Resultaatgericht gedrag van managers in ziekenhuizen

Resultaatgericht gedrag van managers in

ziekenhuizen

De factoren die dit gedrag beïnvloeden

Auteur: Erik van der Molen

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

MSc Bedrijfskunde GM editie 21

Master Thesis Begeleider: dr. B. Crom 2e beoordelaar : prof. dr. H.J. ter Bogt

Inhoudsopgave

1.3 Structuur van de thesis... 9

2 Theorie ... 10

2.1 Resultaatgericht gedrag ... 11

2.2 Organisatie commitment ... 13

2.3 Participatie budgettering / doelen stellen ... 13

2.4 Organisatiecultuur ... 15 2.5 Marktoriëntatie ... 16 2.6 HRM praktijken... 17 2.7 Leiderschap ... 19 2.8 Organisatiestructuur... 19 2.9 Conceptueel model ... 19

3 Methode van onderzoek ... 21

3.1 Onderzoeksopzet ... 21

3.2 Case beschrijving ... 21

3.3 Factoren uit de theorie ... 21

3.4 Factoren uit de praktijk ... 23

3.5 Bijdrage onderzoeksbevindingen aan de theorie ... 23

3.6 Selectie respondenten... 23

3.7 Procedure ... 24

3.8 Wijze van analyseren ... 25

4 Resultaten ... 26

4.1 Performance Management Behavior Questionnaire ... 26

4.2 Resultaatgericht gedrag ... 26

4.3 Organisatie commitment ... 27

4.4 Participatie bij budgettering en doelen stellen ... 28

4.5 Organisatiecultuur ... 30 4.6 HRM praktijken... 32 4.6.1 HRM selectie ... 32 4.6.2 HRM beloningssystematiek ... 33 4.6.3 HRM Management Development... 34 4.7 Leiderschap ... 36 4.8 Organisatiestructuur... 37 5 Conclusie en discussie ... 39 5.1 Conclusie ... 39

5.2 Beperkingen van het onderzoek ... 43

5.3 Verder onderzoek ... 43

5.4 Aanbevelingen ziekenhuis ... 43

Literatuur ... 45

Bijlage 1 Vragenlijst resultaatgericht gedrag ... 49

Samenvatting

De betaalbaarheid van het zorgstelsel is het laatste decennium een belangrijk onderwerp in de Nederlandse politiek. Dit heeft er toe geleid dat dit zorgstelsel steeds verder opschuift naar marktwerking, wat impliceert dat binnen de curatieve zorg de concurrentie op kwaliteit en prijs zal toenemen. Deze verschuiving betekent voor ziekenhuizen dat zij steeds meer zullen worden afgerekend op de resultaten die geboekt worden. Dit vereist voor ziekenhuizen kennis van het gedrag van managers dat leidt tot het behalen van deze resultaten en de factoren die dit gedrag beïnvloeden. Dit heeft geleid tot de volgende onderzoeksvraag: “Welke factoren hebben invloed op resultaatgericht gedrag van managers binnen ziekenhuizen”.

Resultaatgericht gedrag is in dit onderzoek afgemeten aan de performance management behavior questionnaire (Kinicki et al., 2013), waar resultaatgericht gedrag is onderverdeeld in de gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’, ‘communicatie’, ‘feedback’, ‘coaching’, ‘consequenties verbinden aan resultaten’ en ‘vaststellen en monitoren van verwachte prestaties’. Literatuuronderzoek heeft uitgewezen dat er maar weinig onderzoek bekend is naar resultaatgericht gedrag binnen organisaties. Wel is er onderzoek gedaan naar factoren die invloed hebben op prestaties van managers of organisaties, maar hiervan is tot op heden niet vastgesteld of deze factoren invloed hebben op resultaatgericht gedrag. In dit onderzoek is onderzocht of de factoren ‘organisatie commitment’, ‘participatie bij budgettering en doelen stellen’, ‘organisatiecultuur’, ‘HRM praktijken’, ‘leiderschap’ en ‘organisatiestructuur’ invloed hebben op verschillende gedragsaspecten van resultaatgericht gedrag. De case study is uitgevoerd bij een groot topklinisch ziekenhuis. Hier zijn acht semi gestructureerde

interviews bij zes RVE managers en twee stafmanagers, welke allen rechtstreeks vallen onder de Raad van Bestuur, uitgevoerd. Resultaten van dit onderzoek laten zien dat, met

uitzondering van HRM beloningssystematiek, alle factoren een zekere invloed hebben op resultaatgericht gedrag, waarbij iedere factor invloed heeft op minimaal één van de gedragsaspecten van resultaatgericht gedrag. Opvallend is dat het gedragsaspect

1 Inleiding

1.1 Aanleiding

Aangezet door commissie Biesheuvel (Commissie modernisering curatieve zorg, 1994) hebben er in Nederland de afgelopen decennia verschillende ontwikkelingen plaatsgevonden om de curatieve zorg te moderniseren. Rond 2003 ontstond er binnen de politiek in Nederland meer aandacht voor de betaalbaarheid van zorg en de inrichting van het zorgstelsel. Het kabinet ontwikkelde een visie over een zorgstelsel dat door middel van prikkels leidt tot betere prestaties, dat van aanbodsturing opschuift naar gereguleerde marktwerking (Tweede kamer der Staten-Generaal, 2014). In 2012 is in de ziekenhuiszorg een grote stap gezet naar prestatiebekostiging door de invoering van de DOT (Diagnose behandel combinaties Op weg naar Transparantie) systematiek. Op hoofdlijnen betekent DOT dat bestaande

ziekenhuisbudgetten zijn afgeschaft en dat ziekenhuizen op basis van prestaties bekostigd worden, waarbij de tarieven grotendeels vrij onderhandelbaar zijn (Minister van

Volksgezondheid, 2011). Met het afschaffen van de ziekenhuisbudgetten is het omzetrisico van ziekenhuizen vergroot en zullen ziekenhuizen zich in kwaliteit en prijs moeten

onderscheiden, zowel richting zorgverzekeraar als patiënt. Ziekenhuizen zullen meer moeten concurreren met andere ziekenhuizen en Zelfstandige Behandel Centra om patiënten aan zich te binden en om zorg te contracteren bij zorgverzekeraars. Ziekenhuizen hebben de laatste jaren enorm veel arbeid verricht om tijdig de administratieve organisaties in te richten op prestatiebekostiging. Maar hoe zit het met het management van de ziekenhuizen? De transitie van budgetgerichte bekostiging naar prestatiegerichte bekostiging vraagt om een nogal grote mindshift waarbij resultaten van ziekenhuizen steeds belangrijker worden. Ziekenhuizen zullen resultaten moeten boeken op het gebied van kwaliteit en efficiency en managers binnen ziekenhuizen zijn verantwoordelijk voor het behalen van deze resultaten. Managers zullen in steeds grotere mate gedrag moeten vertonen dat er op gericht is om steeds verbeterde

resultaten te boeken. Maar wat maakt gedrag resultaatgericht en op welke wijze kan dit worden bevorderd?

1.2 Onderzoeksvraag

instrumentele dimensies (inrichting systeem) van prestatiemanagement en het effect hiervan op de prestaties van een organisatie (de Waal, 2004, 2010). Performance management kan worden gedefinieerd als het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportages van kritische succesfactoren en prestatie indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen

ondernemen voor bijsturen van de organisatie (de Waal, 2004). De Waal (2010) constateert dat gelijke aandacht voor zowel resultaatgericht gedrag als de instrumentele aspecten van prestatiemanagement leidt tot hogere prestaties van organisaties. Kinicki et al. (2013) heeft onderzoek gedaan naar de relatie tussen prestatiemanagement en gedrag in organisaties, wat heeft geresulteerd in een maatstaf voor resultaatgericht gedrag. Daarnaast is er onderzoek gedaan naar human resource praktijken en het effect hiervan op gedrag van medewerkers, wat leidt tot betere prestaties van de organisatie (Guest, 1997 ; Boselie, 2010).

Naast het effect van HRM praktijken op resultaatgericht gedrag, is er geen ander onderzoek bekend over factoren die van invloed zijn op resultaatgericht gedrag.

Wel is er onderzoek gedaan naar factoren die van invloed zijn op prestaties van organisaties dan wel prestaties van managers. Factoren die op basis van het literatuuronderzoek in

minimaal vijf onderzoeken naar voren zijn gekomen betreffen, 1: participatie bij budgettering / doelen stellen (Nouri & Parker, 1998), 2: HRM praktijken (Guest, 1997), 3: cultuur (Raju et al., 2000), 4: marktoriëntatie (Pinho et al., 2014) en 5: organisatie commitment (Nouri & Parker, 1998). Het lijkt aannemelijk dat deze factoren tevens effect hebben op resultaatgericht gedrag van managers, echter dat is nooit daadwerkelijk vastgesteld. Prestaties van managers of organisaties kunnen tot stand gekomen zijn door externe ontwikkelingen zoals conjunctuur en wet- en regelgeving. Eveneens kunnen prestaties van managers beïnvloed worden door prestaties van andere afdelingen binnen organisaties. Daarnaast kunnen de medewerkers binnen organisaties zelfstandig zorgen voor de prestaties van organisaties zonder dat het gedrag van de manager hieraan bijgedragen heeft. In dit onderzoek zal onderzocht worden of deze factoren daadwerkelijk effect hebben op resultaatgericht gedrag.

Resultaatgericht gedrag van managers draagt bij aan het realiseren van de

organisatiedoelstellingen (Borman & Brush, 1993 ; de Waal, 2004 ; Aguinis & Pierce, 2008). Middels dit onderzoek zal onderzocht worden welke factoren effect hebben op

De onderzoeksvraag luidt:

“Welke factoren hebben invloed op resultaatgericht gedrag van managers binnen ziekenhuizen?”

Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zullen de volgende deelvragen beantwoord worden:

 Welke factoren hebben volgens de theorie invloed op resultaatgericht gedrag van managers?

 Welke factoren blijken in de praktijk van invloed op resultaatgericht gedrag van managers?

 Wat is de bijdrage van de onderzoeksbevindingen aan de theorie?

Middels een literatuurstudie en het uitvoeren van diepte interviews wordt data verzameld waarmee de geformuleerde onderzoeksvraag zal worden beantwoord.

1.3 Structuur van de thesis

2 Theorie

De uitgevoerde literatuurstudie heeft geleid tot de volgende theorie op het gebied van resultaatgericht gedrag van managers (tabel 2.1). Deze tabel geeft het onderzoek weer dat is gedaan naar factoren die gedrag of prestaties van managers en organisaties beïnvloeden. Ook is hierin aangegeven wat voor type onderzoek het betreft, waarbij onderscheid is gemaakt tussen theoretisch/conceptueel (T/C), literatuur review (LR), empirisch (E) en case studies (CS). In hoofdstuk 3.1 staat beschreven hoe de literatuurstudie is uitgevoerd.

Tabel 2.1: Onderzoeken literatuurstudie gecategoriseerd naar factoren die gerelateerd zijn aan resultaatgericht gedrag dan wel prestaties, met daarbij het type onderzoek en de auteur.

In de eerste paragraaf zal de afhankelijke variabele resultaatgericht gedrag beschreven worden. Vervolgens zullen per paragraaf de onafhankelijke variabelen waarvan een relatie

Factor gedrag / prestaties soort onderzoek Auteur

Cultuur prestaties CS Mannion et al. (2005) Cultuur prestaties E Cadden et al. (2013) Cultuur prestaties E Pinho et al. (2013)

Cultuur prestaties E Prajogo and McDermott (2011) Cultuur prestaties E Pritchard and Karasick (1973) Cultuur prestaties E Rashid et al. (2003)

Cultuur prestaties LR Lega et al. (2013) HRM praktijken gedrag CS Harris (1988) HRM praktijken gedrag E Boselie (2010) HRM praktijken gedrag E Leggat et al. (2011) HRM praktijken gedrag E Miller (2001)

HRM praktijken gedrag T/C Den Hartog et al. (2004) HRM praktijken gedrag T/C Guest (1997)

HRM praktijken prestaties E Conway (2000)

HRM praktijken prestaties E Hackman and Lawler (1971) HRM praktijken prestaties E Lawler and Porter (1967) HRM praktijken prestaties E Mabey (2008)

HRM praktijken prestaties E McNamara et al. (2012) HRM praktijken prestaties E Nikandrou et al. (2008) HRM praktijken prestaties T/C Thompson (1996) Leiderschap prestaties T/C Svensson and Wood (2006) Management accounting systemen prestaties E Chong (1996)

Management accounting systemen prestaties E Gul and Chia (1994) Management accounting systemen prestaties T/C Hammad et al. (2010) Management informatie systemen prestaties E Gelderman (1998) Markt orientatie prestaties E Kumar et al. (1998) Markt orientatie prestaties E Lonial et al. (2008) Markt orientatie prestaties E Pinho et al. (2013) Markt orientatie prestaties E Raju et al. (2000) Markt orientatie prestaties E Sadler-Smith et al. (2003) Organisatie commitment gedrag T/C Den Hartog et al. (2004) Organisatie commitment gedrag T/C Guest (1997)

Organisatie commitment prestaties E Nouri and Parker (1998) Organisatie commitment prestaties E Pinho et al. (2013) Organisatie commitment prestaties E Rashid et al. (2003) Participatie budgettering / doelen stellen gedrag E Merchant (1981) Participatie budgettering / doelen stellen prestaties CS Erez et al. (1985)

Participatie budgettering / doelen stellen prestaties E Brownell and McInnes (1986) Participatie budgettering / doelen stellen prestaties E Erez and Arad (1986) Participatie budgettering / doelen stellen prestaties E Kren (1992)

wordt verondersteld met resultaatgericht gedrag worden beschreven. In de laatste paragraaf zal het conceptueel model worden gepresenteerd.

2.1 Resultaatgericht gedrag

Om een organisatie dusdanig te kunnen aansturen zodat het de organisatiedoelstellingen behaald, is het belangrijk dat medewerkers en managers resultaatgericht gedrag vertonen. Daarom is het belangrijk om te weten welke factoren er voor zorgen dat resultaatgericht gedrag ontstaat( De Waal, 2003,2004,2007). Er is tot op heden nog maar weinig onderzoek gedaan naar resultaatgericht gedrag (De Waal, 2004 ; Anguinis & Pierce, 2008). Het is belangrijk dat medewerkers resultaatgericht gedrag laten zien omdat juist zij het resultaat van de organisatie bepalen. Managers moeten resultaatgericht gedrag vertonen dat er juist op gericht is dat er een omgeving bestaat waarin de medewerkers zich resultaatgericht kunnen en willen gedragen. Dit onderzoek beperkt zich tot resultaatgericht gedrag van managers en de factoren die hierop van invloed zijn.

Veel onderzoek op het gebied van prestatiemanagement is ingegaan op de technische instrumentele kant, daar waar het gedragselement onderbelicht is gebleven. De laatste jaren implementeren steeds meer bedrijven prestatiemanagement systemen, wat naast kennis over de instrumentele kant van prestatiemanagement ook kennis vraagt over resultaatgericht gedrag en over de wijze waarop dit gedrag beïnvloed kan worden. Juist onderzoek naar

gedrag binnen organisaties in relatie tot prestaties en prestatiemanagement kan leiden tot meer inzicht in resultaatgericht gedrag (Borman & Brush, 1993 ; Anguinis & Pierce, 2008 ; Kinicki et al., 2013). De Waal (2003) heeft een viertal gedragsaspecten (verantwoordelijkheid,

actiegerichtheid, managementstijl, communicatie) geïdentificeerd, die onderdeel zijn van een ‘performance management analyses’ tool en gezamenlijk het resultaatgericht gedrag van managers bepalen (De Waal, 2004). Naast de gedragsaspecten bevat de ‘performance management analyses’ tool structuuraspecten, zoals de inhoud en de

verantwoordelijkheidsstructuur, waarbij het met name gaat om het instrument (bijv. balanced scorecard) dat gehanteerd wordt bij prestatiemanagement. Zowel de gedragsaspecten en structuuraspecten afzonderlijk, als het totaal hiervan, hebben een positieve relatie met de prestaties van een organisatie (De Waal, 2010). Beperking van het gebruik van de

en gebruik van een prestatiemanagement systeem en niet zozeer op de inhoud van resultaatgericht gedrag. Daarom zijn de door de Waal (2003) geïdentificeerde

gedragsaspecten niet geschikt om binnen dit onderzoek resultaatgericht gedrag te definiëren. Kinicki et al. (2013) stellen dat zonder duidelijkheid over wat gedrag nu resultaatgericht maakt, organisaties niet in staat zijn goed invulling te geven aan prestatiemanagement.

Hiertoe hebben zij een betrouwbaar en valide meetinstrument ontwikkeld dat de verschillende aspecten van resultaatgericht gedrag meet, de ‘performance management behavior

questionnaire’ (PMBQ). Deze questionnaire is tot stand gekomen door te starten met groepen managers uit verschillende branches prestatiemanagement en de verschillende onderdelen hiervan te laten definiëren. Vervolgens moesten deze managers voorbeelden benoemen van gedrag dat bij deze onderdelen van prestatiemanagement hoort om prestatiemanagement binnen hun organisaties succesvol te laten zijn. Hieruit volgden 83 items die vervolgens door deze managers gegroepeerd werden in de zes gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’, ‘communicatie’, ‘feedback’, ‘coaching’, ‘consequenties verbinden aan resultaten’ en

‘vaststellen en monitoren van verwachte prestaties’. Participeren in het vaststellen van doelen is een voorbeeld van het gedragsaspect ‘proces van doelen stellen’. Het gedragsaspect

‘communicatie’ bevat bijvoorbeeld gedrag dat neerkomt op aanspreekbaarheid en beschikbaar zijn om met anderen te praten. Eerlijke feedback geven is onderdeel van het gedragsaspect ‘feedback’. Helpen om oplossingen te herkennen is een voorbeeld van het gedragsaspect ‘coaching’. Het gedragsaspect ‘consequenties verbinden aan resultaten’ bestaat onder andere uit het belonen van mensen voor goede prestaties en het monitoren van de eigen prestaties is een voorbeeld van het gedragsaspect ‘vaststellen en monitoren van verwachte prestaties’. Binnen het onderzoek van Kinicki et al. (2013) heeft vervolgens item reductie plaatsgevonden door een groep van vijf human resource managers en een groep van vijf academici, die

gespecialiseerd zijn in prestatiemanagement, deze items te laten reviewen. Daarna is een ‘exploratory factor analysis’ en een ‘confirmatory factor analysis’ uitgevoerd wat heeft geleid tot 27 items die onderdeel uitmaken van de PMBQ. Vervolgens is de validiteit van de PMBQ vastgesteld. Kinicki et al. (2013) hebben de PMBQ niet voor een specifieke branche of doelgroep ontwikkeld. Het is derhalve een breed inzetbaar instrument dat toepasbaar is op managers in ziekenhuizen. Aan de hand van deze gedragsaspecten van de PMBQ wordt in dit onderzoek resultaatgericht gedrag gedefinieerd (bijlage 1).

2.2 Organisatie commitment

Organisatie commitment betreft de affectieve reactie van medewerkers ten opzichte van hun organisatie en bestaat uit drie dimensies (Pinho et al., 2014). Ten eerste loyaliteit, wat genegenheid en gehechtheid aan de organisatie laat zien. Een gevoel van verbondenheid wat maakt dat medewerkers langer willen blijven binnen de organisatie. Ten tweede identificatie met de organisatie, wat zich uit in trots zijn op de organisatie en internalisering van de

normen en waarden van de organisatie. Ten derde de betrokkenheid bij het werk zelf vanwege de bijdrage die dit levert aan de organisatie als geheel. Empirisch onderzoek laat verschillende resultaten zien. Pinho et al. (2014) hebben geen significante relatie kunnen aantonen, daar waar empirisch onderzoek van Nouri & Parker (1998) en Leggat et al. (2011) wel bewijs hebben gevonden voor de relatie tussen organisatie commitment en prestaties van managers. Theoretische modellen uit onderzoek van Guest (1997) en Den Hartog et al. (2004) stellen een relatie voor tussen organisatie commitment, gedrag en prestaties van organisaties. Dit theoretisch model stelt dat organisatie commitment een positief effect heeft op de motivatie en betrokkenheid van medewerkers bij het realiseren organisatiedoelen.

Pinho et al. (2014) verwachten dat organisatie commitment een positief effect heeft op prestaties van organisaties, omdat medewerkers met een hoge mate van organisatie commitment meer bereid zijn om zich in te zetten ten behoeve van organisatie doelen. Uit onderzoek van Kinicki et al. (2013) blijkt het zorgen voor alignement tussen

organisatiedoelen en prestatiedoelstellingen van afdelingen en het ondersteunen van anderen bij het ontwikkelen van plannen om deze prestatiedoelstellingen te realiseren onderdeel zijn van het gedragsaspect ‘proces van doelen stellen’ van resultaatgericht gedrag. Daarnaast kan de relatie worden gelegd tussen de betrokkenheid (Guest, 1997) en bereidheid zich in te zetten (Pinho et al., 2014), het zelf laten zien hoe moeilijke opdrachten volbracht moeten worden en het helpen bij het vinden van oplossingen voor knelpunten die het realiseren van doelstelling in de weg staan. Wat onderdelen zijn van het gedragsaspect ‘coaching’ (Kinicki et al., 2013). Voorgaande veronderstelt een positief verband tussen organisatie commitment en

resultaatgericht gedrag.

2.3 Participatie budgettering / doelen stellen

budgetteringsproces en prestaties van managers (Kren, 1992 ; Nouri & Parker, 1998). Dit is een reden geweest waarom vervolgens nadrukkelijk onderzoek is gedaan naar factoren die een mogelijke indirecte relatie tussen participatie in het budgetteringsproces en prestaties van managers kunnen aantonen (Merchant, 1981 ; Brownell & McInnes, 1986 ; Kren, 1992 ; Nouri & Parker, 1998). In de onderzoeken waar een indirecte relatie wordt onderzocht, is tevens de direct relatie onderzocht. Hieruit blijkt een positieve directe relatie aanwezig te zijn (Merchant, 1981 ; Brownell & McInnes, 1986 ; Nouri & Parker, 1998).

Er is getracht een indirecte relatie aan te tonen middels het effect op motivatie (Brownell & McInnes, 1986), aan de hand van een ‘expectancy model’. Deze studie slaagt er niet in aan te tonen dat participatie in budgetteren, middels het effect op motivatie, managementprestaties bevordert. Een mogelijke oorzaak hiervan is dat dit te maken kan hebben met de moeilijkheid van de te realiseren budgetten. Merchant (1981) heeft wel aangetoond dat participatie in het budgetteringsproces een positieve relatie heeft op de motivatie van managers, maar heeft vervolgens niet onderzocht of middels motivatie betere prestaties worden geleverd. Daarnaast heeft Merchant (1981) aangetoond dat managers in grote, meer diverse, gedecentraliseerde organisaties meer participeren in het budgetteringsproces en dat zij ervaren dat het realiseren van een budget belangrijk is voor hun carrière. Door te participeren in het budgetteringsproces zullen medewerkers meer betrokken zijn bij de totstandkoming van budgetten en zullen zij zich meer identificeren met de doelstellingen die hieraan ten grondslag liggen. Op deze manier zullen medewerkers eerder de organisatiedoelstellingen accepteren en zullen zij zich hiervoor meer willen inzetten om deze doelstellingen te realiseren. Dit sluit aan op het participeren in het vaststellen van doelen en het ondersteunen van anderen bij het stellen van specifieke prestatiedoelen, welke onderdeel zijn van het gedragsaspect ‘proces van doelen stellen’. Daarnaast sluit het accepteren van organisatiedoelstellingen aan op het zorgen voor voldoende beschikbare resources en het helpen bij het identificeren van oplossingen voor geconstateerde knelpunten, welke onderdeel zijn van het gedragsaspect ‘coaching’ (Kinicki et al., 2013). Tevens past het participeren bij het vaststellen van doelen en het accepteren

hiervan bij het informeren van medewerkers over veranderingen en deadlines, het

informatie die gezamenlijk leiden tot betere prestaties. De component groepsdiscussie is gerelateerd aan het kunnen luisteren en het aanspreekbaar zijn en beschikbaar om met anderen te praten, wat onderdelen zijn van het gedragsaspect ‘communicatie’ (Kinicki et al., 2013). Onderzoek van Erez et al. (1985) toont aan dat participatie bij het stellen van doelen leidt tot betere prestaties, waarbij de acceptatie van deze doelen hiervoor wel een randvoorwaarde is. Tevens komt uit hun onderzoek naar voren dat juist het gevoel van managers, door te

participeren, controle te kunnen uitoefenen op de gestelde doelen bijdraagt aan de acceptatie van deze doelen. Hiermee kan een relatie veronderstelt worden met het gedragsaspect ‘proces van doelen stellen’ (Kinicki et al., 2013). Daarnaast stellen Erez et al. (1985) dat door het participeren van managers bij het stellen van doelen er meer inzicht is bij de managers en zij moeilijkere doelstellingen accepteren. Dit sluit aan bij het stellen van uitdagende, maar realistische doelen, wat onderdeel is van het gedragsaspect ‘proces van doelen stellen’ (Kinicki et al., 2013).

2.4 Organisatiecultuur

Ondanks dat er in de literatuur verschillende definities van cultuur gehanteerd worden, wordt met elkaar gedeeld dat cultuur betrekking heeft op patronen van waarden en overtuigingen die zich uiten in praktijken, gedrag en symbolen die gedeeld worden door medewerkers binnen een organisatie (Cadden et al., 2013 ; Prajogo & McDermott, 2011). Er zijn diverse

onderzoekers geweest die de relatie tussen organisatiecultuur en prestaties, van organisaties of managers, hebben aangetoond (Prajogo & McDermott, 2011 ; Rashid et al, 2003 ; Cadden et al., 2013 ; Pinho et al., 2014). Onderzoek van Pritchard & Karasick (1973) laat zien dat organisatiecultuur een grotere invloed heeft op de tevredenheid van medewerkers over hun baan dan dat het invloed heeft op de prestaties van medewerkers. Mannion et al. (2005) hebben binnen de ziekenhuissector een case study gedaan waarbij cultuurkarakteristieken gevonden zijn die passen bij goed presterende ziekenhuizen, zoals transactioneel leiderschap, hoge prioriteit geven aan prestatiemanagement en proactieve houding richting externe

omgeving. De cultuurkarakteristieken die volgens het onderzoek van Mannion et al. (2005) passen bij slecht presterende ziekenhuizen zijn onder andere charismatisch leiderschap, lage prioriteit geven aan prestatiemanagement en een reactieve houding richting externe

omgeving.

drie factoren organisatiecultuur, organisatie commitment en prestaties. Beide onderzoeken onderscheiden organisatiecultuur in vier cultuurtypes (Deshpandé et al., 1993) die zich enerzijds onderscheiden door meer intern gericht dan wel extern gericht te zijn en anderzijds door een meer organisch dan wel mechanistisch karakter te hebben. Bij intern gerichtheid gaat het met name om het zo goed mogelijk op elkaar afstemmen van de activiteiten en integratie van processen, daar waar het bij extern gerichtheid juist gaat over competitie en differentiatie. Bij mechanistische processen gaat het met name om beheersing, orde en stabiliteit daar waar het bij organische processen meer gaat om flexibiliteit en spontaniteit. Uit beide onderzoeken blijkt dat de verschillende cultuurtypes, ‘markt’, ‘adhocracy’, ‘clan’ en ‘hierarchy’, een verschillend effect hebben op de prestaties van een organisatie. Een markt cultuur zorgt voor de beste prestaties, gevolgd door een adhocracy cultuur, vervolgens de clan cultuur en organisaties met een hiërarchie cultuur presteren het minst goed.

Organisatiecultuur speelt een cruciale rol in het creëren van een set van kernwaarden, afspraken en een goede werkomgeving, waar betrokken medewerkers een positieve bijdrage leveren aan het welzijn van de organisatie (Pinho et al., 2014).

Interne documenten van de case-organisatie laten zien dat zij streeft naar een cultuur die gedreven is door het leveren van prestaties en het nemen van verantwoordelijkheid (Stichting Holding Isala, 2014b). Kernwaarden waar de case-organisatie voor staat zijn open,

professioneel en met hart en ziel (Stichting Holding Isala, 2013). Kernwaarde open gaat over transparant zijn en communicatie, zoals aanspreekbaar zijn en beschikbaar om met anderen te praten en het geven van feedback. Uit eerder onderzoek blijkt dat er een gebrek is aan het geven van feedback binnen de case-organisatie. Er is sprake van een onveilige cultuur die dient te veranderen om een omgeving te creëren waar feedback geven gewoon is (Bal, 2014). Hiermee kan de link gelegd worden met de gedragsaspecten ‘communicatie’ en ‘feedback’ (Kinicki et al., 2013). Onderdeel van de kernwaarde professioneel is dat je mensen

geïnformeerd houd, prestaties monitort en beloning koppelt aan resultaten, waarmee de relatie kan worden gelegd met de gedragsaspecten ‘vaststellen en monitoren van verwachte

resultaten’ en ‘consequenties verbinden aan resultaten’ (Kinicki et al., 2013).

2.5 Marktoriëntatie

2014). Diverse onderzoeken in de afgelopen jaren hebben de relatie tussen marktoriëntatie en prestaties van organisaties aangetoond (Kumar et al., 1998 ; Raju et al., 2000 ; Lional et al., 2008 ; Pinho et al., 2014), waarbij de onderzoeken van Raju et al. (2000) en Kumar et al. (1998) specifiek in gaan op ziekenhuizen in de Verenigde Staten. Hierbij onderscheidt Kumar et al. (1998) zich van Raju et al. (2000) door vijandigheid tussen concurrenten,

marktturbulentie en macht van leveranciers, als moderatoren van de relatie tussen

marktoriëntatie en prestaties van organisatie aan te tonen. In tegenstelling tot Pinho et al. (2014) laat het onderzoek van Lional et al. (2008) geen directe relatie zien tussen

marktoriëntatie en de prestaties van een organisatie. Uit het onderzoek van Lional et al. (2008) komt wel naar voren dat marktoriëntatie een relatie heeft met het ontwikkelen van nieuwe diensten en dat deze ontwikkeling van nieuwe diensten weer een relatie heeft met de prestaties van een organisatie. Alhoewel vanuit de literatuur de relatie tussen marktoriëntatie en prestaties van organisaties is aangetoond, kan op basis van deze onderzoeken niet goed een relatie worden verondersteld tussen marktoriëntatie en resultaatgericht gedrag.

Marktoriëntatie zal hierdoor niet worden opgenomen in het conceptuele model.

2.6 HRM praktijken

De afgelopen jaren is er veel veranderd in het overheidsbeleid in Nederland met betrekking tot de gezondheidszorg. Door onder andere de introductie van marktwerking, waardoor de resultaten van ziekenhuizen onder druk zijn komen te staan (Boselie, 2010). Onderzoek laat zien dat HRM praktijken een significante invloed hebben op de prestaties van organisaties, waarbij het nodig is om te onderzoeken wat de invloed van HRM praktijken is op gedrag van medewerkers (Den Hartog et al., 2004 ; Boselie, 2010). HRM praktijken zijn een afgeleide van de HRM strategie en hebben tot doel bij te dragen aan de prestaties van organisaties. Dit betreffen onder andere selectie, training, beoordeling, beloning en functie-ontwerp (Den Hartog et al, 2004). De HRM praktijken die invloed hebben op het gedrag van managers en daarmee op de prestaties van een organisatie zijn door Guest (1997) verwerkt in een

competenties geïdentificeerd die voor managers belangrijk zijn om goede prestaties te kunnen leveren voor de organisatie. Eén van deze kern competenties is communicatieve

vaardigheden, welke gerelateerd kunnen worden aan de gedragsaspecten ‘communicatie’ en ‘feedback’ (Kinicki et al., 2013). Een andere kern competentie is het helpen van medewerkers bij het ontwikkelen van vaardigheden, wat past bij het gedragsaspect ‘coaching’ (Kinicki et al., 2013). Zo is eerlijk zijn naar jezelf volgens Thompson et al. (1996) een kern competentie, wat past bij het monitoren van de eigen prestaties uit het gedragsaspect ‘vaststellen en

monitoren van verwachte resultaten’ (Kinicki et al., 2013). Voorgaande impliceert een verband tussen het selecteren van managers op basis van competenties en resultaatgericht gedrag.

Eveneens kunnen kenmerken van beloningssystematiek (Lawler & Porter, 1967 ; Harris, 1988 ; Guest, 1997 ; Miller, 2001) impact hebben op het gedrag van medewerkers (Stichting

Holding Isala, 2014a). Onderzoek van Lawler and Porter (1967) laat zien dat de waarde van beloning en de mate waarin beloning is gekoppeld aan prestaties, bijdraagt aan de inspanning die managers leveren om de gestelde doelen te realiseren. Deze uitkomst kan goed gerelateerd worden aan het gedragsaspect ‘consequenties verbinden aan resultaten’ uit het onderzoek van Kinicki et al. (2013).

Uit onderzoek blijkt dat er een positieve relatie is tussen HRM praktijken die de ontwikkeling van managers bevorderen en de prestaties van managers (Guest, 1997 ; Mabey, 2008 ;

Nikandrou et al., 2008 ; McNamara et al., 2012 ; Leggat et al., 2011). Nikandrou et al. (2008) stellen dat er aan een Management Development programma een ‘training needs analysis’ ten grondslag moet liggen. Hiermee kan de relatie worden gelegd tussen Management

Development en de diverse gedragsaspecten (Kinicki et al., 2013) van resultaatgericht gedrag. Door een nul-meting te doen van de vaardigheden die belangrijk zijn binnen de

gedragsaspecten kan beoordeeld worden welke vaardigheden ontwikkeld moeten worden om de gedragsaspecten naar een hoger niveau te tillen, om zodoende resultaatgericht gedrag te vergroten.

Naast de hiervoor behandelde factoren uit de theorie zijn er tevens twee factoren, leiderschap en organisatiestructuur, die niet nadrukkelijk naar voren zijn gekomen in het

2.7 Leiderschap

In de HR strategie van de case-organisatie is geformuleerd dat er naar gestreefd wordt om medewerkers te ontwikkelen tot resultaatgerichte medewerkers waarbij leiderschap de sleutel is tot succes (Stichting Holding Isala, 2014a). Hiermee wordt een relatie verondersteld tussen leiderschap en resultaatgericht gedrag. In het literatuuronderzoek is leiderschap al naar voren gekomen als factor die gerelateerd kon worden aan resultaten of prestaties van managers. Het voldeed echter niet aan het gestelde criterium (zie 3.3), waardoor het niet is opgenomen in het onderzoek. Nu vanuit de HR strategie van de case organisatie het bestaan van de relatie tussen leiderschap en resultaatgericht gedrag verondersteld wordt, is leiderschap alsnog toegevoegd aan het onderzoek.

2.8 Organisatiestructuur

De case-organisatie wil de komende jaren de huidige RVE structuur verder ontwikkelen met als doel een betere resultaatsturing te bewerkstelligen (Stichting Holding Isala, 2014b), waarmee een relatie tussen organisatiestructuur en resultaatgericht gedrag verondersteld wordt. Uit eerder onderzoek naar performance management binnen de case-organisatie is gebleken dat managers de organisatiestructuur erg versnipperd vinden, waarbij iedere eenheid met name aan zichzelf denkt en niet ondersteunend zijn aan elkaar (Bal, 2014). Hierbij kan verondersteld worden dat er een relatie bestaat tussen organisatiestructuur en resultaatgericht gedrag.

2.9 Conceptueel model

De uitkomst van dit hoofdstuk is een conceptueel model dat is ontstaan vanuit het

literatuuronderzoek en is weergegeven in figuur 2.1. Er zijn echter twee factoren, leiderschap en organisatiestructuur, die niet nadrukkelijk naar voren zijn gekomen in het

literatuuronderzoek, maar toch zijn opgenomen in het model omdat vanuit interne documenten van de case-organisatie een verband met resultaatgericht gedrag wordt verondersteld.

relatie wordt gelegd met verschillende gedragsaspecten wordt een effect verwacht die alle gedragsaspecten kan raken.

Figuur 2.1: conceptueel model

Resultaatgericht gedrag managers

+ proces van doelen stellen

Organisatie commitment coaching

+ proces van doelen stellen

Participatie budgettering coaching

/ doelen stellen vaststellen en monitoren verwachte resultaten

communicatie

+/- communicatie

Organisatiecultuur feedback

vaststellen en monitoren verwachte resultaten Consequenties verbinden aan resultaten

HRM praktijken communicatie

+ feedback

HRM selectie coaching

vaststellen en monitoren verwachte resultaten +

HRM beloningssystematiek consequenties verbinden aan resultaten

HRM management development +

+/-Leiderschap

+/-3 Methode van onderzoek

3.1 Onderzoeksopzet

Over het algemeen zijn er twee typen onderzoeken (Blumberg, 2011), te weten exploratieve onderzoeken en formele onderzoeken. Exploratieve onderzoeken neigen naar losse structuren met als doel het ontdekken van nieuwe inzichten, wat basis kan zijn voor toekomstig

onderzoek. Formele onderzoeken beginnen vaak waar exploratieve onderzoeken stoppen en hebben tot doel hypothesen te toetsen. Uit de theorie blijkt onvoldoende bekend over belangrijke variabelen die resultaatgericht gedrag beïnvloeden. Om nieuwe inzichten te verkrijgen zal dit onderzoek exploratief van aard zijn.

Een onderzoeksopzet kan kwantitatief of kwalitatief van aard zijn. Het verschil zit met name in het soort informatie dat gebruikt wordt binnen het onderzoek. Bij exploratief onderzoek past meer een kwalitatieve aanpak van het onderzoek (Blumberg, 2011). Met een kwalitatieve aanpak kan rijkere informatie verkregen worden, waarmee de kans op verkrijgen van nieuwe inzichten vergroot. Op het gebied van kwalitatief onderzoek zijn er verschillende methodes mogelijk. In dit onderzoek is gekozen voor een case study, omdat door binnen een context vanuit meerdere perspectieven naar een fenomeen te kijken meer inzicht verkregen kan worden over dit fenomeen. Een nadeel van een case study is het gebrek aan

generaliseerbaarheid, maar dit nadeel weegt niet op tegen het voordeel van diepgaande kennis met betrekking tot deze ene context.

3.2 Case beschrijving

Dit onderzoek is uitgevoerd onder het hoger management van één ziekenhuisorganisatie in Nederland, Isala. Isala is een algemeen en topklinisch opleidingsziekenhuis voor de

behandeling, verpleging en verzorging van zieken en gehandicapten.

De zorg die binnen Isala wordt geleverd is georganiseerd binnen drieëndertig resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE’s) die worden aangestuurd door in totaal 14 RVE

managers. De RVE’s worden ondersteund door negen stafafdelingen, die worden aangestuurd door 7 stafmanagers. De groep van RVE managers en stafmanagers vallen direct onder de Raad van Bestuur van Isala.

3.3 Factoren uit de theorie

zoektermen zijn opgenomen in tabel 3.1, waarbij de artikelen zijn geselecteerd waarvan de titel, de samenvatting of de key words één of meerdere van de gehanteerde zoektermen bevat. Vervolgens zijn de referenties van deze onderzoeken beoordeeld en wanneer passend

toegevoegd aan de geselecteerde literatuur.

Tabel 3.1: Zoektermen literatuuronderzoek

Om inzicht te krijgen in de verschillende soorten onderzoeken die zijn verricht is de bestaande literatuur ingedeeld naar type onderzoek. Hierbij is gebruik gemaakt van het

classificatieschema van Machuca et al.((2007), waarbij de volgende soorten onderzoek onderscheiden worden; theoretisch/conceptueel (T/C), literatuur review (LR), wiskundige modellen en simulatie(WMS), empirisch (E) en case studies(CS).

Om de onderzoeken en de resultaten hiervan beter te kunnen plaatsen zijn de onderwerpen waar de onderzoeken betrekking op hebben gecategoriseerd naar ‘gedrag’ of ‘prestaties’ en daarnaast naar de factoren die hierop van invloed zijn. Op basis van deze categorisering zijn de belangrijkste resultaten die de onderzoeken hebben opgeleverd besproken. In dit onderzoek wordt aangenomen dat wanneer factoren in minimaal vijf onderzoeken naar voren komen in de literatuurstudie, deze voldoende importantie hebben om meegenomen te worden in dit onderzoek. Dit betekent dat de factoren ‘leiderschap’, ‘management accounting systemen’ en ‘management informatie systemen’ op basis van het literatuuronderzoek niet in dit onderzoek meegenomen zijn.

In totaal zijn eenenveertig artikelen onderdeel van deze literatuurstudie, die zijn geschreven tussen 1967 en 2014. Het betreffen verschillende soorten onderzoek, waarvan vier case studies, achtentwintig empirische onderzoeken, één literatuur review en acht theoretische / conceptuele onderzoeken. De artikelen hebben allemaal betrekking op resultaatgericht gedrag dan wel prestaties van managers/organisaties, waarbij wel vervolgens onderscheid te maken is

performance driven results oriented performance behavior results driven performance oriented results behavior managerial performance hospital performance management performance hospital behavior

naar verschillende factoren die in deze onderzoeken hieraan gerelateerd worden. Deze factoren die in dit onderzoek zijn meegenomen (minimaal vijf onderzoeken) betreffen ‘participatie budgettering / doelen stellen’, ‘cultuur’, ‘HRM praktijken’, ‘organisatie commitment’ en ‘marktoriëntatie’ (tabel 2.1).

3.4 Factoren uit de praktijk

Om meer inzicht te krijgen in de factoren die van invloed zijn op resultaatgericht gedrag binnen de case-organisatie zijn acht semi gestructureerde interviews afgenomen binnen het hoger management. De interviews zijn afgenomen bij zes RVE managers en twee

stafmanagers en ieder interview duurde anderhalf uur.

Het interview is deels gebaseerd op beschikbare theorie, deels op basis van interne documenten en deels op basis van eerder uitgevoerd onderzoek.

Voor de start van het interview zijn de geïnterviewde managers gevraagd de Performance Management Behavior Questionnaire (Kinicki et al., 2013) in te vullen (bijlage 1). De

uitkomsten hiervan zeggen iets over de eigen perceptie van het resultaatgericht gedrag van de managers, maar het helpt de geïnterviewde managers om de in dit onderzoek gehanteerde betekenis van resultaatgericht gedrag te begrijpen.

Om de consistentie tussen interviews te vergroten en daarmee de betrouwbaarheid van de uitkomsten is een interviewprotocol opgesteld, welke is opgenomen in bijlage 2.

3.5 Bijdrage onderzoeksbevindingen aan de theorie

Tot op heden is weinig onderzoek gedaan naar resultaatgericht gericht gedrag binnen

organisaties (Aguinis & Pierce, 2008 ; Borman & Brush, 1993). Wel is er onderzoek gedaan naar factoren die van invloed zijn op prestaties van organisaties en prestaties van managers. Daarnaast blijkt uit interne beleidsdocumenten en eerder onderzoek binnen de

case-organisatie dat er verondersteld wordt dat leiderschap en case-organisatiestructuur factoren zijn die resultaatgericht gedrag beïnvloeden. Met behulp van diepte interviews wordt onderzocht of deze factoren ook effect hebben op de verschillende gedragsaspecten van resultaatgericht gedrag. De uitkomsten van de interviews worden getoetst op basis van de theorie verwachte effecten. Hiermee wordt een bijdrage geleverd aan de theorie op het gebied van

resultaatgericht gedrag en de beïnvloeding hiervan.

3.6 Selectie respondenten

stafmanagers gezamenlijk verantwoordelijk voor het behalen van deze resultaten en zij zullen in steeds grotere mate gedrag moeten vertonen dat er op gericht is om steeds verbeterde resultaten te behalen. Dit is de reden om dit onderzoek uit te voeren onder de RVE managers en stafmanagers van de case-organisatie. Een groep van acht managers, van in totaal

eenentwintig managers, is gevraagd om mee te werken aan dit diepte-interview onderzoek, waarvan zes RVE managers en twee stafmanagers (tabel 3.2). Het selecteren van de

respondenten is uitgevoerd op basis van de aard van deze organisatieonderdelen (snijdende specialismen, beschouwende specialismen, ondersteunende specialismen, stafafdelingen) en het geslacht (vijf mannen, drie vrouwen). De respondenten zijn hiermee een goede

afspiegeling van het management van de case-organisatie.

Tabel 3.2: Selectie respondenten

3.7 Procedure

De respondenten zijn uitgenodigd voor het diepte-interview, waarbij een korte toelichting gegeven is op het onderwerp resultaatgericht gedrag. De interviews zijn, met goedkeuring van de respondenten, opgenomen met een voicerecorder. Voor aanvang van het interview is gevraagd om de Performance Management Behavior Questionnaire (Kinicki et al., 2013) in te vullen. De PMBQ bevat zevenentwintig vragen verdeeld over zes gedragsaspecten van

resultaatgericht gedrag. De PMBQ heeft een 5-punts schaal, van ‘zelden’ tot en met ‘altijd’, waarop de respondenten zichzelf hebben gescoord.

Bij de start van het interview is de respondenten gevraagd of zij, na het invullen van de PMBQ, een goed beeld hadden van de inhoud van resultaatgericht gedrag. Tijdens het interview was het voor respondenten mogelijk om vragen te stellen bij onduidelijkheden.

Manager type Geslacht Bedrijfsonderdeel RVE manager 1 vrouw Interne geneeskunde RVE manager 2 vrouw Klinische Farmacie

RVE manager 3 man Gastro-enterologie, Reumatologie, Revalidatie

RVE manager 4 vrouw Kaakchirurgie, KNO, Oogheelkunde, Plastische Chirurgie RVE manager 5 man Chirurgie, Orthopedie

RVE manager 6 man Gynaecologie, Kindergeneeskunde Staf manager 1 man Finance & Control

De eerste twee vragen van het interview hadden een open karakter en hadden betrekking op resultaatgericht gedrag en de beïnvloeding hiervan. Vervolgens zijn de vragen toegespitst op het bevragen van de verschillende variabelen.

Na de interviews zijn de transcripten van de interviews uitgewerkt, die de basis zijn geweest voor de analyse. De transcripten betreffen een volledige uitwerking van de interviews. Een voorbeeld van een interview transcript is opgenomen in bijlage 3.

3.8 Wijze van analyseren

De door de respondenten ingevulde vragenlijsten bevatten scores van ‘zelden’ tot en met ‘altijd’. Deze scores zijn vertaald naar cijfers, waarbij ‘zelden’ 1 punt vertegenwoordigt en ‘altijd’ 5 punten, zodat de scores per gedragsaspect berekend kunnen worden en respondenten hierop te vergelijken zijn.

Voor het categoriseren van de data uit de interview transcripten is een coderingsschema toegepast, welke is opgenomen in bijlage 4. Een voorbeeld van een interview codering is opgenomen in bijlage 5. Door het analyseren van de quotes en verwijzingen naar

gedragsaspecten van de verschillende respondenten zijn de overeenkomsten en

tegenstellingen tussen respondenten beschreven en zijn per variabele de uitkomsten afgezet tegen het op basis van de theorie verwachte effect van deze variabele op resultaatgericht gedrag.

De mate van effect van een variabele op een gedragsaspect van resultaatgericht gedrag wordt in dit onderzoek afgemeten aan het aantal respondenten dat middels quotes dit effect hebben aangegeven. Wanneer nul tot vier respondenten dit effect hebben aangegeven wordt in dit onderzoek veronderstelt dat er onvoldoende effect bewezen is. Wanneer vijf of zes

4 Resultaten

In dit hoofdstuk zullen de resultaten die voortkomen uit de vragenlijsten en de interviews worden beschreven. In de eerste paragraaf worden de uitkomsten van de vragenlijsten besproken. In de tweede paragraaf wordt weergegeven hoe de respondenten aankijken tegen resultaatgericht gedrag van managers in ziekenhuizen. Vervolgens zal per paragraaf een onafhankelijke variabele aan bod komen, waarbij resultaten van de interviews uiteengezet worden en afgezet tegen de verwachte resultaten vanuit de theorie.

4.1 Performance Management Behavior Questionnaire

De respondenten hebben zichzelf gescoord op de zes gedragsaspecten van resultaatgericht gedrag (bijlage 6). Hieruit blijkt dat de respondenten op de gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’, ‘communicatie’, ‘feedback’ en ‘coaching’ hoger dan 4,0 gemiddeld scoren. Op de gedragsaspecten ‘consequenties verbinden aan resultaten’ en ‘vaststellen en monitoren van verwachte resultaten’ wordt iets lager dan een 4 gescoord, respectievelijk een 3,9 en een 3,8. De score op het gedragsaspect ‘consequenties verbinden aan resultaten’ komt uit onder de 4,0 doordat stafmanager 2 laag scoort op het belonen van medewerkers en het koppelen van beloning aan prestaties. Bij het gedragsaspect ‘vaststellen en monitoren van verwachte

resultaten’ is over de hele linie (zes van de acht respondenten) een score lager dan 4,0 te zien. Dit wordt veroorzaakt doordat alle respondenten een 3 hebben gescoord op het controleren van werk op nauwkeurigheid en kwaliteit.

4.2 Resultaatgericht gedrag

Resultaatgericht gedrag betreft het gedrag van managers dat resulteert in acties om doelen te bereiken die in lijn liggen met de organisatiedoelen. Alle acht respondenten achten

Alvorens tijdens de interviews gericht in te gaan op de beschreven variabelen is de

respondenten gevraagd wat volgens hen resultaatgericht gedrag beïnvloedt van managers in ziekenhuizen. Organisatiecultuur is één van de factoren die door de respondenten hierbij genoemd is. RVE manager 2: “wil je resultaatgericht gedrag hebben dan moet dit op alle lagen voelbaar en meetbaar zijn”. Een tweede factor die genoemd is betref bureaucratie. RVE manager 2: “In plaats van dat je continue tijd kwijt bent aan bureaucratische

procedures. Ja, dat kan heel erg tegenwerken om resultaatgericht te zijn”. De derde factor die naar voren is gekomen is leiderschap. RVE manager 6: “Dat moet verankerd zijn in de

leiderschapsstijl van de RvB naar de managers en van de managers naar de operationeel leidinggevenden”. De laatste factor die door de respondenten naar voren is gebracht betreft organisatie commitment. RVE manager 5: “wanneer er eerst geïnvesteerd wordt in het relationele of in de samenwerkingsvorm. Waarvoor zijn wij hier op aard in dit ziekenhuis”. Alle factoren die hier door de respondenten genoemd zijn, zijn onderdeel van dit onderzoek en komen in de volgende paragrafen terug. Er zijn geen factoren benoemd die van invloed zijn op resultaatgericht gedrag van managers, welke niet zijn opgenomen in dit onderzoek.

4.3 Organisatie commitment

Op de vraag hoe gecommitteerd de respondenten zijn aan de organisatie antwoorden alle acht respondenten positief, variërend van ‘behoorlijk gecommitteerd’, ‘heel gecommitteerd’, tot ‘te veel gecommitteerd’. RVE manager 5: “ik wil vanuit mijn functie iets betekenen voor datgene wat het ziekenhuis wil zijn, dat is voor de patiëntenzorg. Dat zit in mij”. RVE manager 1: “ik ben committed omdat de organisatiedoelen overeenkomen met mijn eigen doelen en omdat de kernwaarden van Isala overeenkomen met die van mij”.

Uit de interviews blijkt verder dat organisatie commitment een licht effect heeft op de

gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’, RVE manager 5: “doordat ik erg gecommitteerd ben aan Isala kan ik mij goed vinden in de koers van de organisatie en haar doelstellingen. Dan ben ik meer geneigd aandacht te besteden aan de communicatie hiervan naar mijn mensen, om de organisatiedoelen zo goed mogelijk door te vertalen naar mijn

organisatieonderdeel” en ‘coaching’, RVE manager 3: “wanneer je je minder loyaal voelt doordat je je niet echt thuis voelt in de manier van werken binnen een organisatie, dat de doelen niet echt jouw doelen zijn, dat je daardoor ook minder energie steekt in het coachen van je medewerkers, omdat je er zelf minder in gelooft”.

De empirische bevindingen laten een licht positief effect zien van organisatie commitment op de gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’ en ‘coaching’. Dit komt overeen met het vanuit de theorie veronderstelde positieve effect van organisatie commitment op deze twee gedragsaspecten. Wat opvalt is dat uit het onderzoek blijkt dat organisatie commitment juist een groot effect heeft op het gedragsaspect ‘communicatie’, terwijl dit niet blijkt vanuit de theorie.

4.4 Participatie bij budgettering en doelen stellen

De tweede variabele die in het onderzoek is besproken is de participatie van managers bij het budgetteren en doelen stellen. De mate van participatie blijkt erg verschillend bij de acht respondenten. Vier respondenten geven aan in hoge mate te participeren bij het budgetteren en het stellen van doelen, wat blijkt uit uitspraken van RVE manager 2: “Het is dus niet zo dat organisatiedoelen je opgelegd worden, maar je bent er wezenlijk onderdeel van” en

Terwijl maar vier van de respondenten vinden dat zij in hoge mate participeren bij

budgettering en het stellen van organisatiedoelen, denken zeven van de acht respondenten dat een hoge participatie zal leiden tot meer resultaatgericht gedrag. Slechts één van de managers geeft aan dat het niet betrokken zijn bij het formuleren van organisatiedoelen geen invloed heeft op zijn gedrag.

De zeven respondenten die zeggen dat hun participatie wel zal leiden tot meer resultaatgericht gedrag geven aan dat dit een groot effect heeft op het gedragsaspect ‘proces van doelen stellen’. Hierbij gaat het met name om prestatiedoelstellingen van het eigen bedrijfsonderdeel een afgeleide te laten zijn van de strategische of operationele doelstellingen van de

organisatie. RVE manager 2 verwoord dit door: “dan snap je ook wat je met elkaar op dat hoogste niveau heb bedacht en begrijp je welke rol jouw bedrijfsonderdeel heeft in het bereiken daarvan en kun je beter een plan maken over hoe je dat met jouw team kunt gaan bereiken”. Tevens zullen managers beter kunnen ondersteunen bij het stellen van specifieke en meetbare prestatiedoelen. RVE manager 2 legt uit: “Het is dus niet zo dat je totaal andere doelen zou stellen die niet in lijn liggen met de organisatiedoelen, maar het helpt wel in het inzicht, het begrip en het op een betere manier SMART kunnen maken van de doelstellingen binnen je eigen bedrijfsonderdeel.”.

Uit de interviews blijkt verder dat participatie bij budgettering en bij doelen stellen een licht effect heeft op het gedragsaspect ‘communicatie’. Dit blijkt uit uitspraken van stafmanager 2 “Of je nu communiceert vanuit je eigen inspiratie en ik ga hiervoor want ik vind dit

belangrijk. Of je communiceert het vanuit, dit vind de baas belangrijk en dit moet ik dus aan jullie vertellen. Dat geeft meteen een totaal andere toon” en RVE manager 6: “doordat ik participeer in de totstandkoming van organisatiedoelen en dus onderdeel ben van het proces, kan ik beter communiceren richting mijn organisatieonderdeel en is er ruimte voor het geven van feedback”.

4.5 Organisatiecultuur

De case-organisatie wordt door de respondenten beschreven als een organisatie waar mensen op onderdelen echt gedreven zijn, commitment hebben, professioneel zijn. Maar ook waar sprake is van een eilandjescultuur. De kernwaarden open, professioneel en met hart en ziel, die de case-organisatie haarzelf toedicht worden door de respondenten niet altijd als echte kernwaarden van de organisatie ervaren. RVE manager 4 stelt: “Ik vind Isala niet open. Als je een open cultuur hebt dan mag je alles zeggen en alles vinden. Dat is niet zo. Dat uit zich wel in de reacties die medewerkers af en toe op intranet plaatsen en die dan daarna ter

verantwoording worden geroepen” en RVE manager 1 verwoord dit middels: “met hart en ziel, dat zie je niet overal. Op sommige plekken is dat wel heel nadrukkelijk aanwezig, maar ik kan niet zeggen dat dit een kernwaarde is van de hele organisatie”.

Vervolgens is gevraagd de vier onderliggende dimensies van organisatiecultuur (Deshpandé et al., 1993) te beschrijven. Hieruit blijkt dat de dominante kenmerken van de case-organisatie geprotocolleerd werken en regels en procedures betreffen. RVE manager 3 legt uit: “Er zijn veel protocollen en procedures waar we ons aan moeten houden. Hier komt wel wat beweging in, maar het belemmert wel een stuk ondernemerschap en resultaatverantwoordelijkheid” en RVE manager 6 stelt: “we zijn behoorlijk overgeorganiseerd, dus heel erg van de regels. Of wij ons daarmee onderscheiden van andere ziekenhuizen, dat weet ik niet. Maar mijn beeld is dat we heel veel regels hebben en dus vrij bureaucratisch zijn”.

De voorzitter van de Raad van Bestuur wordt door de respondenten gekenmerkt als een visionair, een facilitator en besluitvaardig. Visionair blijkt uit een uitspraak van RVE manager 3: “Hij is een visionair. hij heeft een stip aan de horizon en daar wil hij naar toe. Er kunnen meerdere wegen naar toe leiden. Hij heeft geen kant en klaar plan liggen om daar te komen, maar wil daar samen met zijn achterban aan bouwen”. RVE manager 5 kenmerkt de

voorzitter als een facilitator: “Zijn stijl is meer het coördineren en faciliteren, maar wel met in zijn achterhoofd de stip aan de horizon waar hij naar toe wil”. Stafmanager 2 omschrijft de voorzitter van de Raad van Bestuur als besluitvaardig: “hij neemt graag beslissingen, maar is wel een politicus”.

De laatste dimensie van organisatiecultuur betreft de strategische focus. De respondenten ervaren een strategie die gericht is op kwaliteit en de lean filosofie. Dit wordt gestaafd door uitspraken van RVE manager 1: “Tot voor kort was de organisatie heel erg gericht op groei, op expansie, op groter worden. Niet in de zin van ondernemerschap, maar gewoon meer groeien van hetzelfde. Er is nu wel doorgedrongen dat als we dat volhouden, we het niet gaan redden. Dat we ons nu heel erg moeten richten op kwaliteit van zorg” en RVE manager 2: “de Raad van Bestuur heeft de focus het beste ziekenhuis te willen worden. Toch wel de lean management filosofie, die gericht is op het continue willen verbeteren”.

Op basis van de beschreven onderliggende dimensies blijkt dat de case-organisatie een cultuurtype heeft dat een mix van hiërarchie, clan en markt is, waarbij hiërarchie en clan de basis zijn en een langzaam meer invloeden van markt zichtbaar zijn.

Er zijn een tweetal aspecten van organisatiecultuur die volgens de respondenten kunnen bijdragen aan meer resultaatgericht gedrag van managers. Ten eerste het verminderen van de vele regels en procedures zou het ondernemerschap en creativiteit binnen de organisatie vergroten. Stafmanager 2: “Omdat we heel weinig overlaten aan de autonomie van mensen, we ze niet zelf laten nadenken en verantwoordelijkheid geven, maar alles in regels stoppen. Ja, je krijgt wat je erin stopt”. Dit zal een licht positief effect hebben op de gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’ en ‘communicatie’. RVE manager 4 legt uit: “Als je een meer creatieve organisatie zou zijn, waar creativiteit meer gewaardeerd zou worden en waar je zelf meer sturend zou kunnen zijn, dan zou je je anders gaan gedragen in het vertalen van

doelstellingen, dan zou je anders gaan communiceren en zou je mensen meer ruimte geven voor het ontwikkelen van initiatieven”.

stellen’ en ‘communicatie’. RVE manager 4: “omdat de organisatie niet echt één focus heeft, welke zorg gaan we wel doen en welke zorg niet. Dus wanneer je wel die focus zou

aanbrengen kun je veel gerichter communiceren en veel duidelijker zijn in de koers die we varen”.

De empirische bevindingen laten een cultuurtype zien dat een mix is van hiërarchie, clan en markt, waarbij hiërarchie en clan de basis zijn en een langzaam meer invloeden van markt zichtbaar zijn. Het zijn met name de intern gerichte cultuurtypes die dominant zijn bij de case-organisatie. De theorie stelt dat organisaties met extern gerichte cultuurtypes betere prestaties laten zien.

Verder laten de empirische bevindingen zien dat een interventie op de onderliggende dimensies ‘dominante kenmerken’ en ‘ strategische focus’ van organisatiecultuur een licht positief effect op de gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’ en ‘communicatie’ hebben. Deze interventie zou een verschuiving betekenen van de meer intern gerichte cultuurtypes hiërarchie en clan naar de meer extern gerichte cultuurtypes adhocracy en markt, wat volgens de theorie een beter presterende organisatie oplevert.

4.6 HRM praktijken

De variabele HRM praktijken beslaat in dit onderzoek de onderdelen selectie,

beloningssystematiek en Management Development, die vervolgens separaat behandeld zullen worden.

4.6.1 HRM selectie

De case-organisatie stelt in haar strategie dat het medewerkers wil hebben die service gericht zijn, elkaar aanspreken op houding en gedrag, feedback geven en sturen op continue

verbeteren. Hiertoe zal het HR instrument ‘selectie’ gebruiken bij het aantrekken van medewerkers (Stichting Holding Isala, 2014b).

Wat opvalt is dat alle respondenten er wel van overtuigd zijn dat centraal beleid op het selectieproces en de wijze waarop dit resultaatgericht gedrag binnen de organisatie kan verhogen, noodzakelijk is om dit te borgen en organisatie-breed effect te hebben. RVE manager 5 verwoord het als: “het zou meer moeten worden gestructureerd. Per functie

vaststellen van een profiel met drijfveren en competenties die hier nodig voor zijn. Vervolgens in het selectieproces een test opnemen die de drijfveren en competenties meet van de

kandidaat. Het moet dan een zo goed mogelijke match zijn”.

Tevens zijn de acht respondenten duidelijk over de competenties waarop geselecteerd zou moeten worden. Nadrukkelijker selecteren op de competenties communicatie (open en transparant), geven en ontvangen van feedback en actief coachen, zal volgens de respondenten een groot effect hebben op het verhogen van resultaatgericht gedrag. De empirische bevindingen laten een groot effect op het gedragsaspecten ‘communicatie’, ‘feedback’ en ‘coaching’ zien. Dit sluit aan op de verwachting die bestaat vanuit de theorie. Vanuit de theorie wordt tevens een effect verwacht op het gedragsaspect ‘vaststellen en monitoren van verwachte resultaten’, wat niet is gebleken uit dit onderzoek.

4.6.2 HRM beloningssystematiek

Beloningssystematiek om resultaatgericht gedrag te verhogen wordt niet toegepast. Vijf respondenten zijn van mening dat beloningssystematiek wel kan bijdragen aan meer resultaatgericht gedrag. Het koppelen van beloning aan prestaties heeft een positief effect heeft op resultaatgericht gedrag. Het draagt bij aan het beter definiëren van doelen die voor beide partijen duidelijk zijn en geaccepteerd worden. Daarnaast zullen beide partijen meer geneigd zijn om de resultaten te monitoren en ga je elkaar meer aanspreken op resultaten of het uitblijven hiervan.

en consequenties verbinden aan resultaten. Ik vermoed ook dat medewerkers eerder om hulp zullen vragen om gezamenlijk tot een oplossing te komen”.

De andere twee respondenten zijn juist van mening dat de beloning niet financieel moet zijn maar meer gezocht moet worden in het krijgen van waardering, opleidingsmogelijkheden en het bieden van een carrièreperspectief.

Drie van de respondenten denken dat beloningssystematiek niet bijdraagt aan meer resultaatgericht gedrag. Er wordt gesteld dat mensen die binnen de zorg werken hier vaak bewust voor kiezen en dat er een intrinsieke motivatie is om te presteren. Daarnaast bestaat het risico door op een paar specifieke onderdelen te focussen, andere zaken minder aandacht krijgen dan nodig is. Wat belangrijker is, is dat er meer informeel wordt beloond. Bij goed presteren en het behalen van resultaten iemand daarvoor waardering geven en de resultaten zichtbaar maken binnen de organisatie.

Uit de empirische bevindingen blijkt dat er door de respondenten naar geen van de

gedragsaspecten meer dan vier keer verwezen is, wat onvoldoende bewijs oplevert om een effect van beloningssystematiek op resultaatgericht gedrag te kunnen veronderstellen. De theorie stelt wel dat er een effect bestaat van beloningssystematiek op het gedragsaspect ‘consequenties verbinden aan resultaten’, maar dat blijkt dus niet uit dit onderzoek. De respondenten stellen dat werken in de zorg, vanwege de maatschappelijke relevantie een bewuste keuze is en dat mensen hierdoor intrinsiek gemotiveerd zijn.

4.6.3 HRM Management Development

Ondanks de verschillende meningen over het huidige Management Development, zijn alle acht respondenten wel unaniem van mening dat Management Development binnen de case-organisatie kan bijdragen aan het verhogen van resultaatgericht gedrag. Hierbij geven de respondenten twee voorwaarden aan om Management Development succesvol te laten bijdragen aan resultaatgericht gedrag. Ten eerste moet er beleid gemaakt worden ten aanzien van Management Development en dient dit geïncorporeerd te worden in het totale HR beleid. RVE manager 1 legt uit: “Er is geen beleid op MD binnen Isala. Je moet MD incorporeren in je totale HRM beleid”. Stafmanager 1 stelt: “ik denk dat MD gewoon een permanente

activiteit moet zijn, ter ondersteuning van het behalen van je doelstellingen”.

Ten tweede dient Management Development minder algemeen te worden aangeboden, maar veel meer toegespitst op het individu om gerichter die gedragsaspecten van resultaatgericht gedrag te ontwikkelen die ontwikkeling behoeven. RVE manager 4: “Na een algemeen programma de vertaalslag maken naar individuele programma's. Eerst een nulmeting doen op de verschillende aspecten van resultaatgericht gedrag. Vervolgens aan de hand van het gewenste profiel trainingen selecteren die bijdragen aan de ontwikkeling van de vastgestelde ontwikkelpunten”. RVE manager 3: “Maar MD zou volgens mij ook maatwerk moeten zijn. Dus kijk wie heeft welke competenties en welke wil je door ontwikkelen in het kader van je organisatiedoelen”. Alle acht respondenten zijn het met elkaar eens dat, afhankelijk van de borging van Management Development in de organisatie en de wijze waarop invulling wordt gegeven aan Management Development, alle gedragsaspecten van resultaatgericht gedrag kunnen worden verbeterd.

Uit de empirische bevindingen blijkt dat Management Development een positief effect heeft op resultaatgericht gedrag mits dit voldoende is afgestemd op de te ontwikkelen

4.7 Leiderschap

Er is de respondenten gevraagd naar het leiderschap van de Raad van Bestuur. Hieruit blijken een aantal kenmerken als rode draad naar voren te komen, als het gaat om het leiderschap dat ervaren wordt. Eén van de kenmerken is dat de Raad van Bestuur toegankelijk is, wat als positief wordt ervaren. Stafmanager 1: “wat je ook mag verwachten van leiderschap is dat ze toegankelijk zijn. Nou, volgens mij zijn ze allemaal heel toegankelijk, dus dat vind ik ook prettig”. Een tweede kenmerk is dat er weinig consistentie is binnen de Raad van Bestuur in hun communiceren. RVE manager 5: “Leiderschap betekent ook consistent zijn in wat je zegt, ongeacht de persoon in de organisatie die je spreekt. En dat mis ik.”. Het derde kenmerk dat naar voren komt is dat de Raad van Bestuur zich vaak bezig houdt met de operationele inhoud. Stafmanager 1: “wat ik vervelend vind is dat ze nogal de neiging hebben om te gaan managen. Dan zijn ze te operationeel. Dat vind ik lastig”. Hierdoor hebben de respondenten het gevoel hebben dat er onvoldoende vertrouwen is in het management. RVE manager 3 geeft aan: “er is onvoldoende vertrouwen dat het management ruimte op een goede manier kunnen invullen om de gewenste resultaten te bereiken”.

Vervolgens hebben de respondenten verwoord op welke wijze leiderschap resultaatgericht gedrag verder zou kunnen bevorderen. Hiervoor is het belangrijk om duidelijke afspraken te maken over ieder zijn verantwoordelijkheden, waarbij strakker op resultaten gestuurd moet worden en het management meer ruimte en vertrouwen moet krijgen om tot deze resultaten te komen. Tevens is het belangrijk dat de Raad van Bestuur meer eenheid uitstraalt naar de organisatie, meer transparant en open is in de communicatie, en dat er een veilige omgeving wordt gecreëerd waarin elkaar aanspreken op houding, gedrag en prestaties een normale zaak is en helpt om elkaar beter te maken. Tensslotte is het belangrijk dat er vanuit de Raad van Bestuur voorbeeldgedrag wordt getoond op de hiervoor benoemde punten. Goed voorbeeld doet goed volgen.

De empirische bevindingen laten een licht positief effect zien van leiderschap op het gedragsaspect ‘proces van doelen stellen’, wat door RVE manager 5 als volgt wordt

verwoord: “Door meer consistentie in wat bestuurders communiceren, ben je beter in staat om de juiste doelstellingen te formuleren”. Daarnaast wordt er een licht positief effect aangetoond van leiderschap op het gedragsaspect ‘communicatie’. RVE manager 6:

medewerkers”. Ook heeft leiderschap een licht positief effect op het gedragsaspect ‘feedback’, wat RVE manager 1 verwoord met: “Als de Raad van Bestuur meer

voorbeeldgedrag zou laten zien op het gebied van veiligheid creëren dan nodigt dat meer uit om feedback te geven”.

4.8 Organisatiestructuur

De laatste variabele die besproken is met de respondenten is organisatiestructuur. De case-organisatie is sinds zes jaar ingericht in Resultaat Verantwoordelijke Eenheden(RVE’s), waarbij de specialismen leidend zijn. De respondenten is gevraagd in hoeverre deze organisatiestructuur bijdraagt aan resultaatgericht gedrag. De respondenten zijn het er over eens dat de invoering van de RVE structuur de afgelopen jaren zeker heeft bijgedragen aan resultaatgericht gedrag van managers. RVE manager 1: “De huidige RVE structuur heeft er aan bijgedragen dat de doelstellingen van organisatieonderdelen een betere afgeleide zijn van de organisatiedoelen en dat ze specifieker geformuleerd zijn en beter meetbaar”. Wel stellen vijf van de respondenten dat de huidige RVE structuur momenteel niet meer bijdraagt aan het verhogen van resultaatgericht gedrag van managers. Het belangrijkste argument hiervoor is dat in de strategie van de case-organisatie het creëren van patiëntwaarde een steeds dominantere positie heeft gekregen. Omdat patiëntwaarde vaak niet binnen één RVE wordt gecreëerd, maar door zorgpaden die dwars door RVE’s heen lopen, stellen de respondenten dat met name de gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’ en ‘vaststellen en monitoren van verwachte resultaten’ hierdoor wordt bemoeilijkt. RVE manager 5 verwoord dit als volgt: “als je vanuit de patiënt redeneert, lopen processen dwars door de huidige RVE’s heen en daarmee is het lastiger om voor afzonderlijke RVE’s de organisatiedoelen te vertalen naar de eigen doelen en vervolgens de resultaten goed te kunnen monitoren, omdat deze resultaten pas samen met de resultaten bij andere RVE’s daadwerkelijk bepalen of Isala op koers ligt om haar doelen te realiseren”.

De zeven respondenten die wel denken dat een wijziging van de organisatiestructuur zou bijdragen aan meer resultaatgericht gedrag stellen dat de organisatiestructuur de strategie van het ziekenhuis zou moeten volgen. RVE manager 1: “structure follows strategy”. In de huidige strategie staat de patiënt en het creëren van patiëntwaarde centraal. Dit zou betekenen dat de organisatiestructuur meer vanuit patiëntgroepen en zorgpaden gevormd zou moeten worden om resultaatgericht gedrag van manager te verhogen. Stafmanager 1 antwoord: “De structuur mag natuurlijk niet belemmerend zijn, maar die gaat wel belemmerend werken naar mate je meer vanuit zorgpaden gaat denken. Dan wordt het logischer om je te gaan

organiseren rondom de klantvraag”.

De empirische bevindingen laten een groot effect zien van organisatiestructuur op de