Algemeen Naam: Functie: Geplande duur: Werkelijke duur: Introductie
Ik wil je bedanken dat je de tijd wil nemen voor dit interview vandaag. Mijn naam is Erik van der Molen, RVE controller binnen Isala. Naast mijn baan studeer ik bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, waar ik momenteel bezig ben met mijn afstudeeronderzoek. Voor de dataverzameling maak ik gebruik van interviews waarvoor ik jou heb uitgenodigd Het interview zal naar verwachting een uur duren. Ik zal het interview opnemen omdat ik niets wil missen van gegeven antwoorden. Gaat u daarmee akkoord? Na het interview zal de opname worden uitgeschreven en zal je gevraagd worden om te beoordelen of de uitwerking een juiste weergave is van hetgeen besproken tijdens het interview. Op deze wijze wordt een zo getrouw mogelijk beeld weergegeven van het interview. Alle interviews zullen
vertrouwelijk worden behandeld en er zullen in het onderzoek geen namen, maar alleen algemene functienamen genoemd worden.
Definitie resultaatgericht gedrag
Het onderzoek richt zich op resultaatgericht gedrag van managers in ziekenhuizen en de factoren die dit gedrag beïnvloeden.
Resultaatgericht gedrag betreft het gedrag van managers dat resulteert in acties om doelen te bereiken die in lijn liggen met de organisatiedoelen.
In dit onderzoek wordt resultaatgericht gedrag afgemeten aan de gedragsaspecten van de Performance Management Behavior Questionnaire, een beproefd model om resultaatgericht gedrag te meten. Om een goed beeld te krijgen van de aspecten van resultaatgericht gedrag heb je voorafgaand aan het interview deze Questionnaire ingevuld. Dit geeft de context weer waarop de open vragen tijdens het interview betrekking hebben.
Heb je na de questionnaire ingevuld te hebben een goed beeld van wat ik bedoel met resultaatgericht gedrag?
Start interview
- Hoe kijk jij aan tegen resultaatgericht gedrag in een ziekenhuis?(wel/niet wenselijk?) - Wat beïnvloedt volgens jou de mate van resultaatgericht gedrag van managers in ziekenhuizen?
- Vraag om voorbeelden
- Kun je dat iets verder uitleggen?
- Waarom vindt je dat / denk je dat / geldt dat?
- Welke elementen van resultaatgericht gedrag zouden hierdoor beïnvloed worden? - Begrijp ik goed dat je zegt dat….
- Zijn er nog andere factoren die hieraan zouden kunnen bijdragen? - Zijn er ook factoren die resultaatgericht gedrag belemmeren?
Nu wil ik graag nog een paar factoren bespreken die van invloed kunnen zijn op
resultaatgericht gedrag, die tot nu toe nog niet of niet in voldoende mate besproken zijn:
Organisatiecommitment
Organisatiecommitment houdt in dat je loyaal bent aan en je verbonden voelt met de organisatie. Dat je je identificeert met de organisatie en dat de normen en waarden van de organisatie ook de jouwe zijn. Dat je betrokkenheid toont middels je werk, vanwege de bijdrage die het levert aan de organisatie als geheel.
1. Hoe gecommitteerd ben jij aan de organisatie Isala? 2. Hoog organisatiecommitment
a leidt dit tot meer resultaatgericht gedrag?
b welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
3. Laag organisatiecommitment
a leidt dit tot minder resultaatgericht gedrag?
b welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
Participatie bij budgettering en bij doelen stellen
Participatie houdt in dat er ruimte is voor groepsdiscussie, betrokkenheid is bij het formuleren van organisatiedoelen en dat er toegang is tot informatie die hierbij ondersteunend is.
1. In welke mate participeer jij bij de totstandkoming van doelen en budgeten? 2. Hoge participatie
a leidt dit tot meer resultaatgericht gedrag?
b welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
3. Lage participatie
a leidt dit tot minder resultaatgericht gedrag?
b welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
4. Denk jij dat een hogere participatie zou bijdragen aan meer resultaatgericht gedrag?
Organisatiecultuur
Organisatiecultuur heeft betrekking op patronen van waarden en overtuigingen die zich uiten in praktijken, gedrag en symbolen die gedeeld worden door medewerkers binnen een
organisatie. Organisatiecultuur speelt een cruciale rol in het creëren van een set van kernwaarden, afspraken en een goede werkomgeving, waar betrokken medewerkers een positieve bijdrage leveren aan het welzijn van de organisatie.
1. Hoe zou je de organisatiecultuur van Isala willen omschrijven? (relatie met kernwaarden open, professioneel, met hart en ziel)
2. Nu volgen er vier onderliggende dimensies van organisatiecultuur a Hoe scoort Isala volgens jou op deze dimensies en waarom?
- dominante kenmerken organisatie
- leiderschapsstijl voorzitter Raad van Bestuur - wat bindt de organisatie
- strategische focus
b Hoe kunnen deze scores volgens jou bijdragen aan resultaatgericht gedrag c welke elementen van resultaatgericht gedrag worden hiermee beïnvloed? 2. Zijn er aspecten van organisatiecultuur die volgens jou afbreuk doen aan
resultaatgericht gedrag van managers?
HRM praktijken
HRM praktijken zijn een afgeleide van de HR strategie en hebben tot doel bij te dragen aan de prestaties van organisaties. HRM praktijken betreffen onder andere selectie,
beloningssystematiek en Management Development.
Selectie
Organisaties die goede prestaties willen laten zien zullen managers aan moeten stellen die bepaalde competenties hebben. Isala stelt in haar strategie dat het medewerkers wil hebben die service gericht zijn, elkaar aanspreken op houding en gedrag, feedback geven, sturen op continue verbeteren. Isala stelt hierbij het HR instrument ‘selectie’ te willen gebruiken bij het aantrekken van managers.
1. In hoeverre wordt het instrument selectie binnen Isala gebruikt om resultaatgericht gedrag binnen de organisatie te verhogen?
2. Wordt nadrukkelijk gebruikt
a leidt dit tot meer resultaatgericht gedrag?
b welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
3. Wordt niet gebruikt
a leidt dit tot minder resultaatgericht gedrag?
b welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
4. Denk jij dat het instrument selectie kan bijdragen aan meer resultaatgericht gedrag?
a Op welke competenties zou dan geselecteerd moeten worden?
Beloningssystematiek
Beloningssystematiek gaat in op de waarde van de beloning en de koppeling van deze beloning aan de geleverde prestaties.
1. In hoeverre wordt beloningssystematiek binnen Isala gebruikt om resultaatgericht gedrag binnen de organisatie te verhogen?
2. Wordt nadrukkelijk gebruikt
a leidt dit tot meer resultaatgericht gedrag?
3. Wordt niet gebruikt
a leidt dit tot minder resultaatgericht gedrag?
b welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
4. Op welke manier kan een beloningssystematiek bijdragen aan meer resultaatgericht gedrag?
a welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
Management Development
Management Development betreft de HR activiteiten die ontwikkeling van vaardigheden van managers ten doel heeft
1. In hoeverre wordt Management Development binnen Isala gebruikt om resultaatgericht gedrag binnen de organisatie te verhogen?
2. Wordt nadrukkelijk gebruikt
a leidt dit tot meer resultaatgericht gedrag?
b welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
3. Wordt niet gebruikt
a leidt dit tot minder resultaatgericht gedrag?
b welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
4. Op welke manier kan Management Development bijdragen aan meer resultaatgericht gedrag?
a welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
Leiderschap
Isala stelt in haar HR strategie dat leiderschap de sleutel is tot het ontwikkelen van resultaatgericht gedrag.
1. Hoe zou jij het leiderschap van de Raad van Bestuur van Isala willen omschrijven? a Op welke wijze beïnvloedt dit jouw resultaatgericht gedrag
2. Hoe zou jij jouw leiderschap willen omschrijven?
organisatieonderdeel?
3. Op welke manier zou leiderschap resultaatgericht gedrag verder kunnen bevorderen? a welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke
wijze?
Organisatiestructuur
Isala wil de RVE structuur verder ontwikkelen met als doel betere resultaatsturing te bewerkstelligen.
1. In hoeverre draagt de organisatiestructuur van Isala volgens jou bij aan resultaatgericht gedrag van managers?
a welke elementen van resultaatgericht gedrag worden beïnvloed en op welke wijze?
2. In hoeverre kan een wijziging van de organisatiestructuur volgens jou bijdragen aan meer resultaatgericht gedrag van managers?
a welke elementen van resultaatgericht gedrag worden door deze wijziging beïnvloed en op welke wijze?
Wil je ten slotte nog eens samenvatten wat jij de belangrijkste factoren vindt die resultaatgericht gedrag beïnvloeden?
Afsluiting
Dit is het eind van het interview.
Zijn er nog zaken die je wilt toevoegen aan het interview?
Ik wil je bedanken voor het interview. Zodra de transcripten gereed zijn stuur ik ze toe ter validatie.
Bijlage 3 Interview transcript (voorbeeld)
Functie : RVE manager 4
Bedrijfsonderdeel : Kaakchirurgie, KNO, Oogheelkunde, Plastische Chirurgie
Geplande duur : 1 uur en 30 minuten
Werkelijke duur : 1 uur en 40 minuten
Interviewer: Resultaatgericht gedrag. In hoeverre is dat per definitie wenselijk in een ziekenhuisorganisatie.
RVE manager 4: steeds meer zie ik dat het wenselijk is en gedragen wordt door dokters. Toen ik hier 12 jaar geleden binnenkwam was dat helemaal niet zo. Toen kreeg je een bak met geld en die moest op. Dan was het op het eind van het jaar nog wat schrapen, zo van ‘kunnen we dat en dat nog even aanschaffen?’ om het potje op te maken. Dat vond ik heel raar, niet bedrijfsmatig. Als je vanuit een andere setting komt, niet de ziekenhuiswereld, is het heel raar dat je bedragen gaat opmaken die je eigenlijk niet nodig hebt. Dus ik vind het heel wenselijk gedrag dat je dat op deze manier nu doet. Een ziekenhuis is ook gewoon een bedrijf en dus moet je het ook gewoon bedrijfsmatig aanvliegen.
Interviewer: Als we het hebben over resultaten, dan hebben we het niet alleen over euro’s, maar ook over alle andere facetten, zoals kwaliteit. Alles wat je ten doel stelt, daar wil je resultaten op behalen.
Interviewer: jij noemde even dokters. Wat is dan hun rol hierin?
RVE manager 4: vroeger zag je gewoon dat dokters gefaciliteerd werden door de organisatie. Bij wijze van spreken knipte je met je vingers en er staat iemand die jou faciliteert. De laatste jaren zie je toch meer dat zij zich bewust zijn van het feit dat ze in een bedrijf werken en meer moeten gaan sturen op kwaliteit en ook op resultaat. Dat is de laatste jaren zie je die trend bij de dokters en helemaal het laatste jaar nu ze in het MSB zitten zie je vaak van ‘ok, nee dat kan niet meer zo. Als we dit doen heeft dit ook weer gevolgen voor ons in het MSB’. Ze zijn zich er echt van bewust dat ze in een bedrijf zitten. Een bedrijf in een bedrijf eigenlijk. De ene is daar wat vlotter in dan de ander. Met name de oude garde heeft er wat meer moeite mee, maar de jonge dokters zijn zich hier heel bewust van.
Interviewer: Wat beïnvloedt volgens jou met name resultaatgericht gedrag? En dan is resultaatgericht gedrag zo als de 6 aspecten van de PMBQ dit weergeeft.
RVE manager 4: je maakt een inschatting in een jaar wat je allemaal wilt gaan doen en de mensen die je daar voor nodig hebt. Daar staat een bepaald volume tegenover, daar staat een bepaald resultaat tegenover. Een factor die dit beïnvloedt is bijvoorbeeld ziekte van een dokter, die helpt je hele begroting, je hele resultaat onderuit. Dat zijn factoren die niet 1,2,3, beïnvloedbaar zijn maar wel ervoor zorgen dat je resultaat ineens totaal onderuit wordt gehaald of juist beter wordt.
Interviewer: Maar als je het nu specifiek betrekt op het gedrag? Dat het het resultaat
beïnvloedt, maar beïnvloedt het ook jouw gedrag en wel die aspecten die beschreven staan in de PMBQ?
RVE manager 4: je moet je gedrag aanpassen. Op geen gegeven moment als zoiets er tussendoor fietsen, moet je kijken wat je gaat doen om het resultaat weer te gaan ombuigen. Dus je moet anders gaan denken en iets uit de kast gaan halen, iets gaan verzinnen om het voor elkaar te krijgen. Dat was voorheen veel minder spannend, maar nu heb je een bepaald doel voor ogen dat je moet halen, dus je moet iets gaan doen.
Interviewer: Als je nu gaat kijken naar de verschillende aspecten van resultaatgericht gedrag. Welke aspecten zouden dan beïnvloed worden?
RVE manager 4: met name dat coachen. Echt mensen ondersteunen, je kunt zus, je kunt zo, dat is medebepalend voor de ondersteuning in de organisatie. Eigenlijk komen alle punten die je in de PMBQ benoemt hierin terug.
Interviewer: je hebt de PMBQ ingevuld. Je schaalt je per aspect in op een bepaald niveau van gedrag. Dat is hoe jij bent. Dan is nu de vraag of het feit dat het resultaat achter blijft, of dat invloed heeft op datgeen jij bent. Of je daardoor dus hoger gaat scoren op één of meerdere aspecten van resultaatgericht gedrag.
RVE manager 4: misschien moeten we gewoon een aantal concrete voorbeelden bespreken.
Interviewer: Ik heb een aantal factoren, een aantal onderwerpen, die ik met je langs wil en waarvan ik wil weten in hoeverre die volgens jou resultaatgericht gedrag beïnvloeden en dan kijken we aan het eind nog of je nog aanvullingen hebt, of dat je onderwerpen gemist hebt die invloed hebben op resultaatgericht gedrag.
Interviewer: Organisatiecommitment: dit houd in dat je loyaal bent aan en je verbonden voelt met de organisatie. Dat je je identificeert met de organisatie en dat de normen en waarden van de organisatie ook de jouwe zijn.
Interviewer: Hoe gecommitteerd ben jij aan de organisatie Isala?
RVE manager 4: ik persoonlijk heel erg. Misschien soms iets te resultaatgericht. Ik ben vrij ‘blauw’, ben erg gericht op het behalen van het resultaat en dat gaat soms ten koste van kwaliteit.
Interviewer: je zegt dat je heel gecommitteerd bent aan Isala. Wat is dan hetgeen waardoor je je zo verbonden voelt met Isala en waarom Isala en niet een andere organisatie?
RVE manager 4: Dat kan ik niet zo vergelijken, met een andere organisatie bijvoorbeeld. In de functie waarin ik nu zit wordt er heel erg gestuurd op het behalen van begrotingsdoelen. Ik ben daar heel erg gevoelig voor. Dit is mijn financiële begroting en die moet ik zo goed mogelijk behalen en hier wordt je ook soort van op afgerekend. Dit is ook de basis voor wat je met zorgverzekeraars afspreekt. Als ik dit niet haal dan hebben we daar met zijn allen last van. Dus ik probeer altijd hierop te sturen, dit zijn de kosten die we mogen maken en daar probeer ik niet overheen te gaan. Soms gaat dat ten koste van de kwaliteit. Een voorbeeld hiervan is dat het drukker wordt op een afdeling en dat zijn het werk haast niet meer rond kunnen krijgen. Ik denk dan ‘deze kosten heb ik afgesproken, dus daar moeten we binnen blijven’. Dat gaat dan wel ten koste van je kwaliteit, aan de telefonie, aan de balie. Dat is mijn valkuil, dat je kwaliteit niet in het geding laat komen ten behoeve van je resultaat.
Interviewer: even terug naar organisatiecommitment en wat dat betekent. Je zegt ‘ik voel me heel erg gecommitteerd aan Isala’, maar wat zijn dan de aspecten van Isala waardoor jij dit zo voelt?
RVE manager 4: ik denk dat dat het geheel is. Ik kan niet zo zeggen ‘dit is Isala en in een andere organisatie zou ik heel anders zijn’. In een andere organisatie hebben ze ook bepaalde doelen. Daar zou ik me ook committeren aan hetgeen je afspreekt.
Interviewer: niet alleen wat je afspreekt maar ook wat je ziet als je naar de organisatie Isala kijkt.
RVE manager 4: je gaat patiënten helpen. Dat is heel erg operationeel belegt. Ik kijk dan meer naar dat resultaatgericht gedrag, meer financieel, wat ten koste gaat van dat operationele kwaliteitsgedrag. Dus ik vind het lastig om te zeggen, dit is Isala en we gaan patiënten helpen en we vergeten……
Interviewer: dat hoeven niet alleen patiënten zijn. Misschien vind je het juist heel erg fijn dat je veel vrijheid krijgt binnen de organisatie of zijn het juist de mensen met wie je samenwerkt dat je loyaal maakt aan de organisatie.
RVE manager 4: dat is het ook, maar ik ben dan altijd heel erg gebrand op ‘wat is mijn functie en waar ligt de prioriteit vanuit het BT naar mij toe’. Hoe ik dat dan weer vertaal naar mijn afdeling staat daar weer los van. Dus ik ben heel erg gebrand op het behalen van bij doelstelling, daar moet ik voor gaan.
Interviewer: Laat ik het anders formuleren. Zou je wanneer je je minder gecommitteerd zou voelen aan Isala, of dat je collega’s ziet waarvan je zegt ‘die doen lekker hun ding, maar die voelen zich niet erg verbonden met de organisatie Isala’, zouden die dan meer of minder resultaatgericht gedrag vertonen?
RVE manager 4: Ik heb soms wel eens het idee dat sommige collega’s wat losser zijn in het behalen van resultaten. Die zijn wat meer gericht op het ondersteunende, de kwaliteit, en als dat dan meer geld kost dan is het maar zo. Ik denk dat die wat meer op kwaliteit gaan zitten. Interviewer: maar dat kan ook resultaatgericht zijn.
RVE manager 4: het is dus wat je resultaatgericht vindt en ik zie resultaatgericht vaak financieel en wat minder de andere kant daarbij. En loyaal, je kunt loyaal zijn aan een
organisatie en alles laten gebeuren. Daar help je de organisatie niet mee. Soms heb je last van elkaar omdat de ene te touwtjes wat losser laat dan de ander. Daar hebben we aan het eind van het jaar met z’n allen last van. Dat zijn discussies die we ook vaak met z’n allen voeren, als iedereen gewoon het resultaat haalt wat hij moet behalen, dan heb ik het weer over financieel, dan heb je daar met elkaar geen last van. Voor ij is dit dus iets waar ik heel erg op stuur. Interviewer: en als we dan nog de vertaalslag kunnen maken naar deze aspecten van
resultaatgericht gedrag. Je bent in hoge mate gecommitteerd aan de organisatie Isala. Heeft het feit dat je dit zo ervaart invloed op één of meerdere aspecten?
RVE manager 4: ik denk dat het invloed heeft op de wijze waarop je communiceert binnen de organisatie, maar ook wat je communiceert. En als het gaat over het monitoren van verwachte resultaten betrap ik mij er op dat het bij mij toch wel vaak gaat over geld en minder over processen en kwaliteit gaat.
Interviewer: daarbij is het natuurlijk van belang welke doelen je aan het begin stelt. Interviewer: Een ander onderdeel dat ik wil bespreken is participatie bij budgettering en participatie bij het stellen van organisatiedoelen. Dat betekent dat er ruimte is voor
groepsdiscussie, betrokkenhuid bij het formuleren van organisatiedoelen en dat er toegang is tot informatie die noodzakelijk is om daar aan mee te kunnen doen.
Interviewer: In welke mate participeer jij bij het tot stand komen van de organisatiedoelen van Isala? Wordt het heel erg vanuit de ivoren toren bepaald? Of heb je daar voldoende