Op weg naar nieuwe kennis
Afstudeeronderzoek naar Communities of Practice bij het Ingenieursbureau Gemeente Groningen
BIJLAGEN
Auteur:
L. M. Budde Mudaheerd 37 9737 SW Groningen 050-5496605
Studentnummer:
1164430
Begeleiding:
Rijksuniveristeit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
9747 AD Groningen 050-3637090
Begeleiders:
Drs. A.J. de Weme Prof. Dr. S.K.T. Boersma
Opdrachtgever:
Gemeente Groningen Dienst Ruimtelijke Ordening en Economische Zaken Afdeling Ingenieursbureau Gedempte Zuiderdiep 98 9711 HL Groningen 050-3678123
Begeleider:
Drs. J. Heerschop
Groningen, Juli 2003
© 2003, De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van
het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Inhoudsopgave
Bijlage 1 - Organogram Gemeente Groningen ...1
Bijlage 2 - Organogram dienst RO/EZ ...2
Bijlage 3 - Structuur IGG ...3
Bijlage 4 - Operationele lijn...4
Bijlage 5 - Leeftijdsopbouw IGG ...5
Bijlage 6 - Interviews afdelingshoofden ...6
Bijlage 7 - Wat is kennis? ...10
Bijlage 8 - Voorbeelden van CoP’s ...11
Bijlage 10 - Nonaka e.a. over CoP’s...13
Bijlage 11 - De steekproef ...14
Bijlage 12 - De vragenlijst...15
Bijlage 14 - Toelichting op de vragenlijst ...25
Bijlage 16 - Samenstelling teams is niet goed ...33
Bijlage 17 - Medewerkers zijn niet gemotiveerd voor kennisteams ...38
Bijlage 18 - Grootte kennisteams niet goed...40
Bijlage 19 - Geen duidelijke doelstellingen ...41
Bijlage 20 - Geen terugkoppeling naar management ...44
Bijlage 21 - Aandachtspunten innovatievermogen...45
Bijlage 22 - Nut van kennisteams ...47
Bijlage 23 - Rol van het management...50
Bijlage 24 - Motivatie van CoP leden...54
Bijlage 25 - Overige grafieken ...55
Bijlage 26 - Bedrijfsbezoek IGWR ...57
Bijlage 27 - Verdere aanbevelingen...59
Bijlage 1 - Organogram Gemeente Groningen
Hulpverleningsdienst
Dienst Ruimtelijke Ordening en Econom. Zaken Dienst Sociale zaken en Werkgelegenheid
Dienst Sociale Werkvoorziening Stadspark Dienst Onderwijs, Cultuur, Sport en Welzijn
Bestuursdienst
Dienst Informatie en Administratie
Milieudienst
Politie Wethouders (B&W)
Gemeenteraad
Burgermeester
Politiek
Concern
Bijlage 2 - Organogram dienst RO/EZ
Bijlage 3 - Structuur IGG
Hoofdstructuur IGG
Organogram IGG
Operationele lijn: projecten Hiërarchische lijn: productgroepen
Afd.hoofd Afd.hoofd Teamleider Teamleider Teamleider Teamleider Kennislijn: vakgroepen
Wegen
Groen
Waterbouw Bouw
Ondersteuning
Beleid en
Ontwikkeling Vb. Wegen &
Groen Vb. Bouw &
Waterbouw Directie-
Voering Projectleiding
Management
Overleg
Afdelingshoofd IGG
Ondersteuning Beleid en
Ontwikkeling Vb.Wegen &
Groen Vb. Bouw &
Waterbouw Directie-
Voering Projectleiding Teamleider Teamleider Teamleider Teamleider
Bijlage 4 - Operationele lijn
Opdracht
Projectleider Toetsen opdracht
t.o.v. offerte
Projectleider Samenstellen projectteam
i.o.m.
senioren
Projectleider Meldingen afwijkingen t.o.v.
opdracht Projectteam
uitwerking opdracht Medewerkers uit
produktgroepen
Terugkoppeling naar produktgroep t.a.v. benodigde tijd en gevraagde
kwaliteit
Projectleider Input uit te werken
opdrachten
Opdrachtgever Goedkeuring Opdrachtgever
Projectleider Technische en financiele afronding naar opdrachtgever
Projectleider Eindrapportage naar
management via de productgroepsenior
Werkproces van de operationele lijn
In bovenstaande figuur is te zien hoe projecten bij het IGG binnenkomen en worden afgehandeld.
- Een opdrachtgever komt naar het IGG met een opdracht.
- Het managementoverleg wijst het project toe aan een projectleider die verantwoordelijk zal zijn voor het gehele traject van voorbereiding tot uitvoering.
- De projectleider stelt een offerte op die vervolgens door het managementoverleg wordt vastgesteld.
- Na goedkeuring door de opdrachtgever wordt officieel gesproken van een opdracht en kan aan het project worden begonnen.
- Vervolgens stelt de projectleider in overleg met de verschillende productgroepteamleiders een
projectteam samen, dat uiteindelijk de taken van het IGG in het project zal uitvoeren.
Bijlage 5 - Leeftijdsopbouw IGG
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
<=30 31-40 41-50 51-60 >60 Leeftijdsopbouw IGG
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
<=30 31-40 41-50 51-60 >60 Leeftijdsopbouw vaste krachten
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
<=30 31-40 41-50 51-60 >60 Leeftijdsopbouw inhuurkrachten
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
<=30 31-40 41-50 51-60 >60 Leeftijdsopbouw IGG zonder ondersteunende krachten
Leeftijdsopbouw inhuurkrachten
(20 personen)
Leeftijdsopbouw zonder ondersteunende krachten (70 personen)
Leeftijdsopbouw IGG (78 personen) Leeftijdsopbouw vaste krachten (58 personen)
Bijlage 6 - Interviews afdelingshoofden
Hieronder staan de uitkomsten van de inleidende interviews die met een zestal afdelingshoofden zijn gehouden.
Oneens Eens
Percent
100
80
60
40
20
0
80
20
Oneens Neutraal
Eens
Percent
50
40
30
20
10
0
40
20 40
1. Het IGG past regelmatig nieuwe (niet eerder toegepaste) technieken toe in haar producten
2. Het IGG past regelmatig nieuwe (niet eerder toegepaste) materialen toe in haar producten
Eens Zeer Eens
Percent
70
60
50
40
30
20
10
0
60
40
Eens Neutraal Oneens
Percent
50
40
30
20
10
0
20 40
40
3. Het technische niveau van het IGG is voor mijn afdeling toereikend
4. Medewerkers van het IGG zijn creatief
Oneens Neutraal
Eens
Percent
70
60
50
40
30
20
10
0
20 20
60
Eens Neutraal
Percent
70
60
50
40
30
20
10
0
40 60
5. Medewerkers van het IGG communiceren voldoende met mijn afdeling
6. Medewerkers van het IGG communiceren duidelijk
Oneens Neutraal
Eens
Percent
70
60
50
40
30
20
10
0
20 20
60
Eens Neutraal
Percent
70
60
50
40
30
20
10
0
60
40
7. Medewerkers van het IGG begrijpen wat mijn afdeling van ze verwacht
8. Medewerkers van het IGG hebben te veel vrijheid in
de uitvoering van hun werk
Zeer Oneens Oneens
Percent
100
80
60
40
20
0
20 80
Eens Neutraal Oneens
Percent
70
60
50
40
30
20
10
0
60
20 20
9. Het IGG is traag 10. Het IGG is innovatief
Eens Zeer Eens
Percent
70
60
50
40
30
20
10
0
40 60
Eens Neutraal
Percent
70
60
50
40
30
20
10
0
40 60
11. Het IGG heeft een heldere structuur 12. Het IGG is klantgericht
Oneens Neutraal Eens
Zeer Eens
Percent
50
40
30
20
10
0
20 20 40
20
Zeer Eens Eens
Percent
100
80
60
40
20
0
80
20
13. Het IGG leert van de projecten die zij uitvoert en past het geleerde daarna ook toe
14. Voor mijn afdeling is het goed als het IGG vaker nieuwe technieken en kennis zou toepassen
Oneens Neutraal
Percent
70
60
50
40
30
20
10
0
40 60
Neutraal Oneens
Percent
70
60
50
40
30
20
10
0
40 60
15. Sinds de samenvoeging zie ik vaker dat nieuwe (niet eerder toegepaste) technieken en/of materialen toegepast worden door het IGG
16. Sinds de samenvoeging in 2002 is het IGG
innovatiever geworden
Bijlage 7 - Wat is kennis?
Er zijn diverse definities van kennis te vinden in de literatuur. Hieronder zijn een aantal veel gebruikte definities weergegeven.
“Onder kennis verstaan wij informatie die een betekenis heeft gekregen in de context van de organisatie. Informatie wordt kennis doordat de gebruiker informatie een plek kan geven in zijn referentiekader en die in verband kan brengen met zijn handelen” (Sprenger,1995:25)
“Kennis is datgene wat iemand in staat stelt een bepaalde taak te vervullen door het selecteren, interpreteren, combineren en waarderen van informatie” (Bertrams,1999:18)
“[…] we adopt the traditional definition of knowledge as justified true belief” (Nonaka&Takeuchi, 1995:58)
“[…] definieer ik kennis als het vermogen te handelen” (Sveiby, 1998:58)
“het – deels onbewuste – vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een
vermogen dat een metaforische functie is van de Informatie, de Ervaring, de Vaardigheden en de
Attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K = f(I.EVA)” (Weggeman 2000:38)
In veel van deze definities van kennis staat het vermogen om te handelen centraal. In de vragenlijst
die aan medewerkers is voorgelegd is de definitie van Weggeman gebruikt om het begrip kennis uit te
leggen. Deze definitie geeft in heel begrijpelijke bewoordingen aan wat kennis is.
Bijlage 8 - Voorbeelden van CoP’s
Bij de Amerikaanse Federal Highway Administration worden CoP’s al enige jaren succesvol toegepast op diverse kennisgebieden die met snelwegen te maken hebben. Ze blijken zeer effectieve middelen te zijn om het continu leren van de organisatie te bereiken. De groepen werken het beste als zij bezig zijn met het oplossen van dringende problemen voor de organisatie. Elke community heeft een aantal kerngroepleden wiens bevlogenheid met het onderwerp de groep bijeen houdt. Bij de FHWA gebruikt men succesmodellen van bestaande CoP’s om nieuwe CoP’s te helpen ontwikkelen (Burk, 2000).
Wenger en Snyder (2000) halen diverse voorbeelden aan van succesvolle CoP’s. Bij één geval krijgt de trekker jaarlijks 2 tot 3 weken van zijn tijd beschikbaar om aan de CoP te besteden. Potentiële leden worden op grond van hun expertise toegelaten tot de community. Vervolgens moeten zij in een bepaalde periode één of meer kennisontwikkelingsprojecten afronden. Er is duidelijk kwantificeerbare output. Verder wordt het werk in de CoPs beloond met niet-financiële prikkels en door het te laten meespelen in beoordelingen.
Dit voorbeeld laat zien dat een succesvolle CoP heel wat minder vrij kan zijn dan de definitie en eerdere beschrijving doet vermoeden. Een andere succesvolle community richtte zich volledig op de intrinsieke motivatie van de leden. Leden zijn intrinsiek gemotiveerd door de mogelijkheid om problemen op te lossen, nieuwe ideeën te ontwikkelen en relaties op te bouwen met collega’s die een passie delen voor het onderwerp. In een CoP van Chrysler waren de leden verantwoordelijk voor het documenteren van best practices, het standaardiseren van werkprocedures op hun gebied, het inwerken van nieuwkomers en het verkennen van nieuwe opkomende technologie. Een CoP kan zo uiteenlopende verantwoordelijkheden hebben.
In sommige CoP’s zoekt men de belangrijkste conferenties uit en verdeelt deze over de leden die vervolgens verslag uitbrengen van relevante zaken aan de rest van de CoP. Bij het IGG zouden dit vakbeurzen kunnen zijn. Op deze manier kan iedereen op de hoogte blijven van relevante ontwikkelingen zonder overal zelf naar toe te hoeven en overladen te worden met informatie.
McDermott (1998) erkent dat de druk van alledaags werk vaak groter is dan de druk om deel te
nemen aan een CoP. In sommige CoP’s ondervangt het management dit door aan lidmaatschap een
hoge status toe te kennen. Zo geeft McDermott een voorbeeld van een organisatie waar alleen leden
van CoP’s worden uitgenodigd voor een belangrijke jaarlijkse conferentie waar zij erg in de kijker
kunnen komen.
Bijlage 9 - Mogelijke uitkomsten van CoP’s
Participeren in een CoP kan waarde bieden aan individuele medewerkers en de organisatie als geheel. Deze voordelen kunnen zowel op korte termijn zichtbaar worden als op lange termijn.
SHORT-TERM VALUE LONG-TERM VALUE
IMPROVE BUSINESS OUTCOMES DEVELOP ORGANIZATIONAL CAPABILITIES
Benefits to organization
• Arena for problemsolving
• Quick answers to questions
• Reduced time and costs
• Improved quality of decisions
• More perspectives on problems
• Coordination, standardization and synergies across units
• Resources for implementing strategies
• Strenthened quality assurance
• Ability to take risks with backing of the community
• Ability to execute a strategic plan
• Authority with clients
• Increased retention of talent
• Capacity for knowledge- development projects
• Forum for “benchmarking” against rest of industry
• Knowledge-based alliances
• Emergence of unplanned capabilities
• Capacity to develop new strategic options
• Ability to foresee technological developments
• Ability to take advantage of emerging market opportunities IMPROVED EXPERIENCE OF WORK FOSTER PROFESSIONAL
DEVELOPMENT Benefits to
community members
• Help with challenges
• Access to expertise
• Better able to contribute to team
• Confidence in one’s approach to problems
• Fun of being with colleagues
• More meaningful participation
• Sense of belonging
• Forum for expanding skills and Expertise
• Network for keeping abreast of a field
• Enhanced professional reputation
• Increased marketability and employability
• Strong sense of professional identity
Mogelijke uitkomsten van CoP’s voor leden en organisatie (Wenger e.a., 2002: 16).
Uitkomsten die waarschijnlijk invloed hebben op het innoverend vermogen zijn vetgedrukt. Dit
onderscheid wordt in de oorspronkelijke tabel van Wenger e.a. niet gemaakt
Bijlage 10 - Nonaka e.a. over CoP’s
Ook Nonaka e.a. (2000) schrijven over lerende groepen in organisaties. Zij spreken niet over CoP’s maar over een enabling context. Deze context stimuleert het ontstaan van relaties en samenwerking teneinde individuele en collectieve kenniscreatie te stimuleren. Het verbindt fysieke ruimtes (bijvoorbeeld vergaderkamers), virtuele ruimtes (bijvoorbeeld intranet discussiegroepen) en mentale ruimtes (denkkracht van mensen). Het management kan een dergelijke enabling context creëren maar moet vooral de spontaan ontwikkelde context kunnen herkennen en opbouwen. Zo’n spontane enabling context is belangrijk omdat vooral deze contexts gebaseerd zijn op het vertrouwen en bevlogenheid die kenniscreatie kan stimuleren.
Nonaka e.a. (2000) merken terecht op dat de enabling context veel lijkt op de CoP van Wenger Inderdaad kunnen CoP’s ook gezien worden als een combinatie van fysieke en mentale ruimtes (eventueel virtuele) waarin kennis gecreëerd wordt. Een enabling context lijkt aan de andere kant van alles te kunnen zijn. Een werkteam, een organisatie, een markt, etc. Een cruciaal verschil volgens Nonaka e.a. is dat CoP’s gebruikt worden om kennis te delen die bij bepaalde leden al aanwezig is terwijl een enabling context gebruikt wordt om nieuwe kennis te creëren. Een CoP zou meer een les- groepje zijn waarin leden elkaars kennis overdragen. Op deze stelling valt wel wat aan te merken. Een CoP is net zo goed als een enabling context een omgeving waarin nieuwe kennis kan ontstaan. Ook in de CoP wordt gepraat over nieuwe ontwikkelingen op een bepaald gebied. Nieuwe kennis ontstaat niet uit het niets. Door bestaande kennis te delen, te praten over nieuwe ontwikkelingen en elkaars ervaringen zullen in een CoP ook die processen op gang komen waardoor nieuwe kennis gecreëerd wordt.
Nonaka e.a. merken verder op dat de samenstelling van een CoP redelijk stabiel is in tegenstelling tot een enabling context waar de organisatieleden komen en gaan. Zo’n wisselende samenstelling zou een betere focus op het hier en nu geven en zo echte innovaties mogelijk maken. Er valt wat voor te zeggen dat een wisselende samenstelling tot meer creativiteit kan leiden. Hoe een enabling context in de praktijk vorm moet krijgen blijft echter vrij onduidelijk.
Naast de enabling context hebben Nonaka e.a. het ook over microcommunities of knowledge. Dit zijn kleine groepen mensen in een organisatie die delen wat ze weten, inclusief waarden en doelen (Nonaka e.a., 2000:5). Hierbij gaat het niet om normale werk- of projectteams. De beschrijving die van deze microcommunities wordt gegeven lijkt veel meer overeenkomsten te hebben met CoP’s dan de enabling context. Het wezenlijke verschil tussen de microcommunities en CoP’s wordt eigenlijk niet duidelijk gemaakt. De eerdere bewering van Nonaka e.a. dat CoP’s niet geschikt zouden zijn voor kenniscreatie wordt zo ontkracht want zij noemen microcommunities zelfs de oorsprong van kenniscreatie. Erg belangrijk voor kenniscreatie zijn de persoonlijke verhoudingen tussen medewerkers. Deze verhoudingen moeten zo zijn dat mensen elkaar vertrouwen, willen helpen en opbouwende kritiek willen leveren op elkaars ideeën.
Toch blijkt er tussen microcommunities en CoP’s één verschil te zijn. In een microcommunity zitten
mensen met uiteenlopende praktijksituaties en expertisegebieden die allemaal vanuit hun eigen
expertise bijdragen aan het domein. In een CoP zitten alleen mensen met expertise op het specifieke
kennisdomein.
Bijlage 11 - De steekproef
Voor de interviews met medewerkers is gekozen voor een gestratificeerde aselecte steekproef. Dit is een methode van steekproeftrekking waarbij de populatie eerst wordt opgedeeld in homogene groepen. Deze methode kan de nauwkeurigheid van het onderzoek ten goede komen omdat het verzekert dat bepaalde groepen in de steekproef worden opgenomen (Carter & Williamson, 1996). Dit is ook precies de reden waarom er in dit onderzoek is gekozen voor een dergelijke steekproef. Bij het IGG zijn 6 productgroepen te onderscheiden (zie paragraaf 2.2.2). Hierbij is de productgroep directievoering (22 medewerkers) relatief erg groot ten opzichte van de overige productgroepen.
Bij een normale aselecte steekproef is de kans groot dat van bepaalde productgroepen niemand in de steekproef terecht zal komen. De verwachting is dat medewerkers uit verschillende productgroepen duidelijk verschillende antwoorden zullen geven op de vragen vanwege verschillen in hoogte en soort opleiding en dagelijkse werkzaamheden. Wanneer uit sommige productgroepen geen medewerkers in de steekproef opgenomen worden, zullen de uitkomsten van de vragenlijst daarom niet representatief voor de mening van de populatie zijn. Aangezien er aselect wordt gekozen binnen de verschillende strata en het aantal trekkingen aangepast wordt aan de grootte van de verschillende strata zal de steekproef een representatief beeld van de populatie geven (Baarda & de Goede, 1999).
Alvorens de steekproefgrootte wordt gekozen moet eerst de populatie afgekaderd worden. Van de 72 medewerkers zal alleen de bedrijfsbegeleider van dit onderzoek niet tot de populatie worden gerekend. De totale populatie komt dus uit op 71 personen.
Medewerkers die via een detacheerder werkzaam zijn bij het IGG worden wel door het IGG aangestuurd en doen ook mee aan de kennisteams. Zij worden daarom wel tot de populatie gerekend.
Met de uitkomsten van de vragenlijsten zullen onder meer correlaties tussen verschillende vragen getoetst worden. Voor deze eenvoudige statistische toetsen is het niet noodzakelijk dat de steekproefgrootte groter is dan 25. Door 1/3 van de populatie (24 mensen) op te nemen in de steekproef kunnen de uitkomsten van vragen als representatief voor de gehele populatie worden gezien.
Het afdelingshoofd wordt gerekend tot de productgroep Beleid & Ontwikkeling. De relatieve productgroepgroottes en het daar uit voortvloeiende aantal personen voor de steekproef zijn in onderstaande tabel te zien.
Productgroep Percentage van populatie Aantal personen in steekproef
Directievoering (22/71) * 100 = 30,1 % 7,4 7
Projectleiding (10/71) * 100 = 14,1 % 3,4 3
Beleid & Ontwikkeling ((4)/71) * 100 = 5,6 % 1,3 2
Bouw & Waterbouw (12/71) * 100 = 16,9 % 4,1 4
Wegen & Groen ((17)/71) * 100 =23,9 % 5,7 6
Ondersteuning (6/71) * 100 = 8,5 % 2,0 2
Van de 24 medewerkers in de steekproef bleken 8 medewerkers niet lid van een kennisteam en/of hadden nog geen bijeenkomst meegemaakt. Deze groep kon dus een aantal vragen, die specifiek over ervaringen in de kennisteams gingen, niet invullen. Het gaat om de vragen I1-I6, J2-J7, K1, K2 en I3-I6.
Na trekking bleken in de steekproef ook drie leden van het management terecht te zijn gekomen. De
conclusies uit de probleemverkenning zijn voor een groot deel meningen van het management over
de medewerkers. Omdat met de interviews vooral de mening van medewerkers getoetst wordt zijn
deze drie mensen verder niet meegenomen in de analyse.
Bijlage 12 - De vragenlijst
Vragenlijst
Onderzoek vakgroepen IGG Gemeente Groningen
April 2003
Interviewnummer : … Datum: : ………….
A. Persoonlijke gegevens
A1 Naam
A2 Functie O Projectleider
O Voorbereider wegen & groen O Voorbereider bouw & waterbouw O Directievoerder
O Adviseur O Ondersteund
A3 Leeftijd … jaar
A4 Hoogst genoten afgeronde opleiding (indeling volgens CBS 1992)
O Elementair O Lager, LBO O Middelbaar, MBO O Hoger, HBO
O Wetenschappelijk, WO A5 Sinds wanneer werk je bij de gemeente Groningen?
(jaartal invullen)
A6 Welk dienstverband heb je? O Vast O Ingehuurd
ALGEMENE VRAGEN
B. Belang van ontwikkelen van kennis B1 Mijn werk is voor een groot deel routine
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
B2 De opdrachtgevers van het IGG zijn tevreden over de kwaliteit van mijn werk
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
B3 De kennis die ik voor mijn werk nodig heb verandert veel in 2 jaar tijd
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
C. Vrijheid in het werk
C1 De vrijheid van mijn werk wordt sterk beperkt door regels en procedures
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
D. Manier van kennis ontwikkelen
D1 Ik blijf vooral via het lezen van vakbladen op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen op mijn vakgebied
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
D2 Ik blijf vooral via het bezoeken van vakbeurzen op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen op mijn vakgebied
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
D3 Ik blijf vooral via samenwerking met anderen* op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen op mijn vakgebied
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
*
bijvoorbeeld collega’s van het IGG en RO/EZ of aannemersD4 Hoeveel uur besteed je per maand aan het ontwikkelen van kennis?
Weinig <1 > 1 en < 3 > 3 en < 6 >6 en < 8 > 8 Veel
E. Toepassing van nieuwe kennis in de praktijk
E1 Ik merk dat het management van het IGG het belangrijk vindt dat ik nieuwe kennis toepas in mijn werk
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E2 Ik merk dat de opdrachtgevers van het IGG het belangrijk vinden dat ik nieuwe kennis toepas in mijn werk
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E3 Ik ben bereid risico’s te nemen door in mijn werk nieuwe dingen te proberen
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E4 Ik krijg voldoende tijd en middelen om in mijn werk nieuwe dingen te proberen
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E5 Ik word afgerekend op mijn fouten
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E6 Ik kies meestal voor een oplossing die ik eerder gebruikt heb
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E7 Het geven van advies aan opdrachtgevers in de beginfase van een project is een belangrijke taak van het IGG
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E8 Als een oplossing goed werkt is het niet nodig iets nieuws te proberen
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E9 Het IGG past regelmatig nieuwe (niet eerder door het IGG toegepaste) technieken toe in haar producten
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E10 Het IGG past regelmatig nieuwe (niet eerder door het IGG toegepaste) materialen toe in haar producten
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E11 Ik zou vaker met nieuwe oplossingen voor problemen moeten komen
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E12 Het IGG is innovatief
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E13 Het IGG leert van de projecten die zij uitvoert en past het geleerde daarna ook toe
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
E14 Ik vertrouw liever op kennis die zich in het verleden bewezen heeft dan dat ik experimenteer met nieuwe kennis
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
F. Ontwikkelen van kennis
F1 Ik word door mijn leidinggevenden gestimuleerd om kennis op mijn vakgebied te ontwikkelen
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
F2 Het is voor het IGG belangrijk om te werken aan ontwikkelen van kennis
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
F3 In mijn beoordeling* wordt meegenomen of ik ontwikkelingen op mijn vakgebied bijhoud
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
F4 Mijn ideeën en initiatieven krijgen alle kans
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
*
bij beoordeling kan je bijvoorbeeld denken aan werkbesprekingen en functioneringsgesprekken. Hoe wordt bepaald hoe goed jij je functie uitvoert?G. Delen van kennis
G1 Kennis is macht bij het IGG en dat weerhoudt mensen ervan om kennis te delen
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
G2 In mijn beoordeling* wordt meegenomen of ik kennis deel met collega’s
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
G3 Bij het IGG leren we van elkaars ervaringen
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
VRAGEN MET BETREKKING TOT DE VAKGROEPEN
Als hieronder over ‘vakgroepen’ wordt gesproken, dan worden daarmee de vakgroepen en subgroepen bedoeld;
zie de toelichting.
H. Algemene vragen
Als je voor het instellen van de vakgroepen (januari 2002) niet werkzaam was bij het IGG ga dan verder met vraag H3.
H1 Ik had invloed op welke vakgroepen werden opgericht
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
H2 Vakgroepen zijn mij opgedrongen
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
H3 De vakgroepen zijn opgesteld om werk ervaringen uit te wisselen
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
H4 De vakgroepen zijn opgesteld om standaarden zoals handboeken vast te leggen
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
H5 De vakgroepen zijn opgesteld om innovatiever te worden
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
H6 De vakgroepen zijn opgesteld om les te geven
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
H7 Vakgroepen zijn een tijdelijke bevlieging van het management
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
H8 Ik vind dat vakgroepen zich met de juiste onderwerpen bezighouden
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
Als je nog geen bijeenkomst van een vakgroep hebt meegemaakt omdat je korter dan 3 maanden bij het IGG werkt, dan hoef je de 2
deen 3
dekolom van vraag H9 niet in te vullen.
H9 Ik ben lid van de volgende vakgroepen (geweest)
Ik besteed zoveel uur per kwartaal aan deze teams
De vakgroepen kwamen in 2002 zo vaak per kwartaal bijeen
WEGEN
O Wegen … …
O Ondergrondse Infrastructuur … …
O Arbo … …
O Juridisch … …
O Waterhuishouding/ Milieu … …
O ………. … …
GROEN
O Groen … …
O ………. … …
BOUW & WATERBOUW
O Bruggen/ viaducten/ oeverbescherming … …
O Funderingstechnieken … …
O Geluid … …
O Voorschriften … …
O Milieutechniek … …
O Vloeren/ daken/ gevels … …
O ………. … …
I. Samenstelling vakgroepen
Als je nog geen bijeenkomst van een vakgroep hebt meegemaakt ga je verder naar vraag J1.
I1 Ik kan regelmatig kennis inbrengen die nieuw is voor de andere leden
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
I2 Ik hoor in de vakgroep regelmatig kennis die nieuw is voor mij
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
I3 Ik meng mij vaak in de discussie tijdens bijeenkomsten van de vakgroep
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
I4 Ik voel mij in de vakgroep meer een leraar dan een leerling
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
I5 Ik weet wat de interesses van de andere leden in de vakgroep zijn op het onderwerp
I6 Met hoeveel mensen zou een vakgroep optimaal functioneren?
……
J. Deelname vakgroepen
J1 Mensen die niet willen meedoen met vakgroepen zouden ook niet hoeven meedoen
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
Als je geen lid bent (geweest) van een vakgroep ga je verder met vraag L1. Als je wel lid bent geweest van een vakgroep vul je onderstaande vragen in met die vakgroep in je hoofd.
J2 Ik vind het leuk om in een vakgroep te werken
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
J3 Ik doe mee aan de vakgroep omdat ik er wat voor terug verwacht van mijn teamleden
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
J4 In mijn dagelijks werk heb ik profijt van het werken in de vakgroep
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
J5 Buiten de bijeenkomsten merk ik weinig van mijn vakgroep
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
J6 Een deel van de collega’s in mijn vakgroep is niet gemotiveerd
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
J7 Als niet iedereen gemotiveerd is werkt dit demotiverend op de hele vakgroep
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
K. Doelstellingen
K1 Ik weet wat mijn vakgroep over een jaar bereikt wil hebben
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
K2 Ik heb invloed op het bepalen van de doelstellingen van mijn vakgroep
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
L. Effecten van vakgroepen
L1 De vakgroepen leveren nuttige resultaten op voor het IGG
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
L2 Zo ja, welke. Zo nee, waarom niet?
Ja/nee
……….
……….
Als je geen lid bent (geweest) van een vakgroep ga je verder met vraag M1. Als je wel lid bent geweest van een vakgroep vul je onderstaande vragen in met die vakgroep in je hoofd.
L3 Het management weet wat gedaan wordt in mijn vakgroep
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
L4 Het zou goed zijn om mensen van andere afdelingen te betrekken in de vakgroep
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
L5 Ik doe in de vakgroep vaak nieuwe ideeën op die ik buiten de teams ga uitwerken
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
L6 Ik merk dat het management mijn werk in de vakgroep waardeert
Zeer eens 1 2 3 4 5 Zeer oneens
M. Tot slot
M1 De beste tip die ik het management kan meegeven met betrekking tot de vakgroepen in de toekomst:
TOELICHTING BIJ HET INVULLEN VAN DE VRAGENLIJST
Deze vragenlijst wordt voorgelegd in het kader van een onderzoek naar het functioneren van de vakgroepen die in 2002 zijn opgericht. Omdat er nogal wat verwarring is over de termen vakgroep (bijvoorbeeld wegen) en subgroep (bijvoorbeeld funderingstechnieken) wordt in deze vragenlijst vakgroep gebruikt voor beide groepen.
In deze vragenlijst word je steeds gevraagd je mening te geven over een aantal stellingen en vragen.
Meestal moet je daarbij aangeven in welke mate je het eens of oneens bent met de stelling.
De cijfers bij eens/ oneens staan voor:
1 = zeer mee eens, 2 = eens, 3 = neutraal, 4 = oneens, 5 = zeer mee oneens
Het eerste deel (de onderwerpen A-G) gaat over kennis bij het IGG in het algemeen. Met deze vragen wordt het belang van kennis bij het IGG onderzocht en hoe medewerkers met kennis omgaan. Het tweede deel (de onderwerpen H-M) gaat specifiek over de vakgroepen. In dit gedeelte wordt de mening van medewerkers over het functioneren van vakgroepen onderzocht.
In deze vragenlijst worden begrippen gebruikt die je op verschillende manieren zou kunnen uitleggen.
Het is belangrijk dat iedereen die de vragenlijst invult hetzelfde onder deze begrippen verstaat.
Hieronder staan een aantal omschrijvingen van begrippen die in de vragenlijst worden gebruikt.
vakgroepen = de vakgroepen en subgroepen
Kennis = het – deels onbewuste – vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Hierbij kan je denken aan de kennis over technieken, materialen en dergelijke die je toepast in je dagelijkse werk.
Kennis ontwikkelen = het opdoen van nieuwe kennis.
Innovatie = bij innovaties wordt vaak gedacht aan het uitvinden van geheel nieuwe dingen.
In dit onderzoek wordt ook gesproken van innovatie wanneer men bijvoorbeeld kleine verbeteringen toepast in materialen of technieken.
De uitkomsten worden vertrouwelijk behandeld. Ik wil graag je naam bij de vragenlijst hebben om later
eventueel nog vragen aan je te kunnen stellen. In het onderzoeksrapport zullen uitkomsten worden
verbonden aan productgroepen of groepen mensen en niet aan personen.
Bijlage 13 - Overzicht van vragen
A Algemeen G Delen van kennis
A2 Functie G1 Kennis is macht
A3 Leeftijd G2 Kennis delen onderdeel beoordeling
A4 Opleiding G3 Leren van anderen
A5 Aantal jaren werkzaam bij Gemeente
A6 Dienstverband H Algemeen kennisteams
H1 Invloed op vorming
B Belang ontwikkelen kennis H2 Kennisteams opgedrongen
B1 Werk is routine H3 Functie kennisteams uitwisseling ervaringen B2 Opdrachtgevers tevreden H4 Functie kennisteams vastleggen standaarden B3 Kennis is veranderlijk H5 Functie kennisteams innovatiever worden
H6 Functie kennisteams les geven
C Vrijheid werk H7 Bevlieging management
C1 Vrijheid beperkt door regels H8 Juiste onderwerpen H9 Lidmaatschap & activiteit D Manier kennis ontwikkelen
D1 Vakbladen belangrijk I Samenstelling kennisteams D2 Vakbeurzen belangrijk I1 Vaak inbrengen nieuwe kennis D3 Werkcontacten belangrijk I2 Vaak ontvangen nieuwe kennis
D4 Uren per maand I3 Participeren in discussie
I4 Meer leraar dan leerling E Toepassing nieuwe kennis I5 Kennen belangstelling leden E1 Management stimuleert I6 Optimaal aantal leden E2 Opdrachtgevers stimuleren
E3 Bereid tot nemen risico’s J Deelname kennisteams E4 Genoeg tijd / middelen J1 Deelname vrijwillig E5 Afgerekend op fouten J2 Plezier in kennisteams E6 Kiezen voor dezelfde oplossing J3 Tegenprestatie verwachten E7 Advies geven belangrijk J4 Nuttig voor dagelijks werk
E8 Bij goede oplossing is nieuws overbodig J5 Geen activiteit buiten bijeenkomsten E9 IGG past nieuwe technieken toe J6 Slechte motivatie anderen
E10 IGG past nieuwe materialen toe J7 Invloed motivatie anderen E11 Nieuwe aanpakken belangrijk
E12 IGG is innovatief K Doelstellingen kennisteams E13 IGG leert van projecten K1 Doelstellingen bekend
E14 Vertrouwen op oude kennis K2 Invloed op doelstellingen
F Ontwikkelen van kennis L Effecten kennisteams F1 Management stimuleert kennis ontw. L1 Nuttig voor IGG
F2 Kennis ontw. belangrijk voor IGG L2 Nuttig voor IGG
F3 Kennis ontw. onderdeel beoordeling L3 Management kent activiteiten F4 Creativiteit krijgt de kans L4 Betrekken andere afdelingen
L5 Opdoen nieuwe ideeën
L6 Management waardeert werk in kennisteam M Open vraag
M1 Verbeterpunten toekomst
Overzicht van de vragen in de vragenlijst
Bijlage 14 - Toelichting op de vragenlijst
In deze bijlage wordt de opzet van de vragenlijst behandeld en de vragen die toelichting behoeven.
De opzet van de vragenlijst
Uit de probleemverkenning in hoofdstuk 2 zijn acht conclusies met betrekking tot de kennisteams naar voren gekomen. Deze conclusies zijn echter getrokken zonder de mening van medewerkers, de eigenlijke leden van de kennisteams, hierin te betrekken. De vragen in de vragenlijst zijn zo opgesteld om de acht conclusies uit de probleemverkenning te toetsen. Hiernaast zijn belangrijke punten uit de in hoofdstuk 4 behandelde theorie opgenomen in de vragenlijst. De vragenlijst zoals die is afgenomen aan medewerkers is te vinden in bijlage 12. In bijlage 13 is in tabelvorm een overzicht te zien van de vragen met de bijbehorende codes.
Met de interviews wordt de visie van medewerkers op onderstaande zaken onderzocht:
• organisatiekenmerken die volgens de theorie (zie hoofdstuk 4) van invloed zijn op het functioneren van kennisteams en op innovatievermogen
• belang van en deelnemen aan het delen, ontwikkelen en toepassen van (nieuwe) kennis
• huidig functioneren van kennisteams
• gewenst toekomstig functioneren van kennisteams
De vragenlijst bestaat in totaal uit 61 stellingen en vragen. Dit lijkt veel maar uit 2 proefinterviews bleek dat het voltooien van de vragenlijst bij mondelinge afname ongeveer een half uur duurt. De vragen zijn vrij kort en bleken eenvoudig te beantwoorden tijdens de proefinterviews. Er is gekozen voor mondelinge afname omdat dit een aantal voordelen biedt boven schriftelijke afname. Zo kan het tempo van afname door de onderzoeker bepaald worden, hetgeen afraffelen moeilijk maakt. Verder is het snel duidelijk of een geïnterviewde een vraag verkeerd interpreteert of een antwoord invult die haaks staat op de gegeven redenatie. Bij schriftelijke afname zouden dergelijke onzuiverheden niet zijn opgemerkt. Open vragen zijn zoveel mogelijk vermeden omdat de uitkomsten ervan moeilijk te analyseren zijn en een veel grotere inspanning vergen van de geïnterviewde.
Hierna worden per cluster (A tot en met M) de vragen toegelicht.
A - Algemeen
De vragen A2 t/m A4 betreffen de functie, leeftijd en opleiding van de medewerker. De veronderstelling is dat het soort functie, leeftijd en opleidingsniveau invloed heeft op het belang dat de medewerker hecht aan de kennisteams en daarmee op de motivatie voor deelname.
De vragen A5 en A6 zeggen iets over de dynamiek van de organisatie.
B - Belang ontwikkelen kennis
Met deze vragen wordt getoetst of het belangrijk is voor de medewerker om kennis te ontwikkelen. Het gaat hierbij niet om de mening van de medewerker maar of op grond van de routinematigheid van het werk (B1), de veranderlijkheid van de benodigde kennis (B3), en de tevredenheid van opdrachtgevers (B2) het van belang is om kennis te ontwikkelen.
C - Vrijheid werk
Vraag C1 toetst de mate waarin de medewerker beperkt wordt in de vrijheid van het werk door regels en procedures. Volgens de theorie is dit van invloed op het innoverend vermogen (zie paragraaf 4.3).
D - Manier kennis ontwikkelen
Met de vragen D1 t/m D3 wordt onderzocht welke bronnen van kennis voor de medewerker het
belangrijkst zijn. Met vraag D4 wordt een indicatie gevraagd van de tijd per maand die wordt besteed
aan het ontwikkelen van kennis.
E - Toepassing nieuwe kennis
Met deze vragen wordt onderzocht of de medewerker in staat gesteld en gestimuleerd wordt om nieuwe kennis in het werk toe te passen.
De vragen E1, E2, E4 en E5 geven inzicht in de mate waarin de medewerker gestimuleerd wordt om nieuwe kennis in het werk toe te passen. Vraag E1 en E2 toetsen of de medewerker merkt dat respectievelijk het management en opdrachtgevers het belangrijk vinden dat de medewerker nieuwe kennis toepast. Vraag E4 en E5 toetsen respectievelijk of de medewerker het gevoel heeft voldoende tijd en middelen te krijgen om met nieuwe kennis te werken en of de medewerker het gevoel krijgt afgerekend te worden op fouten.
De vragen E3, E6, E8, E11 en E14 geven inzicht in de mate waarin de medewerker vanuit zichzelf gemotiveerd is om nieuwe kennis toe te passen in het werk. Uit de probleemverkenning kwam naar voren dat het management van mening is dat medewerkers te traditioneel zijn ingesteld en meestal kiezen voor bestaande oplossingen. Analyse van deze vragen moet uitwijzen of dit zo is.
In het ondernemingsplan wordt gesteld dat het IGG meer de nadruk wil leggen op het geven van advies aan opdrachtgevers en dat hiervoor een innovatievere houding belangrijk is. Vraag E7 toetst of de medewerker het geven van advies aan opdrachtgevers ook belangrijk vindt.
De vragen E9, E10, E12 en E13 zijn overgenomen uit de vragenlijsten die aan de opdrachtgevers van het IGG zijn voorgelegd. E9 en E10 vragen of het IGG regelmatig nieuwe technieken, respectievelijk materialen toepast in haar producten. Met nieuwe materialen worden dan bijvoorbeeld een nieuw soort klinkers bedoeld. Bij nieuwe technieken kan gedacht worden aan een nieuwe manier van irrigatie rond bomen. E12 vraagt op een directere manier naar de innovativiteit van het IGG. In de probleemverkenning bleek dat het management en opdrachtgevers het IGG niet innovatief genoeg vinden. Met deze vragen wordt getoetst of medewerkers dit ook vinden.
E13 vraagt of het IGG leert van de uitgevoerde projecten en het ook toepast. Met deze vraag wordt getoetst of medewerkers vinden dat het IGG steeds hetzelfde blijft doen of dat er geleerd wordt van het verleden.
F - Ontwikkelen van kennis
De vragen F1, F3 en F4 toetsen of de medewerker gestimuleerd wordt om kennis te ontwikkelen. F1 vraagt of er directe stimulatie is van de leidinggevende om kennis te ontwikkelen. F3 vraagt of de mate waarin de medewerker kennis ontwikkeld wordt meegenomen in de beoordeling. F4 toetst of de ideeën en initiatieven van de medewerker alle kans krijgen. Tenslotte vraagt F2 of de medewerker het belangrijk vindt voor het IGG om kennis te ontwikkelen.
G - Delen van kennis
Vraag G1 maakt inzichtelijk of de medewerker het gevoel heeft dat kennis niet wordt gedeeld omdat kennis gezien wordt als macht bij het IGG. Vraag G2 toetst of de mate waarin kennis wordt gedeeld met collega’s wordt meegenomen in de beoordeling. Met vraag G3 wordt onderzocht of kennis wordt gedeeld waardoor medewerkers van het IGG van elkaars ervaringen leren.
H - Algemene vragen m.b.t. kennisteams
In het tweede gedeelte van de vragenlijst wordt specifiek op de kennisteams ingegaan. Veel van deze
vragen kunnen niet worden beantwoord door mensen die nog niet aan een kennisteam hebben
meegedaan. Deze vragen worden dan ook voor die medewerkers overgeslagen. In het eerste blok
wordt begonnen met wat algemene vragen over kennisteams. H1 en H2 toetsen of de medewerker
invloed had op het oprichten van de kennisteams en of de medewerker het gevoel heeft dat de
kennisteams zijn opgedrongen. Deze vragen kunnen alleen beantwoord worden door medewerkers
die in de periode van oprichting (rond januari 2002) werkzaam waren bij het IGG.
Vragen H3 t/m H6 toetsen wat volgens de medewerker de reden van het bestaan van de kennisteams is. H7 geeft inzicht in of de medewerker de kennisteams ziet als iets waar toekomst in zit of dat zij verwachten dat het binnenkort toch wel verdwijnt. Vraag H8 toetst of de medewerker achter de onderwerpen staat waarmee de teams zich bezighouden. Tenslotte wordt in H9 gevraagd in welke teams de medewerker actief is en hoe actief de teams zelf zijn. Deze vraag dient om inzicht te krijgen in de activiteit van kennisteams.
I - Samenstelling kennisteams
De vragen I1, I2 en I4 onderzoeken het expertise niveau van de medewerker ten opzichte van de teamgenoten. I1 vraagt of de medewerker zelf regelmatig nieuwe kennis kan inbrengen, I2 vraagt of de medewerker regelmatig nieuwe kennis van teamleden hoort, I4 vraagt of de medewerker zich meer een leraar of leerling voelt in de groep. In I3 wordt getoetst of de medewerker vaak mee discussieert in de bijeenkomsten. De verwachting is dat dit ook met het expertise niveau te maken heeft. I5 onderzoekt of de medewerker weet wat de overige leden interessant vinden m.b.t. het onderwerp.
Tenslotte kan de medewerkers bij vraag I6 aangeven wat het optimaal aantal leden is voor een kennisteam.
J - Deelname kennisteams
Deze vragen toetsen voornamelijk wat de motivatie is van de medewerker en de teamleden voor het participeren in een kennisteam.
K - Doelstellingen
Uit de probleemverkenning blijkt dat veel medewerkers niet weten wat er moet gebeuren in de kennisteams. In de vragenlijst wordt onder medewerkers onderzocht of dit zo is. Vraag K1 toetst of de medewerker weet wat het team over een jaar bereikt wil hebben. Vraag K2 toetst of de medewerker hier invloed op heeft (gehad).
L - Effecten van kennisteams
Vraag L1 toetst of de medewerker van mening is dat de kennisteams nuttige resultaten opleveren voor het IGG. Volgens de literatuur is het cruciaal voor het succes van een CoP dat de leden niet alleen nut zien voor zichzelf maar ook voor de organisatie in het geheel. In vraag L2 kan de medewerker zijn of haar keuze motiveren.
M - Open vraag
In deze laatste vraag (M1) krijgt de medewerker de kans om zijn of haar mening te geven op de
toekomstige inrichting van kennisteams. Met een groot aantal gesloten vragen kan een geïnterviewde
het gevoel krijgen in een bepaalde mening gedwongen te worden. Dat wordt ondervangen door af en
toe een open vraag te stellen. Bovendien kan dit onverwachte inzichten opleveren voor de
onderzoeker.
Bijlage 15 - Medewerkers zijn traditioneel
Uitvoer van analyse met SPSS om conclusie 1 te toetsen.
• Vinden medewerkers het IGG innovatief?
Gebruikte stellingen: E9, E10, en E12 Algemene statistieken
E9 IGG past nieuwe
technieken toe
E10 IGG past nieuwe
materialen toe
E12 IGG is innovatief
-
N Geldig 21 21 21
Ontbreken 0 0 0
Gemiddeld 3,10 2,76 3,10
Mediaan 3,00 3,00 3,00
Minimum 2 2 2
Maximum 4 4 5
E9 - IGG past nieuwe technieken toe
Frequentie Percentage Geldig Percentage
Cumulatief Percentage
Geldig Eens 5 23,8 23,8 23,8
Neutraal 9 42,9 42,9 66,7
Oneens 7 33,3 33,3 100,0
Totaal 21 100,0 100,0 -
E10 - IGG past nieuwe materialen toe
Frequentie Percentage Geldig Percentage
Cumulatief Percentage
Geldig Eens 9 42,9 42,9 42,9
Neutraal 8 38,1 38,1 81,0
Oneens 4 19,0 19,0 100,0
Totaal 21 100,0 100,0 -
E12 - IGG is innovatief
Frequentie Percentage Geldig Percentage
Cumulatief Percentage
Geldig Eens 5 23,8 23,8 23,8
Neutraal 10 47,6 47,6 71,4
Oneens 5 23,8 23,8 95,2
Zeer oneens 1 4,8 4,8 100,0
Totaal 21 100,0 100,0 -
Kruistabel van A2 - Functie * E12 - IGG is innovatief
E12
IGG is innovatief
Eens Neutraal Oneens Zeer
oneens
Totaal
A2 - Functie Projectleiding Count 0 2 1 0 3
% within
A2 - Functie
,0% 66,7% 33,3% ,0% 100,0%
Voorbereiding W&G Count 1 1 2 1 5
% within
A2 - Functie
20,0% 20,0% 40,0% 20,0% 100,0%
Voorbereiding B&W Count 1 3 0 0 4
% within
A2 - Functie
25,0% 75,0% ,0% ,0% 100,0%
Directievoering Count 2 2 2 0 6
% within
A2 - Functie
33,3% 33,3% 33,3% ,0% 100,0%
Beleid & Ontwikkeling Count 1 0 0 0 1
% within
A2 - Functie
100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
Ondersteuning Count 0 2 0 0 2
% within
A2 - Functie
,0% 100,0% ,0% ,0% 100,0%
Totaal Count 5 10 5 1 21
% within
A2 - Functie
23,8% 47,6% 23,8% 4,8% 100,0%
• Zijn medewerkers gemotiveerd om nieuwe kennis toe te passen?
Gebruikte stellingen: E3, E6, E8, E11 en E14.
Deze 5 stellingen worden geacht samen inzicht te geven in de motivatie van medewerkers om nieuwe kennis toe te passen. Om te toetsen of deze vijf vragen hetzelfde begrip meten is een item-analyse uitgevoerd (zie onderstaande SPSS uitvoer). Bij vraag E3 en E11 wordt verondersteld dat hogere scores (meer oneens) aangeven dat een medewerker minder gemotiveerd is om nieuwe kennis toe te passen. Bij de overige vragen is dit verband omgekeerd.
Om een zinvolle Chronbach’s alpha te kunnen berekenen zijn de scores op E3 en E11 voor deze
berekening omgekeerd. Het blijkt dan dat vraag E11 zwak tot negatief correleert met de overige
vragen. Door stelling E11 te verwijderen stijgt Chronbach’s Alpha tot 0,6730. Vraag E11 is daarom
niet gebruikt in de analyse van deze vraag.
Berekening van Chronbach’s Alpha
****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ******
_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Mean Std Dev Cases
1. E6 2,6667 ,9661 21,0 2. E8 3,0476 ,9735 21,0 3. E14 3,2857 ,9562 21,0 4. E3INV 4,0476 ,6690 21,0 5. E11INV 2,7143 ,9562 21,0
Correlation Matrix
E6 E8 E14 E3INV E11INV
E6 1,0000
E8 ,4431 1,0000
E14 ,2706 ,3070 1,0000
E3INV ,2579 ,3802 ,4466 1,0000
E11INV -,3789 -,1995 -,2344 -,1340 1,0000 N of Cases = 21,0
Inter-item
Correlations Mean Minimum Maximum Range Max/Min Variance ,1159 -,3789 ,4466 ,8255 -1,1788 ,0943
Item-total Statistics
Scale Scale Corrected
Mean Variance Item- Squared Alpha if Item if Item Total Multiple if Item Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted
E6 13,0952 3,8905 ,2536 ,2943 ,2285 E8 12,7143 3,3143 ,4313 ,2804 ,0421 E14 12,4762 3,6619 ,3318 ,2495 ,1526 E3INV 11,7143 4,1143 ,4527 ,2672 ,1312 E11INV 13,0476 6,5476 -,3416 ,1628 ,6730 _
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Reliability Coefficients 5 items
Alpha = ,3526 Standardized item alpha = ,3958
