HRM Management Development

De vraag in hoeverre Management Development wordt gebruikt om resultaatgericht gedrag te verhogen, worden door vier respondenten positief beantwoord en door vier respondenten negatief. De respondenten die aangeven dat Management Development wel gebruikt wordt om resultaatgericht gedrag te verhogen zijn van mening dat de huidige MD programma’s voldoende elementen van de gedragsaspecten van resultaatgericht gedrag bevatten om dit te kunnen stellen. De respondenten die stellen dat Management Development niet gebruikt wordt om resultaatgericht gedrag te verhogen zijn juist van mening dat de huidige MD programma’s te algemeen zijn en dat de gedragsaspecten van resultaatgericht gedrag juist onderbelicht zijn gebleven.

Ondanks de verschillende meningen over het huidige Management Development, zijn alle acht respondenten wel unaniem van mening dat Management Development binnen de case-organisatie kan bijdragen aan het verhogen van resultaatgericht gedrag. Hierbij geven de respondenten twee voorwaarden aan om Management Development succesvol te laten bijdragen aan resultaatgericht gedrag. Ten eerste moet er beleid gemaakt worden ten aanzien van Management Development en dient dit geïncorporeerd te worden in het totale HR beleid. RVE manager 1 legt uit: “Er is geen beleid op MD binnen Isala. Je moet MD incorporeren in je totale HRM beleid”. Stafmanager 1 stelt: “ik denk dat MD gewoon een permanente

activiteit moet zijn, ter ondersteuning van het behalen van je doelstellingen”.

Ten tweede dient Management Development minder algemeen te worden aangeboden, maar veel meer toegespitst op het individu om gerichter die gedragsaspecten van resultaatgericht gedrag te ontwikkelen die ontwikkeling behoeven. RVE manager 4: “Na een algemeen programma de vertaalslag maken naar individuele programma's. Eerst een nulmeting doen op de verschillende aspecten van resultaatgericht gedrag. Vervolgens aan de hand van het gewenste profiel trainingen selecteren die bijdragen aan de ontwikkeling van de vastgestelde ontwikkelpunten”. RVE manager 3: “Maar MD zou volgens mij ook maatwerk moeten zijn. Dus kijk wie heeft welke competenties en welke wil je door ontwikkelen in het kader van je organisatiedoelen”. Alle acht respondenten zijn het met elkaar eens dat, afhankelijk van de borging van Management Development in de organisatie en de wijze waarop invulling wordt gegeven aan Management Development, alle gedragsaspecten van resultaatgericht gedrag kunnen worden verbeterd.

Uit de empirische bevindingen blijkt dat Management Development een positief effect heeft op resultaatgericht gedrag mits dit voldoende is afgestemd op de te ontwikkelen

gedragsaspecten van de individuele manager. Dit sluit aan op de verwachting die bestaat vanuit de theorie, die stelt dat een ‘training needs analyses’ vereist is om de benodigde ontwikkelbehoefte in beeld te brengen waarna gerichte training kan plaatsvinden. Een ander belangrijke bevinding uit het empirisch onderzoek is dat de continuïteit van Management Development geborgd moet zijn in de organisatie om het succesvol te kunnen inzetten om resultaatgericht gedrag te verhogen.

4.7 Leiderschap

Er is de respondenten gevraagd naar het leiderschap van de Raad van Bestuur. Hieruit blijken een aantal kenmerken als rode draad naar voren te komen, als het gaat om het leiderschap dat ervaren wordt. Eén van de kenmerken is dat de Raad van Bestuur toegankelijk is, wat als positief wordt ervaren. Stafmanager 1: “wat je ook mag verwachten van leiderschap is dat ze toegankelijk zijn. Nou, volgens mij zijn ze allemaal heel toegankelijk, dus dat vind ik ook prettig”. Een tweede kenmerk is dat er weinig consistentie is binnen de Raad van Bestuur in hun communiceren. RVE manager 5: “Leiderschap betekent ook consistent zijn in wat je zegt, ongeacht de persoon in de organisatie die je spreekt. En dat mis ik.”. Het derde kenmerk dat naar voren komt is dat de Raad van Bestuur zich vaak bezig houdt met de operationele inhoud. Stafmanager 1: “wat ik vervelend vind is dat ze nogal de neiging hebben om te gaan managen. Dan zijn ze te operationeel. Dat vind ik lastig”. Hierdoor hebben de respondenten het gevoel hebben dat er onvoldoende vertrouwen is in het management. RVE manager 3 geeft aan: “er is onvoldoende vertrouwen dat het management ruimte op een goede manier kunnen invullen om de gewenste resultaten te bereiken”.

Vervolgens hebben de respondenten verwoord op welke wijze leiderschap resultaatgericht gedrag verder zou kunnen bevorderen. Hiervoor is het belangrijk om duidelijke afspraken te maken over ieder zijn verantwoordelijkheden, waarbij strakker op resultaten gestuurd moet worden en het management meer ruimte en vertrouwen moet krijgen om tot deze resultaten te komen. Tevens is het belangrijk dat de Raad van Bestuur meer eenheid uitstraalt naar de organisatie, meer transparant en open is in de communicatie, en dat er een veilige omgeving wordt gecreëerd waarin elkaar aanspreken op houding, gedrag en prestaties een normale zaak is en helpt om elkaar beter te maken. Tensslotte is het belangrijk dat er vanuit de Raad van Bestuur voorbeeldgedrag wordt getoond op de hiervoor benoemde punten. Goed voorbeeld doet goed volgen.

De empirische bevindingen laten een licht positief effect zien van leiderschap op het gedragsaspect ‘proces van doelen stellen’, wat door RVE manager 5 als volgt wordt

verwoord: “Door meer consistentie in wat bestuurders communiceren, ben je beter in staat om de juiste doelstellingen te formuleren”. Daarnaast wordt er een licht positief effect aangetoond van leiderschap op het gedragsaspect ‘communicatie’. RVE manager 6:

medewerkers”. Ook heeft leiderschap een licht positief effect op het gedragsaspect ‘feedback’, wat RVE manager 1 verwoord met: “Als de Raad van Bestuur meer

voorbeeldgedrag zou laten zien op het gebied van veiligheid creëren dan nodigt dat meer uit om feedback te geven”.

4.8 Organisatiestructuur

De laatste variabele die besproken is met de respondenten is organisatiestructuur. De case-organisatie is sinds zes jaar ingericht in Resultaat Verantwoordelijke Eenheden(RVE’s), waarbij de specialismen leidend zijn. De respondenten is gevraagd in hoeverre deze organisatiestructuur bijdraagt aan resultaatgericht gedrag. De respondenten zijn het er over eens dat de invoering van de RVE structuur de afgelopen jaren zeker heeft bijgedragen aan resultaatgericht gedrag van managers. RVE manager 1: “De huidige RVE structuur heeft er aan bijgedragen dat de doelstellingen van organisatieonderdelen een betere afgeleide zijn van de organisatiedoelen en dat ze specifieker geformuleerd zijn en beter meetbaar”. Wel stellen vijf van de respondenten dat de huidige RVE structuur momenteel niet meer bijdraagt aan het verhogen van resultaatgericht gedrag van managers. Het belangrijkste argument hiervoor is dat in de strategie van de case-organisatie het creëren van patiëntwaarde een steeds dominantere positie heeft gekregen. Omdat patiëntwaarde vaak niet binnen één RVE wordt gecreëerd, maar door zorgpaden die dwars door RVE’s heen lopen, stellen de respondenten dat met name de gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’ en ‘vaststellen en monitoren van verwachte resultaten’ hierdoor wordt bemoeilijkt. RVE manager 5 verwoord dit als volgt: “als je vanuit de patiënt redeneert, lopen processen dwars door de huidige RVE’s heen en daarmee is het lastiger om voor afzonderlijke RVE’s de organisatiedoelen te vertalen naar de eigen doelen en vervolgens de resultaten goed te kunnen monitoren, omdat deze resultaten pas samen met de resultaten bij andere RVE’s daadwerkelijk bepalen of Isala op koers ligt om haar doelen te realiseren”.

Op de vraag in hoeverre een wijziging van de organisatiestructuur kan bijdragen aan meer resultaatgericht gedrag van managers, antwoorden zeven van de respondenten positief. Eén van de respondenten stelt dat het niet zozeer de organisatiestructuur gewijzigd zou moeten worden, maar meer de invulling hiervan. Bij deze invulling gaat het dan met name om het maken van duidelijke afspraken, het monitoren hiervan en het verbinden van consequenties aan het niet behalen van resultaten.

De zeven respondenten die wel denken dat een wijziging van de organisatiestructuur zou bijdragen aan meer resultaatgericht gedrag stellen dat de organisatiestructuur de strategie van het ziekenhuis zou moeten volgen. RVE manager 1: “structure follows strategy”. In de huidige strategie staat de patiënt en het creëren van patiëntwaarde centraal. Dit zou betekenen dat de organisatiestructuur meer vanuit patiëntgroepen en zorgpaden gevormd zou moeten worden om resultaatgericht gedrag van manager te verhogen. Stafmanager 1 antwoord: “De structuur mag natuurlijk niet belemmerend zijn, maar die gaat wel belemmerend werken naar mate je meer vanuit zorgpaden gaat denken. Dan wordt het logischer om je te gaan

organiseren rondom de klantvraag”.

De empirische bevindingen laten een groot effect zien van organisatiestructuur op de

gedragsaspecten ‘proces van doelen stellen’. RVE manager 4: “je moet meer naar zorgpaden kijken en daar zo goed mogelijk de benodigde kennis om heen organiseren. Dit helpt om beter de organisatiedoelen te kunnen vertalen naar de werkvloer toe en meer een gezamenlijk belang bij het behalen van deze doelen”. Daarnaast laten de empirische bevindingen een groot effect zien op ‘vaststellen en monitoren van verwachte resultaten’. RVE manager 5 stelt: “in de afstemming met anderen en de keuze in zorgpaden kun je nog veel meer slagen maken, waardoor resultaten veel beter te definiëren zijn en je verwachte resultaten beter kan monitoren”.

5 Conclusie en discussie

In dit onderzoek is onderzocht welke factoren invloed hebben op resultaatgericht gedrag van managers binnen ziekenhuizen. Hiermee wordt een bijdrage geleverd aan de kennis over factoren die resultaatgericht gedrag van managers beïnvloeden.

In de eerste paragraaf worden de belangrijkste conclusies van het onderzoek beschreven en gepresenteerd in een aangepast conceptueel model. Vervolgens wordt er ingegaan op de beperkingen van het onderzoek, worden mogelijkheden voor verder onderzoek voorgesteld en worden aanbevelingen gedaan richting de organisatie waar het onderzoek heeft

plaatsgevonden.