Op weg naar nieuwe kennis
Afstudeeronderzoek naar Communities of Practice bij het Ingenieursbureau Gemeente Groningen
Auteur:
L. M. Budde Mudaheerd 37 9737 SW Groningen 050-5496605
Studentnummer:
1164430
Begeleiding:
Rijksuniveristeit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
9747 AD Groningen 050-3637090
Begeleiders:
Drs. A.J. de Weme Prof. Dr. S.K.T. Boersma
Opdrachtgever:
Gemeente Groningen Dienst Ruimtelijke Ordening en Economische Zaken Afdeling Ingenieursbureau Gedempte Zuiderdiep 98 9711 HL Groningen 050-3678123
Begeleider:
Drs. J. Heerschop
Groningen, Juli 2003
© 2003, De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Samenvatting
Samenvatting
De aanleiding van dit onderzoek is de vraag vanuit het Ingenieursbureau van de Gemeente Groningen (IGG) hoe het functioneren van kennisteams verbeterd kan worden. Deze kennisteams zijn groepjes medewerkers die werken aan het delen en ontwikkelen van kennis op domeinen die voor het IGG belangrijk zijn. De reden om deze teams op te richten is de vraag van opdrachtgevers om een innovatievere houding van het IGG. Na een jaar werd duidelijk dat veel kennisteams niet goed of geheel niet functioneerden en besloot het management dat een onderzoek noodzakelijk was om deze situatie te verbeteren. Dit onderzoek geeft een aantal aanbevelingen voor het verbeteren van het functioneren van de kennisteams.
De doelstelling van dit onderzoek is:
Hiertoe wordt de onderstaande vraagstelling beantwoord:
Dit onderzoek is op te delen in vier fases: probleemverkenning, theoretische verdieping, houden en analyseren van interviews en formuleren van aanbevelingen. In de probleemverkenning zijn op basis van interviews met afdelingshoofden van de belangrijkste opdrachtgevers, een interview met het afdelingshoofd van het IGG en bestudering van interne documentatie een aantal voorlopige conclusies getrokken over het functioneren van kennisteams. Vervolgens is na bestudering van wetenschappelijke literatuur over kennisteams en innovatievermogen een overzicht gemaakt van punten die belangrijk zijn voor het vormgeven en inzetten van kennisteams van het IGG. Op basis van de conclusies uit de probleemverkenning en de relevante punten uit de theorie zijn vervolgens interviews gehouden met medewerkers van het IGG. Tenslotte zijn op basis van deze drie fases een aantal conclusies en aanbevelingen geformuleerd met betrekking tot het vormgeven en inzetten van kennisteams om het innovatievermogen te verbeteren. De belangrijkste staan hieronder.
De kennisteams kunnen bijdragen aan het verbeteren van innovatievermogen van het IGG. Het animo om in kennisteams en aan kennisontwikkeling te werken blijkt bij een groot deel van de medewerkers aanwezig te zijn. Vergelijkbare ervaringen van het Ingenieursbureau van de Gemeentewerken Rotterdam met het moeizaam op gang komen van kennisteams wijzen uit dat het voor het IGG ook mogelijk moet zijn het functioneren van kennisteams te verbeteren. Om het functioneren te verbeteren, is het aan te bevelen om meer structuur in de kennisteams aan te brengen door het formuleren van concrete doelstellingen. Veel medewerkers zien op dit moment niet het nut van kennisteams. Door kennisteams vragen vanuit de organisatie te laten beantwoorden zal het nut van kennisteams duidelijker worden.
Een actieve trekker met goede organisatorische en motiverende capaciteiten blijkt van essentieel belang voor het succes van een kennisteam. Om kenniscreatie binnen de teams te bevorderen is het aan te bevelen alleen medewerkers met een bepaald expertise niveau op het kennisdomein toe te laten. De trekker kan dit in overleg met het team bepalen. Lidmaatschap moet niet verplicht zijn maar geschikte personen kunnen wel sterk worden aangemoedigd door het management om lid te worden van een kennisteam. Alleen mensen die lid zijn van een kennisteam moeten uren krijgen om aan het team te besteden.
Tenslotte is het belangrijk dat het management de activiteiten van kennisteams stimuleert en beloont.
Men moet duidelijk laten merken dat werken in de kennisteams belangrijk is voor het IGG en dat dit gewaardeerd wordt. Inspanningen in kennisteams kunnen beloond worden in functionerings- en beoordelingsgesprekken of door het aanbieden van opleidingen. Voor het stimuleren en belonen is het nodig dat het management goed op de hoogte blijft van de vorderingen van elk kennisteam.
Het doen van aanbevelingen aan het management van het IGG voor het vormgeven en inzetten van kennisteams om, voor zover mogelijk, innovatievermogen te verbeteren.
In hoeverre kunnen kennisteams bij het IGG vormgegeven en ingezet worden om innovatievermogen te verbeteren?
Voorwoord
Voorwoord
“Behind an able man there are always other able men”
- Chinese Proverb
Eind 2002 volgde ik een vak ter voorbereiding op de afstudeerperiode van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. In het kader van dit vak had ik een afspraak met Jelmer Heerschop van het Ingenieursbureau van de Gemeente Groningen om hem te interviewen over zijn ervaringen als afstudeerder aldaar. Na afloop van dit interview kwam het gesprek op een probleem dat bij het Ingenieursbureau speelde.
Een jaar eerder waren teams in het leven geroepen om kennis te delen en ontwikkelen op diverse domeinen die voor het Ingenieursbureau belangrijk zijn. Het management wilde met deze kennisteams gehoor geven aan de vraag van opdrachtgevers naar het vaker toepassen van nieuwe kennis door het Ingenieursbureau. Omdat deze kennisteams niet goed bleken te functioneren, was het management van mening dat een onderzoek noodzakelijk was om de kennisteams op het goede spoor te zetten.
Het onderwerp sprak mij erg aan en in januari 2003 ben ik gestart met het onderzoek. Het rapport dat voor u ligt is hiervan het resultaat.
Op deze plaats wil ik iedereen bedanken die mij heeft geholpen tijdens het afstudeertraject. Om te beginnen de begeleiders van de Universiteit: Drs. A.J. de Weme en Prof. Dr. S.K.T. Boersma.
Bedankt voor de adviezen en kritische feedback op mijn stukken. Daarnaast de begeleider bij het Ingenieursbureau: Drs. J. Heerschop. Bedankt voor het feit dat je altijd tijd vrijmaakte om mij tips en opbouwende kritiek te geven. Ook gaat mijn dank uit naar de medewerkers van het Ingenieursbureau die meegewerkt hebben aan dit onderzoek. Tenslotte mijn ouders voor hun steun tijdens mijn afstudeerperiode en voor het nauwkeurig doorlezen en zonodig corrigeren van de tekst. Bedankt!
Léon Budde
Groningen, Juli 2003
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Begrippenlijst...7
1. Inleiding...8
2. Organisatie en probleemverkenning...9
2.1 Gemeente Groningen en RO/EZ ... 9
2.2 Ingenieursbureau Gemeente Groningen... 9
2.2.1 Ontstaan... 9
2.2.2 Hiërarchische lijn ... 10
2.2.3 Operationele lijn... 11
2.2.4 Kennislijn ... 11
2.3 Probleemverkenning ... 12
2.3.1 Het IGG ondernemingsplan... 12
2.3.2 Het IGG één jaar later... 13
2.4 Conclusies ... 17
3. Onderzoeksopzet...18
3.1 Aanleiding tot het onderzoek ... 18
3.2 Doelstelling ... 18
3.3 Vraagstelling en deelvragen... 18
3.4 Randvoorwaarden... 19
3.5 Meet- en waarnemingsmethoden ... 19
3.6 Analysemethoden ... 20
3.7 Conceptueel model ... 20
4. Kennisteams & Innovatievermogen ...22
4.1 Inleiding ... 22
4.2 Wat is kennis en management van kennis?... 22
4.3 Wat is innovatievermogen? ... 23
4.4 Communities of Practice ... 25
4.4.1 Wat is een Community of Practice?... 25
4.4.2 Taken van CoP’s ... 28
4.4.3 Ontstaan van CoP’s ... 29
4.4.4 Vormgegeven van CoP’s ... 31
4.4.5 Rol van het management ... 32
4.4.6 Motivatie van CoP leden ... 34
4.4.7 Valkuilen van CoP’s ... 35
4.5 Conclusies ... 36
Inhoudsopgave
5. Analyse...38
5.1 Inleiding ... 38
5.2 Toetsing conclusies... 38
5.2.1 Medewerkers zijn te traditioneel ... 39
5.2.2 Kennisteams zijn niet actief... 42
5.2.3 Ongunstige samenstelling... 42
5.2.4 Medewerkers zijn niet gemotiveerd voor kennisteams ... 46
5.2.5 Grootte van kennisteams niet goed ... 48
5.2.6 Geen duidelijke doelstellingen... 48
5.2.7 Geen terugkoppeling naar management ... 50
5.2.8 Niet genoeg tijd voor werken in kennisteams... 51
5.2.9 Conclusies ... 52
5.3 Overige aandachtspunten ... 53
5.3.1 Innovatievermogen ... 53
5.3.2 Nut van kennisteams ... 54
5.3.3 Rol van het management ... 55
5.3.4 Motivatie van CoP leden ... 59
5.3.5 Conclusies ... 59
6. Conclusies en Aanbevelingen ...61
Literatuurlijst...65
Begrippenlijst 7
Begrippenlijst
CoP = Community of Practice. Een groep mensen die een belangstelling, set problemen of een passie voor een onderwerp deelt en hun kennis en expertise op informele wijze uitdiept in een voortdurende
samenwerking (Wenger, 2002:4)
ICT = Informatie en Communicatie Technologie IGG = Ingenieursbureau Gemeente Groningen IGWR = Ingenieursbureau Gemeentewerken Rotterdam
Kennisteams = De kennisgroepjes van het IGG die werken aan het borgen, delen en ontwikkelen van kennis op bepaalde domeinen Kennis- = CoP’s die door het management van een organisatie worden gemeenschappen ingesteld en een duidelijke opdracht met betrekking tot
een kennisvraagstuk meekrijgen (Boersma, 2000:194)
PBW = Planrealisatie afdeling Bouw en Waterbouw (afdeling van RO/EZ die in 2002 met PWG is samengegaan tot het IGG)
PWG = Planrealisatie afdeling Wegen en Groen (afdeling van RO/EZ die in 2002 met PBW is samengegaan tot het IGG)
RO/EZ = Dienst Ruimtelijke Ordening en Economische Zaken
Vakgroep = Zie kennisteams
Vragenlijst = Tenzij anders aangegeven, wordt met de vragenlijst die lijst bedoeld die aan een steekproef van medewerkers van het IGG is voorgelegd
Inleiding 8
1. Inleiding
De titel van deze scriptie is “Op weg naar nieuwe kennis”. Het Ingenieursbureau van de Gemeente Groningen (IGG) is begin 2002 een weg naar nieuwe kennis ingeslagen met het instellen van kennisteams. Deze kennisteams zijn opgericht voor het delen en ontwikkelen van kennis op diverse domeinen die voor het IGG belangrijk zijn. Hiermee werd gehoor geven aan de vraag van de belangrijkste opdrachtgevers naar een innovatievere houding van het IGG. Het management verwachtte dat medewerkers door hun participatie in deze kennisteams vaker nieuwe kennis zouden toepassen in hun werk en minder vaak voor een bekende oplossing zouden kiezen.
Door wat hobbels op de weg zijn deze kennisteams echter niet goed op gang gekomen en in veel gevallen zelfs stil komen te liggen. Eind 2002 is besloten dat een onderzoek nodig was om het functioneren van kennisteams te verbeteren. In dit onderzoek worden aanbevelingen gedaan over het vormgeven en inzetten van de kennisteams zodat het IGG haar weg naar nieuwe kennis kan vervolgen.
In hoofdstuk twee wordt het IGG en haar context beschreven. Hier zal duidelijk worden gemaakt waarom het management van het IGG de kennisteams belangrijk vindt. In het tweede deel van dit hoofdstuk wordt in een probleemverkenning een aantal mogelijke problemen rond het functioneren van de kennisteams beschreven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal voorlopige conclusies over de kennisteams die in de daaropvolgende hoofdstukken onderzocht zullen worden.
De opzet van dit onderzoek wordt in het derde hoofdstuk uiteengezet. Hier zijn de doel- en vraagstelling en de deelvragen van dit onderzoek te lezen.
In hoofdstuk vier wordt het theoretisch kader van dit onderzoek uiteengezet. De zogenaamde
“Community of Practice” staat centraal in dit hoofdstuk. Communities of Practice lijken veel op de kennisteams van het IGG en de literatuur hierover wordt gebruikt om aanbevelingen te kunnen doen over het vormgeven en inzetten van de kennisteams. Naast theorie over Communities of Practice wordt ook literatuur over innovatie behandeld. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met de beschrijving van een aantal punten die belangrijk zijn voor het functioneren van de kennisteams en de mate waarin deze het innovatievermogen van het IGG kunnen verbeteren.
Door middel van interviews met medewerkers zijn de belangrijkste punten uit de theorie onderzocht bij het IGG. Ook zijn de conclusies uit de probleemverkenning in de interviews getoetst. De analyse van de uitkomsten van deze interviews is in hoofdstuk 5 te lezen.
In hoofdstuk zes tenslotte worden de voorgaande hoofdstukken samengevat in een aantal conclusies en aanbevelingen met betrekking tot het vormgeven en inzetten van kennisteams bij het IGG om het innovatievermogen te verbeteren.
Organisatie en probleemverkenning 9
2. Organisatie en probleemverkenning
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van het Ingenieursbureau Gemeente Groningen en haar context, gevolgd door een probleemverkenning. In paragraaf 2.1 wordt de Gemeente Groningen beschreven en de plaats van het IGG binnen de Gemeente. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 de geschiedenis van het IGG behandeld en de wijze waarop de organisatie is ingericht. De lezer die al bekend is met het IGG kan de eerste paragrafen overslaan en direct beginnen met de probleemverkenning in paragraaf 2.3. Tenslotte wordt het hoofdstuk afgesloten met een aantal conclusies uit de probleemverkenning in paragraaf 2.4. Deze conclusies zullen het uitgangspunt zijn van dit onderzoek.
2.1 Gemeente Groningen en RO/EZ
In bijlage 1 is een organogram van de Gemeente Groningen te zien. Bij de Gemeente werken ongeveer 3000 mensen. Aan het hoofd staat de gemeenteraad. Zij benoemt de wethouders die samen met de burgemeester het college van B&W vormen. Dit college zorgt voor het dagelijks bestuur van de Gemeente Groningen en voor uitvoering van de besluiten die door de gemeenteraad worden genomen. De gemeenteraad controleert vervolgens of het college de besluiten goed uitvoert.
De gemeenteraad, burgemeester en het college van B&W vormen samen het politieke gedeelte van de gemeente. Onder hen valt het ambtelijk apparaat verdeeld in acht diensten en de politie. Het ambtelijk apparaat wordt ook wel ‘Het Concern’ genoemd.
Bij de dienst Ruimtelijke Ordening en Economische Zaken (RO/EZ) zijn ongeveer 700 mensen werkzaam. “De dienst RO/EZ geeft vorm aan een leefbare, bereikbare en economisch sterke stad”
volgens het missionstatement van het Ondernemingsplan van de dienst RO/EZ.
De dienst RO/EZ werkt, in opdracht van B&W, aan de ruimtelijke en economische inrichting van de stad. Het college stelt bestuursprogramma’s op die door RO/EZ worden omgezet in concrete projecten. De dienst houdt zich bezig met het realiseren van projecten op het gebied van infrastructuur, gebiedsontwikkeling, inrichting van de openbare ruimte, woningbouw, wijkvernieuwing en bedrijventerreinen. De verschillende afdelingen binnen RO/EZ (zie bijlage 2) werken samen om deze projecten te realiseren.
De Dienst RO/EZ bestaat uit vier clusters van afdelingen: Stadsbeheer, Ruimtelijke Ordening, Economische zaken & projecten en Dienstverlening & Control. Het IGG valt onder het cluster Stadsbeheer. De belangrijkste opdrachtgevers van het IGG zijn Stedelijk beheer, Wijkbeheer, Stadsdeelcoördinatie, Projectmanagement, Verkeer & Vervoer en Vastgoed. Ongeveer 80% van de opdrachten komt van de afdeling Projectmanagement. Hoewel binnen de dienst formeel wordt gesproken van opdrachtgevers, zijn deze afdelingen meer te zien als samenwerkingspartners omdat de afdelingen samen projecten uitvoeren.
2.2 Ingenieursbureau Gemeente Groningen 2.2.1 Ontstaan
Op 1 januari 2002 ging het Ingenieursbureau Gemeente Groningen (IGG) officieel van start. Deze afdeling van de dienst RO/EZ is een samenvoeging van de planrealisatie afdeling Wegen en Groen (PWG) en de planrealisatie afdeling Bouw en Waterbouw (PBW). De twee afdelingen hadden zoveel contact en overlappende werkzaamheden dat men besloot ze samen te voegen. De werkzaamheden van de beide afdelingen konden zo beter gecoördineerd worden en de relatie met de opdrachtgever kon voortaan via één contactpersoon worden onderhouden. Ook hoopte men op een betere herkenbaarheid van het Ingenieursbureau zowel binnen als buiten de dienst.
De missie van het IGG is de volgende:
“Het IGG adviseert en realiseert op inspirerende wijze technische ontwikkelingen en projecten vanuit haar passie voor de stad” (Ondernemingsplan IGG, 6).
Organisatie en probleemverkenning 10 Om deze missie waar te kunnen maken zijn in het ondernemingsplan vijf doelstellingen geformuleerd:
1. De deskundigheid in huis hebben om professioneel en onafhankelijk te kunnen opereren;
2. Het realiseren van projecten binnen overeengekomen randvoorwaarden (tijd/geld/kwaliteit);
3. Tevreden opdrachtgevers, politiek en burgers;
4. Tevreden werknemers;
5. Intermediair zijn tussen ‘ontwikkeling’ en ‘beheer’.
Er is een periode van drie jaar uitgetrokken vanaf 1 januari 2002 om deze doelstellingen waar te maken.
De twee kerntaken van het IGG zijn:
- technische beleidsontwikkeling - advisering en projectrealisatie.
Circa 90% van de orders bij opstelling van het ondernemingsplan IGG in juli 2001 had betrekking op projectrealisering maar in het ondernemingsplan wordt gesteld dat men flink wil investeren in technische beleidsontwikkeling en advisering. De laatste wil het IGG uitbreiden van de toenmalige 5%
naar uiteindelijk 20%. De beleidsvoorstellen van het IGG worden ingebracht in de beleidsbepaling op dienst- en gemeenteniveau..
“Een belangrijk onderdeel van dit beleid is innovatie. Willen wij een toonaangevend ingenieursbureau zijn dan moeten we nadrukkelijk investeren in innovatie. Niet alleen om ontwikkelingen te volgen, maar ook vooral om ze voor te zijn. Het is juist die vernieuwing waar de Stad bekend om staat en waar wij als ingenieursbureau herkenbaar willen zijn” (Ondernemingsplan IGG, 10).
Naast deze kerntaken heeft het IGG nog een aantal ondersteunende taken. Deze taken zijn secretariaat, projectadministratie, planning & control, P&O, ICT en relatiebeheer.
In de beschrijving van cultuur en identiteit in het ondernemingsplan staan de volgende begrippen centraal: innovatief, klantgericht, kwaliteitsbewust en pragmatisch. Deze kernwoorden komen steeds terug in ondernemingsplan en jaarplannen. Verder wordt gesteld dat het ingenieursbureau herkenbaar is aan haar deskundigheid op de vakgebieden wegen, groen, water en waterbouw.
De hoofdstructuur van het IGG valt uiteen in drie lijnen, te weten: de hiërarchische lijn, de operationele lijn en de kennislijn (zie bijlage 3). In de volgende drie subparagrafen wordt elke lijn toegelicht.
2.2.2 Hiërarchische lijn
Het IGG is onderverdeeld in zes productgroepen (situatie op 1 januari 2003):
1. Ondersteuning (6 medewerkers):
Deze productgroep heeft de taken administratie, financieel secretariaat, en planning & control.
2. Beleid & Ontwikkeling (4 medewerkers):
In deze productgroep zitten specialisten die relevante ontwikkelingen op hun vakgebied volgen en die deze kennis bij projecten inbrengen.
3. Voorbereiding Wegen & Groen (17 medewerkers):
In deze productgroep zijn de vakgebieden Wegen en Groen opgenomen.
4. Voorbereiding Bouw & Waterbouw (12 medewerkers);
De mensen in deze afdeling zijn bijna allemaal afkomstig uit de oude planrealisatie afdeling PBW.
5. Directievoering (22 medewerkers):
In deze productgroep zitten de directievoerders en kwaliteitscontrole.
6. Projectleiding (10 medewerkers):
In deze productgroep zitten de projectleiders die verantwoordelijk zijn voor de operationele lijn (zie paragraaf 2.2.3)
Het afdelingshoofd tenslotte stuurt de productgroepen Ondersteuning en B&O aan, maar hij is niet bij een productgroep ingedeeld.
Organisatie en probleemverkenning 11 Op 1 januari 2003 werken er 72 mensen bij het IGG. Van deze mensen zijn 13 ingehuurd via detacheerders of uitzendbureaus. Naast deze 72 zijn er nog 3 mensen werkzaam via externe ingenieursbureaus. Zij worden niet uitbetaald of aangestuurd door het IGG maar door het externe bureau. In dit onderzoek worden de externen daarom niet meegenomen.
Men heeft besloten om in het IGG, wat betreft werkvoorbereiding, de twee oude planrealisatie afdelingen Wegen & Groen en Bouw & Waterbouw (PWG en PBW) in twee gescheiden productgroepen onder te brengen. Dit is gedaan om de voordelen van de verschillende werkwijzen die PWG en PBW hebben opgebouwd intact te laten. De medewerkers van het oude PBW zijn voor het grootste deel overgegaan in de productgroep Voorbereiding Bouw & Waterbouw. De mensen vanuit het oude PWG zijn verdeeld over de overige productgroepen.
Aan het hoofd van elke productgroep staat een teamleider. De teamleider is verantwoordelijk voor de kwaliteit van producten van zijn productgroep, de capaciteitsplanning, het jaarplan m.b.t. producten en opleidingen, het bereiken van gestelde doelen en het coachen en begeleiden van de medewerkers.
De teamleider bepaalt wie uit zijn productgroep meedoet aan welke projecten. De productgroepen Ondersteuning en Beleid & Ontwikkeling vallen direct onder het afdelingshoofd. De teamleiders en het afdelingshoofd vormen samen het managementoverleg (MO). Het management houdt gezamenlijk toezicht op het functioneren van het IGG, met het afdelingshoofd als eindverantwoordelijke. Het MO zelf heeft geen officiële status. Formeel vormen de teamleiders geen aparte hiërarchische laag. Er zijn twee hiërarchische lagen, namelijk het afdelingshoofd en de medewerkers.
2.2.3 Operationele lijn
In de operationele lijn worden de projecten van het IGG uitgevoerd. Het IGG kent twee soorten projecten: integrale en sectorale. Bij integrale projecten zijn meerdere afdelingen betrokken, het IGG is dan een samenwerkingspartner van de overige afdelingen in het project. Bij sectorale projecten is naast het IGG slechts één andere afdeling betrokken en is het IGG projectleider. Projectleden van het IGG maken van globale ontwerpen gedetailleerde tekeningen, calculaties (kostenramingen) en bestekken op basis waarvan aannemers zich kunnen inschrijven voor het project. Vervolgens gaat de aannemer aan wie het project gegund is daadwerkelijk werkzaamheden uitvoeren en houden directievoerders van het IGG toezicht op de uitvoering van het project.
Voorbeelden van grote integrale projecten waar het IGG op dit moment bij betrokken is, zijn het ontwikkelen van een woongebied voor honderden woningen bij het CiBoGa terrein naast het centrum van Groningen en de wijk Reitdiep in het Noorden van de stad. Voorbeelden van kleinere sectorale projecten zijn het opknappen van een plein in de wijk Beijum en herinrichting van de Meeuwederweg.
De operationele lijn wordt gevormd door de opdrachtgevers, de projectleiders en het projectteam van de verschillende projecten. In bijlage 4 is te zien hoe projecten bij het IGG binnenkomen en worden afgehandeld.
2.2.4 Kennislijn
De vakgroepen zijn overlegorganen die onder andere zijn ingesteld om medewerkers te laten werken aan de ontwikkeling van kennis op hun vakgebied (zie bijlage 3). Een vakgroep wordt geacht eens per kwartaal een overleg te houden. De doelstelling van de vakgroepen is:
“.. het ontwikkelen, borgen en delen van de brede technische kennis over een vak met verschillende medewerkers uit de onderscheiden productgroepen. Cruciaal is dat de kennis met elkaar wordt gedeeld” (Ondernemingsplan, 28).
Iedere medewerker is hiërarchisch ingedeeld bij een productgroep en wordt geacht daarnaast deel te nemen aan één of meer vakgroepen. De kennislijn bestaat uit drie vakgroepen: Wegen, Groen en Bouw & Waterbouw. De erfenis van de oude planrealisatie afdelingen is hier duidelijk. Van elke vakgroep is een teamleider de coördinator (trekker). Binnen de vakgroepen zijn een aantal subgroepen opgesteld waar wordt gewerkt aan de ontwikkeling van kwaliteit van het subgebied (zie tabel 2.1).
Organisatie en probleemverkenning 12 De subgroepen zijn opgesteld in overleg binnen de vakgroepen. Vervolgens heeft iedere medewerker kunnen kiezen in welk(e) subgroep(en) hij of zij wilde meedoen.
Wegen
Wegen
Ondergrondse infrastructuur
Arbo Juridisch
Waterhuishouding / milieu
Groen
Sortiment: toepassing en kwaliteit
Bodem: cultuurtechnisch grondwerk/bemesting/drainage
Ecologie: natuurlijke aanleg en beheer/duurzaamheid groenvoorziening Groenbeheer: van beeld tot beheer
Inrichting: elementen/kunst/speelvoorzieningen
Wetgeving en voorschriften
Bouw & Waterbouw
Bouwfysica
Bruggen/viaducten/oeverbescherming Funderingstechnieken
Geluid Voorschriften Milieutechniek Vloeren/daken/gevels Tabel 2.1 Vak- en subgroepen
2.3 Probleemverkenning
In deze paragraaf worden de voor dit onderzoek relevante problemen in kaart gebracht. Omdat het instellen van kennisteams onderdeel is van het ondernemingsplan van het IGG worden eerst in paragraaf 2.3.1 enkele punten uit dit plan beschreven. Vervolgens wordt in paragraaf 2.3.2 een overzicht gegeven van de problemen na het eerste jaar in het bestaan van het IGG. Deze probleemverkenning is voornamelijk gebaseerd op interviews met het afdelingshoofd, afdelingshoofden van andere afdelingen en het bestuderen van interne documentatie. Een volledig overzicht van de gebruikte bronnen is in paragraaf 3.6 terug te vinden.
2.3.1 Het IGG ondernemingsplan
In de vorige paragraaf zijn een aantal doelstellingen van het IGG genoemd. Eén van deze doelstellingen is: de deskundigheid in huis hebben om professioneel en onafhankelijk te kunnen opereren. Men wil niet alleen deskundig zijn wat betreft de bestaande vakkennis maar men wil ook innovatieve kennis in huis hebben. Specialistische kennis die incidenteel nodig is zal volgens het ondernemingsplan worden aangeboord via strategische allianties. Het doel hiervan is om van de markt te kunnen leren. Uit de inleidende interviews blijkt echter dat er geen gestructureerde aanpak is om dit leren van de markt te benaderen.
Wat betreft de onafhankelijkheid gaat het om het vermogen om producten in de markt te kunnen beoordelen op kwaliteit. Dit is noodzakelijk omdat het uitvoerende werk altijd door aannemers wordt gedaan en het IGG dit werk moet kunnen beoordelen. De Gemeente wil zoveel mogelijk kwaliteit en de aannemer wil het werk over het algemeen zo goedkoop mogelijk uitvoeren. Om de kwaliteit te kunnen beoordelen moeten medewerkers op de hoogte zijn van ontwikkelingen op hun vakgebied. Bij de productgroep voorbereiding Bouw & Waterbouw is dit nog belangrijker omdat daar zogenaamde alternatieve aanbestedingen regelmatig voorkomen. Dit betekent dat bijvoorbeeld bij aanbesteding van een brug, een aannemer een ontwerp indient dat afwijkt van het ontwerp dat door het IGG is gemaakt. Dit ontwerp zou dan goedkoper of beter zijn dan dat van het IGG. Het ontwerp kan worden
Organisatie en probleemverkenning 13 geaccepteerd mits het gelijkwaardig is aan of beter dan het oorspronkelijke ontwerp. De kennisteams moeten bijdragen aan het ontwikkelen van de kennis die het beoordelen van producten uit de markt mogelijk maakt.
Een tweede doelstelling, tevreden werknemers, wil men bereiken door het creëren van een inspirerend en creatief werkklimaat waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en waarin samenwerken en vertrouwen voorop staat. Verder wil men werken aan de competenties van medewerkers. Dit laatste is ook belangrijk in verband met de eerste doelstelling. De kennisteams zouden een middel kunnen zijn om deze doelstelling te bereiken. Dit verband wordt in het ondernemingsplan niet gelegd.
Eén van de ondersteunende taken van het ingenieursbureau is ICT. Het bijhouden en implementeren van de laatste ICT-ontwikkelingen wordt van belang geacht voor een sterke positie van het ingenieursbureau. Het is opvallend dat dit onderwerp niet aan bod komt in de kennisteams.
In het ondernemingsplan worden een aantal strategische keuzes voor het IGG genoemd. Drie van deze keuzes zijn:
1. het behouden van kritische massa
2. meer richten op beleid, advies en innovatie 3. meer klantgericht werken
De kritische massa wil men behouden door de afhankelijkheid van één medewerker zo veel mogelijk te beperken en zo continuïteit richting de opdrachtgever te waarborgen. Dit wil men bereiken door het aanstellen van meerdere werknemers met vergelijkbare kennis en het laten delen van die kennis. Uit de inleidende interviews bleek dat dit laatste nog onvoldoende gebeurt. Een tweede aspect aan kritische massa is het behouden van een mix van generalistische en specialistische kennis. Met generalistische kennis wordt kennis van projectleiding, werkvoorbereiding en directievoering bedoeld.
Daarnaast wil men specialisten hebben op specifiekere gebieden zoals groen, constructies, waterhuishouding, etc. De kennislijn is mede in het leven geroepen om kennisdeling te bevorderen.
Een aantal maanden voor oprichting van het IGG is een intern onderzoek gehouden naar de manier waarop een aantal afdelingen naar het op te richten IGG keek. Het ging hierbij om de afdelingen waarmee de planrealisatie afdelingen PWG en PBW het meest contact hadden, waaronder de opdrachtgevers die genoemd zijn in paragraaf 2.1. Uit dit onderzoek bleek dat deze afdelingen meer verwachtten van het IGG op het gebied van beleid, advies en innovatie.
2.3.2 Het IGG één jaar later
In het IGG jaarplan van 2003 is een overzicht opgenomen van de zwaktes en bedreigingen die de leiding voor het IGG ziet. Een aantal punten uit dit overzicht is in tabel 2.2 opgenomen.
Zwakte Bedreiging
• Zwakke1 ontplooiingsbehoefte
• Traditioneel ingesteld (weinig innovatie)
• Medewerkers lang op één functie
• Afhankelijke positie binnen RO/EZ
• Groep oudere medewerkers Tabel 2.2 Zwaktes en bedreigingen
Het afdelingshoofd van het IGG benadrukte in een interview dat medewerkers van het IGG te vaak voor een oude vertrouwde oplossing kiezen. Dit is onderdeel van de twee zwaktes in tabel 2.2. Het is een algemene menselijke eigenschap om oplossingen te zoeken binnen de bestaande kaders. Vooral wanneer oplossingen, handelswijzen en procedures in het verleden hun succes bewezen hebben Gasperz (1998). Ook bij het IGG zouden de medewerkers van mening zijn dat het geleverde product zeer goed is en men voelt daarom niet de behoefte om te experimenteren met nieuwe oplossingen.
1 De aanduiding ‘zwakke’ ontbreekt in het ondernemingsplan
Organisatie en probleemverkenning 14 Een andere bedreiging, die niet in het overzicht van bedreigingen wordt genoemd, is het grote aantal ingehuurde medewerkers (ongeveer 20% op 1 januari 2003). Ingehuurde medewerkers blijven over het algemeen minder lang bij het IGG werken dan vaste medewerkers. De kennis die zij in hun periode bij het IGG opdoen verdwijnt met hun vertrek als kennis niet actief gedeeld wordt. Het is daarom belangrijk dat medewerkers op de hoogte blijven van elkaars ervaringen en dat die ervaringen worden vastgelegd. Kennisteams zouden hierin een rol kunnen spelen. Cijfers van het verloop onder ingehuurde (en vaste) medewerkers zijn overigens niet beschikbaar. Het afdelingshoofd kon de uitspraken over het verloop uit ervaring doen.
Ook vanwege de grote groep oudere werknemers is het belangrijk dat ervaringen uitgewisseld worden. In bijlage 5 is een overzicht opgenomen van de leeftijdsopbouw binnen het IGG. In deze grafieken is te zien dat de inhuurkrachten over het algemeen een stuk jonger zijn dan de vaste krachten.
Een laatste relevante bedreiging is de afhankelijke positie van het IGG binnen de dienst RO/EZ. De opdrachtgevers van het IGG schakelen vrijwel altijd het IGG in voor ingenieurswerk maar het is geen verplichting. Er mogen ook externe ingenieursbureaus ingeschakeld worden. Het is daarom voor het IGG belangrijk om goed naar de opdrachtgevers te luisteren.
Een belangrijke conclusie uit het ondernemingsplan is dat het IGG innovatief wil en moet zijn en daarom kennis wil ontwikkelen. Er zijn twee maatregelen getroffen om het ontwikkelen van kennis te stimuleren:
- oprichten van de productgroep Beleid & Ontwikkeling - opzetten van de kennislijn met kennisteams
In de productgroep Beleid & Ontwikkeling zitten specialisten op specifieke gebieden die voor het IGG belangrijk zijn. Voorbeelden van deze gebieden zijn: groen, ecologie en waterhuishouding. De specialisten dienen ontwikkelingen op hun gebied bij te houden en hierover binnen projecten adviezen te geven.
De kennislijn is opgericht om te werken aan het ontwikkelen van kwaliteit op de vakgebieden. Uit de inleidende interviews kwam naar voren dat men door middel van de kennisteams wil bereiken dat medewerkers vaker nieuwe kennis toepassen in hun werk. In het ondernemingsplan staat dat de kennislijn is opgericht om het delen van kennis tussen medewerkers te bevorderen. Het doel achter de kennisteams wordt als volgt omschreven:
“…delen van de brede technische kennis over een vak met verschillende medewerkers uit de onderscheiden productgroepen”.
Met andere woorden, er wordt gewerkt aan het verbreden van kennis terwijl uit de inleidende interviews blijkt dat men eigenlijk kennis wil verdiepen. Verbreden van kennis houdt in het verspreiden van reeds aanwezige kennis in de organisatie over meer medewerkers. Onder verdiepen wordt hier verstaan het vermeerderen (ontwikkelen) van kennis over een bepaald onderwerp.
Uit de inleidende interviews kwam verder naar voren dat in de drie kennisteams, water, groen en bouw & waterbouw weinig tot niets wordt gedaan omdat deze groepen op een té abstract niveau werken met té veel mensen. De sub-groepjes zijn iets actiever maar de samenstelling van deze groepjes blijkt het ontwikkelen van kennis in de weg te staan. Iedere medewerker van het IGG is vrij in de keuze voor deelname in een subgroepje, ongeacht expertise op het gebied. Hierdoor zijn de experts in het team vooral bezig met het opleiden van de rest van de groep in plaats van dat zij werken aan het ontwikkelen (verdiepen) van nieuwe kennis. Bovendien zullen de leken in het team niet veel aan die kennis hebben voor hun werk. Naast deze gevarieerde samenstelling qua kennisniveau is ook de numerieke samenstelling erg divers. Zo zijn er groepen van meer dan 10 deelnemers maar er zijn ook kennisteams opgericht waarvan slechts één medewerker lid is geworden.
Organisatie en probleemverkenning 15 Een medewerker krijgt slechts vier uur per maand om te besteden aan het ontwikkelen van kennis. In deze tijd moet de medewerker bijeenkomsten van kennisteams voorbereiden en bijwonen. Een andere doelstelling uit het ondernemingsplan is het uitbreiden van het aantal directe uren. Tijd die besteed wordt aan kennisteams kan nu eenmaal niet op een project geboekt worden en staat daarom op gespannen voet met het verhogen van het aantal directe uren. De kennisteams die actief zijn komen ongeveer eens per kwartaal bijeen.
Kennismanagement initiatieven zoals deze bij het IGG zijn niet nieuw bij de dienst RO/EZ. Er zijn in de afgelopen jaren op dienstniveau en afdelingsniveau al enige initiatieven geweest om wat aan kennismanagement te doen. Zo is er in een projectplan vanuit RO/EZ te lezen:
“Elke ervaring in een project of proces is waardevol, ook de mislukkingen, mits daarvan wordt geleerd.
Daartoe is het zaak opgedane ervaringen om te zetten in kennis en dit met elkaar te delen. De Kennisbank zal daarin moeten gaan voorzien, als telkens groeiende en ontwikkelende databank van ontwerp- en beheeraspecten.” (bron: Projectplan Opzetten en organisatie Kennisbank RO/EZ)
Deze projecten zijn over het algemeen niet verder gekomen dan een startnotitie of zijn na een aantal bijeenkomsten gestrand.
Bij het IGG is geen sprake van gestructureerde projectevaluaties of procedures om het geleerde na een project vast te leggen, laat staan met elkaar te delen. Projectleden leren waarschijnlijk wel op individueel niveau van hun ervaringen maar het is de vraag of anderen in de organisatie hier ook van leren. Dit is een probleem, mede vanwege de eerder genoemde bedreigingen.
In 2001 is er vanuit de Planrealisatie Wegen en Groen (PWG) een initiatief ontstaan om iets met kennismanagement te gaan doen. Op dat moment was het doel van het project geformuleerd als "Het bewust omgaan met kennis”. Heerschop, op dit moment medewerker van de productgroep Beleid &
Ontwikkeling, heeft naar aanleiding hiervan een afstudeeronderzoek gedaan naar de taken binnen PWG en de typen kennis die gebruikt worden bij het uitvoeren van die taken. Een aanbeveling aan het management was om te proberen discussie tussen medewerkers over elkaars werkwijzen en ideeën te stimuleren. Ook het bespreken van problemen, onzekerheden en fouten zou gestimuleerd moeten worden zodat medewerkers meer van elkaar kunnen leren.
Hetgeen tot zover in deze paragraaf aan de orde is gekomen is met name gebaseerd op inleidende interviews binnen het IGG. Er zijn ook interviews gehouden met een aantal van de afdelingshoofden van de belangrijkste partners van het IGG. Het gaat hierbij om de afdelingen Projectmanagement, Vastgoedontwikkeling, Wijkbeheer, Stedelijkbeheer en Verkeer & Vervoer. Deze interviews bestonden voor een deel uit een meerkeuze vragenlijst en voor een deel uit open vragen.
In 2001 was een dergelijk klantonderzoek gehouden onder bovenstaande en andere afdelingen van de dienst RO/EZ. De bevindingen uit dat onderzoek zijn verwerkt in het ondernemingsplan van het IGG. Zo zijn de kennisteams onder meer ingesteld om gehoor te geven aan de vraag om een innovatievere houding van het IGG.
De interviews in het kader van dit onderzoek hadden tot doel te onderzoeken of partners van het IGG al veranderingen konden merken op dit gebied. Over het algemeen vond men de tijd nog te kort om hierin veranderingen te kunnen zien. De interviews zijn ook gebruikt om een beter inzicht te krijgen in de relatie van deze afdelingen met het IGG. Een overzicht van de vragen en antwoorden is te vinden in bijlage 6. De uitkomsten van twee van de vragen zijn te zien in onderstaande figuren 2.1 en 2.2. Uit deze figuren is op te maken dat de opdrachtgevers het IGG niet innovatief vinden en dat het IGG vaker nieuwe technieken en kennis zou moeten toepassen. Uit de open vragen kwam naar voren dat de opdrachtgevers verwachten dat het IGG actiever gaat meedenken bij het vinden van nieuwe oplossingen. Het instellen van kennisteams om nieuwe kennis bij het IGG binnen te halen en uiteindelijk toe te passen werd gewaardeerd ook al kon men hiervan na één jaar nog geen resultaten zien. Veel afdelingshoofden zagen hierbij ook voordelen om hun eigen medewerkers aan de kennisteams te laten deelnemen.
Organisatie en probleemverkenning 16
Oneens Neutraal
Eens
Percent
70
60
50
40
30
20
10
0
60
20 20
Zeer Eens Eens
Percent
100
80
60
40
20
0
80
20
Figuur 2.1 10. Het IGG is innovatief Figuur 2.2 14. Voor mijn afdeling is het goed als het IGG vaker nieuwe technieken en kennis zou toepassen
Omdat innovatie een belangrijke rol in dit onderzoek zal spelen volgt hieronder een fragment uit het ondernemingsplan IGG over innovatie. De vragen die in dit tekstfragment worden gesteld zullen ook in dit onderzoek aan de orde komen.
“Innovatie is het continue proces van bijhouden van ontwikkelingen op het vakgebied en het maken van een keuze ten aanzien van het toepassen van nieuwe ontwikkelingen. Dit vraagt van medewerkers over de ‘eigen schutting heen kijken’ en tijd vrijhouden voor het bijhouden van vakkennis / ontwikkelingen. De vraag is hoe dit zodanig vorm wordt gegeven dat nieuwe ideeën en technieken opborrelen en we niet alles op een bepaalde wijze doen omdat we het altijd zo gedaan hebben. M.a.w. hoe kunnen we creativiteit bevorderen? Innovatie heeft in de eerste plaats vooral betrekking op het vakgebied waarin men werkzaam is en is als zodanig een zaak die iedereen aangaat. Uiteindelijk zal de vakmatige ontwikkeling moeten worden vertaald in een product”
(Ondernemingsplan, 16).
In de beginfase van dit onderzoek kwam in een gesprek met de bedrijfsbegeleider J. Heerschop naar voren dat binnen het IGG behoefte is aan een betere manier van kennisdelen tussen medewerkers.
Het periodiek overleg tussen de vak- en subgroepen wordt door veel betrokkenen niet als nuttig gezien en lijkt meer een rituele betekenis te hebben. Slechts een aantal van de opgerichte kennisteams in 2002 zijn verder gekomen dan de eerste bijeenkomst. Anderen zijn helemaal nog niet bijeen gekomen. Behalve een korte beschrijving van de kennislijn in het ondernemingsplan is er geen beleid geformuleerd met betrekking tot de kennisteams. Medewerkers krijgen alle vrijheid en hoeven geen verantwoording af te leggen aan het management over resultaten van het kennisteam. Hierdoor is voor veel medewerkers niet duidelijk wat de bedoeling van de kennisteams is. Het wordt noodzakelijk geacht dat de kennisteams beter gaan functioneren.
Organisatie en probleemverkenning 17 2.4 Conclusies
Zowel het management als de belangrijkste opdrachtgevers van het IGG verwachten een minder traditionele houding van medewerkers in het uitvoeren van hun werkzaamheden. Om dit te bereiken is met de samenvoeging van het IGG in 2002 besloten kennisteams op te richten waarin medewerkers kennis over bepaalde onderwerpen kunnen ontwikkelen en delen met als doel deze kennis vervolgens ook toe te passen in hun werkzaamheden.
In de probleemverkenning komen, na het houden van inleidende interviews en het bestuderen van interne documentatie, onderstaande punten naar voren.
1. Medewerkers van het IGG zijn te traditioneel ingesteld in hun werkzaamheden 2. Veel kennisteams zijn niet actief
3. De aanwezigheid van experts en leken in kennisteams werkt demotiverend voor beide groepen.
Bovendien komt men niet toe aan het verdiepen van kennis maar zijn de experts vooral bezig met opleiden van het team.
4. Een groot deel van de medewerkers is niet gemotiveerd om een bijdrage te leveren aan de kennisteams.
5. Sommige kennisteams zijn te groot, andere te klein. Hierdoor kan geen optimale samenwerking ontstaan.
6. Er zijn vooraf geen duidelijke doelstellingen en regels meegegeven aan de kennisteams. Men is te veel vrijgelaten met als gevolg dat het voor veel medewerkers niet duidelijk is wat er moet gebeuren in kennisteams.
7. Er vindt geen terugkoppeling naar het management plaats van resultaten. Hierdoor is er geen zicht op het eventuele effect van kennisteams.
8. Medewerkers hebben te weinig tijd om actief in kennisteams te kunnen werken.
Er zijn bij deze probleemverkenning echter nog geen interviews met medewerkers gehouden. Dit zijn uiteindelijk de mensen die in de kennisteams werken. Het is mogelijk dat zij anders tegen deze punten aankijken.
Onderzoeksopzet 18
3. Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk worden de aanleiding, beoogde resultaten en aanpak van het onderzoek behandeld.
In paragraaf 3.1 wordt eerst de aanleiding besproken. In paragraaf 3.2 volgt de doelstelling van het onderzoek. In paragraaf 3.3 worden zowel de vraagstelling als de deelvragen behandeld. De randvoorwaarden worden in paragraaf 3.4 gegeven. Vervolgens worden in paragraaf 3.5 en 3.6 respectievelijk de meet- en waarnemingsmethoden behandeld. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het conceptueel model in paragraaf 3.7.
3.1 Aanleiding tot het onderzoek
In een klantonderzoek van 2001 kwam naar voren dat de belangrijkste opdrachtgevers van het IGG een meer innovatieve instelling van het IGG verwachtten. Eén van de vier kernwoorden in het ondernemingsplan en de jaarplannen van het IGG is dan ook ‘innovatief’. Een maatregel die is genomen om aan deze wens tegemoet te komen is het instellen van de kennislijn zoals beschreven in paragraaf 2.2.4. Er is echter vooraf niet genoeg aandacht besteed aan de inrichting van deze kennislijn. Zo zijn er geen duidelijke doelstellingen meegegeven aan de kennisteams en is niet afgesproken hoe resultaten teruggekoppeld worden aan het management. Het gevolg hiervan is dat veel kennisteams niet van de grond zijn gekomen en dat van de kennisteams die wel actief zijn niet duidelijk is wat zij bereiken.
Na het eerste jaar dat het IGG bestaat blijkt het functioneren van deze kennislijn en derhalve de resultaten ervan tegen te vallen. Vanuit de productgroep Beleid & Ontwikkeling is besloten dat een onderzoek noodzakelijk was om de kennislijn op het goede spoor te zetten.
3.2 Doelstelling
Naar aanleiding van de probleemverkenning in paragraaf 2.3 is de volgende doelstelling van dit onderzoek opgesteld:
3.3 Vraagstelling en deelvragen
In dit onderzoek zal een antwoord gegeven worden op de onderstaande vraag:
Het is belangrijk om op te merken dat dit onderzoek zich niet zal richten op de inhoudelijke kant van de kennisteams. Vanwege de beperkte tijd kan er geen onderzoek worden gedaan naar de kennis die voor het IGG cruciaal is en daarom in kennisteams behandeld moet worden. Cruciale kennis is essentiële kennis voor een bedrijf waarmee het zich kan onderscheiden van concurrenten (Boersma, 2002). Bovendien is hiernaar al een intern onderzoek verricht. Het doel van dit onderzoek is aanbevelingen geven over de inrichting en inzet van kennisteams zodat zij goed gaan functioneren.
Verwacht wordt dat het onderwerp dat in de kennisteams aan de orde komt niet een zodanige invloed heeft op het functioneren dat voor elk kennisteam afzonderlijk aanbevelingen moeten worden gedaan.
In hoeverre kunnen kennisteams bij het IGG vormgegeven en ingezet worden om innovatievermogen te verbeteren?
Het doen van aanbevelingen aan het management van het IGG voor het vormgeven en inzetten van kennisteams om, voor zover mogelijk, innovatievermogen te verbeteren.
Onderzoeksopzet 19 Beantwoording van de deelvragen in tabel 3.1 zal uiteindelijk leiden tot beantwoording van de
vraagstelling. In de tabel zijn in de eerste twee kolommen het nummer van de deelvraag en de deelvraag zelf te zien. In de derde kolom zijn de belangrijkste geraadpleegde bronnen bij het beantwoorden van de deelvraag afgebeeld. In de laatste kolom staat het hoofdstuk waarin de deelvraag wordt behandeld.
# Deelvraag Bronnen
1 Wat is de rol en positie van het IGG binnen RO/EZ en de Gemeente Groningen?
Interne documentatie
Inleidende interviews met het management Interviews afdelingshoofden van opdrachtgevers Afstudeerverslag ‘Kennis van Taken’
H2
2 Hoe is het IGG ingericht? Interne documentatie
Inleidende interviews met het management Afstudeerverslag ‘Kennis van Taken’
H2
3 Wat is innovatievermogen? Literatuur over innovatie (Gasperz, Jacobs) H4 4 Wat is het belang van verbeterd
innovatievermogen bij het IGG?
Interne documentatie
Interviews met management en opdrachtgevers H2 H4 5 Wat zijn Communities of Practice en hoe
kunnen zij vormgegeven en ingezet worden om innovatievermogen te verbeteren?
Literatuur over communities of practice (Wenger, McDermott, Snyder)
H4
6 Wat is het doel van de kennisteams en waarom functioneren zij niet?
Inleidende interviews Interviews medewerkers
H5 7 Hoe kunnen kennisteams van het IGG
vormgegeven en ingezet worden om innovatievermogen te verbeteren?
Een concluderende deelvraag gebaseerd op de uitkomsten van voorgaande deelvragen
H6
Tabel 3.1 Deelvragen
3.4 Randvoorwaarden
• Het onderzoek wordt in 6 maanden afgerond, van januari tot juli 2003
• De uitkomsten van het onderzoek moeten voor het management praktisch uitvoerbare aanbevelingen zijn
• De uitvoering van deze aanbevelingen valt buiten dit onderzoek
3.5 Meet- en waarnemingsmethoden
Het onderzoek wordt begonnen met een eerste beschrijving van de organisatie en het probleem. Deze fase zal ongeveer anderhalve maand in beslag nemen. Deelvragen 1, 2 en 4 worden hier behandeld.
Bronnen die hierbij geraadpleegd worden zijn:
- interne documentatie:
Notulen afdelings- en kennisteamoverleggen
Ondernemingsplan Ingenieursbureau Gemeente Groningen Jaarplan IGG 2002
Jaarplan IGG 2003
Projectplan Opzetten en organisatie Kennisbank RO/EZ Startnotitie informatie en kenniscentrum RO/EZ
Website Gemeente Groningen (www.groningen.nl)
- open semi-gestructureerde interviews met het afdelingshoofd en begeleider Jelmer Heerschop
- open semi-gestructureerde interviews met afdelingshoofden van een aantal, voor het IGG belangrijke, afdelingen binnen RO/EZ
- observaties tijdens bijeenkomsten kennisteams - inleidende literatuur over kennismanagement - relevante scripties
- vakliteratuur (op het gebied van het IGG)
Onderzoeksopzet 20 In de tweede fase zal het probleem geanalyseerd worden. Deze fase zal 2 tot 3 maanden duren.
Deelvragen 3, 5, 6 en 7 komen hier aan de orde. Hierbij worden de volgende bronnen gebruikt:
- gestructureerde interviews met een steekproef van medewerkers - literatuur over innovatie
- specifieke literatuur over Communities of Practice en innovatievermogen - observaties tijdens bijeenkomsten kennisteams
- gesprek met kennismanager van Ingenieursbureau Gemeentewerken Rotterdam
In de laatste fase worden de uitkomsten van de eerste twee fases gebruikt om aanbevelingen te formuleren voor het vormgeven en inzetten van kennisteams. Hier wordt deelvraag 7 beantwoord.
Deze fase zal ongeveer anderhalve maand duren. Het daadwerkelijk doorvoeren van de aanbevelingen valt buiten het bestek van dit onderzoek.
3.6 Analysemethoden
Om de mening van de medewerkers te betrekken in dit onderzoek zal met een steekproef van hen interviews worden gehouden. Voor deze interviews wordt gebruik gemaakt van vragenlijsten die voornamelijk bestaan uit stellingen. De stellingen zullen worden voorgelezen door de onderzoeker waarna de medewerker kan aangeven in welke mate hij of zij het eens of oneens is met de stelling. Er is gekozen voor een mondelinge afname van de vragenlijst omdat dit de kwaliteit van de antwoorden ten goede komt. Bij een schriftelijke afname bestaat het gevaar van te snel invullen en worden eventuele misinterpretaties van vragen niet opgemerkt.
Na voltooiing van de vragenlijst wordt in een open gesprek ingegaan op de antwoorden. Dit wordt deels gedaan om de onderzoeker een dieper begrip te geven van de mening van de medewerker. Het geeft ook de medewerker de kans om zijn of haar mening te geven waardoor hopelijk de betrokkenheid bij de resultaten van het onderzoek vergroot wordt. Met behulp van de analyse software SPSS 11.5 zullen de uitkomsten van de stellingen worden geanalyseerd.
De interviews moeten onder meer een beeld geven van het nut van kennisteams voor het IGG en de attitude van medewerkers ten opzichte van de kennisteams. De vragenlijst van deze interviews zou gebruikt kunnen worden om, bijvoorbeeld na een jaar, de effecten van de aanbevelingen van dit onderzoek te meten. Ook de vragenlijst van de inleidende interviews met verschillende afdelingshoofden zou voor dit doel gebruikt kunnen worden. Met de interviews wordt de visie van medewerkers op onderstaande zaken onderzocht:
• organisatiekenmerken die volgens de theorie (zie hoofdstuk 4) van invloed zijn op het functioneren van kennisteams en op innovatievermogen
• belang van en deelnemen aan het delen, ontwikkelen en toepassen van (nieuwe) kennis
• huidig functioneren van kennisteams
• gewenst toekomstig functioneren van kennisteams
3.7 Conceptueel model
Onderstaand model geeft het conceptuele kader van dit onderzoek (figuur 3.1). De cijfers 1 tot en met 4 geven de globale onderzoeksfases weer. In de eerste fase van het onderzoek zal in een globale analyse het IGG en de relatie met haar stakeholders onder de loep genomen worden. De resultaten uit deze eerste fase zullen als uitgangspunt dienen voor de tweede en derde fase. In de tweede fase zal aan de hand van literatuur onderzocht worden wat innovatie is en hoe Communities of Practice vormgegeven en ingezet kunnen worden om innovatievermogen te verbeteren. In deze fase worden ook de interviews met medewerkers gehouden en de uitkomsten geanalyseerd. In de derde fase zullen op grond van de eerdere conclusies en geanalyseerde data aanbevelingen worden geformuleerd met betrekking tot het vormgeven en inzetten van kennisteams bij het IGG. In de vierde fase worden deze aanbevelingen daadwerkelijk uitgevoerd. Dit is de fase waarnaar dit onderzoek zal leiden; deze uitvoeringsfase maakt geen deel uit van dit onderzoek.
Onderzoeksopzet 21 Figuur 3.1 Conceptueel model van het onderzoek
Verbeterd innovatievermogen
Innovatie- vemogen?
(Nonaka e.a., Gasperz, Jacobs) - wat is het?
- obstakels - verbeter - mogelijk- heden
Communities of practice:
(Wenger) - succes factoren - faal
factoren
- rol
innovatie vermogen Opstellen
van vragenlijst
Theoretisch kader Stakeholders
IGG &
kennisteams Aanbevelingen:
vormgeven en inzetten kennisteams
buiten dit onderzoek
binnen dit onderzoek
2
1 Observatie
3
2
2
Aanbevelingen uitvoeren 4
Diagnose
1 2 Analyse 3 Ontwerp 4 Verandering
Interviews medewerkers
