Empatec: nieuwe, externe mogelijkheden met reïntegratie van mensen
Datum: 23-9-2002
Naam: Jaco de Greef
Studentnummer: 1062751
Afstudeerrichting: Business Development
Eerste begeleider: drs. B.J.W. Pennink
Tweede begeleider: prof. dr. ir. R. Goodijk
Bedrijf: N.V. Empatec
Begeleider bedrijf mevr. G. Ruhof
Samenvatting
De sociale werkvoorzieningen (SW) in Nederland zijn de afgelopen jaren blootgesteld aan nogal een reeks veranderingen. Vanuit de overheid zijn er een aantal wetswijzigingen doorgevoerd die een grote invloed hebben op de wijze waarop de SW bedrijven in de maatschappij staan.
Zo wilde de overheid eind jaren ‘90 iets doen aan de krapte op de arbeidsmarkt en aan het feit dat er zoveel mensen gebruik maakten van onder andere de WSW regeling (Wet Sociale Werkvoorziening) en WAO uitkering. Binnen de SW bedrijven in Nederland zijn ongeveer 80.000 mensen werkzaam, die volgens de overheid in ieder geval ten dele in het reguliere bedrijfsleven aan de slag kunnen.
Het gevolg van deze gedachte is (met als instrumentarium onder meer de nieuwe WSW) een verscherping van de toelatingseisen tot de SW geweest. Daarnaast werd vanuit de overheid (door middel van een aantal onderliggende regelingen, welke onder andere geformuleerd zijn in diezelfde nWSW) meer de nadruk gelegd op reïntegratie van de WSW populatie naar het reguliere bedrijfsleven.
De consequentie hiervan voor de SW bedrijven is ten eerste dat men vanaf 1998 te maken heeft met een instroom van werknemers die over minder capaciteiten beschikken dan voorheen het geval was. Deze ontwikkeling heeft twee belangrijke gevolgen voor de productiebedrijven van de SW:
De (volledige) uitstroom van de mensen die in staat zijn om de meer complexe taken uit te voeren, kan op de betreffende afdelingen (waar veelal grote machineparken zijn opgezet) leiden tot grote desinvesteringen;
Een afname in variatie van werkzaamheden vermindert de mogelijkheden op interne doorstroom en het verkleint de mogelijkheden voor de werknemers om voor een bepaalde beroepsrichting te kunnen kiezen.
Ten tweede is men genoodzaakt nu meer aandacht dan voorheen te besteden aan de ontwikkeling c.q. doorstroom/reïntegratie van het personeel. Het uiteindelijke doel dat hierbij wordt nagestreefd is een plek binnen het reguliere arbeidsleven.
Deze twee belangrijke ontwikkelingen hebben gezorgd voor het feit dat veel SW bedrijven heden ten dage hun activiteiten verleggen. We zien hierbij als eerste landelijke trend dat veel SW bedrijven het meer complexere werk afstoten (een gevolg van de zojuist genoemde uitstroom van mensen die in staat zijn tot het uitvoeren van meer complex werk).
Ten tweede worden initiatieven gesignaleerd waarbij de SW bedrijven de competenties die nodig zijn om meer aandacht te kunnen besteden aan ontwikkeling/doorstroom van het eigen personeel, op de externe reïntegratiemarkt (WAO-ers, WW-ers, Abw-ers etc.) gaan inzetten.
Men probeert met deze nieuwe competenties de externe reïntegratiemarkt te betreden, waarmee mensen gereïntegreerd worden die bijvoorbeeld langdurig werkloos zijn, arbeidsgehandicapt zijn etc.
N.V. Empatec is één van de SW bedrijven die wil toetreden tot deze externe reïntegratiemarkt. Zij heeft echter nog geen duidelijk idee omtrent de mogelijkheden die er voor de organisatie bestaan op de reïntegratiemarkt; welke opdrachtgevers bediend kunnen worden, wat de eisen zijn die de opdrachtgevers stellen etc. De vraag vanuit de organisatie heeft dan ook betrekking op het onderzoeken van de mogelijkheden voor Empatec op de reïntegratiemarkt. De volgende probleemstelling stond hierbij centraal:
Wat zijn, gezien de huidige marktsituatie en de verwachte toekomstige ontwikkelingen, de mogelijkheden voor N.V. Empatec met betrekking tot het aanbieden van (delen van)
reïntegratietrajecten op de reïntegratiemarkt in Fryslân–West, welke strategische opties heeft zij en wat zij de interne gevolgen van de strategische omslag?
Ten einde de vraagstelling te kunnen inwilligen is gekozen voor een aanpak waarbij met behulp ten eerste een externe analyse is uitgevoerd en vervolgens een interne analyse. Uit deze analyses zijn de kansen en bedreigingen in de omgeving en sterkten en zwakten van de organisatie geventileerd. Op basis hiervan zijn een aantal strategische mogelijkheden voor Empatec geformuleerd. Tot slot is afgesloten met een aantal aanbevelingen ten aanzien van de strategieselectie en de implementatie van de strategie.
De belangrijkste conclusies die hieruit voortvloeiden zullen hieronder kort worden weergegeven:
Op basis van de externe analyse kan geconcludeerd worden dat reïntegratiemarkt voor Empatec zeker mogelijkheden biedt. De markt is een grote markt met veel opdrachtgevers en deelmarkten, wat veel mogelijkheden voor differentiatie biedt.
Daarnaast wordt door het ‘openbreken’ van de markt door de overheid, tevens een groot deel van de toetredingsbarrières verwijderd, met als resultaat dat het voor Empatec gemakkelijker is om aanspraak te maken op trajecten dan voorheen.
Er zijn echter ook een aantal minder gunstige ontwikkelingen voor Empatec gesignaleerd. Zo wordt de gesubsidieerde arbeid op het moment bedreigd door de regering met het oog op bezuinigingen. Daarnaast is het voor de grote hoeveelheid concurrenten op de reïntegratiemarkt nu ook mogelijk mee te dingen in de uitvoering van gesubsidieerde arbeid.
De interne analyse wees uit dat de reïntegratieactiviteiten binnen Empatec nog niet voldoende ontwikkeld zijn om de externe reïntegratiemarkt met trajecten te kunnen bedienen.
Dit betekent dat men weinig kennis, ervaring en personeel in huis heeft voor het uitvoeren van reïntegratietrajecten. Ook de beleidsvoering binnen de organisatie ten aanzien van de reïntegratieactiviteiten verloopt niet zoals het zou moeten; er is sprake van een globale strategie, maar deze strategie laakt een concrete uitwerking ten aanzien van de verschillende afdelingen in het bedrijf.
De sterke punten van de organisatie worden gevormd door de grote ervaring ten aanzien van het omgaan met mensen met een (veelal) grote ervaring tot de arbeidsmarkt. Daarnaast kan men (toekomstige) reïntegratiecliënten een rijk assortiment aan werksoorten bieden. Verder beschikt men over een grote naamsbekendheid in de regio die, in combinatie met de vele regionale locaties van Empatec, voordelig kunnen zijn in onderhandelingen met gemeenten en het reguliere bedrijfsleven.
Op basis van de interne en externe analyse zijn een aantal strategische alternatieven geformuleerd. De voorkeur gaat uit naar het opzetten van Empatec als volledig reïntegratiebedrijf, waarbij alle mogelijke opdrachtgevers (middels een samenwerkingsverband) worden bediend. Aan deze optie kleven intern gezien echter dusdanig grote bezwaren aan, dat het op dit moment niet mogelijk wordt geacht dit alternatief succesvol ten uitvoering te brengen. Daarom wordt in dit rapport de aanbeveling gedaan om zich voorlopig uitsluitend bezig te houden met het uitvoeren van de WSW en WIW. Zo heeft men de tijd om de interne organisatie goed op poten te zetten. Als dit ‘klaar’ is kan men tot de externe reïntegratiemarkt toetreden. Een mogelijkheid is om dit dan eerst beperkt te doen (het tweede voorgestelde strategische alternatief), alvorens men grote investeringen gaat plegen om zich te profileren als volledig reïntegratiebedrijf.
Voorwoord
Dit rapport is geschreven in het kader van een afstudeeropdracht voor de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen. In dit onderzoek staat de sociale werkvoorziening N.V.
Empatec centraal. Voor deze organisatie wordt onderzocht wat de mogelijkheden zijn om haar dienstverlening uit te breiden. De aard van de dienstverlening betreft het aanbieden van reïntegratietrajecten om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (bijvoorbeeld werklozen of arbeidsgehandicapten) weer aan het werk te krijgen.
Het verrichten van het onderzoek en het schrijven van het uiteindelijke verslag is voor mij een leuke, leerzame ervaring geweest. Ik wil bij deze dan ook iedereen binnen N.V. Empatec hartelijk bedanken voor de kans die mij geboden is om mijn afstudeeropdracht binnen deze organisatie te verrichten. In het bijzonder dank aan mijn (eerste) begeleidster bij N.V.
Empatec, mevr. G. Ruhof. Verder wil ik dhr. K. Dorreboom, dhr. T. Ouendag en dhr. D.
Onclin van harte bedanken voor hun adviezen en commentaar tijdens mijn afstuderen.
Daarnaast dank aan alle overige personeelsleden van N.V. Empatec voor hun interesse en medewerking tijdens mijn afstudeeropdracht; in het bijzonder dhr. A. Buma, mevr. G. van der Vaart, dhr. J. van der Ploeg en tot slot dhr. B. van der Ploeg.
Tot slot wil ik ook mijn twee begeleiders vanuit de bedrijfskunde faculteit, dhr. B.J. Pennink en dhr. R. Goodijk, bedanken voor de adviezen en het geleverde commentaar tijdens het afstudeertraject.
Jaco de Greef
Samenvatting ... 3
Voorwoord... 5
Inleiding ... 8
Hoofdstuk 1 Reïntegratie nader bekeken ... 10
1.1 Een nadere definiëring van reïntegratie...10
1.2 Mogelijkheden ten aanzien van reïntegratie ...11
1.2 Enkele kanttekeningen bij reïntegratie ...12
Hoofdstuk 2 Empatec als sociale werkvoorziening: de stand van zaken... 14
2.1 Een stukje geschiedenis… ...14
2.1.1 De wortels van de sociale werkvoorziening ...14
2.1.2 1969 tot 1989...14
2.1.3 1989 tot 1998...15
2.1.4 1998 tot heden ...15
2.1.5 Toekomstmuziek ...16
2.2 Het onderzoeksobject ...16
2.2.1 Aanleiding tot de fusie...16
2.2.2 In vogelvlucht door de organisatie ...17
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet... 20
3.1 De koppeling tussen Empatec en reïntegratie ...20
3.2 Op weg naar de probleemstelling...21
3.3 Afbakening: begripsdefiniëringen...24
3.4 Theoretisch kader ...26
3.4.1 Gebruikte theorieën ...26
3.5 Onderzoeksmethoden ...32
2.5.1 Kwalitatief tegenover kwantitatief ...32
3.5.2 Grenzen trekken ...33
3.5.3 Dataverzameling...33
Hoofdstuk 4 Bedrijfstakanalyse... 38
4.1 De macro-omgeving in een notendop ...38
4.1.1 Demografisch ...38
4.1.2 Ecologisch ...39
4.1.3 Sociaal-maatschappelijk ...40
4.1.4 Technologisch ...41
4.1.5 Economisch ...41
4.1.6 Politiek ...43
4.2 De huidige en toekomstige marktvraag ...47
4.2.1 Marktomvang ...47
4.2.2 Marktgroei...48
4.2.3 Productlevenscyclus ...49
4.3 Concurrentie-intensiteit ...Error! Bookmark not defined. 4.4 Conclusie ...54
Hoofdstuk 5 De markt voor reïntegratiedienstverlening... 57
5.2 De markt nader bekeken ...57
5.1.1 Wat vooraf ging...57
5.1.2 Relatie intermediair – cliënt ...58
5.1.3 Het UWV ...59
5.1.4 De gemeenten...62
5.1.5 Overige opdrachtgevers ...66
5.1.6 Onzekerheid omtrent de vraag ...67
5.2 De concurrentieslag...68
5.2.1 Identificatie concurrenten ...68
5.2.2 Strategie concurrenten ...69
5.2.3 Succesfactoren...69
5.3 Conclusie ...70
Hoofdstuk 6 De interne organisatie verder getypeerd ... 72
6.1 Strategieformulering...72
6.2 Structuur ...73
6.3 Systemen...73
6.4 Personeel...74
6.5 Cultuur ...74
6.6 Managementstijl...75
6.7 Ontplooide reïntegratieactiviteiten: de stand van zaken...75
6.8 Sterke en zwakke punten van de organisatie ...77
Hoofdstuk 7 Strategische keuzes rondom reïntegratie... 79
7.1 SWOT analyse ...79
7.1.1 Sterkten & zwakten vs. kansen en bedreigingen...79
7.2 Strategieën ...80
7.3 Strategische alternatieven ...82
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen... 85
8.1 Conclusies...85
8.2 Aanbevelingen ten aanzien van strategieselectie ...87
8.3 Aanbevelingen ten aanzien van implementatie...88 Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.
I Veranderingstraject ...Error! Bookmark not defined.
II Overzicht van reïntegratiediensten (uit: Dijk, 2000)...Error! Bookmark not defined.
III Bestek Reïntegratiecontracten 2002 UWV (letterlijke weergave). Error! Bookmark not defined.
IV Gehanteerde afkortingen ...Error! Bookmark not defined.
V Vragenlijst: interne organisatie ...Error! Bookmark not defined.
VI Vragen externe analyse ...Error! Bookmark not defined.
VII Literatuurlijst ...Error! Bookmark not defined.
VIII Organogrammen ...Error! Bookmark not defined.
Inleiding
Op 15 mei 2002 stond politiek Nederland op z’n kop. De zittende partijen kregen grote klappen van de (nieuwe) partijen in de oppositie. Het paars ‘kabinet’ werd fors afgerekend op onder meer de vele WAO-ers die ons land kent. Wijlen Pim Fortuyn verklaarde bijvoorbeeld in de aanloop naar de verkiezingen veelvuldig dat de WAO aangepakt moet worden. Een uitspraak als “Een groot deel van de mensen in de WAO kan in ieder geval ten dele aan het werk worden gezet” past in deze context.
We zijn met dit voorbeeld tot één van de kernpunten van het voor u liggende onderzoek aangekomen: de reïntegratie van werkloze of arbeidsgehandicapte mensen. Zoals we echter zullen zien, heeft reïntegratie vele vormen; het betreft niet alleen reïntegratie naar werk, maar soms ook reïntegratie van mensen in de maatschappij (uit een sociaal isolement).
Wellicht geeft het voorbeeld de indruk dat de regering er net achter is gekomen dat de WAO- bestanden 1 miljoen mensen bevatten en er pas nu iets aan gaan doen. Dit is echter absoluut niet het geval. Het ‘reïntegratievraagstuk’ speelt al veel langer. Het paarse kabinet heeft een groot aantal wetswijzigingen doorgevoerd die moeten bijdragen aan de vermindering van onder meer het aantal WAO-ers.
Eén van die veranderingen betreft ook de Wet Sociale Werkvoorziening. Deze wet – die wordt uitgevoerd door de zogenaamde Sociale Werkvoorzieningen gevestigd door het hele land – is te zien als een waarborg voor mensen die (om wat voor reden dan ook) niet in staat zijn om ‘gewoon’ werk te verrichten, toch kans krijgen aan de slag te gaan. In 1998 is deze wet aangepast. De overheid was namelijk van mening dat een groot deel van de SW werknemers wel in staat was om binnen het reguliere arbeidsleven aan de slag te gaan, daarom zijn de doelgroepcriteria voor mensen die in aanmerking komen voor deze wet verscherpt.
N.V. Empatec (waarvan de hoofdlocatie gelegen is in de Friese stad Sneek) is een sociale werkvoorziening die momenteel worstelt met de consequenties van deze wetswijzigingen en vormt hiermee het tweede onderwerp wat centraal staat in dit onderzoek. De gevolgen van de wetswijzigingen zijn voor Empatec tweeërlei. Ten eerste beschikken de mensen die nieuw instromen in de SW bedrijven over minder capaciteiten dan voorheen. En ten tweede dient Empatec vanaf 2002 niet alleen haar personeel werk te verschaffen, maar moet men ook meer de nadruk leggen op het ‘ontwikkelen’ van haar personeel met als einddoel (als dit enigszins mogelijk is) ‘reïntegratie’ op de reguliere arbeidsmarkt.
De productiedoelstellingen worden hierbij naar de achtergrond geschoven ten voordele van de werknemers (tenminste, dat is de bedoeling). Nu denkt men binnen Empatec (en vele andere SW bedrijven) dat de competenties die nodig zijn voor deze aanpassing voor meerdere doelgroepen dan alleen de SW populatie kunnen worden ingezet.
Hiermee komen we tot een combinatie van de twee kernpunten. Empatec wil niet alleen haar eigen populatie ‘reïntegreren’ (=ontwikkelen tot haar maximale niveau), maar wil tevens kijken naar de mogelijkheden om haar competenties in te zetten voor andere doelgroepen, waar WAO-ers een voorbeeld van zijn.
Dit onderzoek richt zich de manier waarop deze twee kernpunten kunnen worden gekoppeld;
we willen er met andere woorden achter komen wat de mogelijkheden voor Empatec zijn om diensten aan te bieden op de reïntegratiemarkt.
Dit rapport beslaat een totaal van acht hoofdstukken. Hoofdstuk één gaat nader in op de term reïntegratie. Hierbij wordt het begrip nader gedefinieerd om duidelijk te maken wat concreet bedoeld wordt met ‘reïntegratie’ van mensen.
Het tweede hoofdstuk geeft ten eerste een algemene beschrijving van ontwikkelingen in de SW branche en ten tweede zal Empatec nader worden voorgesteld.
Vervolgens komt in hoofdstuk drie de onderzoeksopzet nader aan bod. Hierbij wordt onder meer gekeken naar de probleemstelling die centraal staat, het theoretisch kader wat is gebruikt en op welke wijze de informatie is verzameld.
Hoofdstuk vier gaat geeft een bedrijfstakanalyse. De macro-omgeving wordt hiertoe in kaart gebracht, evenals de (toekomstige) marktomvang en groei. Tot slot wordt de intensiteit van de concurrentie op de markt nader bepaald.
In hoofdstuk vijf wordt de reïntegratiemarkt nader bekeken. Hierbij passeren onder andere de verschillende potentiële opdrachtgevers de revue. Ook wordt een beeld gegeven van de concurrentie op de markt en komen enkele problemen aan bod die spelen bij SW bedrijven die opereren op de reïntegratiemarkt.
Hoofdstuk zes staat in het teken van de interne organisatie van Empatec. Hierbij wordt onder meer ingegaan op de reeds ontplooide reïntegratieactiviteiten binnen Empatec. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een weergave van de sterke en zwakke punten van de organisatie.
In hoofdstuk zeven worden de verschillende strategische alternatieven voor Empatec geformuleerd. Dit gebeurt aan de hand van een SWOT-analyse waarbij de sterke en zwakke punten van de organisatie worden afgezet tegen de kansen en bedreigingen in de omgeving.
Vervolgens worden een aantal strategieën samengesteld op basis waarvan de strategische alternatieven worden geformuleerd.
In hoofdstuk acht wordt het onderzoek afgesloten met een conclusie en aanbevelingen ten aanzien van de interne organisatie.
Hoofdstuk 1 Reïntegratie nader bekeken
In dit hoofdstuk zal ten eerste duidelijk worden gemaakt wat er onder reïntegratie verstaan wordt. Daarnaast zal aan bod komen hoe een reïntegratietraject eruit ziet en welke
opdrachtgevers mogelijk bediend kunnen worden.
1.1 Een nadere definiëring van reïntegratie
Een zeer belangrijke vraag voor dit onderzoek is wat onder reïntegratie moet worden verstaan. Het rapport ‘Een markt in ontwikkeling, eerste inventarisatie van de stand van zaken op de markt voor reïntegratiediensten’ (Dijk, 2000) van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW), geeft ons wat dit punt betreft meer inzicht. Verder biedt het rapport een weergave van een aantal andere belangrijke begripsdefiniëringen, welke (voor zover van toepassing) zijn overgenomen in dit rapport (zie ook paragraaf 3.3).
Strikt genomen valt onder reïntegratie alles wat nodig is om niet (meer) werkende leden van de beroepsbevolking terug te leiden naar werk. Deze definitie is nogal breed te noemen. Om de term reïntegratie wat concreter te maken, is in bijlage II een opsomming gegeven van de verschillende reïntegratieactiviteiten die kunnen worden onderscheiden (volgens de definiëring van Dijk e.a., 2000). Bijlage II maakt duidelijk dat de indeling in typen reïntegratieactiviteiten en fasen van het reïntegratieproces zeer uiteenlopend te noemen (Dijk, 2000). Om het begrip reïntegratie enigszins inzichtelijk te maken hanteren Dijk e.a. de volgende driedeling.
Figuur 1.1 Driedeling reïntegratie (Bron: Dijk e.a., 2000)
Hierbij scheiden zij het begrip reïntegratie in een medische kant en een sociale activeringskant (zie wederom bijlage II voor concrete reïntegratiediensten voor beide typen reïntegratie). Met het doorlopen van een traject zal het meestal zo zijn dat de activiteiten die voor de twee typen reïntegratie ingezet worden, elkaar steeds vaker overlappen en minder van elkaar gaan verschillen voor de verschillende reïntegratiecliënt en (o.a. langdurig werklozen, herintreders, personen met een handicap, et cetera).
De lengte van een traject is verder samen met de ingezette activiteiten vooral afhankelijk van het doel van de opdrachtgever (de vrager), de beschikbare middelen, het beschikbare aanbod, de categorie werklozen en de specifieke kenmerken van die categorieën (Dijk, 2000).
In figuur 2 wordt het ‘product’ reïntegratie zoals dat hier wordt gezien, schematisch voorgesteld. Het reïntegreren van een arbeidsgehandicapte of werkloze houdt in dat de persoon in kwestie een traject zal doorlopen. De eerste stap in een traject is veelal het verrichten van een intake om erachter de komen wat de mogelijkheden van de cliënt zijn en
Sociale activering motivering
Medische begeleiding en -hulpverlening
Arbeidsmarktoriëntatie verkleining afstand tot
arbeid her/om/bijscholing Arbeidsbemiddel
ing (her)plaatsing
op welke gebieden hij of zij nog ‘bijgespijkerd’ dient te worden. Stap 2 bestaat uit twee deelstappen. De eerste stap is de cliënt (eventueel in een praktijksituatie) te testen. In SW bedrijven gebeurt dit veelal op speciale test en trainingsafdelingen. Mocht de cliënt nog niet op het niveau zijn dat gewenst is in de praktijksituatie, dan kan hij of zij bijgeschoold of getraind worden, of een andere vorm van hulpverlening krijgen (eventueel met behulp van externe partijen). Deelstap nummer twee betekent dat de cliënt aangepast werk wordt aangemeten (mocht dit nodig zijn). Als vervolgens blijkt dat de cliënt in staat wordt geacht weer deel te nemen in de voor hem of haar als eindstation geachte positie, dan zal hij of zij in de op één na laatste stap (plaatsing) worden overgeplaatst naar de voor hem of haar geschikte werkplek. De laatste deelstap in stap 3 wordt gevormd door de nazorg vanuit het reïntegratiebedrijf. Deze zal een bepaalde periode nadat de persoon is geplaatst aanhouden, waarna – als alles goed verloopt – het reïntegratiebedrijf afscheid neemt van de cliënt.
Stap 3
Stap 2
B C
Stap 1
A
Figuur 1.2 Het ‘product’ reïntegratie
1.2 Mogelijkheden ten aanzien van reïntegratie
Een reïntegratiebedrijf kan de bovenstaande activiteiten geheel aanbieden aan de markt. Het is echter ook mogelijk dat delen van een traject worden uitgevoerd.
Als men slechts 1 of 2 stappen van het traject uitvoert valt de rol te definiëren als zijnde een provider of organizer. Wanneer er sprake is dat alle stappen worden uitgevoerd, dan valt de rol die men vervult te omschrijven als zijnde een full service dienstverlener.
Een reïntegratiebedrijf is te typeren als een organizer als zij de reïntegratie van de cliënt coördineert/organiseert. Taken die de organizers uitvoeren voor hun opdrachtgevers zijn bijvoorbeeld: administratie, voortgangsbewaking, planning en het maken van afspraken, het regelen van de financiering, het inschakelen van de provider(s), het contracteren (selectie + inkoop) van de provider(s), het leveren van verantwoordingsinformatie en de nazorg.
Intake
Praktijk- diagnose
&
oriëntatie
Aanbodversterking
Nazorg Plaatsing
Bemiddeling
F E D De coördinatie van het traject
De providers richten zich op een specifiek ziektebeeld/klacht/gebrek. Na een eventueel te verrichten test kunnen de providers vervolgens het geschikte behandelingstraject aan de cliënt toewijzen (NOSW, ‘Keuzes worden gemaakt’, 2000).
De providers zijn op te delen in acht segmenten (NOSW, ‘Keuzes worden gemaakt’, 2000).
1. Fysieke klachten 2. Mentale klachten 3. Arbeidsconflict
4. Bedrijvenpoli’s (particuliere instellingen die zijn opgezet om het verblijf in een duur ziekenhuisbed te verkorten, de zogenaamde Zorg-hostels, of de zogeheten bedrijvenpoli's waar bedrijven zieke werknemers met voorrang laten behandelen om ze eerder weer gezond aan de slag te krijgen dan dat ze hun beurt op de wachtlijst moeten afwachten) 5. Diagnose, advies en voorlichting (bijv. arbeidskundig advies, diagnose ziekteverzuim,
ondersteuning verzuimbeleid) 6. Training
7. Scholing 8. Werkervaring
9. Arbeidsmarkttoeleiding
Met deze indeling en de indeling die door Dijk wordt gehanteerd (weergegeven in figuur 1), wordt duidelijk dat reïntegratie zeker niet alleen betrekking heeft op het scholen van de cliënt om ander werk te kunnen verrichten. Vaak zijn de klachten van de cliënt en die bijvoorbeeld in de WAO zitten ook fysiek of psychisch van aard. Om deze klachten te kunnen behandelen dient de organizer deze competenties zelf in huis te hebben, of ze in te kopen bij externe partijen. Stap 2 in het schema kan dus zeer uiteenlopende stappen bevatten.
De potentiële opdrachtgevers die voor het uitvoeren van de reïntegratietrajecten kunnen worden benaderd, vallen uiteen in een aantal categorieën (NOSW, ‘Keuzes worden gemaakt’, 2000):
• individuele personen/werknemers
• bedrijven/werkgevers;
• Arbo-diensten;
• UWV;
• gemeenten of gemeentelijke instellingen;
• verzekeraars;
• reïntegratiebedrijven (organizers);
• brancheorganisaties/sectorraden.
Deze lijst geeft aan dat er een wijd scala aan opdrachtgevers voor reïntegratietrajecten bestaat.
In de loop van het onderzoek wordt meer aandacht besteed aan de eigenschappen van de opdrachtgevers en zal worden bepaald welke de meeste aandacht zullen krijgen.
1.2 Enkele kanttekeningen bij reïntegratie
Aan de hand van paragraaf 1.1 en bijlage II wordt duidelijk dat een reïntegratiedienst heel veel activiteiten kan omvatten, afhankelijk van de definiëring die men de term geeft. Ook Dijk spreekt ook over de onduidelijkheid van het product reïntegratie (Dijk, 2000). Een vrije markt vereist volgens Dijk een duidelijk product, waaraan een prijs gegeven kan worden in de afstemming van vraag en aanbod. Maar deze relatie tussen product en prijs is onduidelijk bij reïntegratiediensten (Dijk, 2000).
Dit komt in de eerste plaats door het product reïntegratie. Strikt genomen is het resultaat van reïntegratiediensten een reïntegratie van de persoon op de arbeidsmarkt. Dit is echter het
‘eindproduct’ waar veel tussenstappen aan vooraf kunnen zijn gegaan. De tussenstappen zijn
elk van toegevoegde waarde op de uiteindelijke reïntegratie, maar hoeveel elke stap hieraan bijdraagt is niet bekend en zeker niet vooraf vast te stellen (in tegenstelling tot concrete producten zoals bijvoorbeeld televisietoestellen) (Dijk, 2000).
Maar ook het eindproduct staat vaak niet eenduidig vast (Dijk, 2000). Het ligt voor de hand dat het einddoel van reïntegratie ook een daadwerkelijke terugkeer inhoudt van de cliënt op de arbeidsmarkt. Dit is echter niet altijd een realistische doelstelling. Veelal worden ook lagere doelen (zoals bijvoorbeeld vrijwilligerswerk of werk binnen de SW) gesteld.
Ten slot is het zo dat de opdrachtgevers van reïntegratie verschillende doelstellingen hanteren ten aanzien van de reïntegratie van de cliënt (Dijk, 2000). Dit kan variëren van het beperken van de schadelast (uitkering) (hier is de opdrachtgever bijvoorbeeld een bedrijf) tot het terugdringen van de werkloosheid in de regio (met hier als opdrachtgever bijvoorbeeld een gemeente) (Dijk, 2000).
Hoofdstuk 2 Empatec als sociale werkvoorziening: de stand van zaken
In dit hoofdstuk gaan we ten eerste in op de geschiedenis van de sociale werkvoorziening (vanaf nu wordt dit afgekord tot simpelweg SW); hoe zij tot stand is gekomen en welke veranderingen de afgelopen jaren de revue hebben gepasseerd. Ook zal hier kort worden aangestipt wat de toekomstverwachtingen zijn voor de SW sector.
Empatec, het onderzoeksobject dat hier centraal staat zal vervolgens kort worden besproken.
Hierbij lopen we de ontwikkelingen die hebben plaatsgevonden binnen de organisatie, kort langs. Tot slot wordt uit de doeken gedaan welke activiteiten op dit moment door Empatec worden uitgevoerd, zowel op het gebied van productie als reïntegratie.
2.1 Een stukje geschiedenis…
2.1.1 De wortels van de sociale werkvoorziening
Het bestaan van een organisatie waarin mensen aan het werk zijn die in het reguliere bedrijfsleven geen kans hebben om aan het werk te gaan, is niet iets van de laatste jaren.
Reeds in de jaren ’50 konden er speciale plaatsen aangetroffen worden waar de zogenaamde arbeidsgehandicapten de kans werd gegeven mee te functioneren in het arbeidsleven. Deze initiatieven kregen de geldelijke bijdragen meestal van particuliere instellingen maar ook wel van gemeentebesturen. Het grootste deel van de arbeidsgehandicapte bevolking had echter (nog steeds) geen mogelijkheid zijn of haar arbeidsmogelijkheden te benutten, omdat het voor hem of haar meestal niet mogelijk was een plaats te krijgen binnen de voorlopers van de sociale werkvoorzieningen (de Bres, 1965).
De invoering van de G.S.W. regeling (Gemeentelijke Sociale Werkvoorzieningsregeling voor handarbeiders) heeft op dit vlak veel veranderingen te weeg gebracht. Het doel van deze regeling was het aan het werk krijgen van de arbeidsgehandicapte werklozen door het plaatsen van deze groep op voor hen geschikt geachte projecten en zo hun arbeidsgeschiktheid te vergroten, in stand te houden of te herstellen (de Bres, 1965).
Na verloop van tijd besloot de overheid (tot vreugde van de particuliere instellingen) tot een aanvulling in de G.S.W. regeling zodat de arbeidsgehandicapten beter betaald werden en bovendien deel kregen aan de sociale verzekeringswetten (behalve de werkloosheidswet).
Voor de particuliere instanties hield de bovengenoemde regelingswijziging in dat de lonen, sociale lasten en later de kosten voor de leiding van de arbeidsgehandicapten werden gesubsidieerd door de overheid (de Bres, 1965).
Het gevolg was dat er overal in het land nieuwe werkplaatsen werden opgezet, met als doel het aan het werk stellen van de bevolkingsgroep die wel tot regelmatige arbeid in staat zijn, maar om bepaalde redenen, een lichamelijke of psychische handicap, leeftijd, karakter, enz.
niet, nog niet, of niet meer in het reguliere arbeidsproces te plaatsen zijn (de Bres, 1965).
Deze nieuwe werkplaatsen die de G.S.W. regeling ten uitvoering brachten werden Sociale Werkplaatsen genoemd.
2.1.2 1969 tot 1989
Tot 1969 vond de sociale werkvoorziening haar juridische basis in ministeriële beschikkingen en circulaires (de Bres, 1965), maar vanaf 1969 wordt de sociale werkvoorziening voor het eerst wettelijk uitgevoerd door de aanneming van de Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw).
In de eerste decennia groeide het aantal personen dat binnen de sociale werkvoorziening actief was, tot een grootte van 40.000. De overheid hanteerde in die tijd een nogal ruime doelgroepomschrijving, zodat ook sociaal en medisch gehandicapten gebruik konden maken van deze wettelijke regeling (www.NOSW.nl).
2.1.3 1989 tot 1998
In 1989 werd de uit 1969 stammende Wsw onderworpen aan een aantal wijzigingen. Doordat het aantal mensen dat gebruik maakte van deze wet, fors was toegenomen (tot 78.000) en het eind hierbij nog niet in zicht was, besloot de overheid tot een aantal wetswijzigingen. Hierbij stonden budgetfinanciering, decentralisatie en deregulering centraal. De overheid besloot tot minder strikte controles op de uitvoering van de wet en legde het toezicht op een goede uitvoering ervan bij de gemeenten (www.NOSW.nl).
De belangrijkste wijziging in de wet was de invoering van de experimentele budgetfinanciering. Decentralisering was hierbij het uitgangspunt. De wijziging hield in dat de overheid niet langer de exploitatierisico’s op zich nam, maar dat de gemeenten hier in het vervolg voor verantwoordelijk waren. De invoering van de budgetfinanciering was een gevolg van de steeds hoger oplopende kosten die de SW bedrijven maakten. De overheid fungeerde tot 1989 als sluitpost; als een SW bedrijf meer kosten dan opbrengsten had gemaakt, dan hoestte de overheid de tekorten voor de SW sector op. Hier moest met de nieuwe wet een eind aan komen. In de nieuwe regeling kregen de SW bedrijven alleen nog een vaste vergoeding voor de toegewezen werknemerspopulatie binnen het SW bedrijf. Zoals gezegd moest de gemeente hierbij voortaan de exploitatierisico’s op zich nemen. Zij zouden in het vervolg aansprakelijk gesteld worden als het SW bedrijf in de rode cijfers belandde.
Als SW bedrijf was men toentertijd dus genoodzaakt een omslag te maken van een zorggerichte organisatie naar een meer bedrijfsgerichte organisatie (Maandblad Reïntegratie, 2001 en www.NOSW.nl).
2.1.4 1998 tot heden
De derde Wet Sociale Werkvoorziening werd in januari 1998 ingevoerd onder de naam nWSW (nieuwe Wet Sociale Werkvoorziening). Deze nieuwe wet heeft voor een nieuwe omslag gezorgd. Met deze wet wordt weer meer nadruk gelegd op het bevorderen van de arbeidsbekwaamheid van de SW-medewerkers. De ontwikkeling van de mens moet zo weer meer centraal komen te staan. Hiermee wordt bovendien de nadruk gelegd op het reïntegreren van de betreffende persoon in de samenleving. Van een bedrijfsgerichte organisatie – als gevolg van de wetswijzigingen in 1989 – stapt men hiermee over tot het vervullen van de functie als reïntegratiebedrijf (Maandblad Reïntegratie, 2001 en www.NOSW.nl).
De nieuwe Wet Sociale Werkvoorziening is opgesteld in samenhang met een bredere verandering in de sociale zekerheid. Van een volledig publiek gedomineerde sociale zekerheid wordt er heden ten dage overgeschakeld op een partieel privaat georganiseerde sociale zekerheid. Hiermee beoogt men een omgeving te creëren welke is gestoeld op het marktwerkingsprincipe, met verschillende aanbieders en afnemers die met elkaar concurreren om de gunsten van (en tèn gunste van) de cliënt. (Maandblad Reïntegratie, 2001 en www.NOSW.nl).
De veranderingen van nWSW ten opzichte van de vorige WSW behelsden onder andere het aanscherpen (vernauwen) van de doelgroep (de budgetfinanciering heeft tot 1998 namelijk niet kunnen bijdragen aan een vermindering van de SW populatie), de relatie met andere wetten op het terrein van gesubsidieerde arbeid zoals de Wet inschakeling werkzoekenden (WIW) en de Wet (re-) integratie arbeidsgehandicapten (Rea), de oprichting van onafhankelijke indicatiecommissies, de CAO-Wsw en de voorziening van Begeleid Werken (BW) onder de WSW (Maandblad Reïntegratie, 2001 en www.NOSW.nl).
Het resultaat van de nieuwe wet is een daling in het aantal personen dat zich jaarlijks aanmeldt voor een plek binnen de sociale werkvoorziening. De nieuwe doelgroepcriteria, het aanbod van alternatieve reïntegratievoorzieningen (o.a. Rea) en de gunstige arbeidsmarktsituatie zijn de belangrijkste oorzaken voor deze terugloop (www.NOSW.nl).
2.1.5 Toekomstmuziek
Door de invoering van de nWSWw is de SW sector voor een aantal veranderingen te komen staan. Enkele gevolgen van de nWSW zijn een afname van de wachtlijst en het effect van de verzwaring van de handicap op de instroomontwikkeling. Vraagtekens met betrekking tot eventuele aanpassing van de bedrijfsvoering spelen (of speelden) bij vele SW bedrijven. De verzwaring van de handicap van de gemiddelde werknemer heeft immers gevolgen voor het werk dat door deze werknemer kan worden uitgevoerd. Complexe taken lijken – nog meer dan in het verleden – in de toekomst niet geschikt om uit te voeren (NOSW, ‘Keuzes worden gemaakt’, 2000).
Door deze ontwikkelingen vindt er momenteel een heroverweging plaats van de activiteiten en markten waarop men zich gaat richten. Het aantal markten waarop een SW bedrijf zich kan begeven kan door de verbreding met Wiw, ID-banen in de toekomst nog toenemen.
Daarbij kunnen ook initiatieven worden gesignaleerd waarbij SW bedrijven alleen of in gezamenlijk verband werkzaamheden gaan uitvoeren, gericht op de reïntegratie van niet alleen arbeidsgehandicapten, maar ook de (langdurig) werklozen. Een voorbeeld hiervan is Krew, een samenwerkingsovereenkomst tussen 40 SW bedrijven die gezamenlijk een woordje proberen mee te spreken in de landelijke/regionale aanbestedingsprocedures van het UWV.
Voor een verdere beschrijving van de ontwikkelingen in de omgeving en de consequenties hiervan voor de SW branche wordt u doorverwezen naar hoofdstuk 3. Hier zullen de omgevingsontwikkelingen in groter detail aangesneden worden.
2.2 Het onderzoeksobject
In al deze ontwikkelingen probeert het in dit onderzoek centraal staande SW bedrijf, net als al de andere SW bedrijven, het juiste vaarwater te vinden.
N.V. Empatec is de naam van een bedrijf dat officieel nog niet zo lang bestaat. Op 1 januari 2002 is de sociale werkvoorziening ontstaan uit een fusie tussen Westergo bedrijven en de Marrelân groep. Het bedrijf verricht voor liefst 17 gemeenten in Fryslân–West de nWSW en voor 4 gemeenten ook de WIW. Verder heeft Empatec vestigingen verspreid over 10 locaties binnen Fryslân–West met een hoofdvestiging die is gesitueerd in Sneek. Het gevolg van de fusie is dat Empatec nu ongeveer 1200 werknemers binnen haar poorten huisvest.
2.2.1 Aanleiding tot de fusie
De belangrijkste reden voor het aangaan van een fusie tussen Westergo bedrijven en de Marrelân groep zijn de gevolgen die de nWSW met zich mee bracht/brengt. Als kenmerken van de nWSW noemt Empatec in haar fusiemap (die een reeks van gebundelde documenten bevat waarin wordt beargumenteerd waarom is overgaan tot een fusie alsmede een uitwerking van de gevolgen van de fusie voor de organisatie) de volgende punten:
Een nauwkeurigere omschrijving van de doelgroep;
Ruimere mogelijkheden voor plaatsing (buiten de beschermde omgeving);
Normalisering van de arbeidsverhoudingen;
Objectieve en onafhankelijke indicering van nieuwe toetreders tot de populatie en het zittende bestand (als maatregel om het eerste punt ter uitvoering te kunnen brengen);
Bekostiging naar mate van arbeidshandicap.
Als consequenties van deze punten ziet men zowel een kwalitatieve als een kwantitatieve terugloop. Men verwacht dus een vermindering van de capaciteiten van het personeel dat overblijft en een terugloop van het totaal aan personeelsleden.
De nWSW dient er voor om de werkloosheid terug te dringen en het bevorderen van kansen van uitkeringsgerechtigden te bevorderen. Centraal staan hierbij de volgende doelstellingen in volgorde van prioriteit.
a) Instroom naar regulier werk;
b) Instroom naar begeleid werken;
c) Plaatsing op basis van detachering;
d) Plaatsing in eigen SW bedrijven.
Empatec onderkent hierbij dat zij door de nieuwe regelingen als laatste ‘vangnet’ dient voor personen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. In andere gevallen dringt de overheid sterk aan op plaatsing binnen reguliere bedrijven (desnoods door middel van regelingen en/of het verstrekken van subsidies).
Empatec merkt 4 jaar na het inwerkingtreden van de nWSW dat er minder mensen tot de SW worden toegelaten en de mensen die binnenkomen veelal een zwaardere arbeidshandicap hebben dan voorheen. Dit blijkt onder meer ook uit het verdwijnen van de voorheen lange wachtlijsten voor de SW. Empatec beschikt op dit moment eigenlijk niet meer over een noemenswaardige wachtlijst; een groot verschil met 4 jaar geleden.
Men verwacht hierdoor een inkrimping voor de komende jaren. Deze wordt bovendien ook nog eens versterkt door een demografische ontwikkeling. Zoals bekend is er in Nederland sprake van vergrijzing onder de beroepsbevolking. Een analyse binnen Empatec heeft uitgewezen dat er gemiddeld genomen bij de zittende populatie binnen Empatec nog meer sprake is van vergrijzing dan landelijk het geval is. Men verwacht hierdoor dat er binnen enkele jaren een versnelde uitstroom van personeel zal optreden.
De zwaardere arbeidshandicaps van de doelgroep hebben tot gevolg dat de werknemers in de toekomst meer en meer zijn aangewezen op eenvoudig, veelal zittend werk. Met deze ontwikkeling komt de continuïteit van de meer complexe taken binnen Empatec (zoals metaal-/houtbewerking en hovenierswerk) steeds meer onder druk te staan. Er zijn twee redenen te noemen waarom Empatec deze druk wil verminderen:
De (volledige) uitstroom van de mensen die in staat zijn om de meer complexe taken uit te voeren, kan op de betreffende afdelingen (waar veelal grote machineparken zijn opgezet) leiden tot grote desinvesteringen;
Een afname in variatie van werkzaamheden vermindert de mogelijkheden op interne doorstroom en het verkleint de mogelijkheden voor de werknemers om voor een bepaalde beroepsrichting te kunnen kiezen.
Al deze ontwikkelingen hebben geleidt tot een bespreking over de mogelijkheden van een fusie tussen de Marrelân groep en Westergo bedrijven. Uiteindelijk is er besloten dat een fusie de beste oplossing zou zijn om de problemen die men verwachtte (bij het alleen doorgaan op dezelfde koers) voorlopig weer aan te kunnen.
2.2.2 In vogelvlucht door de organisatie
Alhoewel dit onderzoek zich in eerste instantie richt op de reïntegratieactiviteiten van Empatec, lijkt het niet onbelangrijk om ook de rest van de organisatie kort te beschrijven.
Binnen de sociale werkvoorziening is er altijd een spanningsveld geweest tussen enerzijds productie en anderzijds de mens. Aan de ene kant moet men de productieafdelingen goed laten draaien, omdat men anders verliezen draait, maar aan de andere kant dient men de uiteindelijk doelstelling van de sociale werkvoorziening niet uit het oog te verliezen. Deze is namelijk ruwweg: het verschaffen van werk aan de arbeidsgehandicapte populatie die niet bij een regulier bedrijf aan het werk kan en (vooral) het zoveel mogelijk bevorderen van de doorstroom van deze populatie naar regulier werk. Voor leidinggevenden in een SW bedrijf is
het verkrijgen van de juiste balans tussen beide een grote (zo niet de grootste) uitdaging in het runnen van het bedrijf.
Het productiebedrijf van Empatec zal een grote rol spelen als er een reïntegratiebedrijf wordt opgezet. Zo zal het productiebedrijf worden gebruikt om cliënten bijvoorbeeld werkervaring op te laten doen. Daarnaast is het ook mogelijk een cliënt te scholen in een bepaald beroep.
Gezien de wetswijzigingen en de daaruit voortvloeiende toekomstverwachtingen lijkt het onoverkomelijk dat het productiebedrijf in de toekomst aan veranderingen onderhevig zal staan, ook als Empatec zich niet gaat richten op de reïntegratiemarkt.
De divisies binnen het productiebedrijf zijn onder te verdelen in een divisie industrie, cultuur- en civieltechniek en drukkerij en copyshops.
Industrie
De divisie industrie omvat de afdelingen metaalbewerking, houtbewerking, verpakken, montage, stofferen en confectie.
Voor de industriële sector fabriceert de afdeling metaalbewerking onder andere onderdelen voor de verwarmings- en haardenindustrie en onderdelen van kantoormeubelen en kasten voor de meubelindustrie. Een andere belangrijke afzetmarkt is de veehouderij waarvoor Empatec onder meer voerbakken, troggen, drinkwaterreservoirs en droogvoerautomaten produceert.
Daarnaast worden ook technische scholen, centra voor vakopleidingen landbouwscholen en particuliere lasinstituten in heel Nederland bediend. Men verzorgt voor deze partijen bijvoorbeeld de productie van materiaal voor laslessen en lasproefstukken.
De afdeling houtbewerking verricht uiteenlopend werk voor verschillende partijen. Zo worden er voor de meubelindustrie meubelrompen, projectmeubilair, kasten, combi- gymtoestellen, stoelen en houten tuinbankjes gemaakt. Daarnaast beschikt Empatec ook over een afdeling fijnhout die onder meer gerecyclede kunststof producten bewerkt. Verder rollen er monsterkoffertjes, vogelhuisjes, spiegellijsten, houten spellen en relatiegeschenken van de band. De werknemers op de timmerwerkplaats maken tafels, houten hekwerken, schaftketen, kozijnen en prefab onderdelen voor de houtskeletbouw.
Op de verpakafdeling binnen Empatec worden goederen zowel handmatig als mechanisch verpakt. Hierbij is sprake van een uiteenlopende reeks van goederen. Een bijzonder goed zijn bijvoorbeeld vitaminepreparaten die onder optimale hygiënische omstandigheden ingepakt moeten worden.
Werknemers op de afdeling montage houden zich niet alleen bezig met het monteren/assembleren van een product. Men demonteert bijvoorbeeld ook producten om ze vervolgens geschikt te maken voor recycling Een voorbeeld hiervan zijn telefoons.
Een afdeling waarin zowel (antieke) meubels als kantoormeubilair van een (nieuw) uiterlijk worden voorzien is de afdeling stofferen. Deze afdeling heeft twee primaire afzetmarkten: de particuliere opdrachtgevers waarvoor men de meubelstoffering verzorgd en industrie en bedrijfsleven waarvoor men de stoffering van kantoormeubilair verricht.
De laatste afdeling die onder de divisie industrie valt is de afdeling confectie. De mensen die werkzaam zijn op de afdeling confectie confectioneren een groot aantal artikelen. Zo worden hier onder andere paardendekken, bootkussens, gordijnen, vitrages, dekens, hoofdkussens, meubelbekleding en hoezen in elkaar gezet.
Cultuur- en civieltechniek
Drie afdelingen vormen de divisie cultuur- en civieltechniek te weten: cultuurtechniek, civieltechniek en kwekerijen.
De afdeling cultuurtechniek verzorgt de aanleg en onderhoud van groenprojecten en tuinen.
Verder onderhoudt zij de sloten, wallen en oevers in een groot deel van Fryslân–West. Ook
het snoeien en kappen van bos en bosschages behoort tot de taakstelling van de afdeling. Tot slot is het aanleggen van (sier)straatwerk een aparte tak specialistische tak binnen cultuurtechniek. Als opdrachtgevers fungeren onder meer gemeentelijke en provinciale overheden, een recreatieschap, waterschappen, bedrijven, instellingen, woonstichtingen, scholen en particulieren.
Bouwprojecten worden uitgevoerd door de afdeling civieltechniek. Deze projecten kunnen variëren van het installeren van speeltoestellen in recreatieparken of gemeentelijk groen, tot het neerzetten van clubgebouwen op sportcomplexen. Daarnaast plaatst men boothuizen in jachthavens en damwanden, walbeschoeiingen, bruggen, steigers in vijverpartijen. De afdeling civieltechniek houdt zich bezig met onderhoud. Zo lakt, schildert en renoveert men bijvoorbeeld kleine bouwwerken, bruggen, molens en hekwerken.
De kwekerijen maken tot slotte de divisie cultuur- en civieltechniek compleet. Het grootste percentage van de kweekproducten wordt geleverd aan groothandels en gemeenten in heel Nederland, maar ook daarbuiten. Een groot deel van de productie van bomen, heesters en planten wordt namelijk geëxporteerd naar het buitenland.
Drukkerij en copyshops
De afdelingen binnen de divisie drukkerij en copyshops bestaan uit twee drukkerijen en twee copyshops.
Binnen de drukkerijen maakt men drukwerk voor verenigingen en instellingen en handelsdrukwerk zoals briefpapier, enveloppen, mailings, folders, leaflets, periodieken en jaarverslagen.
De werknemers in de copyshop kopiëren onder meer circulaires, eenvoudige folders, periodieken, vlugschriften, begrotingen, jaarverslagen, posters, kaarten etc. De opdrachtgevers lopen uiteen van bedrijven, gemeentelijke instellingen, clubs, scholieren, studenten tot particulieren.
De reïntegratieactiviteiten
Voor een weergave van de stand van zaken binnen Empatec ten aanzien van het uitvoeren van reïntegratieactiviteiten: zie paragraaf 6.7.
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet
De onderzoeksopzet vormt het spil van dit rapport. In dit hoofdstuk wordt uit de doeken gedaan wat onderzocht is en hoe dit is gedaan. Het vormt met andere woorden het deel van het onderzoek waar de afbakeningsbeslissingen ten aanzien van het onderzoeksterrein worden verduidelijkt.
In de onderzoeksopzet komt – na de inleiding tot de managementvraag – ten eerste de doel- en vraagstelling van dit onderzoek aan bod. Deze zijn vervolgens verdeeld in een aantal deelvragen. Naast de deelvragen worden ook de begripsdefiniëringen die zijn gehanteerd, weergegeven.
Op basis van deze deelvragen is de conceptuele weergave van het onderzoeksgebied ten toon gespreid. Hierin is grafisch weergegeven welke deelgebieden een rol spelen in dit onderzoek.
Ook is hierbij vermeldt welke theoretische modellen zijn gebruikt. Tot slot komen aan de orde welke onderzoeksmethoden zijn gehanteerd en wordt de manier waarop de data is verzameld aan de kaak gesteld.
3.1 De koppeling tussen Empatec en reïntegratie
Het ligt in de lijn der verwachting dat de reïntegratiemarkt zeker geen ééndagsvlieg is; de markt zal qua grootte in de toekomst wellicht nog gaan groeien (voor genuanceerdere verwachtingen omtrent grootte en groei van de markt: zie paragraaf 4.2.3). Hierbij zal er sprake zijn van een individuele vraaggerichte markt. De concurrentie op deze markt is zeer groot te noemen (meer dan 700 reïntegratiebedrijven). De omvang (in geld gemeten) van de publieke reïntegratiemarkt bedraagt de komende jaren meer dan 1,5 miljard euro. De gesubsidieerde arbeid (ter waarde van 500 miljoen euro waarvan 40% WSW niet meegerekend (Maandblad Reïntegratie, 2001).
Twee jaar geleden zag de toenmalige Marrelân groep al kansen op deze markt. Ze lieten daarom door Ernst & Young onderzoek doen waarin gekeken werd wat de mogelijkheden voor de Marrelân groep waren om het dienstenaanbod op het gebied van de gesubsidieerde arbeid (binnen de negen gemeenten waar ze actief waren, bestaande uit de WSW, WIW en I/D regeling) uit te breiden. Men trok destijds de conclusie dat zich op de gemeentelijke markt geen nieuwe mogelijkheden bevonden om hier meer omzet te generen.
De situatie is nu echter sterk gewijzigd. De Marrelân groep is inmiddels gefuseerd met Westergo Bedrijven tot N.V. Empatec en beslaat nu 17 gemeenten met potentiële cliënten voor gesubsidieerde arbeid. Daarnaast wil men nu kijken wat de mogelijkheden zijn om naast de gemeente ook andere opdrachtgevers op het gebied van reïntegratiediensten binnen te halen; een verbreding van de markt.
Gezien de ontwikkelingen in de wetgeving is deze markt voor reïntegratiebedrijven erg aantrekkelijk geworden. Er zijn bijvoorbeeld verplichtingen gesteld aan partijen zoals de sociale dienst, die betrekking hebben op een het verplicht laten door/uitstromen van een bepaald percentage mensen uit de sociale dienst. Verder hebben werkgevers vanaf 1 april 2002 een grotere verantwoording met betrekking tot de reïntegratie van hun zieke werknemers (poortwachter wet). Daarnaast is de rol van de uitvoeringsinstellingen (nu het UWV) beperkt. De taak van het UWV is nu de totale claimbeoordeling, registratie en administratie voor de WAO. Daarbij zullen de activiteiten op het terrein van de reïntegratie echter worden geprivatiseerd en overgelaten worden aan reïntegratiebedrijven.
De reïntegratie van langdurig werklozen en arbeidsgehandicapten wordt sinds 2000 al niet langer uitsluitend door de publieke uitvoeringsorganisaties uitgevoerd. Het UWV krijgt een budget waarmee de reïntegratie van gehandicapten kan worden ingekocht en dit kan naar eigen inzicht aanbesteed worden. In 2002 moet dit uiteindelijk resulteren in een markt voor
reïntegratie, waarbij de uitvoerende taken bij de private partijen terecht zullen komen. Het doel hierbij is dat het opdrachtgeverschap zich daarbij steeds meer in de richting van de werkgevers verplaatst. Tegelijkertijd krijgen diezelfde werkgevers zo de financiële opbrengsten van reïntegratie in de vorm van een lager bedrag aan WULBZ-uitkeringen en Pemba-premies (Nederlandse Staatscourant, 19 juni 2001).
Gezien de ontwikkelingen op de reïntegratiemarkt en de ontwikkelingen op het gebied van de wetgeving van de sociale werkvoorziening denkt Empatec een graantje mee te kunnen pikken op de reïntegratiemarkt. Van oudsher is Empatec (als SW voorziening) gespecialiseerd in het aanbieden van werk aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Nu denkt men deze kennis ook te kunnen inzetten voor mensen buiten de WSW en WIW. Men legt hierbij nadrukkelijk het accent op het aanbieden van leer/werk trajecten. Het idee hierachter is dat deze opzet de ‘core competence’ van de SW voorziening – het aanbieden van werk aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt – het dichtst benadert.
Echter, een bedrijf kan een geweldig product of dienst produceren, maar als er geen vraag of behoefte bij de cliënt naar het product of dienst is, dan is het product/dienst waardeloos. De vraag die vanuit Empatec is gesteld voor dit onderzoek heeft dan ook betrekking op de vraag vanuit de markt met betrekking tot de leer/werk trajecten. De initiële managementvraag van Empatec voor dit onderzoek luidt als volgt:
Wat is de marktvraag naar reïntegratiediensten van Empatec in Fryslân–West en hoe kan Empatec hier het best op inspelen?
3.2 Op weg naar de probleemstelling
Er bevindt zich binnen Empatec – evenals binnen vele andere SW bedrijven - als gevolg van de omslag van een vooral bedrijfsgerichte naar meer reïntegratiegerichte organisatie, een spanningsveld tussen verschillende belangen. Aan de ene kant zijn er de bedrijfsmatige belangen. De organisatie moet aan het einde van het jaar positief op de balans staan; de opbrengsten moet hoger zijn dan de gemaakte kosten. Aan de andere kant spelen er de reïntegratiebelangen. De organisatie moet gericht zijn op doorstroom/uitstroom van de (tijdelijke) werknemer, het liefst tot in het ‘reguliere’ bedrijfsleven.
Enkele moeilijkheden kunnen in deze situatie optreden. Zoals we hebben kunnen zien in paragraaf 2.2.1 is in 1998 is bepaald dat de WSW voortaan gericht moet worden op door- en uitstroom van de werknemer in het reguliere bedrijfsleven. Dit betekent dat de redelijk bekwame mensen binnen de SW slechts tijdelijk zullen verblijven. Het prestatieniveau van de doelgroep zal in de komende tijd dus alleen maar dalen.
Het grootste deel van de meer bekwame personeelsleden binnen Empatec staat op de sleutelposities binnen het productieapparaat. Het gevolg van de ontwikkelingen in de wetgeving is dat er op een gegeven moment in de toekomst het gros van de ‘meest bekwame’
personeelsleden in het productieapparaat verdwenen is en niet vervangen kan worden door even bekwame nieuwe personeelsleden. Dit kan in de toekomst leiden tot bezettingsproblemen op cruciale posities.
Om aan de beide doelstellingen te kunnen blijven voldoen, zijn er een aantal oplossingen te bedenken. Empatec ziet zelf vier mogelijkheden:
• Het binnenhalen van mensen (om te reïntegreren) uit het reguliere bedrijfsleven die vervolgens echter na ingewerkt te zijn na (maximaal) twee jaar weer vertrekken. De opbrengsten die met de reïntegratieactiviteiten behaald worden moeten de (eventuele) verliezen of desinvesteringen van het productieapparaat opheffen;
• Het afstoten van de complexe taken en vervangen door eenvoudigere arbeid;
• Het mechaniseren van de moeilijke taken zodat minder gekwalificeerd personeel deze kan blijven uitvoeren;
• Het binnenhalen van mensen uit het reguliere bedrijfsleven om de sleutelposities binnen het bedrijf mee op te vullen.
Zoals inmiddels wel duidelijk is geworden, wil Empatec zich in ieder geval richten op de eerste. Men wil door het binnenhalen van personeel van buitenaf twee vliegen in één klap slaan. Ten eerste biedt men de betreffende persoon leer- en werkervaringen (omscholingen), totdat hij of zij weer geschikt is om de reguliere arbeidsmarkt te betreden. Ten tweede verwacht men hiermee de eventuele verliezen of desinvesteringen van de afdelingen met het meer complexe werk te kunnen compenseren. Hierbij dient echter wel gezegd te worden dat de doelstelling is dat de productieafdelingen ook op zich zelf break-even kunnen draaien. De productieafdelingen zullen daarom - als ze verliezen gaan draaien – zeker op zo’n manier gereorganiseerd worden, dat ze weer in staat zijn break-even te draaien.
Als leidraad voor de nieuwe manier van functioneren heeft Empatec de volgende missie opgesteld:
“De nieuwe onderneming wil het bedrijf in Fryslân–West worden op het gebied van gesubsidieerde arbeid, waar mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt middels individuele maatwerktrajecten een ontwikkeling doormaken gericht op door- en uitstroom.
In navolging van de missie wordt ook na de mogelijkheid gekeken of Empatec een graantje kan meepikken op de landelijke reïntegratiemarkt. Dit zou bijvoorbeeld kunnen door het opzetten van een samenwerkingsverband met een ander reïntegratiebedrijf, of zich aan te sluiten bij een landelijke opererende organisatie zoals bijvoorbeeld het eerder genoemde Krew Reïntegratie B.V..
Men wil zich echter ook onafhankelijk van een ander reïntegratiebedrijf in de reïntegratiemarkt van Fryslân–West kunnen plaatsen. Zo wil men ook regionale opdrachtgevers kunnen bedienen met een reeks van reïntegratiediensten. Er bestaan echter veel onduidelijkheden over de grootte van de markt, de opdrachtgevers en de concurrentie.
Verder zijn ook de missie en strategische statements nog niet concreet vertaald; de strategie voor de komende tijd moet nog geheel uitgestippeld worden. Ook de interne gevolgen van een implementatie van de strategie zijn niet helder. Er bestaat kortom een grote onzekerheid binnen Empatec met betrekking tot het uitvoeren van de reïntegratieactiviteiten. Men wil dan ook graag vernemen (bevestigd zien) of het besluit om zich te gaan profileren als reïntegratiebedrijf een juiste is en vooral hoe men zich dan het best kan profileren op deze markt.
Met deze informatie in het achterhoofd werd in overleg met de begeleiding van het bedrijf afgesproken dat ook het bieden van enkele handvaten wat betreft de keuze van de strategie zeer nuttig kan zijn voor Empatec. Hierbij werd besloten tot het verrichten van een beleidsondersteunend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis te verschaffen die bruikbaar is in een specifieke situatie van de opdrachtgever. Verder bevredigt het een gedeelte van de totale kennisbehoefte (De Leeuw, 1996).
Vanuit deze situatie kan de volgende doelstelling voor het onderzoek worden aangedragen.
Doelstelling:
De doelstelling van dit onderzoek is ten eerste het verschaffen van ondersteunende informatie met betrekking tot de mogelijkheden voor N.V. Empatec op de reïntegratiemarkt in Fryslân–
West. Vervolgens het geven van enkele strategische opties plus een aanbeveling wat betreft
de positionering op deze reïntegratiemarkt. En tot slot het geven van enkele aanbevelingen ten aanzien van de interne organisatie.
Vraagstelling:
Wat zijn, gezien de huidige marktsituatie en de verwachte toekomstige ontwikkelingen, de mogelijkheden voor N.V. Empatec met betrekking tot het aanbieden van (delen van) reïntegratietrajecten op de reïntegratiemarkt in Fryslân–West, welke strategische opties heeft zij en wat zij de interne gevolgen van de strategische omslag?
De rode draad: deelvragen
De vraagstelling wordt hier vervolgens opgedeeld in een reeks van deelvragen die elk een onderdeel van het onderzoek bestrijken.
De eerste deelvragen geven de aanzet tot het maken van een bedrijfstakanalyse. Hierbij wordt onder meer naar de macro-omgeving, en de intensiteit van de concurrentie gekeken.
Daarnaast zal hierbij ook de marktgrootte en groei nader getypeerd worden.
De markt wordt na de bedrijfstak nader bekeken. De onderlinge relatie tussen de aanbieder, de opdrachtgever en de uiteindelijke cliënt zal in het desbetreffende hoofdstuk verder uit de doeken worden gedaan. Ook zal hier aan bod komen welke opdrachtgevers er zijn, welke bediend kunnen worden, voor wat voor cliënten de verschillende opdrachtgevers reïntegreren etc. Vervolgens zal de concurrentie aan bod komen. Hier zal onder meer gekeken worden naar wie de concurrent is, wat de strategie van deze concurrenten is en wat de succesbepalende factoren in de bedrijfstak zijn.
Na een externe analyse wordt de blik naar binnen gericht; de interne organisatie wordt hierbij uit de doeken gedaan. Als er onderzoek wordt gedaan naar de mogelijkheden om (nieuwe) producten aan te bieden aan (nieuwe) markten en men wil hierbij tevens iets zinnigs opmerken ten aanzien van de rol die er voor de betreffende organisatie is weggelegd in zijn omgeving, dan zal er een terugkoppeling naar de organisatie vereist zijn. Om deze terugkoppeling te kunnen maken is kennis met betrekking tot de interne organisatie noodzakelijk.
Op basis van deze deelvragen worden vervolgens een aantal strategische opties geformuleerd.
Uiteindelijk zal hier een aanbeveling uitrollen die zich uitspreekt voor één van de opties. De consequenties van deze opties voor de interne organisatie zullen tot slot de revue passeren.
Hier zal in een reeks korte punten (geformuleerd in een reeks van aanbevelingen) worden weergegeven wat Empatec nog moet doen, wil zij volgens de (externe) reïntegratiemarkt kunnen betreden (voor een verdere uitleg omtrent de punten die aan bod komen in dit onderzoek: zie paragraaf 3.4).
Deelvragen ten aanzien van de bedrijfstak (hoofdstuk 4)
1. Welke ontwikkelingen hebben zich voorgedaan (en doen zich voor) in de (macro)omgeving van Empatec en wat zijn de gevolgen hiervan voor Empatec?
2. Wat is de omvang en marktgroei van de reïntegratiemarkt, en wat zijn de toekomstontwikkelingen hieromtrent?
3. Hoe groot is de intensiteit van de concurrentie?
Deelvragen ten aanzien van de markt (hoofdstuk 5)
4. Hoe ziet de reïntegratiemarkt eruit voor Empatec?
5. Welke opdrachtgevers kan Empatec bedienen?
6. Wat zijn de kenmerken van de verschillende opdrachtgevers?
Deelvragen ten aanzien van de concurrentie (hoofdstuk 5)
7. Wie zijn de (potentiële) concurrenten?
8. Wat voor kansen of barrières werpen zij op door hun gedrag op de reïntegratiemarkt?
Deelvragen ten aanzien van de interne organisatie (hoofdstuk 6)
9. Hoe ziet de interne organisatie eruit?
10. Wat voor reïntegratieactiviteiten voert Empatec op dit moment uit?
11. Wat zijn de sterke en zwakke punten van de organisatie?
Deelvraag ten aanzien van de mogelijkheden (hoofdstuk 7)
12. Wat zijn de strategische opties voor Empatec op de reïntegratiemarkt?
Deelvragen met betrekking tot de aanbevelingen (hoofdstuk 8)
13. Hoe moet Empatec zich profileren op de markt voor reïntegratiediensten in Fryslân West?
14. Wat zijn hiervan de interne consequenties; en wat dient er binnen Empatec nog te gebeuren, wil zij haar nieuwe rol uitvoeren?
Randvoorwaarden
Er zijn voor dit onderzoek enkele randvoorwaarden van toepassing. Ten aanzien van het onderzoeksproces zijn dit de volgende:
• Het onderzoek zal maximaal 6 maanden in beslag nemen;
• De verkregen gegevens worden in eerste instantie uitsluitend gerapporteerd aan N.V.
Empatec en de aanwezen docenten van de faculteit bedrijfskunde aan de RUG.
• De openbare versie van het rapport zal in overleg met N.V. Empatec worden samengesteld.
3.3 Afbakening: begripsdefiniëringen Empatec
Empatec n.v. is een SW bedrijf met 1200 werknemers (WSW-ers). Op 1 januari is het ontstaan uit een fusie tussen Westergo bedrijven en Marrelân groep. Het profileert zich nu als
een multifunctioneel mensbedrijf, gericht op het uitvoeren van alle vormen van gesubsidieerde arbeid. Daarnaast wil Empatec zich in de toekomst ook gaan richten op het uitvoeren van (delen van) reïntegratietrajecten.
Gesubsidieerde arbeid
De voornaamste vormen van gesubsidieerde arbeid zijn: de afdrachtvermindering langdurig werklozen (WVA-VLW), WSW, WSW begeleid werken, WSW detachering de WIW- dienstbetrekkingen, de WIW- werkervaringsplaatsen en de I/D-banen.
Regio Fryslân–West
Met regio Fryslân–West worden de 17 gemeenten bedoeld waarin Empatec actief is. Deze 17 gemeenten zijn: Bolsward, Gaasterlân-Sleat, Lemsterland, Littenseradiel, Nijefurd, Skarsterlân, Sneek, Wûnseradiel, Wymbritseradiel (voorheen Marrelân groep), Het Bildt, Boarnsterhim, Franekeradeel, Harlingen, Leeuwarderadeel, Menaldumadeel, Terschelling en Vlieland (voorheen Westergo bedrijven).
Reïntegratiediensten:
Diensten die gericht zijn op de reïntegratie van arbeidsgehandicapten, zieke werknemers, werklozen en met werkloosheid bedreigden (Dijk, 2000).
Reïntegratie
• Van zieke werknemers en arbeidsgehandicapten:
De inspanningen die tot doel hebben personen met een arbeidshandicap terug te laten stromen naar hun eigen functie bij de eigen werkgever (ook wel ‘spoor 1’ genoemd), of een andere functie bij een andere werkgever (‘spoor 2’).
• Van werklozen en met werkloosheid bedreigden:
De inspanningen die tot doel hebben werklozen of met werkloosheid bedreigden terug te leiden naar de arbeidsmarkt (regulier of gesubsidieerd) dan wel te behouden voor de arbeidsmarkt.
Arbeidsgehandicapten
Personen die door ziekte of gebrek verminderde kansen hebben op de arbeidsmarkt. Het gaat bijvoorbeeld om:
• Personen met een Arbeidsongeschiktheidsuitkering (WAO/WAZ/Wajong);
• Personen aan wie een voorziening is toegekend ter behoud, herstel of bevordering van de arbeidsongeschiktheid;
• Werkzoekenden die voor de Wsw geïndiceerd zijn;
• Degenen voor wie deze regelingen minder dan vijf jaar geleden zijn beëindigd;
• Personen die op basis van de gehandicaptentoets als arbeidsgehandicapte worden aangemerkt (onder andere ABW-ers met medische indicatie, werkzoekenden zonder werk of uitkering met een medische indicatie, Anw-ers, werknemers in het eerste ziektejaar).
Werklozen en met werkloosheid bedreigden Hieronder vallen:
• WW-ers;
• Bijstandgerechtigden;
• Met werkloosheid bedreigde werknemers;
• Niet-uitkeringsgerechtigde werkzoekenden.
Afstand tot de arbeidsmarkt
De afstand van een persoon tot de arbeidsmarkt wordt met behulp van de kansmeter uitgedrukt in een fase:
• Fase 1: de betrokkene is direct bemiddelbaar. Er is geen toeleidingstraject nodig. De betrokkene kan wel gebruik maken van de basisdienstverlening van het CWI, waaronder de informatie- en adviesfunctie, en bemiddeling naar vacatures;
• Fase 2: De werkzoekende wordt geacht met de inzet van gerichte arbeidstoeleidings- instrumenten, binnen een jaar geschikt te zijn voor de arbeidsmarkt;
• Fase 3: Voor deze personen is de afstand tot de arbeidsmarkt dusdanig groot, dat een traject van minimaal één jaar en maximaal twee jaar nodig is om de betrokkene bemiddelbaar te maken voor de arbeidsmarkt;
• Fase 4: Deze mensen zijn als gevolg van zware persoonlijke belemmeringen in eerste instantie aangewezen op een traject gericht op sociale activering, op zorg of hulpverlening. Pas op termijn is inzet van meer arbeidsmarktgerichte instrumenten mogelijk.
3.4 Theoretisch kader
Om de situatie binnen Empatec te kunnen beschrijven en beoordelen is heeft de onderzoeker een evaluatiemechanisme nodig. Het zou ook een ‘bril’ (De Leeuw, 1996) genoemd kunnen worden, waarmee de werkelijkheid wordt bekeken en vervolgens wordt beoordeeld.
Wil men nu een valide, deugdelijk etc. onderzoek doen, dan zal men deze ‘bril’ of zienswijze moeten expliciteren. In de volgende pagina’s tracht ik duidelijk te maken welk theoretisch kader gebruikt wordt om de situatie binnen Empatec te omschrijven en te beoordelen.
3.4.1 Gebruikte theorieën
De theoretische onderbouwing van de rode draad in dit onderzoek wordt verkregen uit literatuur van Alsem (Alsem, 2001) en Aaker (Aaker, 1998).
Het aantrekkelijke van beide methodieken is dat ze allebei handvaten bieden voor het ontwikkelen van een strategie voor een bedrijf, dat binnen een dynamische omgeving functioneert. De methodieken helpen bij het creëren van creatieve strategische opties waarbij flexibiliteit ten aanzien van veranderingen centraal staat. De strategievorming is hierbij gericht op het creëren van een verdedigbaar competitief voordeel.
Beide auteurs gaan bij het strategieontwikkelingsproces uit van een strategische marktmarketing visie (ook wel ‘strategisch management’ genoemd). Strategisch management bevat zowel het marktelement als het organisatie-element. Er wordt hierbij uitgegaan dat strategieontwikkeling door de markt en omgeving aangedreven moet worden en niet intern georiënteerd mag zijn. Daarnaast is het ook zo dat bedrijven niet alleen dienen te reageren op de omgeving (reactieve houding), maar ook zelf invloed uit moeten oefenen op de omgeving door het aannemen van een proactieve houding (Aaker, 1995).
Figuur 3.1 De rode draad
Aan de hand van de strategisch management methodiek is dit onderzoek dus gestructureerd (en afgebakend) in enkele overzichtelijke stappen die gezamenlijk moeten leiden tot het formuleren van een strategie (zie ook onderzoekstraject). De methodiek fungeert hier als een soort ‘kapstokmodel’ waaronder ook andere theoretische modellen gebruikt (‘opgehangen’) kunnen worden.
De relevante aspecten die volgens Alsem en Aaker in het strategievormingsproces aan bod dienen te komen zijn onder meer een interne en externe analyse. De interne analyse gaat onder meer in op zaken als sterktes en zwaktes van de organisatie, die aan de hand van een aantal aspecten (onder meer het 7 S model van Weggeman) in kaart worden gebracht. De externe analyse valt uiteen in een bedrijfstakanalyse, concurrentenanalyse en een analyse van de opdrachtgevers.
Vanuit de twee analyses wordt in een aantal tussenstappen uiteindelijk gekomen tot het formuleren van de strategische opties. Dit gebeurt aan de hand van een SWOT-analyse.
Hieronder zal verder worden ingegaan op de theoretische modellen die zijn gebruikt per deelgebied.
Probleem inventarisatie
Externe analyse Interne analyse
Strategie- formulering
Aanbevelingen
Figuur 3.2 Externe analyse
De bedrijfstak
In dit deel van het onderzoek staat de volgende deelvragen centraal:
1. Welke ontwikkelingen hebben zich voorgedaan (en doen zich voor) in de (macro)omgeving van Empatec en wat zijn de gevolgen hiervan voor Empatec?
2. Wat is de omvang en marktgroei van de reïntegratiemarkt, en wat zijn de toekomstontwikkelingen hieromtrent?
3. Hoe groot is de intensiteit van de concurrentie?
De uitwerking van de deelvraag houdt in dat er een beschrijving gegeven wordt van de bedrijfstak waarin Empatec opereren wil. Ten eerste wordt hierbij naar de algemene omgeving gekeken. Dit gebeurt aan de hand van de DESTEP methode. Met behulp van deze methode zullen de belangrijkste en invloedrijkste omgevingsfactoren weergegeven worden.
DESTEP staat in dit geval voor: Demografische, Ecologische, Sociaal-maatschappelijke, Technologische, Economische en Politieke factoren uit de omgeving die van invloed zijn op Empatec. Deze inventarisatie zal duidelijk maken welke ontwikkelingen er spelen en gespeeld hebben en die van invloed zijn en zijn geweest op de huidige veranderingsdrang van Empatec (en vele andere SW bedrijven).
Punten die hier aan de orde kunnen komen kunnen o.a. betrekking hebben op marktgroei, trends, wetswijzigingen, overzichtelijkheid markt (Dijk, 2000) etc.
Ten tweede zal de productlevenscyclus van het product reïntegratie weergegeven worden.
Aan de hand van deze levenscyclus zal bepaald worden in welke fase het product reïntegratie zich bevindt. Vervolgens zullen dan de gevolgen van deze typering omschreven worden.
Sinds een paar jaar is er sprake van een ‘reïntegratiemarkt’. Veel auteurs hebben literatuur Externe analyse: deelactiviteiten
Bedrijfstak Markt Concurrent
DESTEP
Product Levenscyclus
Concurrentie- intensiteit
Relatie Intermediair-cliënt
Identificatie deelmarkten
Kenmerken deelmarkten
Identificatie concurrenten
Strategie concurrenten
Succesbepalende factoren
