Sturen op projecten
"Een verkenning van controlmaatregelen voor
Stork Maintenance Management"
Sturen op projecten
Een verkenning van controlmaatregelen voor Stork Maintenance Management
RijksUniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Financieel Waardemanagement
In opdracht van: Stork Maintenance Management
Auteur: Bas de Sonnaville
Begeleiding RuG: Drs. M. M. Bergervoet Prof dr. ir. A.C.J. de Leeuw
Begeleiding SMM: Dhr. Hans Minnaard
Amsterdam, mei 2005.
Voorwoord
Voor u ligt een afstudeerverslag dat ik heb geschreven als afronding van mijn studie Bedrijfskunde met als afstudeerrichting Financieel waardemanagement aan de RijksUniversiteit in Groningen.
Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van mijn afstudeeronderzoek bij Stork Maintenance Management. Tijdens mijn periode bij SMM ben ik vooral bezig geweest met het ontwikkelen van een projectmethodiek waarmee projecten in de toekomst beter gemanaged kunnen worden. Als vervolg op die ontwikkeling kwam er de behoefte bij SMM voor het ontwikkelen van maatregelen die het management konden ondersteunen bij het sturen op projecten.
Mijn interesse ligt vooral bij de vraag op welke manier je meer kan doen met controlmaatregelen dan alleen het meten van de voortgang. In deze scriptie heb ik proberen aan te tonen dat controlmaatregelen ook gebruikt kunnen worden om kansen tijdig te onderkennen en ondernemerschap te bevorderen.
Ten slotte wil ik een aantal mensen bedanken die mij tijdens dit proces hebben geholpen. Allereerst gaat mijn dank uit naar Hans Minnaard en Arjen Groeneveld. Zij hebben mij tijdens en na mijn periode bij SMM bijzonder goed geholpen door met mij mee te denken over deze scriptie. Daarnaast hebben mijn begeleiders, Marcel Bergervoet en Ton de Leeuw, door hun kritische kanttekeningen en het uitwisselen van ideeën deze scriptie naar een hoger niveau weten te tillen. Mijn dank gaat ook uit naar Dirk Jan de Bruijn voor het kritische lezen en zijn op- en aanmerkingen. En last but not least wil ik Judith Zielstra bedanken voor al haar steun en kritische opmerkingen. Soms had ik er schoon genoeg van maar zij zorgde ervoor dat ik het toch heb weten af te maken.
Bas de Sonnaville
Amsterdam, mei 2005.
Management samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd bij Stork Maintenance Management, een business unit binnen de divisie Stork Technical Services. SMM voert effectiviteitverbeteringen van machines uit en ontwikkelt onderhoudsconcepten binnen verschillende sectoren in Nederland en Belgie. De strategie van SMM is erop gericht om te groeien in de toekomst. Dit wil het management bewerkstelligen door vooral kansen te herkennen en deze te benutten, zodanig dat er naast groei door overnames ook autonome groei kan ontstaan. Het management van SMM is ervan overtuigd dat ondernemerschap een voorwaarde is voor de realisatie hiervan.
Het management heeft aangegeven meer controle over en inzicht te willen krijgen in de voortgang van een project, omdat zij hier in de toekomst problemen voorziet. Door de groei die het management denkt te gaan realiseren zal ook het aantal projecten toenemen; het sturen op projecten wordt daarmee complexer. Aan de ene kant wil het management aldus meer grip krijgen op de projecten die worden uitgevoerd.
Projectleiders zullen zich moeten houden aan voortgangsrapportages en zullen worden afgerekend op een aantal prestatie-indicatoren. Aan de andere kant wil het management medewerkers stimuleren om ondernemend gedrag te vertonen. Van hen wordt verwacht dat zij buiten gebaande paden treden, risico's durven nemen en kansen benutten. Wanneer op een meer abstract niveau wordt gekeken naar het vraagstuk binnen SMM, wordt duidelijk dat dit het fundamentele spanningsveld raakt tussen exploitatie en exploratie ofwel beheersen en veranderen.
De uitdaging is te verkennen welke controlmaatregelen SMM kan treffen bij het sturen op projecten, waarbij effectief met dit spanningsveld wordt omgegaan. Waarbij én de realisatie van projecten kan worden gemonitord én het ondernemerschap en lerend vermogen wordt bevorderd. De doelstelling van deze scriptie is dan ook:
Inzicht geven in en ontwikkelen van controlmaatregelen die SMM kan hanteren opdat enerzijds de realisatie van projecten adequaat kan worden gemonitord en anderzijds het ondernemerschap van projectleiders kan
worden gestimuleerd.
De vraagstelling die uit bovenstaande doelstelling voortvloeit luidt:
Welke controlmaatregelen kan SMM treffen zodat enerzijds de realisatie van projecten adequaat kan worden gemonitord en anderzijds het ondernemerschap van medewerkers wordt gestimuleerd.
De controlmaatregelen die SMM kan nemen bestaan uit diagnostic controlmaatregelen en interactieve controlmaatregelen. De diagnostic maatregelen hebben als doel om snel inzicht in de prestaties/voortgang van projecten te krijgen en zijn bedoeld voor het management van SMM om tijdig bij te kunnen sturen maar ook voor projectleiders die hierdoor duidelijker kunnen rapporteren naar de klant. Control systemen worden interactief wanneer managers planning en control procedures (diagnostic control systems) gebruiken om actief in discussie te gaan met anderen in de gehele organisatie. Een interactief control system heeft als doel om werknemers te stimuleren om continu informatie over de omgeving te verzamelen en die met elkaar te vergelijken en te bespreken zodat kansen kunnen worden herkend en innovatief gedrag wordt gestimuleerd.
Bij het ontwikkelen van controlmaatregelen is het van belang dat rekening wordt gehouden met de strategie en organisatiecontext van het desbetreffende bedrijf. Uit de diagnose van de strategie en organisatiecontext van SMM is een aantal consequenties af te leiden voor het sturen op projecten:
⋅ Vanuit de strategie is naar voren gekomen dat SMM het ondernemerschap van haar projectleiders wil bevorderen. Dit is een van de speerpunten van het strategische beleid.
⋅ Vanuit de structuur valt het feit op dat SMM een kleine organisatie is en voor het sturen op projecten dient hier rekening mee gehouden te worden. Er zal geen zwaar opgetuigd control systeem moeten worden opgezet omdat daarmee de flexibiliteit van de organisatie onder druk komt te staan.
⋅ SMM heeft haar systemen nog niet ver doorontwikkeld en geformaliseerd. Dat maakt het lastig om uiteindelijk gemeten resultaten toe te schrijven aan personen. Willen controlmaatregelen goed kunnen functioneren dan moet het management wel weten wie op welk resultaat aangesproken kan worden.
Ook hier zal het de kunst zijn om duidelijkheid te scheppen; bijvoorbeeld door het ontwikkelen van een eenduidige, beperkte set van prestatie-indicatoren. Daarbij is het van belang dat duidelijk wordt op welke indicatoren een projectleider wordt afgerekend, omdat hierover nog steeds verwarring bestaat.
⋅ Vanuit het staff perspectief valt het volgende op. Het management maar ook projectleiders zien zichzelf als professionals. Ze zijn erg zelfstandig en ze willen ruimte blijven houden om te doen wat zij denken dat goed is om te doen op basis van ervaring. Professionals houden niet van strakke controle. Dit kan een probleem worden bij het ontwerp en er zal dus goed rekening mee moeten worden gehouden.
⋅ De stijl van communiceren van de organisatie zorgt ervoor dat er veel informele afstemming in klein verband plaatsvindt (zgn. ‘1-2-tjes’) tussen projectleiders. Hierdoor wordt kennis over kansen, risico's, problemen etc. niet gecollectiviseerd.
⋅ Als belangrijkste skill ziet SMM het feit dat ze graag op resultaat afgerekend willen worden. Tijdens het sturen op projecten moeten deze resultaten meetbaar gemaakt worden.
Bovenstaande implicaties voor het sturen op projecten inachtnemend, heeft dit onderzoek geleid tot de volgende control maatregelen.
Diagnostic control systeem
Operationele kpi’s Strategische kpi’s
Fase 1 ⋅ Doorlooptijd
⋅ Ratio uren acquisitie/ grote opdracht
Aantal herziene offertes
Hitrate: aantal leads dat leidt tot een opdracht Fase 2 ⋅ Doorlooptijd
⋅ Ratio uren junior/ senior
Aantal herziene projectdefinities
Fase 3 ⋅ Doorlooptijd
⋅ Ratio uren junior/ senior
⋅ Percentage mijlpalen op tijd
Aantal scope veranderingen gerelateerd aan budget veranderingen
Fase 4 ⋅ Ratio uren uitgevoerd aan nazorg/ totaal project Aantal leads voortkomend uit het project Klanttevredenheid
Aantal wisselingen bij opdrachtgever Aantal wisselingen bij projectteam
Interactief control systeem
Fase 1 Acquisitie-overleg
Fase 2 X
Fase 3 Scopeverandering-overleg Fase 4 Klanttevredenheid-overleg
De in deze scriptie geschetste maatregelen vormen een eerste aanzet en verdienen verdere uitwerking binnen SMM. Het in gebruik nemen van control maatregelen is een leerproces. Het omvat het voortdurend zoeken naar de juiste indicatoren, de juiste normen en de juiste wijze waarop hierover de dialoog zal plaatsvinden. Dat betekent dat een dergelijk control systeem in de loop der tijd zal worden verfijnd en dat het voortdurend "under construction" is. Met andere woorden: de juiste control maatregelen bestaan niet;
men zal er naar moeten streven om de beste control maatregelen te gebruiken binnen een gegeven situatie.
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ... 3
MANAGEMENT SAMENVATTING ... 4
HOOFDSTUK 1 ORGANISATIE BESCHRIJVING STORK ... 9
§1.1 INLEIDING... 9
§1.2 KERNACTIVITEITEN... 9
§1.3 STRATEGIE... 9
§1.4 DIVISIE STORK TECHNICAL SERVICES... 10
§1.5 BUSINESS GROUP STORK MAINTENANCE MANAGEMENT (SMM) ... 11
§ 1.5.1 Organisatie ... 12
§ 1.5.2 Functionele structuur... 13
§1.6 SAMENVATTING... 14
HOOFDSTUK 2 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING ... 15
§2.1 INLEIDING... 15
§2.2 ACHTERGROND EN AANLEIDING PROBLEEM... 15
§2.3 PROBLEEMHEBBERSANALYSE... 17
§2.4 AANSCHERPING VAN HET VRAAGSTUK... 18
§2.5 PROBLEEMSTELLING... 20
§2.6 CONCEPTUEEL MODEL... 21
§2.7 DEELVRAGEN... 22
§2.8 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING... 22
§2.9 THEORETISCHE VERANTWOORDING... 23
§2.10 BEGRIPSBEPALING... 24
§2.11 SAMENVATTING... 24
HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER ... 25
§3.1 INLEIDING... 25
§3.2 7-S MODEL VAN MCKINSEY... 25
§3.3 ONDERNEMERSCHAP... 27
§3.4 PROJECTORGANISATIES... 29
§ 3.4.1 Vereiste effectieve control van projecten ... 29
§ 3.4.2 Valkuilen bij de control van projecten... 30
§ 3.4.3 Vereisten aan het prestatiemeetsysteem bij verschillende contractuele overeenkomsten ... 31
§ 3.4.4 Implicaties voor het sturen op projecten... 31
§3.5 ONTWIKKELINGEN IN DE CONTROL LITERATUUR... 32
§3.6 LEVERS OF CONTROL... 33
§ 3.6.1 Belief systems... 34
§ 3.6.2 Boundary systems ... 34
§ 3.6.3 Diagnostic control systems ... 34
§ 3.6.3.1 Bijeffecten van diagnostic control ... 35
§ 3.6.3.2 Methode voor de ontwikkeling van een diagnostic control systeem ... 35
§ 3.6.4 Interactive control systems ... 36
§3.7 IMPLICATIES VOOR STUREN OP PROJECTEN... 38
HOOFDSTUK 4 ORGANISATIEBESCHRIJVING EN ANALYSE... 39
§4.1 INLEIDING... 39
§4.2 STRATEGIE... 39
§ 4.2.1 Implicaties voor het sturen op projecten... 40
§4.3 STRUCTUUR... 41
§ 4.3.1 Implicaties voor het sturen op projecten... 42
§4.4 SYSTEMEN... 43
§ 4.4.1 Implicaties voor het sturen op projecten... 44
§4.5 STAFF... 45
§ 4.5.1 Implicaties voor het sturen op projecten... 46
§4.6 STIJL... 46
§ 4.6.1 Implicaties voor het sturen op projecten... 46
§4.7 SKILLS... 47
§ 4.7.1 Implicaties voor het sturen op projecten... 47
§4.8 SHARED VALUES... 47
§4.9 SAMENVATTING VAN BELANGRIJKSTE IMPLICATIES VOOR HET STUREN OP PROJECTEN... 48
HOOFDSTUK 5 INVULLING VAN CONTROLMAATREGELEN... 49
§5.1 INLEIDING... 49
§5.2 DIAGNOSTIC CONTROL SYSTEEM... 49
§5.3 KRITISCHE SUCCES FACTOREN... 49
§ 5.3.1 Strategie en strategische kwetsbaarheden (strategische variabelen) ... 49
§ 5.3.2 IJzeren driehoek tijd, geld en kwaliteit. (operationele variabelen) ... 50
§5.4 PROCES: MONITOREN VAN DE VOORTGANG... 51
§ 5.4.1 Fase 1. Opstartfase ... 51
§ 5.4.1.1 Kernprestatie indicatoren fase 1. ... 52
§ 5.4.2 Fase 2. Initiatief en definitie fase... 53
§ 5.4.2.1 Kern prestatie indicatoren fase 2. ... 53
§ 5.4.3 Fase 3. Uitvoeringsfase ... 53
§ 5.4.3.1 Kern prestatie indicatoren fase 3 ... 54
§ 5.4.4 Fase 4. Nazorgfase ... 54
§ 5.4.4.1 Kern prestatie indicatoren fase 4. ... 55
§5.5 RANDVOORWAARDEN... 56
§ 5.5.1 Normen vast stellen... 56
§ 5.5.2 Systeem registratie ... 56
§ 5.5.3 Klanttevredenheid meetbaar maken ... 56
§ 5.5.4 Haalbaarheid en uitdagendheid van een doel ... 56
§ 5.5.5 Valkuilen ... 57
§5.6 INTERACTIEVE CONTROLMAATREGELEN... 57
§ 5.6.1 Doel interactief control systeem ... 57
§ 5.6.2 Interactieve controlmaatregelen ... 58
§ 5.6.2.1 Acquisitie-overleg ... 58
§ 5.6.2.2 Scopeverandering-overleg... 59
§ 5.6.2.3 Klanttevredenheid-overleg ... 60
§5.7 PROCESGANG EN RANDVOORWAARDEN... 61
HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE ... 63
§6.1 INLEIDING... 63
§6.2 CONCLUSIES VAN HET ONDERZOEK... 63
§ 6.2.1 Waarde van het onderzoek voor SMM: bruikbaarheid... 64
§ 6.2.2 Aanbevelingen voor dit onderzoek... 65
§6.3 CONCLUSIES OVER HET ONDERZOEK... 65
§ 6.3.1 Theorie... 66
§ 6.3.2 Methode van onderzoek ... 66
§ 6.3.3 Bijdrage aan de wetenschap ... 67
§ 6.3.3.1 Relevantie... 67
§ 6.3.4 Rol onderzoeker ... 67
§6.4 SUGGESTIES VOOR VERVOLG ONDERZOEK... 67
GERAADPLEEGDE LITERATUUR ... 69 BIJLAGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
Hoofdstuk 1 Organisatie beschrijving Stork
§ 1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een korte beschrijving gegeven van Stork. Daarnaast wordt dieper ingegaan op de Business group Stork Maintenance Management (SMM), waarop deze scriptie betrekking heeft.
§ 1.2 Kernactiviteiten
Stork telt ongeveer 13.000 werknemers, van wie er ongeveer 10.000 in Nederland werkzaam zijn. Stork realiseerde in 2004 een omzet van ruim 1,9 miljard euro. Het netto resultaat bedroeg 74 miljoen euro. De onderneming heeft haar activiteiten in vier divisies ondergebracht:
Stork Prints
Ontwikkelt en produceert rotatiezeefdruksystemen en digitale systemen ten behoeve van het textieldrukproces. Daarnaast levert de divisie rotatiezeefdruksystemen en digitale kleurenproefsystemen voor de grafische industrie.
Stork Poultry & Food Processing
Ontwerpt, ontwikkelt, produceert en onderhoudt industriële systemen en installaties voor het verwerken van pluimvee en het produceren van ‘convenience food’.
Stork Aerospace
Ontwikkelt en produceert componenten en systemen voor de lucht- en ruimtevaartindustrie en levert geïntegreerde servicediensten aan eigenaren en gebruikers van vliegtuigen.
Stork Technical Services
Richt zich op integrale, technische dienstverlening voor installaties en machines in de industriële en de utiliteitsmarkt.
Stork is een bedrijf dat wereldwijd opereert en actief is in verschillende bedrijfstakken. Doordat de onderneming zo gediversificeerd is, bestaat zij uit vele business groups (ca. 50) en kleine business units (ca.150), die allemaal hun eigen kernactiviteiten hebben en een eigen positie innemen in een specifieke markt.
§ 1.3 Strategie
Stork richt zich de komende jaren op drie strategische doelstellingen. Zo wil zij (1) de winstgevendheid vergroten, (2) lange termijn waardecreatie realiseren voor alle bedrijfsactiviteiten en (3) meer focus aanbrengen in de activiteiten.
De winstgevendheid wil men vergroten door een gezonde balans aan te brengen tussen de resultaatgerichtheid, de commerciële slagvaardigheid en het technische vermogen van de ondernemingen.
De waardecreatie wil men realiseren door middel van interne groei van de strategische activiteiten. Men wil dit onder meer bereiken door versterking van de marktpositie, een optimale keuze voor kerncompetenties
en een zorgvuldige keuze voor goed verdedigbare posities in de betreffende waardeketens. Er zal in de toekomst worden gewerkt aan een versterking van de marktpositie door een grotere commerciële slagkracht. Cruciaal onderdeel daarvan is innovatie. Stork is een industriële, kennisgedreven onderneming die consequent aandacht besteedt aan innovatie in producten en processen. Vanuit haar industriële positie wil Stork een bijdrage leveren aan het innovatiebeleid van de Nederlandse overheid.
Winstgevendheid en waardecreatie vormen een uitgangspositie voor de transformatie van Stork die moet leiden tot een sterk en gefocust Stork in 2006 (Jaarverslag Stork, 2003). In het verlengde hiervan zullen acquisities plaatsvinden om de kernactiviteiten uit te bouwen en zullen des-investeringen plaatsvinden om de focus op de kernactiviteiten te vergroten.
§ 1.4 Divisie Stork Technical Services
De business group SMM maakt deel uit van de divisie Stork Technical Services. Deze divisie biedt integrale, technische diensten aan voor installaties en machines in de industriële en de utiliteitsmarkt. De divisie realiseerde in 2003 een omzet van 870 miljoen. Hiermee was zij verantwoordelijk voor bijna de helft van de totale omzet van Stork. De divisie is de grootste binnen Stork met ca. 6700 medewerkers. Stork Technical Services onderscheidt zich van de overige divisies doordat zij uitsluitend actief is in dienstverlenende activiteiten. De overige divisies bestaan voornamelijk uit productiebedrijven.
Binnen de divisie zijn drie strategische units actief, te weten Industry Services, Industry Specialist en Worksphere. De business group SMM is een onderdeel van Industry Services. Deze unit verleent hoogwaardige diensten op het gebied van instandhouding en prestatieverbetering van industriële installaties. Zij richt zich daarbij op de volgende kernactiviteiten:
⋅ Montage, installatie, (preventief) onderhoud, reparatie, renovatie, modificatie, verplaatsing en uitbreiding mogelijke technische installaties, variërend van procesinstallaties tot procesondersteunende installaties en machines.
⋅ Advies en technisch beheer (maintenance management).
⋅ Projectmanagement en projectuitvoering.
Industry Services tracht een concurrentie voordeel te behalen door het aanbieden van verregaande kennis van geïntegreerde onderhoudsconcepten voor industriële klanten en unieke kennis van procesbeheersing voor voortgang- en budgetbewaking.
Industry Services heeft vooral een sterke positie in de (petro)chemische industrie, de voedings- en genotmiddelenindustrie, de farmaceutische industrie, de energiesector en de basismetaal industrie. De strategische unit behoort in haar marktsegment in de Benelux tot de marktleiders.
§ 1.5 Business group Stork Maintenance Management (SMM)
SMM geeft advies over het onderhoud aan machines en implementeert deze adviezen op projectbasis. Dit betekent dat SMM het inrichten, managen en verbeteren van onderhoudsprocessen structureert. De vooronderstelling is, dat om maximaal rendement uit een installatie te halen, het continu verbeteren van onderhouds- en bedrijfsprocessen een absolute vereiste is.
Propositie
SMM heeft haar propositie als volgt omschreven (website SMM):
“SMM beschikt over de juiste expertise, methodes en informatiesystemen om professioneel onderhoudsmanagement uit te voeren. Dat wil zeggen dat SMM concepten opstelt met daarin aanbevelingen hoe het onderhoud efficiënter uitgevoerd kan worden. SMM heeft door de jaren heen 'best practices' en praktijkervaringen opgedaan met het onderhoud aan diverse installaties. Deze kennis is gebundeld in een 'toolkit', teneinde technische en organisatorische en praktische meerwaarde te kunnen leveren. In deze ‘toolkit’ zijn methodes en technieken opgenomen om onderhoudsconcepten uit te voeren en methodes en technieken om de effectiviteit van een machine te verbeteren. De verbetering van de effectiviteit van een machine kan verbeterd worden door ‘slim’ onderhoud te plegen waardoor een machine korter hoeft stil te staan.”
Board of Management
Head Office Naarden
Stork Aerospace Stork poultry &
food processing Stork Technical
Services Stork
Prints
Strategische Unit Industry specialist
Business Group Stork Maintenance
Management Strategische Unit Industry services
Worksphere
Figuur 1 Positionering Business Group SMM binnen Stork
Strategie
Op dit moment groeit de markt waarin SMM opereert, doordat klanten minder snel investeren in nieuwe installaties en de bestaande installaties beter willen benutten. SMM wil de grootste dienstverlener worden binnen de Benelux en eventueel daarbuiten. Tot nu toe heeft SMM een sterke positie in de chemische industrie, de basis metaal en de olie- en gas industrie. Om de groei te realiseren dienen er nieuwe
marktsegmenten aangeboord en geëxploiteerd te worden. De focus ligt daarbij op de voedingsmiddelen- en farmaceutische industrie.
Een van de doelstellingen van SMM is om te blijven groeien in de toekomst, zowel door middel van acquisitie als autonome groei. Autonome groei wil in dit verband zeggen dat SMM probeert te groeien door bij bestaande klanten meer opdrachten uit te voeren, of in de markt zodanige kansen te herkennen en te benutten dat dezelfde typen opdrachten kunnen worden gedaan voor andere typen klanten.
Het management van SMM is ervan overtuigd dat ondernemerschap een voorwaarde is voor de realisatie van autonome groei. De achterliggende gedachte van het management is, dat zodra een projectleider een kans ziet, hij of zij de middelen krijgt om een aparte BV op te richten om hierin min of meer zelfstandig door te werken. Wanneer een projectleider bijvoorbeeld kansen ziet in de farmaceutische industrie vanwege nieuwe gezondheidsregelingen waarbij het onderhoud van machines een belangrijke rol speelt, moet hij of zij de middelen krijgen om deze kans te benutten en uit te voeren. Het resultaat hiervan moet zijn dat er een nieuwe business unit wordt opgericht die volledig zelfstandig in de markt opereert. Dat is voor het management het ultieme doel van ondernemerschap; zij wil dit op grotere schaal zien gebeuren.
§ 1.5.1 Organisatie
In de business group SMM werken ongeveer 100 mensen, die werkzaam zijn in vier business units:
- De BU SMM is de grootste business unit. Zij houdt zich bezig met het uitvoeren van en implementeren van onderhoud aan machines. Daarnaast richt zij zich op het verbeteren van de effectiviteit door bijvoorbeeld slim onderhoud maar ook door de verandering van omsteltijden.
- De BU proformer: helpt productiebedrijven hun resultaten – winst of cashflow – te verbeteren.
PROformer signaleert wat er kan worden verbeterd én wat deze verbeteringen het bedrijf ‘onder aan de streep’ opleveren. Daarbij wordt de hele productieketen onder de loep genomen: van inkoop, productie en logistiek tot en met aftersales. Deze business unit is opgezet door een maintenance consultant die dit model heeft ontwikkeld en nu via een aparte business unit dit verder probeert uit te bouwen.
Figuur 2 Organisatie BG SMM
- De BU Food: deze business unit houdt zich uitsluitend bezig met vraagstukken op het gebied van onderhoud en verbeteringen in de voedingssector. In deze sector worden vanuit de gezondheidszorg autoriteiten hoge eisen gesteld en deze business unit is hierin gespecialiseerd. Ook deze business unit is voortgekomen uit de business unit SMM.
Business Group Stork Maintenance Management
BU Food BU SMM BU
Proformer
BU Inspecties
- De BU Inspecties: deze business unit houdt zich uitsluitend bezig met het verbeteren van de veiligheid op de werkvloer. Men moet hierbij denken aan het ontwikkelen van veiligheidsprocedures voor het werken rond machines maar ook technische aanpassingen aan machines die de veiligheid van de gebruiker vergroten. Steeds vaker worden dit soort inspecties vanuit de wet verplicht.
§ 1.5.2 Functionele structuur
De BG SMM regelt alle algemene zaken voor alle business units. In de BG worden bijvoorbeeld alle uren die naar klanten kunnen worden toegerekend, gefactureerd. Maar ook de belangrijkste marketing activiteiten worden in deze business unit uitgevoerd.
Het managementteam van de business group wordt gevormd door de directeur, de controller, de verantwoordelijke voor human resource management, de manager operations en de manager marketing.
Zie onderstaande figuur.
P ro je c tle id e r F in a n c e
H u m a n R e s o u rc e M a n a g e m e n t
M a n a g e r O p e ra tio n s M a rk e tin g &
A c q u is itie D ire c te u r
R e g io n a l T e a m L e a d e rs (R T L )
C o n tra c t D e v e lo p m e n t m a n a g e rs (C D M )
M a in te n a n c e C o n s u lta n t
M a in te n a n c e M a n a g e r
B e d rijfsb u re a u
M a n a g e m e n t T e a m
B u s in e s s U n it M a in te n a n c e M a n a g e m e n t
Figuur 3 Functionele structuur SMM
Naast de MT leden is nog een aantal sleutelfunctionarissen te onderscheiden:
⋅ Regional Team Leader (RTL-er). Er zijn in totaal vier Regional Team Leaders, die ieder verantwoordelijk zijn voor een regio in Nederland. RTL-ers moeten zorgen voor voldoende opdrachten binnen de regio; ze zijn dan ook verantwoordelijk voor acquisitie.
⋅
De manager operations laat zich wekelijks informeren door de Regional Team Leaders (RTL-ers) over de stand van zaken en de voortgang van alle projecten van de business unit SMM.⋅ Projectleiders. Deze zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van een opdracht. De projectleider is altijd een senior maintenance consultant of een senior maintenance manager. Deze legt verantwoording af aan de RTL-er in de regio waar het project wordt uitgevoerd. Het kan zo zijn dat een projectleider meerdere projecten uitvoert in verschillende regio's en daarom ook aan verschillende RTL-ers verantwoording aflegt.
⋅ Contract development managers (CDM-ers). Zij zijn verantwoordelijk voor het acquireren van opdrachten bij klanten. Soms doen ze dit zelfstandig, soms samen met de RTL-er en of met de manager marketing van de business group. De CDM-ers zijn over het algemeen de mensen die het eerst contact leggen met de klant. Er wordt dan in samenspraak met de klant een opdrachtformulering opgesteld, die een projectleider vervolgens uitvoert.
§ 1.6 Samenvatting
In dit hoofdstuk is een beschrijving gegeven van de organisatie. Er is kort stil gestaan bij de strategie van Stork NV en die van SMM. De strategie van SMM is erop gericht om te groeien in de toekomst. Dit wil het management bewerkstelligen door vooral kansen te herkennen en deze te pakken zodanig dat er naast groei door overnames ook autonome groei kan ontstaan. Het management van SMM is ervan overtuigd dat ondernemerschap een voorwaarde is voor de realisatie van autonome groei. De achterliggende gedachte van het management is, dat zodra een projectleider een kans ziet, hij of zij de middelen krijgt om een aparte BV op te richten om hierin min of meer zelfstandig door te werken.
Hoofdstuk 2 Methodologische verantwoording
§ 2.1 Inleiding
Het vorige hoofdstuk is een korte introductie van SMM gegeven. In dit hoofdstuk wordt de achtergrond en aanleiding van het probleem geschetst, wordt de vraagstelling aangescherpt en wordt de probleemstelling geformuleerd. Vervolgens wordt het conceptueel model besproken en de daaruit afgeleide deelvragen die in de scriptie zullen worden beantwoord. Tot slot worden de belangrijkste begrippen gedefinieerd en wordt de methodologie verantwoord.
§ 2.2 Achtergrond en aanleiding probleem
SMM is de afgelopen zeven jaar sterk in omvang gegroeid: van 10 naar ongeveer 100 medewerkers. De snelle groei heeft ertoe geleid dat er knelpunten ontstaan in de interne organisatie. Aanvankelijk was er de vraag vanuit het management op welke manier ondernemerschap gestimuleerd kan worden onder projectleiders. De reden daarvoor was eenvoudig men wilde groeien door autonome groei en ondernemerschap van projectleiders was daarvoor een vereiste aldus het management. Het aanmoedigen van initiatief/innovatie is een van de veertien klassieke principes van Fayol (1984).
Na verder onderzoek bleek dat er geen eenduidige manier bestond voor het uitvoeren van projecten. Dat bleek onder andere uit de manier waarop offertes werden opgesteld, deze verschilde aanzienlijk per persoon, het bleek dat projecten niet konden worden overgedragen aan anderen vanwege verschillende manieren van werken. Dat op zich hoeft niet slecht te zijn maar door het ontbreken van deze "standaard"
methodiek traden er aantal problemen op. Zoals gezegd verloor SMM klanten omdat offertes en de aanpak van het project te summier waren uitgevoerd, dit kwam als gevolg van het ontbreken voor een standaard opzet van een project. Projecten waren ook moeilijk over te dragen aan anderen in bijvoorbeeld geval van ziekte omdat er geen gestandaardiseerde aanpak was. Op basis van het ontbreken van een methodiek ontstond ook onduidelijkheid bij projectleiders over hun precieze taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (klassiek principe Fayol, 1984) er bestond geen document waarin beschreven stond waar projectleiders per fase voor verantwoordelijk waren. Hierdoor deden zich geen concrete problemen voor maar in gesprekken met projectleiders kwam naar voren dat hierover grote onzekerheid heerste.
Naar aanleiding van deze acute en iets minder acute problemen is er door het management besloten een methodiek te ontwikkelen die door iedereen gebruikt zo gaan worden. Hiertoe heeft de onderneming al een eerste stap gezet. Inmiddels worden er trainingen gegeven aan projectleiders op basis van deze nieuwe methodiek; nu is zij toe aan een tweede stap.
Eerste stap
Binnen SMM hanteerden projectleiders tot voor kort verschillende projectmethodieken op basis waarvan projecten gemanaged dienen te worden. Dit had tot gevolg dat elke projectleider zijn eigen wijze van werken erop nahield. De projectorganisatie werkte nauwelijks met vooraf bepaalde standaarden, regels en procedures, waardoor de procesgang ongestructureerd verliep. Het was in de ogen van het management echter van belang dat SMM de wijze van werken meer ging standaardiseren, zodat projectleiders
bijvoorbeeld gemakkelijk projecten kunnen overdragen. Daarom is op basis van verschillende projectmethodieken een nieuwe standaard methodiek ontwikkeld voor de aanpak van projecten binnen SMM. Tijdens mijn afstudeerperiode heb ik een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van deze projectmethodiek. Deze methodiek bestaat uit een aantal fasen en zal later worden besproken.
Tijdens de opzet voor een structurering voor een nieuwe projectmethodiek is veel onenigheid ontstaan over de invulling van de verantwoordelijkheden die projectleiders hebben. Deze waren niet vastgelegd en er begon onduidelijkheid over te ontstaan. Projectleiders werden voor zaken verantwoordelijk gehouden waar ze geen invloed op hadden. Naar aanleiding daarvan hebben de projectleiders in samenspraak met het management de verantwoordelijkheden van een projectleider vastgesteld. Hierin staat dat een projectleider ,naast de 10 procent rendementseis, ook aandacht moet hebben voor andere zaken zoals: klantenbinding, lerend vermogen van medewerkers en het realiseren van vervolg opdrachten bij de klant.
Tweede stap
In navolging van de eerste stap heeft het management aangegeven meer controle over en inzicht te willen krijgen in de voortgang van een project, omdat het management in de toekomst hier problemen in voorziet.
Door de groei die het management denkt te gaan realiseren zal ook het aantal projecten toenemen. Deze toename in projecten kan ervoor zorgen dat het sturen op projecten meer moeite kan kosten. Het management heeft het gevoel de grip te verliezen op de realisatie van projecten. Het ontbreken van controlmaatregelen om projecten te kunnen sturen resulteert in de volgende situaties:
⋅ De projectorganisatie besteedt geen tijd aan het evalueren van projecten om processen binnen de projectorganisatie te optimaliseren
⋅ Het is onduidelijk hoe projecten functioneren en verbeterd kunnen worden
⋅ In de huidige situatie is er slechts een KPI waarop projecten worden beoordeeld. Een project wordt goedgekeurd als het een rendement heeft van 10%, er wordt daarnaast niet gekeken naar bijkomende effecten van een project.
⋅ Hoewel de verantwoordelijkheden van een projectleider inmiddels helder zijn, hebben zij geen inzicht in de prestaties die ze leveren. Op dit moment is het niet mogelijk informatie te verkrijgen over de voortgang van projecten. Er kan bijvoorbeeld een situatie ontstaan dat een projectleider verantwoordelijk is voor de afronding van een project binnen een bepaalde tijdsperiode maar hij of zij heeft geen inzicht in de doorlooptijd van het project.
Het management van SMM wil dan ook meer transparantie aanbrengen in dit proces, zodat zij tijdig kan bijsturen. Daarnaast denkt zij langs deze weg de rol van projectleiders nauwkeuriger te kunnen definiëren.
Het voordeel daarvan is onder meer dat ook de projectleiders op hun beurt duidelijker weten wat hun verantwoordelijkheden zijn. Er is dan ook vanuit de projectleiders de behoefte naar voren gekomen om meer inzicht te krijgen in de voortgang van het verloop en de resultaten van een project. Management en projectleiders hebben aangegeven behoefte te hebben aan ‘controlmaatregelen’, bijvoorbeeld prestatie- indicatoren, waarmee strakker gestuurd kan worden op projecten.
Aan de andere kant heeft het management aangegeven dat zij het voor het realiseren van de strategie, noodzakelijk acht dat projectleiders zich ondernemender gaan gedragen. Dat wil zeggen dat projectleiders
worden gestimuleerd om kansen te herkennen en deze te creëren om als ultieme doel een aparte business unit op te richten. Het management wil meer onafhankelijke business units laten uitgroeien vanuit een kans of een idee dat projectleiders bij klanten herkennen. Het management ziet in dat het voor projectleiders, die een technische achtergrond hebben vaak lastig is om wat ruimer naar de markt te kijken zodat ook kansen kunnen worden herkend.
Het creëren van ondernemerschap kan op allerlei manieren gebeuren. Vanuit een - Human Resource management - optiek zou men kunnen zeggen dat ondernemerschap gecreëerd kan worden door het opleiden van mensen. Aangezien deze scriptie een afronding is van een financiële afstudeerrichting zal getracht worden om door een slimme combinatie van controlmaatregelen zowel de voortgang te meten als het ondernemerschap creëren.
§ 2.3 Probleemhebbersanalyse
In de vorige paragraaf is het vraagstuk geschetst waarmee zowel het management als de projectleiders van SMM zichzelf geconfronteerd zien. Hierin zitten twee elementen die per definitie op gespannen voet staan:
- De behoefte om meer ‘control’ te krijgen op de realisatie van projecten.
- De behoefte om meer ondernemerschap te creëren binnen de onderneming.
Aan de ene kant wil het management meer grip krijgen op de projecten die worden uitgevoerd.
Projectleiders zullen zich moeten houden aan voortgangsrapportages en zullen worden afgerekend op een aantal prestatie-indicatoren. Aan de andere kant wil het management medewerkers stimuleren om ondernemend gedrag te vertonen. Van hen wordt verwacht dat zij buiten gebaande paden treden, risico's durven nemen en kansen benutten.
Allereerst zal worden beschreven voor wie dit nou precies een probleem is en waarom. Er zijn bij dit probleem eigenlijk twee probleemhebbers: het management van de business group SMM en de projectleiders
Management
- Voor het management is, gezien de strategie, autonome groei noodzakelijk. Dit vereist ondernemerschap: men moet vroegtijdig nieuwe marktkansen signaleren en bestaande relaties uitbouwen, Projectleiders zullen hierbij een belangrijke rol (moeten gaan) vervullen, omdat zij degene zijn die dicht bij de markt staan en in directe relatie met de klant opereren.
- De hoeveelheid projecten dat SMM uitvoert is mede door de groei van de afgelopen jaren toegenomen.
Daarom is het voor het management van belang te weten hoe een project ervoor staat. Er is dan ook behoefte aan heldere, eenduidige rapportages over de voortgang van een project.
- Het management wil SMM verder professionaliseren. In dit kader is de eerste stap met een verbeterde projectmethodiek genomen. De tweede professionaliseringsslag is een professionele wijze van sturen op projecten.
- Door de groei zijn er veel nieuwe opdrachten bijgekomen, in zowel binnen- als buitenland. Het feit dat projecten nu verder weg worden uitgevoerd maakt het sturen op afstand noodzakelijk. Daarom wil het management controlmaatregelen ontwikkelen.
Projectleiders
- Sinds kort zijn er voor projectleiders resultaatverantwoordelijkheden opgesteld. Deze verantwoordelijkheden vragen om transparantie in het verloop van de projecten. Je wilt als projectleider immers inzicht in je resultaatgebied. Op dit moment is dit inzicht er niet of nauwelijks. Ter illustratie: Een automobilist wordt (letterlijk!) afgerekend op te hard rijden: wanneer hij harder dan 120 km/u rijdt, krijgt hij een bon. Een terechte eis van de automobilist is dan, dat hij wil weten hoe hard hij rijdt door middel van informatie op zijn snelheidsmeter. De situatie bij SMM is nu zo, dat men wel geacht wordt minder dan 120 km/u te rijden, maar geen inzicht heeft in de snelheid.
- Projectleiders hebben de behoefte om de voortgang te bespreken met hun opdrachtgever.
Vanuit deze analyse komt naar voren dat er een behoefte is aan controlmaatregelen maar niet alleen om de voortgang van projecten te meten. Er wordt duidelijk aangegeven dat controlmaatregelen er ook voor moeten zorgen dat ondernemend gedrag kan worden gestimuleerd onder projectleiders.
De uitdaging is te verkennen welke controlmaatregelen SMM kan treffen bij het sturen op projecten, waarbij én de realisatie van projecten kan worden gemonitord én het ondernemerschap en lerend vermogen wordt bevorderd. Het geven van inzicht in de maatregelen die SMM kan nemen per fase van het project proces zal moeten leiden tot een verbetering van de problemen zoals die hierboven beschreven zijn. Het zal het management en de projectleiders van meer informatie moeten voorzien op basis waarvan zij het project kunnen bij sturen. Voor het management zullen de nieuwe inzichten in controlmaatregelen moeten leiden tot een verbetering van de voortgangsrapportage van de projectleiders. Daarnaast zal het leiden tot een professionaliseringsslag omdat het management beter in staat is om het projectproces te verbeteren waar dat nodig is.
Voor projectleiders zullen de nieuwe maatregelen leiden tot helderheid inzake hun eigen prestaties op projecten. Daarnaast zullen de controlmaatregelen ook aan de projectleiders inzicht verschaffen met betrekking tot de voortgang van hun projecten en hiermee zijn zij in staat om ook beter te kunnen communiceren naar de klant.
Het gaat erom dat op basis van de eisen vanuit de gebruikers en de literatuur concrete maatregelen genomen kunnen worden om aan de doelstelling te kunnen voldoen. Let wel: deze maatregelen dienen aan te sluiten bij de huidige situatie binnen SMM en bij de professionele status van de business group. Zoals
‘keep it simple’: het moet een gemakkelijk hanteerbaar systeem zijn. Daarnaast moeten de maatregelen niet te zwaar worden opgetuigd omdat de professionele autonomie behouden moet blijven. Dit vraagstuk is het onderwerp van deze scriptie.
§ 2.4 Aanscherping van het vraagstuk
Wanneer op een meer abstract niveau wordt gekeken naar het vraagstuk binnen SMM, wordt duidelijk dat dit het fundamentele spanningsveld raakt tussen exploitatie en exploratie ofwel beheersen en veranderen.
Dit spanningsveld zie je op meerdere plaatsen in de literatuur terug. Zo zie je dit terug in de theorie over organisatorisch leren (single en double loop leren), de innovatieliteratuur (incrementele en radicale
innovatie) en de strategieliteratuur (exploitatie van bestaande markten en competenties en het verkennen van nieuwe strategische mogelijkheden).
Wat daarbij opvalt, is dat er op al deze terreinen sprake is van een beweging naar een ‘en/en’ benadering.
Organisaties willen niet alleen stabiliteit, maar ook flexibiliteit. Volberda (1999) besteedt uitgebreid aandacht aan de geschetste paradox. Hij benadrukt dat het noodzakelijk is dat men hiermee binnen organisaties leert omgaan. Gebeurt dit niet, dan zal het gevaar van schismogenesis ontstaan. Dit ontstaat wanneer binnen een organisatie te eenzijdig de nadruk op òf exploitatie òf exploratie (zie ook Weick en Westley, 1996) wordt gelegd, waardoor dit disfunctioneel wordt. Zo zal een eenzijdige focus op exploitatie uitmonden in organisatorische rigiditeit en conservatisme. Daarentegen zal een focus op exploratie uitmonden in chaos, verlies van identiteit en continuïteit:
To sum up, extremity in either direction of the paradox between change and preservation creates dysfunction in the form of rigidity or chaos. In a study on organizational failure Hambrick and D’Aveni (1988) found that failing organizations displayed either extremely rigid or extremely chaotic behaviour in the years preceding a bankruptcy. By contrast, the creative tension arising from paradoxical attributes helps to foster organizational flexibility: it is the presence of balanced paradoxes that energizes and empowers organizational flexibility” (Volberda, 1999 p.76).
Sinds de jaren tachtig leggen auteurs meer en meer nadruk op de turbulentie van organisaties en de noodzaak voor organisaties om flexibel met spanningsvelden om te kunnen gaan Drucker (1980). Meerdere auteurs geven aan dat organisaties in het postindustriële tijdperk moeten kunnen omgaan met de aanwezigheid van paradoxen (Quinn en Cameron, 1988; Buelens,1992; Quinn, 1996). Zo moeten organisaties flexibel zijn en zich makkelijk aanpassen, maar moeten zij ook stabiel zijn en onder controle.
Zij moeten gericht zijn op ontplooiing van mensen en hen ruimte geven, maar men legt ook nadruk op het vaststellen van doelen en planning. Peters en Waterman (1982) geven bijvoorbeeld aan dat excellente ondernemingen verschillende paradoxale karakteristieken hebben.
Inmiddels zie je ook in de management accounting en control literatuur een beweging naar het en/en- denken. Van oudsher is management accounting sterk gericht op het ‘beheersings-deel’ van de paradox (zgn. denken vanuit de 'machinemetafoor', Morgan, 1986). Immers, financiële rapportages en control systemen waren vooral gericht op het verschaffen van informatie over of de onderneming nog ‘on track’, onder controle was. Was dat niet het geval, dan kon het management aan de hand van de verkregen informatie bijsturen. Inmiddels zie je in de control literatuur dat men én controlmaatregelen beschrijft waarmee bedrijfsprestaties kunnen worden gemonitord (exploitatie) én onderzoek doet naar hoe control systemen ingezet kunnen worden om vernieuwing, ondernemerschap en lerend vermogen (exploratie) te stimuleren (zgn. denken vanuit de 'organisme-' en 'hersen'-metafoor, Morgan, 1986). In hoofdstuk 3 wordt op deze ontwikkelingen in de control literatuur dieper ingegaan.
§ 2.5 Probleemstelling
SMM heeft bij het sturen op projecten behoefte aan controlmaatregelen, waarmee zowel de realisatie van projecten kan worden gemonitord als het ondernemerschap en lerend vermogen wordt bevorderd. De doelstelling van deze scriptie is dan ook:
De vraagstelling die uit bovenstaande voortvloeit luidt:
Hieronder volgen de belangrijkste begrippen die genoemd worden in de probleemstelling.
Project
Een onderneming waarbij mensen, materiaal en financiële bronnen op een nieuwe wijze worden georganiseerd om een unieke taak uit te voeren met gespecificeerde beperkingen van kosten en tijd om een gewenste verandering te bewerkstelligen gedefinieerd door kwalitatieve en kwantitatieve doelen.
Sturen op projecten
Sturen op projecten is het geheel aan acties die worden ondernomen om de voortgang van een project te monitoren en waar nodig bij te sturen. Daarnaast betekent sturen op projecten het geheel aan acties die worden ondernomen om tijdig kansen en verbetermogelijkheden te signaleren, mede op basis van deze monitoring.
Controlmaatregelen
De acties en instrumenten die kunnen worden ingezet om te kunnen sturen op projecten. Voorbeelden zijn prestatie-indicatoren en projectevaluaties.
Ondernemerschap
Het management van SMM verstaat onder ondernemerschap het herkennen van kansen bij klanten en deze ook benutten en het tonen van innovatief gedrag dat moet leiden tot een verbetering van de gebruikte methodieken en zo wordt het ook bedoel in deze scriptie.
Inzicht geven in en het ontwikkelen van controlmaatregelen die SMM kan hanteren opdat enerzijds de realisatie van projecten adequaat kan worden gemonitord en anderzijds het
ondernemerschap van projectleiders kan worden gestimuleerd
Welke controlmaatregelen kan SMM treffen zodat enerzijds de realisatie van projecten adequaat kan worden gemonitord en anderzijds het ondernemerschap van medewerkers
wordt gestimuleerd.
§ 2.6 Conceptueel model
In de onderstaande figuur wordt het conceptueel model weergegeven dat gehanteerd wordt om de vraagstelling te beantwoorden. In dit model staan de veronderstelde relaties weergegeven tussen de belangrijkste concepten.
Figuur 4 conceptueel model
Het onderwerp van de scriptie is het sturen op projecten. Sturen is hierbij zowel gericht op exploitatie als exploratie, ofwel zowel monitoren of projecten volgens plan verlopen als signaleren van marktkansen. Deze sturing vindt plaats door het hanteren van zgn. controlmaatregelen. Een belangrijke aanname in deze scriptie is dan ook, dat ondernemerschap bevorderd kan worden door het goed gebruik/ inzet van controlmaatregelen.
Verder is in deze scriptie een belangrijke vooronderstelling, dat de huidige situatie binnen SMM consequenties heeft voor de vormgeving van controlmaatregelen die nodig zijn om effectiever op projecten te kunnen sturen. In hoofdstuk 4 worden dan ook de organisatiecontext en de strategie beschreven om inzicht te krijgen in de huidige situatie, om te kunnen aangeven wat dit betekent voor de vormgeving van controlmaatregelen en de daaruit voortvloeiende implicaties voor controlmaatregelen. Ten slotte wordt in de figuur aangegeven, dat vanuit de strategie van SMM behoefte bestaat aan exploratie en exploitatie. De context geeft aan in wat voor een type organisatie deze controlmaatregelen worden genomen en wat daarvan de consequenties zijn voor het sturen op projecten.
Sturen is hierbij zowel gericht op exploitatie als exploratie, ofwel zowel monitoren of projecten volgens plan verlopen als signaleren van marktkansen. Deze sturing vindt plaats door het hanteren van zgn.
controlmaatregelen. Er is gekozen voor controlmaatregelen die twee zaken moeten realiseren. Aan de ene Strategie
Organisatie Context
Stelt eisen aan Stelt eisen aan
Meten van de voortgang van projecten voor projectleiders
Ontwikkelen van controlmaatregelen voor
het sturen op projecten Noodzakelijke controlmaatregelen Creëren van
ondernemerschap bij projectleiders
kant wil het management de voortgang van projecten inzichtelijk maken en aan de andere kant wil het management ondernemerschap creëren. Voor het sturen op projecten zijn dit de belangrijkste vereisten die aan deze maatregelen worden gesteld. In hoofdstuk 3 Theoretisch kader wordt dieper ingegaan op deze concepten.
§ 2.7 Deelvragen
Uit de vraagstelling en het conceptueel model vloeit een aantal deelvragen voort, die in deze scriptie zullen worden behandeld:
H3: Hoe wordt in de control literatuur gedacht over de inzet van controlmaatregelen om zowel te
‘monitoren’ als ondernemerschap te bevorderen?
H4: Hoe ziet de organisatiecontext van SMM eruit en welke implicaties heeft dit voor de vormgeving van controlmaatregelen binnen SMM en welke eisen heeft dat voor de controlmaatregelen?
H5: Welke controlmaatregelen zijn nodig om in te voeren, binnen de gesteld eisen vanuit de probleemhebbers, literatuur, strategie en organisatiecontext?
§ 2.8 Methodologische verantwoording Type onderzoek
Onderzoek is te verdelen in praktijkgericht en theorievormend. Dit onderzoek kan getypeerd worden als een praktijkgericht onderzoek. De resultaten van dit onderzoek zijn niet bedoeld voor algemene kennis maar voor een specifiek management probleem, namelijk de behoefte aan inzicht in de voortgang van projecten en het stimuleren van ondernemerschap onder projectleiders. Daarnaast is er sprake van een specifieke klant, te weten het management van SMM en de projectleiders.
Dit onderzoek kan daarnaast getypeerd worden als een beleidsondersteunend onderzoek.
Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (de Leeuw, 2001). In het geval van dit onderzoek zal inzicht worden gegeven in de maatregelen die SMM zou kunnen nemen voor het sturen op projecten. Het systeem dat daarvoor ontwikkeld gaat worden kan de resultaten van dit onderzoek gebruiken bij het ontwerp ervan.
In het geval van dit onderzoek is er sprake van twee klanten voor wie een kennisproduct wordt opgeleverd, te weten de projectleiders en het management van SMM. Dit soort onderzoek vraagt om een zorgvuldige specificatie van de klanten en de specifieke kennisbehoefte waarop het onderzoek is gericht.
In dit kader wordt opgemerkt, dat SMM het liefst had gezien dat een zgn. ‘prestatiemeetsysteem’ voor projecten wordt ontwikkeld. Mijns inziens is dat in het licht van deze scriptie een brug te ver. Ik ben van mening dat het in dit tijdsbestek niet haalbaar is een dergelijk systeem te ontwerpen en de vraag is of een dergelijk geavanceerd systeem voor SMM geschikt is. Ik heb er dan ook voor gekozen een ‘stap terug te doen’ en eerst stil te staan bij het hoe en waarom van sturen op projecten binnen SMM. Zoals al aangegeven in par. 2.5 beoogt dit onderzoek specifieke kennis opleveren voor het vraagstuk binnen SMM, namelijk inzicht in controlmaatregelen, waarmee zowel de realisatie van projecten kan worden gemonitord
als het ondernemerschap en lerend vermogen wordt bevorderd. De uitkomst van het onderzoek is dan ook dat inzicht zal worden gegeven over welke controlmaatregelen SMM zou kunnen treffen; een tot in detail uitgewerkt prestatiemeetsysteem zal niet in deze scriptie worden gepresenteerd.
Rol van de onderzoeker
In beleidsondersteunend onderzoek neemt de onderzoeker een grotere afstand tot de klant in, in vergelijking met probleemoplossend onderzoek. Er wordt als het ware van een afstand naar de organisatie gekeken, waarna op basis van de literatuur, afgenomen interviews en eigen waarnemingen aanbevelingen worden gegeven.
Onderzoeksmethodes
Tijdens het onderzoek dat in deze scriptie beschreven is, zijn verschillende onderzoeksmethodes gehanteerd. In de eerste plaats heeft bureauonderzoek plaatsgevonden. Het betreft hier literatuurstudie, analyse van interne documentatie en jaarverslagen. Dit is een belangrijke onderzoeksmethode geweest voor dit onderzoek. Theorieën over control en project management zullen de input leveren voor het theoretische kader, wat gebruikt wordt om de huidige situatie te begrijpen en een invulling van control maatregelen te kunnen geven.
Ten tweede is veldonderzoek verricht in de vorm van het houden van interviews met sleutelfunctionarissen.
Er zijn interviews gehouden met projectleiders en het management. Zij hebben hun visie gegeven op de problematiek en hun mening gegeven over de eisen waaraan controlmaatregelen moeten voldoen. Tevens heb ik tijdens mijn stage een goed beeld gekregen over de wijze van (samen)werken binnen SMM. H 4 is grotendeels gebaseerd op mijn eigen praktijkervaringen binnen SMM.
§ 2.9 Theoretische verantwoording
In hoofdstuk 3 worden de ontwikkelingen in de control literatuur beschreven. Aangezien sturen op projecten te maken heeft met control, is in deze literatuur naar bruikbare concepten gezocht. Daarbij is specifiek gekeken naar bijdragen die niet uitsluitend gebaseerd zijn op het ‘beheersings’ aspect en een sterk
‘accounting-based’ karakter hebben, maar die aanhaking zoeken met elementen als strategie, innovatie en ondernemerschap. Robert Simons (1995) is een auteur die op dit terrein onderzoek doet. Zijn theorie van
‘levers of control’ wordt gebruikt omdat daarin wordt beschreven welke control systemen bijdragen aan zowel beheersen als innovatie. Op basis van zijn theorie (te weten diagnostic en interactive control systems) wordt een invulling gegeven voor controlmaatregelen voor projecten binnen SMM. Daarnaast zal bij het ontwikkelen van deze controlmaatregelen gebruik worden gemaakt van de methode die van Snellenberg (1993) ontwikkelt heeft. Van Snellenberg (1993) geeft aanwijzingen voor het ontwikkelen van de zgn. diagnostic control systems.
Omdat we hier te maken hebben met een organisatie die projecten uitvoert zal voor de beschrijving van wat projecten precies zijn de definities van Westerveld (2001) en Turner (1996) worden gebruikt. Zijn geven aan wat een project precies is en welke consequenties controlmaatregelen hebben voor projecten. Daarnaast beschrijft Anthony (2003) ook een aantal vereisten en valkuilen voor het control op projecten. Deze zullen worden meegenomen voor de eisen die er worden gesteld aan het sturen op projecten.
In hoofdstuk 4 wordt de organisatiecontext van SMM beschreven. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het 7- s model van McKinsey. Hoewel er diverse modellen zijn voor organisatiediagnose, is dit een model waarmee de organisatie ‘breed’ kan worden beschreven. Hiermee wordt bedoeld dat niet alleen ‘harde’
aspecten, zoals strategie en structuur in ogenschouw worden genomen, maar ook ‘zachte’ aspecten, zoals management stijl en belangrijke waarden. De Jong (1990) geeft aan dat het 7-s model een praktisch bruikbaar model is om de organisatie te beschrijven. Deze auteur heeft dit model verder uitgewerkt aan de hand van de organisatieconfiguraties van Mintzberg. Daarnaast gebruik worden gemaakt van de theorie van Weggeman over professionals. Deze auteur geeft duidelijke kenmerken aan van professionals en aan de hand daarvan zullen de implicaties voor het sturen op projecten worden beschreven.
§ 2.10 Begripsbepaling Kritische Succesfactoren
De kritische succesfactoren weerspiegelen de eisen die aan een onderneming worden gesteld om de strategie te kunnen realiseren en succesvol te kunnen concurreren in de markt.
Kern prestatie indicatoren (KPIs)
Indicatoren zijn “aanwijzingen die op tevoren bepaalde punten in het proces worden verzameld. Met de indicatoren worden de belangrijkste prestaties van de organisatie gemeten en wordt de trend daarvan in beeld gebracht.
Diagnostic Control System
Diagnostic control systems refer to the monitoring of the implementation of the intended strategy by information systems based upon performance indicators. These feedback systems are the backbone of traditional management control and are designed to ensure predictable goal achievement
Interactive Control System
These systems feed the dialogue between all layers of managers (from operational to corporate) on issues that emerge from the implementation of the intended strategy that signal the need for change. Based on the unique strategy uncertainties they perceive, managers use these systems to activate search and learning, allowing new strategies to emerge as participants throughout the organisation respond to perceived opportunities and threats.
§ 2.11 Samenvatting
In dit hoofdstuk is beschreven waarom het probleem (hoe om te gaan met het spanningsveld tussen beheersen en het stimuleren van ondernemend gedrag) dat SMM heeft, daadwerkelijk een probleem is voor SMM en hoe "slimme" controlmaatregelen hier een oplossing voor kunnen bieden. Het management heeft aangegeven meer controle en inzicht te willen krijgen in de voortgang van een project. Omdat het management in de toekomst hier problemen in voorziet. Een control systeem zal een oplossing kunnen bieden voor dit probleem. Het interessante spanningsveld waarmee omgegaan zal moeten worden is aan de ene kant de behoefte aan control en aan de andere kant toch ruimte bieden om kansen te herkennen en te benutten. Dit is het spanningsveld dat in deze scriptie beschreven en uitgewerkt zal worden.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
§ 3.1 Inleiding
Aangezien sturen op projecten te maken heeft met control, is in de control literatuur naar bruikbare concepten gezocht. Daarbij is specifiek gekeken naar bijdragen die niet uitsluitend gebaseerd zijn op het
‘beheersings’ aspect en een sterk ‘accounting-based’ karakter hebben, maar die aanhaking zoeken met elementen als strategie, innovatie en ondernemerschap. Robert Simons (1995) is een auteur die op dit terrein onderzoek doet. Zijn theorie over ‘levers of control’ wordt gebruikt omdat daarin wordt beschreven welke control systemen bijdragen aan zowel exploratie en exploitatie. Hoewel zijn framework is ontwikkeld om te kunnen sturen op strategie, ben ik van mening dat het ook toepasbaar is op het sturen op projecten.
Op basis van twee concepten uit zijn framework - interactive control systems en diagnostic control systems – worden in hoofdstuk 5 een invuling gegeven van controlmaatregelen voor projecten binnen SMM. Verder wordt in dit hoofdstuk stilgestaan bij het 7-s model van McKinsey, wordt dieper ingegaan op ondernemerschap en wordt specifiek aandacht gegeven aan wat een project nu precies is en wat er in de literatuur geschreven wordt over de control op projecten.
§ 3.2 7-s model van McKinsey
Het 7-s model is ontwikkeld door Tom Peters en Robert Waterman (1985), destijds consultants bij adviesbureau McKinsey. Zij hebben het model beschreven in een artikel ‘Structure is not organisation’
(1980) en in een aantal boeken ‘The art of Japanese Management’ (1981) en ‘In search of excellence’
(1985). Een belangrijke vooronderstelling van het model is, dat een organisatie niet alleen uit een ‘structuur’
bestaat, maar is opgebouwd uit zeven samenhangende elementen, te weten strategie, structuur, systemen, stijl, staf, skills en shared values.
Figuur 5. 7-s model McKinsey
Volgens Peters en Waterman (1985) omvatten deze zeven elementen zowel ‘harde’ en ‘zachte’ ’s-en’. De harde elementen zijn meer zichtbaar en tastbaar. Ze staan vaak op papier zoals in een strategie, een missie, organogrammen en andere (beleids)documenten. De ‘zachte’ s-en echter, zijn moeilijker zichtbaar.
Ze zijn moeilijker te beschrijven omdat capaciteiten, waarden en elementen van de bedrijfscultuur onderhevig zijn aan een voortdurende verandering en veelal impliciet zijn. Zij worden in hoge mate bepaald
door de werknemers in de organisatie: zij hebben betrekking op de wijze van werken en samenwerken.
Hoewel de ‘zachte’ elementen moeilijker te herkennen en te beschrijven zijn, hebben ze een grote invloed op de harde elementen zoals structuur, strategie en systemen van de organisatie.
Peters en Waterman (1985) geven de volgende beschrijving van de 7-s-en:
Strategie: acties die een organisatie doet om te reageren of te anticiperen op veranderingen in de omgeving.
Structuur: geldt als de basis voor specialisatie en coördinatie. Deze wordt beïnvloed door de strategie en door de grootte van de organisatie en de diversiteit.
Systemen: formele en informele procedures die de strategie en de structuur ondersteunen.
Stijl: zegt iets over de managementstijl, de manier van werken en communiceren binnen de organisatie.
Staff: dit zegt iets over de werknemers binnen de organisatie, bijv. opleidingsniveau en samenstelling van het werknemersbestand.
Skills: zegt iets het onderscheidend vermogen van de organisatie en haar competenties.
Shared values: dit is misschien wel het belangrijkste element aldus Peters en Waterman. Het zegt iets over de fundamentele waarden en ideeën waarop een organisatie is gebouwd. Zij hebben een grote invloed en betekenis binnen de organisatie.
De Jong (1990) heeft het 7-s model gekoppeld aan de configuraties van Mintzberg. Uit zijn typering blijkt, dat SMM veel kenmerken heeft van een professionele bureaucratie en van een adhocratie. Op basis van de eigenschappen die horen bij de verschillende configuraties is SMM meer te typeren als een professionele bureaucratie dan een adhocratie. Bij SMM werkt men voor de oplossing van een probleem met gestandaardiseerde methodes die zijn ondergebracht in een toolkit. Deze toolkit bestaan uit methodes en technieken waarvan het management ook verwacht dat deze gebruikt worden. In de praktijk worden deze ook gebruikt en aangepast aan de situatie. Daarnaast is binnen een adhocratie sprake van een wisselende strategie. Aangezien de projecten die SMM uitvoert niet van dusdanige grootte zijn wordt er geen nieuwe strategie per project uitgestippeld.
Professionelebureaucratie Adhocratie Structuur
- sterk gedecentraliseerd
- democratisch
- autonome professional
- sterk gedecentraliseerd
- zeer organisch
- functioneel/ markt
- projecten Strategie - door autonome professionals bepaald
- klantgericht
- bepaling en uitvoering lopen door elkaar heen
- verandert met projecten
Systemen - standaardisatie van kennis en vaardigheden
- coördinatie d.m.v. multidisciplinaire teams
- onderlinge afstemming
Stijl
- bottom-up - expert-macht - ondersteunend
- expert-macht - conflictoplossend
Staff
- hoog opgeleide professional
- zeer gemotiveerd
- individualisten
- hoog opgeleide experts
- jeugdig, energiek, creatief
- teamgericht - prestatiegericht Skills - zeer toegewijde dienstverlening
- complex probleemoplossend vermogen
- kan buitengewone problemen oplossen Figuur 6. Mintzberg configuraties beschreven volgens het 7-s model.
§ 3.3 Ondernemerschap
Naast het sturen op ondernemerschap zal er aan een aantal andere eisen moeten worden voldaan om ondernemerschap en de ruimte daarvoor te creëren
Volgens Weggeman (1985) gaat het erom dat drie hoofdcomponenten met elkaar samenhangen:
Doelen formuleren
Onderwerp: de doelen van de organisatie.
Te beantwoorden vraag: wat willen we?
Organiseren
Onderwerp: de keuze en de inzet van middelen.
Te beantwoorden vraag: hoe moet de organisatie worden ingericht?
Realiseren
Onderwerp: het gebruik van middelen
Te beantwoorden vraag: hoe worden de werkzaamheden in de organisatie uitgevoerd?
Eerst moet worden bepaald welke doelen de organisatie na wil blijven streven. Op grond daarvan kan worden vastgesteld welke middelen nodig zijn om die doelen te realiseren en vervolgens kunnen de dagelijkse activiteiten in de organisatie worden uitgevoerd.
Doelen formuleren
Het formuleren van doelen is doorgaans een onvoorspelbaar en ondoorzichtig proces, dat telkens weer anders verloopt, afhankelijk van de normen, waarden en karaktereigenschappen van de mensen die er aan deelnemen (Weggeman, 1985). Het proces wordt gekenmerkt door de interactie van "common sense", intuïtie, gevoel voor "weak signals", risicobereidheid, "gut-feeling" en selectieve waarnemingen van de werkelijkheid.
Organiseren
Met organiseren wordt bedoeld: conditioneren, voorwaarden scheppen, faciliteren, regelen e.d. Voor de invulling van dit onderdeel van ondernemerschap kan gebruik worden gemaakt van het 7-s model van McKinsey. Hiermee kan antwoord worden gegeven op de vraag hoe de organisatie moet worden ingericht gegeven de doelen van de onderneming.
Realiseren
Hierbij gaat het om de vraag op welke manier kunnen de doelen worden gerealiseerd. Er zijn twee fundamentele verschillende manieren van realiseren: improviseren en routine. Beide kunnen worden beschouwd als uitersten van een schaal waarop ergens in de buurt van het midden de projectaanpak kan worden geplaatst. Het grootste voordeel van routinewerk is de mogelijkheid tot grote efficiency. Het meest kenmerkende voordeel van improvisatiewerk is de mogelijkheid tot grote flexibiliteit.
Strategie
Managementstijl
Personeel
Structuur
Systemen
Cultuur
Meten Meten Meten
Sturen Sturen Sturen
Besturen en beheersen
Doelen formuleren
Organiseren Realiseren
Toetsingscriterium:
De bijdrage aan de gestelde doelen
Figuur 7. Doelen formuleren, organiseren en realiseren, een cyclisch proces.
Weggeman (1985) geeft aan dat een onderneming die succesvol wil zijn in het stimuleren van ondernemerschap de volgende kernkwaliteiten moet bezitten.
1. De kernkwaliteit voor het doelen formulieren is klantgerichtheid. Het bestaansrecht van een onderneming ligt bij haar klanten en afnemers. Het voortdurend ‘hameren’ op het belang van de klant is de opdracht bij het formuleren van doelen. Dat geldt niet alleen voor de onderneming als geheel maar ook voor afdelingen binnen een organisatie. Elke afdeling moet haar klanten of afnemers als de volgende schakel in een keten erkennen, weten wat ze willen en daarop inspelen. Het doel van een organisatie ligt zelden of nooit bij zichzelf, maar meestal of altijd daar buiten.
2. De kernkwaliteit voor de organiserende hoofdcomponent is volgens Weggeman (1985) mensgerichtheid. De mensgerichte instelling is gebaseerd op het idee dat mensen - en niet geld, machines of grondstoffen - de belangrijkste produktiefactor zijn in elke organisatie. Mensen zijn flexibel, creatief, meewerkend en meedenkend. Een mensgerichte instelling betekent ook dat je het verschil moet kunnen zien tussen een medewerker als persoon en zijn toevallige gedachten en ideeen op een bepaald moment. Planning en besturing zal minder door de top en meer door managers van relatief zelfstandige ondernemingen binnen de organisatie worden verricht. Relatief kleine business units binnen grote ondernemingen worden zo eveneens dragers van een nieuw ondernemerschap.
3. De kernkwaliteit voor de realiserende hoofdcomponent is actiegerichtheid. Een actiegerchte instelling kenmerkt zich door de bereidheid tot experimenteren en risico's nemen. Ideeen worden getoets in de praktijk en niet in een ivoren toren of achter een bureau.
