Het antwoord op deelvraag 1 volgt uit hoofdstuk 2, waar de resultaten van de literatuurstudie staan beschreven. Hieruit blijkt dat HRM praktijken als selectie, training en beloning invloed hebben op gedrag van medewerkers, wat leidt tot betere prestaties van organisaties (Guest, 1997 ; Boselie, 2010). Verder blijken er uit de theorie geen andere factoren te zijn die invloed hebben op resultaatgericht gedrag. Wel blijkt uit de literatuurstudie dat de factoren
‘organisatiecommitment’, ‘participatie bij budgettering / doelen stellen’ en
‘organisatiecultuur’ invloed hebben op prestaties van organisaties / managers. Om vast te stellen of deze factoren ook van invloed zijn op resultaatgericht gedrag van managers, zijn ze opgenomen in het conceptueel model (figuur 2.1). De factoren ‘leiderschap’ en
‘organisatiestructuur’ bleken niet te voldoen aan de voorwaarde om opgenomen te worden in dit onderzoek (zie hoofdstuk 3.3), maar zijn later toch toegevoegd omdat er uit interne documenten (Stichting Holding Isala, 2014 ; Bal, 2014) een verband wordt verondersteld tussen deze factoren en resultaatgericht gedrag. Mogelijk had het hanteren van specifiekere zoektermen in de literatuurstudie meer bestaand onderzoek opgeleverd, zodat deze factoren meer theoretisch onderbouwd konden worden opgenomen in het conceptueel model en er gerichter verbanden met de verschillende gedragsaspecten konden worden verondersteld.
Op basis van hoofdstuk 4 kan geconcludeerd worden dat in de praktijk alle factoren die opgenomen zijn in het conceptueel model (zie hoofdstuk 2.9), met uitzondering van ‘HRM beloningssystematiek’, invloed hebben op resultaatgericht gedrag van managers in
Resultaatgericht gedrag bestaat uit een zestal gedragsaspecten. De resultaten laten zien dat de factoren die van invloed zijn op resultaatgericht gedrag verschillende gedragsaspecten
beïnvloeden. Organisatie commitment beïnvloedt bijvoorbeeld de gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’ en coaching, terwijl HRM instrument selectie juist de gedragsaspecten ‘communicatie’, ‘feedback’ en ‘coaching’ beïnvloed. Wat hierbij opvalt zijn de verschillen in aantal factoren per gedragsaspect die invloed hebben (tabel 5.1). Geconcludeerd kan worden dat ‘proces van doelen stellen’ en ‘communicatie’ de meest beïnvloedbare gedragsaspecten zijn, gevolgd door ‘feedback’ en ‘coaching’ en dat ‘consequenties verbinden aan resultaten’ en ‘vaststellen en monitoren van verwachte resultaten’ het minst beïnvloedbaar zijn.
Tabel 5.1: factoren die invloed hebben op de verschillende gedragsaspecten
Vergeleken met het conceptueel model uit hoofdstuk 2 zijn een aantal verwachte effecten niet bevestigd door de empirische bevindingen (tabel 5.2). Uit de interviews is gebleken dat ‘HRM beloningssystematiek’ geen invloed heeft op resultaatgericht gedrag omdat managers in ziekenhuizen veelal bewust kiezen om in de zorg te werken vanwege de maatschappelijke relevantie en hierdoor met name intrinsiek gemotiveerd zijn.
gedragsaspecten resultaatgericht gedrag factoren die deze gedragsaspecten beinvloeden
proces van doelen stellen organisatie commitment
participatie bij budgettering en doelen stellen organisatiecultuur
HRM management development leiderschap
organisatiestructuur
communicatie organisatie commitment
organisatiecultuur HRM selectie HRM management development leiderschap feedback HRM selectie HRM management development leiderschap
coaching organisatie commitment
HRM selectie
HRM management development
consequenties verbinden aan resultaten HRM management development
vaststellen en monitoren van verwachte resultaten HRM management development organisatiestructuur
Tabel 5.2: niet bevestigde effecten van factoren op gedragsaspecten
Er is geen duidelijke verklaring voor de overige verwachte effecten die niet bevestigd zijn door de onderzoeksbevindingen. Uit het empirisch onderzoek is niet expliciet gebleken dat deze factoren geen effect hebben, maar er is onvoldoende bewijs gevonden om deze verwachte effecten te kunnen staven. Een mogelijke verklaring kan zijn dat de gehanteerde methodologie een te open karakter had en onvoldoende is toegepast om alle verwachte effecten te toetsen.
Vergeleken met het conceptueel model uit hoofdstuk 2 blijken uit de empirische bevindingen effecten die niet verwacht werden op basis van de theorie. Ten eerste de invloed van
organisatiecultuur op het gedragsaspect ‘proces van doelen stellen’. Wanneer het dominante kenmerk van vele regels en procedures verminderd wordt, zal dit de creativiteit van managers doen toenemen en zullen zij organisatiedoelstellingen beter kunnen vertalen naar hun eigen organisatieonderdelen. Ook een duidelijke strategische focus en duidelijke keuzes hierin, maakt managers beter in staat in het vertalen van de organisatiedoelstellingen. Ten tweede de invloed van organisatie commitment op het gedragsaspect ‘communicatie’. Hierbij wordt verondersteld dat managers die zich meer gecommitteerd voelen aan de organisatie, meer geneigd zijn om aandacht te besteden aan hun medewerkers, beter naar ze te luisteren en meer open staan voor de dialoog.
In aanvulling op de theorie laat dit onderzoek zien dat leiderschap en organisatiestructuur een positief effect kunnen hebben op resultaatgericht gedrag. Leiderschap kan een licht positief effect hebben op de gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’, ‘communicatie’, en
‘feedback’. Door consistent te zijn in de communicatie, door transparant en open te zijn in de communicatie en door een veilige omgeving te creëren, kunnen leiders bijdragen aan een betere score op deze gedragsaspecten. Organisatiestructuur kan een groot effect hebben op de
factoren gedragsaspecten resultaatgericht gedrag
participatie bij budgettering en doelen stellen coaching
vaststellen en monitoren van verwachte resultaten
organisatiecultuur feedback
consequenties verbinden aan resultaten
vaststellen en monitoren van verwachte resultaten
HRM selectie vaststellen en monitoren van verwachte resultaten
gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’ en ‘vaststellen en monitoren van verwachte resultaten’. Belangrijk hierbij is dat niet de specialismen, maar de zorgpaden leidend zijn voor het structureren van de organisatie.
Dit onderzoek heeft geleid tot meer inzicht in de factoren die van invloed zijn op
resultaatgericht gedrag, waarbij het belangrijk is om resultaatgericht gedrag te zien als een verzameling samenhangende gedragsaspecten met ieder zijn eigen mogelijkheden tot
beïnvloeding. De resultaten hebben geleid tot een aangepast conceptueel model (figuur 5.1). Gezien het geringe onderzoek dat tot dusver is gedaan naar resultaatgericht gedrag en factoren die dit gedrag beïnvloeden, is dit onderzoek een welkome aanvulling op de bestaande theorie.
Figuur 5.1: conceptueel model met verwerkte resultaten. Onvoldoende effect (-), licht effect (+), groot effect (++)
Resultaatgericht gedrag managers
proces van doelen stellen (+)
Organisatie commitment coaching (+)
communicatie (++)
proces van doelen stellen (++)
Participatie budgettering coaching (-)
/ doelen stellen vaststellen en monitoren verwachte resultaten (-)
communicatie (+)
communicatie (+)
Organisatiecultuur feedback (-)
vaststellen en monitoren verwachte resultaten (-) consequenties verbinden aan resultaten (-)
proces van doelen stellen (+)
HRM praktijken communicatie (++)
feedback (++)
HRM selectie coaching (++)
vaststellen en monitoren verwachte resultaten (-)
HRM beloningssystematiek consequenties verbinden aan resultaten (-)
HRM management development alle gedragsaspecten (++)
proces van doelen stellen (+)
Leiderschap communicatie (+)
feedback (+)
Organisatiestructuur proces van doelen stellen (++)