In het vorige hoofdstuk is de methodiek toegepast op het bedrijf. Hiermee worden niet alle problemen opgelost die uit de analyse naar voren zijn gekomen. In dit hoofdstuk zullen een aantal factoren naar voren komen die een rol spelen bij het succes van de invoering van de methodiek door het bedrijf en organisaties in het algemeen. Als eerste zullen de factoren van projecten doorgenomen worden die een positieve bijdrage leveren. Vervolgens zullen de belangrijke kenmerken van
organisaties naar voren komen die een rol spelen bij de implementatie van de methodiek. Deze kenmerken kunne van invloed zijn op de communicatie binnen een bedrijf. Als laatste zal er gekeken worden op welke manier de projectmedewerkers een positieve bijdrage kunnen leveren na de invoering van de methodiek.
§ 6.1 Belangrijke kenmerken van projecten
In de eerste paragraaf worden een aantal belangrijke kenmerken van projecten verduidelijkt door de bestudering van verschillende literaire bronnen. Er zal worden nagegaan welke aspecten van de projecten een rol spelen bij de implementatie van de methodiek van projectmatig werken.
6.1.1 Succesfactoren
Voor het bereiken van een positief eindresultaat moeten alle schaarse middelen op de juiste manier beheerst worden. Deze schaarse middelen zijn de factoren voor het wel of niet slagen van een project. Het succes van een project wordt gemeten als de bekwaamheid om het project te volbrengen volgens de eisen en wensen van de klant, binnen een vastgesteld budget en volgens de afgesproken tijdsplanning21. Deze factoren worden ook wel de doelen van een project genoemd. De beschrijving van het succes van het project geeft alvast drie belangrijke eisen waar een project aan moet voldoen. Het inbrengen van een projectcultuur in het meer traditionele management leidt tot meer parameters dan alleen financiële maatstaven,
bijvoorbeeld tijd, middelen en kwaliteit22. Hieruit blijkt dat een goede eindprestatie van een project afhangt van meerdere factoren. Om niet in de problemen te komen, moeten deze factoren tegen elkaar afgewogen worden om tot een goede balans te komen. Bij het invoeren van de methodiek en het opstellen van de beslisdocument moet er rekening gehouden worden met de succesfactoren. Tijdens de verscheidene fases van een project kan de balans tussen de factoren verschuiven. In de eerste fase zijn de kosten bijvoorbeeld erg belangrijk, terwijl in de laatste fase(s) de kwaliteit van doorslaggevend belang is. Om de balans niet te verstoren moet hier bij het opstellen van de beheersplannen en het tussentijds beheersen rekening mee gehouden worden.
Ook kunnen de doelen of succesfactoren zelf veranderen wanneer blijkt dat
alternatieven beter bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie23. Bij het accepteren van opdrachten moet er na worden gegaan in welke mate de projecten een bijdrage kunnen leveren aan de strategie van de organisatie om de continuïteit te waarborgen. Alle omstandigheden die van invloed kunnen zijn gedurende de looptijd van een project zijn weergegeven in onderstaande figuur.
21 Globerson 2002: 1 22 Bushuyev, 1999: 1 23 Stal- Le Cardinal ,2005: 2
36
Een aantal factoren hebben invloed op de complexiteit, wat in de volgende paragraaf besproken wordt.
Figuur 7: de levenscyclus van een project24 6.1.2 Complexiteit
Complexiteit binnen een project ontstaat wanneer er veel verschillende delen aan elkaar gerelateerd zijn. Er wordt onderscheidt gemaakt tussen twee vormen van complexiteit, namelijk structurele complexiteit en product complexiteit. Structurele complexiteit is de complexiteit van de onderliggende structuur. Deze wordt bepaald door het aantal organisatorische eenheden die betrokken zijn bij een project en de onderlinge afhankelijkheid van deze eenheden. De productcomplexiteit wordt bepaald door de hoeveelheid en de diversiteit van de input, output en taken.25 Het aantal partijen dat belangen heeft bij het project kan ook bijdragen aan een
verhoging van de complexiteit. Ook onzekerheid, risico’s en onvoorziene
projectveranderingen kunnen leiden tot complexere projecten en uiteindelijk tot een slechte projectprestatie. 24 Stal-Le Cardinal, 2005 : 227 25 Williams, 2002: 50/51 Eindsituatie: - resultaten - acceptatie/betaling - klanttevredenheid Beginsituatie: - strategie - historie/standaards - initiële middelen - veronderstellingen - beperkingen Transformatie: - planning - uitvoering - beheersing Levering Input Output Omgeving Doelen (verwachte eindsituatie)
37
Onzekerheid kan gedefinieerd worden als instabiliteit van de veronderstellingen waarop de taken gebaseerd zijn.26 Op basis van deze onzekerheid kunnen projecten geclassificeerd worden aan de hand van twee paramaters, namelijk de duidelijkheid in de methoden en technieken en de duidelijkheid in de resultaatdefinitie. Op deze manier ontstaan er vier soorten projecten, deze indeling is weergegeven in de onderstaande tabel. Onduidelijkheid in methoden en technieken en in resultaten zal bijdragen aan een toevoeging in de complexiteit. Dit betekent dat projecten die betrekking hebben op onderzoek en verandering de meeste kans hebben op complexiteit. Duidelijk gedefinieerde methoden en technieken Onduidelijk gedefinieerde methoden en technieken Duidelijk gedefinieerd resultaat Type1: Engineering
Behaviour / output control
Type 2: Productontwikkeling Output control Onduidelijk gedefinieerd resultaat Type 3: Systeemontwikkeling Behaviour control Type 4: Onderzoek en verandering Clan control
Tabel 3: Soorten projecten
Aan de hand van tabel 3 kunnen de projecten van het bedrijf geclassificeerd worden. In eerste instantie zouden de projecten geclassificeerd moeten worden als type 1. Grote engineeringprojecten met duidelijke doelen en methoden. Na de verkenning van het probleem en verder onderzoek is duidelijk geworden dat de projecten meer richting type 3 gaan. De methoden en technieken binnen het bedrijf zijn goed
gedefinieerd. Elk project wordt op dezelfde manier aangepakt en door de jarenlange ervaring zijn er methoden ontwikkeld om dit op een zo betrouwbaar mogelijke manier te doen. Het resultaat van een project vloeit voort uit het bereiken van de doelen die vooraf gesteld zijn. Bij het bedrijf zijn de wensen (doelen) van de klant van tevoren bekend. Het vertalen van de wensen van de klant in een allesomvattende
projectdefinitie brengt vaak problemen met zich mee. Dit heeft tot gevolg dat verschillende afdelingen een ander beeld en opvatting hebben over de uiteindelijke projectprestatie. Dit leidt tot vertroebeling van de informatie die tijdens het
projectverloop gegeneerd wordt.
Deze indeling van projecten heeft grote overeenkomsten met de indeling van Ouchi (1979). Deze geeft een indeling van controlvormen aan de hand van dezelfde parameters. Deze controlvormen zijn tevens verwerkt in de tabel. Aan de hand van deze controlvormen kunnen werknemers gestuurd worden om een positieve bijdrage te leveren aan de organisatie. Deze controlvormen moeten er voor zorgen dat
individuen gaan samenwerken en niet divergente doelen nastreven.27 De invloed van de projectmedewerkers zal later in dit hoofdstuk nog ter sprake komen.
26
Williams, 2002: 55
27
38
Risico kan gedefinieerd worden als een bedreiging voor het succes van een project zonder dat de invloed van deze bedreiging zeker is.28 Risico kan verdeeld worden in twee verschillende groepen, namelijk intern risico en extern risico. Intern risico wordt gegenereerd door de organisatie zelf. Dit risico ligt opgeslagen in de kenmerken van deze organisatie, zoals beleid, structuur en cultuur.29 Extern risico ontstaat door de factoren van buitenaf die van invloed kunnen zijn op het succes van een project. De omgeving waarin de organisatie zich bevindt is een belangrijke parameter voor het externe risico. Een voorbeeld van een extern risico is de technische ontwikkeling. Door deze ontwikkeling kunnen bijvoorbeeld bepaalde arbeidsprocessen sneller worden uitgevoerd, waardoor de calculaties een misleidend beeld geven. Met behulp van historische gegevens en het maken van veronderstellingen wordt geprobeerd hier rekening mee te houden. Het managen van risico is moeilijk en kost veel tijd. Vaak wordt er daarom gekozen voor een risico-opslag bovenop de verkoopprijs. Het probleem bij deze opslag kan zijn dat door de toename in de verkoopprijs de
organisatie zich uit de markt prijst.
Risico kan leiden tot onvoorziene omstandigheden gedurende het project. Door deze onvoorziene omstandigheden kunnen er wijzigingen ontstaan tijdens het project, die het uiteindelijke resultaat beïnvloeden. Deze verandering wordt gezien als meer- of minderwerk op het project. Om een duidelijk inzicht in het resultaat te bewaren, zullen deze wijzigingen moeten worden doorgegeven om het te kunnen verwerken in de projectinformatie.
Alle genoemde factoren van de complexiteit van projecten hebben invloed op de effectiviteit van de implementatie van de methodiek. Wanneer de complexiteit
toeneemt, zal het moeilijker worden om een betrouwbare planning te maken voor de start van het project. Ook zullen er tijdens het project meer onvoorziene
omstandigheden en veranderingen optreden. Tijdens het opstellen van de begroting moet hier rekening mee gehouden worden. Vaak is de complexiteit vooraf moeilijk in te schatten. Met behulp van de fasering en de beslisdocumenten kan een organisatie proberen in te spelen op de onvoorziene omstandigheden en veranderingen
doorvoeren. Toch is het moeilijk om complexe projecten op een volledig betrouwbare manier te beheersen.
6.1.3 De projectstructuur
De projectstructuur is van belang voor het creëren van duidelijkheid in de activiteiten van een project die tegelijkertijd worden uitgevoerd. Onderzoek van Van Aken uit 1996 wijst uit dat voor complexe projecten een structurering gewenst is, terwijl voor standaard projecten dit juist niet gewenst is om projectsucces te realiseren. Het structureren van projecten bestaat uit het verdelen van het project in kleinere deelprojecten. Deze deelprojecten moeten het gehele project omvatten en weinig interrelaties met elkaar hebben. Een duidelijke analysestructuur (“breakdown
structure”) is van belang om de methoden te bepalen die leiden tot het bereiken van de doelen. De analysestructuur kan opgedeeld worden in drie onderdelen, te
weten30: 28 Barber, 2005: 1 29 Barber, 2005: 1 30
39
- product analysestructuur: de verzameling van halffabrikaten, assemblages en componenten die samen het gehele project omvatten.
- organisatie analysestructuur: De verzameling van middelen, activiteiten of vaardigheden die samen het gehele project omvatten. Deze structuur komt in een organisatie vaak tot uitdrukking in functionele afdelingen.
- werk analysestructuur: De verzameling van taken die nodig zijn om het project gereed te krijgen. Deze structuur ontstaat door de voorgaande twee
onderdelen te combineren.
Deze duidelijke structuur is nodig voor het vormen van de verbinding tussen de projectbegroting en de beheersplannen. Elk deelproject of activiteit kan beheerst worden door het vaststellen van afzonderlijke budgetten en plannen. De structuur is van belang voor het adequaat opstellen van een projectplanning en een
projectbudget.31 De kwaliteit van de analysestructuur neemt toe, naarmate de samenhang tussen de verschillende deelprojecten gering is. Is dit niet het geval dan ontstaat er een coördinatieprobleem.32 Door dit coördinatieprobleem is het een stuk moeilijker om de verschillende deelprojecten objectief te beheersen en de prestatie te beoordelen. De kwaliteit van de structuur neemt ook toe wanneer de
samenwerking en de creativiteit van de projectmedewerkers niet verloren gaat. De opbouw en indeling van de calculatie en de projectbegroting, vormt de basis voor de structuur van een project.Voor de calculatie wordt het project opgedeeld in verschillende deelprojecten. Dit zijn de belangrijkste onderdelen, waaruit het totale project bestaat. Vervolgens wordt de deelprojecten uiteengetrokken in de producten van de verschillende productgroepen en de activiteiten. Deze twee handelingen omvatten de productanalyse structuur van de projecten.Voor een goede invoering van de calculatie in het administratieve systeem moet de begroting en het budget per activiteit of product verdeeld worden over de verschillende functionele afdelingen. Deze begroting is de werkanalyse structuur van het bedrijf, het geeft de producten en de activiteiten weer per functionele afdeling. Het is een combinatie van de
productanalyse structuur en de organisatieanalyse structuur.
Voor een optimale implementatie van de methodiek moet er een duidelijke
projectstructuur aanwezig zijn tijdens de voorbereiding van een project en gedurende een project. De calculaties en de begroting moeten zo worden ingericht dat er geen problemen ontstaan in de beheersing van het project. Elke afdeling kan aan de hand van de calculaties nagaan wat er van hen wordt verwacht en uit welke producten en activiteiten het totale project bestaat. Aan de hand van de calculaties kunnen de verschillende afdelingen en onderdelen beoordeeld en geëvalueerd worden, mits de calculatie een kloppend en duidelijk beeld geeft van de totale projectprestatie.
§ 6.2 Kenmerken van de organisatie
Ook de kenmerken van de organisatie hebben invloed op de implementatie van de methodiek. De juiste organisatorische kenmerken zorgen voor genoeg communicatie van de projectinformatie. Een verbetering van de communicatie levert meer
duidelijkheid over de inhoud van het projectproces. Als eerste zal de
organisatiestructuur besproken worden. Vervolgens zullen de aspecten en de taken
31
Bos, 1998: 67
32
40
van de projectleider besproken worden. Als laatste zullen de verantwoordelijkheden bepaald worden van de medewerkers voor een optimale implementatie.
6.2.1 De organisatiestructuur
De organisatiestructuur staat voor de formele verdeling van bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden, met de daaraan verbonden overlegstructuren en
rapportagelijnen.33 De structuur van een organisatie speelt een belangrijke rol in het voorzien in de informatiebehoeften van de medewerkers van een organisatie.34 Een organigram geeft de formele structuur weer van een organisatie en heeft betrekking op de verticale en horizontale relaties van een organisatie. In de bijlage is een organigram van het onderzochte bedrijf terug te vinden. Verticale relaties zijn
belangrijk voor de beheersing en efficiëntie van een organisatie, de verticale lijnen in het organigram laten de hiërarchische verdeling van de organisatie zien. De
horizontale relaties bevorderen de communicatie en coördinatie en zijn van belang voor de samenwerking van medewerkers. Van belang is om een goede balans te vinden tussen verticale beheersingen horizontale coördinatie, afhankelijk van de behoeften van de organisatie.35
Voor projectorganisaties kunnen er drie hoofdvormen onderscheiden worden, namelijk, de coördinatiestructuur, de matrixstructuur en de zuivere projectstructuur36 In de coördinatiestructuur heeft de projectleider weinig gezag over de
projectmedewerkers en is de belangrijkste taak van de projectleider het coördineren van de verschillende taken van de medewerkers om het project tot een goed einde te brengen. De projectleider is verantwoordelijk voor het faseren en coördineren van de activiteiten en het opnemen van de stand van zaken. De leiding van de organisatie richt zich voornamelijk op het initiëren en uitvoeren van de activiteiten van het project. In de matrixstructuur wordt het gezag verdeeld over de projectleider en de leiding van de organisatie. Werknemers moeten verantwoordelijkheid afleggen aan de functionele gezagvoerders en aan de projectleider. De verhouding tussen de functionele gezagvoerders en projectleiders kunnen spanningen en conflicten opleveren In de zuivere projectstructuur beschikt de projectleiding over alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de projectactiviteiten te beheersen. 37 De projectleiding heeft volledige bevoegdheid op operationeel niveau, terwijl de leiding van de staande organisatie zich beperkt tot het strategische en administratieve niveau.
Voor een optimale implementatie is de coördinatiestructuur het meest geschikt. In deze structuur zijn alle taken op de juiste manier verdeeld om complexe projecten te beheersen. De projectleider zorgt ervoor dat het proces zoveel mogelijk volgens plan blijft verlopen, terwijl de leiding de beslissingen neemt die van invloed zijn op de continuïteit van de organisatie. De projectmedewerkers hebben elk hun eigen verantwoordelijkheid. Hier zal later in deze paragraaf op terug worden gekomen. Wanneer het een bedrijf betreft die meerdere producten fabriceert, is een opsplitsing van de producten of producten in productgroepen aan te raden. Dit om de
coördinatie en de communicatie tussen de verschillende afdelingen te verbeteren. 33 Bos, 1998: 266 34 Daft, 2001: 89 35 Daft, 2001: 119 36 Wijnen, 2002: 187 37 Wijnen, 2002: 188
41
6.2.2 De projectleider
De belangrijkste functie van de projectmanager is een efficiënte afhandeling van de verkregen projecten. Een belangrijke taak is het bewaken van het project. Een belangrijke informatiebron voor een projectleider zijn de voortgangslijsten. Dit zijn lijsten die de huidige situatie van het project in de tijd weergeven. Aan de hand van deze lijsten wordt de tussentijdse stand van zaken van het project vergeleken met de planning. De projectleider is verantwoordelijk voor het eindresultaat van het project. Een projectleider kan alleen objectief beoordeeld worden als het
controleerbaarheidprincipe van kracht is:
Een manager wordt niet verantwoordelijk gehouden voor ongunstige uitkomsten of krediet verschaft voor gunstige uitkomsten, wanneer de oorzaken duidelijk niet onder zijn controle vallen. 38
Dit principe is erg belangrijk voor een projectleider, aangezien er binnen grote complexe projecten veel gebeurtenissen plaatsvinden, waar de projectleider weinig of geen invloed op kan uitoefenen. De projectleider kan alleen invloed uitoefenen door de huidige stand van zaken te vergelijken met de planning. Wanneer er afwijkingen worden geconstateerd, kan de projectleider proberen dit te corrigeren door bij te sturen. Een aantal oncontroleerbare factoren tijdens een project zijn bijvoorbeeld veranderingen van de wensen van de klant gedurende het project en interafhankelijkheden tussen verschillende afdelingen en verschillende projecten. De taken van een projectleider zijn afhankelijk van de rol die de projectmanager speelt binnen de organisatie. Deze rol kan uiteenlopen tussen twee uitersten: die van respectievelijk coördinator en de teamleider.39 Wanneer de projectleider een
coördinerende rol heeft, is er sprake van gespecialiseerde medewerkers die elk hun eigen functie vervullen. Deze medewerkers zijn uitsluitend verantwoordelijk voor de kwaliteit van het eigen werk en dragen geen verantwoordelijkheid voor het project als een geheel. Belangrijk voor de projectcoördinator is de afstemming van de
verschillende afdelingen om het uiteindelijke het resultaat te bereiken en het bepalen van de bijdrage van de verschillende afdelingen. De projectcoördinator beschikt over en beheert de middelen die nodig zijn voor een goede uitvoering van het project. Voor een goede uitvoering van deze functie van projectleider is een grote kennis van het vakgebied van het project noodzakelijk. Als er sprake is van een duidelijk team dat zich bezig houdt met een project is de projectmanager meer een teamleider. De teamleden lossen gezamenlijk de problemen op en bespreken met elkaar de taken die uitgevoerd moeten worden. De eigen taken zijn ondergeschikt aan het algemene projectbelang.40 De verantwoordelijkheid van de teamleider is om het team optimaal te laten functioneren. De teamleider is bevoegd om individuele projectmedewerkers te evalueren en te beoordelen. Een nadeel van een projectteam is dat het zicht verloren wordt op andere projecten, met als gevolg dat de specialisten achter lopen op de laatste ontwikkelingen die niet gebruikt worden in het project waar het team verantwoordelijk voor is.41
38 Merchant, 2003: 30 39 Bos, 1998: 214 40 Bos, 1998: 215 41 Payne, 1993: 240
42
Voor een optimale implementatie van de methodiek is de rol van de projectleider afhankelijk van de situatie. Wanneer de organisatie meerdere projecten tegelijkertijd realiseert is de rol van coördinator de beste oplossing. Duidelijke afspraken over de taken en de verantwoordelijkheden van de verschillende afdelingen is een
belangrijke voorwaarde. Ook moet de projectleider oog hebben voor de verwerking en de overdracht van de informatie tussen de verschillende afdelingen. Is er sprake van een eenmalig groot project waarbij verschillende medewerkers betrokken zijn dan kan er een team samengesteld worden en is de rol van teamleider geschikter. 6.2.3 Integratie
Voor een goede implementatie van de methodiek moeten de verschillende
functionele afdelingen rekening met elkaar houden en een duidelijk beeld hebben van de uiteindelijke projectprestatie. De integratie van de activiteiten en de
informatiestromen van de verschillende afdelingen draagt hieraan bij. Door deze integratie zullen de afdelingen intenser en frequenter communiceren. Deze integratie kan op de volgende manier gevisualiseerd worden.