen renteloos staan te wachten. De projectstructurering in deze fase houdt in het

samenbouwen van het totale uiteindelijke project vanuit de samenstellende delen. Belangrijke activiteiten in deze fase zijn een goede interpretatie van de materiaallijsten, het opstellen van voorschriften voor transport en levering en uiteindelijk het opstellen van een opleveringsprogramma.

• Montage/onderhoudsfase

Deze fase is erop gericht om het uiteindelijke project op een goede manier af te leveren en gereed te maken, zodat het voldoet aan alle eisen die de klant eraan gesteld heeft. De fase dient er voor om storingen, klachten en

onderhoudswerkzaamheden te minimaliseren. Het doel van deze fase is om het project op een goede manier in werking te stellen, te beheren en te onderhouden. Belangrijke activiteiten zijn de toewijzing van de hoeveelheid personeel voor de montage en het contracteren van onderaannemers.

Onderhoud wordt uitgevoerd door de serviceafdeling. De verantwoordelijkheid voor de service ligt bij de projectleider. Alle werkzaamheden worden aan de projectleider gerapporteerd. Het kan ook zijn dat deze fase eindigt wanneer het project vernietigt of vervangen wordt, dan wel wanneer de volledige

verantwoordelijkheid overgedragen wordt aan een derde partij, bijvoorbeeld de opdrachtgever. De uiteindelijke evaluatie van de prestatie van het project geschiedt na deze fase.

§ 5.2 Beslisdocumenten

Voor het bedrijf kunnen er een aantal beslisdocumenten opgesteld worden. Deze beslisdocumenten bestaan uit alle informatie die noodzakelijk is om een goede beslissing te maken over het vervolg van het project. De documenten zijn de basis voor een goed vervolg van het project door de daaropvolgende projectfase. De volgende beslisdocumenten zijn opgesteld voor het bedrijf: