- 1 -
Nieuwe mogelijkheden vanuit Y
voor
X Z N
Door;
Ewoud van Acker 1133470
Datum;
27-09-06, Amsterdam
Begeleiders universiteit;
Dr. K.S. Prins
Ir. G. Henstra
Begeleider X;
Drs. M. Vellenga
- 2 -
Het onderzoek, dat ik in het afgelopen jaar heb uitgevoerd bestond uit een marketinggedeelte en een logistiek gedeelte. Het ging daarbij om zproducten uit NW Y en hun distributie over W. Europa. De uitbreidingsmogelijkheden voor t bij X Z N (S) en de winstgevendheid smden het uitgangspunt.
Tijdens dit onderzoek heb ik hulp gehad van velen, zowel binnen als buiten de organisatie van X. Ik ben hen allen dankbaar voor de goede adviezen en de mogelijkheden, die mij werden geboden om een blik te werpen “in de keuken“ van de wereldzt .
De heer drs. M. Vellenga van X, mevrouw Dr. K.S.Prins en ir G Henstra, mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde Universiteit Groningen wil ik bij naam noemen, omdat ze mij, in mijn onervarenheid, aan de hand hebben genomen op het onderzoekspad.
Ook Dhr Lepethukin, de agent van X in Ab en dhr Tomas Brentsson van de rederij Bronstrom in Zweden, die ik op hun eigen vestigingen mocht interviewen hebben mij veel inzicht verschaft in de complexe factoren, die de wereldz t- en transportmarkt beïnvloeden.
- 3 -
Management samenvatting
Dit onderzoek is voortgekomen uit enkele managementproblemen die zich voortdeden bij X Z N (S). Ten eerste was er de laatste tijd sprake van t capaciteitsproblemen op de o, daarnaast was er te weinig inzicht in ontwikkeling die zich voortdeden in Y en schuilde er gevaar in het feit dat enkele zmaatschappijen de optie hadden om een eigen to in de Nse haven te beginnen als de capaciteitsproblemen zouden aanhouden.
Het doel van dit onderzoek is; “Het vaststellen van een aantal kansrijke Business Options die de continuïteit van X Z N kunnen waarborgen en op de termijn de winstgevendheid verhogen.”
En de hoofdvraag die is beantwoordt; “Welke Business Options ontwikkelen zich in Noordwest Y en op welke wijze dient X Z N hier op in te spelen met het oog om winstgevendheid na te streven?”
Om het doel van dit onderzoek te behalen heeft de onderzoeker de omgeving onderverdeeld in 2 analyse gedeeltes; een externe analyse en een interne analyse. Met de resultaten uit de interne en externe analyse is gekeken welke “Business options” hier uit voort komen.
Externe analyse;
De externe analyse is opgedeeld in een klantenanalyse, een marktanalyse en een omgevingsanalyse. De concurrentieanalyse is in dit onderzoek onderdeel van de marktanalyse. Uit deze analyses zijn veel kansen naar sen gekomen, maar ook enkele bedreigingen. De meest opvallende kans is het feit dat er een groeiende vraag is naar de t van lichtzwavelige c (f) en deze vraag zal naar verwachting blijven groeien. Y kampt met een hoogzwavelig c overschot en hieruit komen dus mogelijkheden voort. Verder zal de vraag naar de t van a en b z blijven groeien. In Y zelf zijn er echter maar 2 zmaatschappijen die onafhankelijk van de staat opereren en dus eventuele mogelijkheden verschaffen voor samenwerking. Het Kremlin tracht de laatste tijd steeds meer grip op de z-industrie te krijgen en de politieke situatie in Y begint steeds meer nationalistische trekken te vertonen. Daarnaast blijft de politiek vrij instabiel en is er sprake van corruptie binnen de z-industrie. De concurrentie in de Nse haven is vrij stabiel en van nieuwe bedreigingen is nauwelijks sprake. Voor de t van e en d moet de Nse haven het echter afleggen tegen de haven van Amsterdam.
Interne analyse;
Tijdens de interne analyse is er gekeken naar de bronnen die aanwezig zijn binnen S. Daarnaast zijn de vakkundigheid en kerncompetenties onder de loep genomen. Hieruit is naar sen gekomen dat S een sterke financiële positie heeft en dat het veel kennis en expertise in huis heeft. Daarnaast is ook de infrastructuur geavanceerd en kan de o alle productsoorten ontvangen en is het tevens toegankelijk voor de grootste zvers. De grote zvers vervoeren over het algemeen a van N naar Singapore. S wordt gezien als de
- 4 -
verzamelplaats van ahandel in Europa en dat geeft het een sterke positie. Tussen de sales afdeling en de planningsafdeling verloopt de communicatie soms echter stroef, wat wachttijden tot gevolg heeft. Ook is er de laatste tijd vaak een tekort aan tcapaciteit op de o, waardoor sommige klanten teleurgesteld moeten worden. Voor de t van e en d krijgt S het niet voor elkaar om marktaandeel van de concurrentie in Amsterdam af te snoepen.
Business options;
Uit deze externe analyse zijn dus enkele kansen en bedreigingen naar sen gekomen, terwijl er uit de interne analyse enkele sterktes en zwaktes naar sen zijn gekomen. Met behulp van een SWOT-matrix zijn deze resultaten aan elkaar gekoppeld, wat geleid heeft tot enkele strategische alternatieven. Na evaluatie van deze alternatieve strategieën zijn alleen de strategieën overgebleven die groei zouden opleveren bij S. Daarna is de haalbaarheid van de 4 strategieën gemeten en zijn er 3 strategieën overgebleven die haalbaar zijn. De eerste strategie is dat er een uitbreiding van a vs plaats moet vinden. Het tweede alternatief is dat er een co-siting contract moet worden aangegaan met een K klant, voor het opzetten van een wsunit. Op deze manier kan het overschot aan hoogzwavelige c uit Y omgezet worden in f. De derde strategie is uitbreiding van de b zvs, waardoor er meer capaciteit ontstaat.
Concluderend;
Er kan geconcludeerd worden dat er zich enkele business options voordoen vanuit Y. De alternatieve strategie die uiteindelijk het aantrekkelijkst uit de bus komt is het opzetten van een wsunit door middel van een co-siting contract. Dit alternatief zal echter nog wel verder onderzoek nodig hebben. Er zal een geschikte K partner gezocht moeten worden en vervolgens zullen technici de haalbaarheid van het plan verder onder de loep moeten nemen. Uit commercieel oogpunt kan er geconcludeerd worden, dat het een goede mogelijkheid is om te groeien.
Wanneer de politieke situatie in Y echter verandert, zal dat gevolgen kunnen hebben voor de gekozen strategie. De politieke situatie in Y blijft instabiel en tracht veel macht uit te oefenen op de z-industrie. Het zou kunnen zijn dat de exporttarieven door de K overheid dermate veranderd worden, dat het gevolgen heeft voor de zw output. Als er geïnvesteerd gaat worden in de K len zal de output lichte producten toenemen. Dit kan tot gevolg hebben dat het overschot hoogzwavelige c (zwaar product) afneemt, waardoor er weinig naar N geëxporteerd wordt. De keuze van een betrouwbare partner is dus erg belangrijk, zodat er een continue stroom c gegarandeerd kan worden.
- 5 - MANAGEMENT SAMENVATTING...3 HOOFDSTUK 1 AANLEIDING...7 HOOFDSTUK 2 BESCHRIJVING X Z N………...11 2.1 BESCHRIJVING KONINKLIJKE XN.V. ...10 2.1.1 Structuur Koninklijke X N.V. ...10 2.1.2 Regio Z EMEA ...11 2.1.3 Strategie en toekomstperspectief X N.V. ...11 2.2 BESCHRIJVING XZN ...12 2.2.1 Structuur X Z N...13 2.2.2 Strategie en doelen X Z N ...14 HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSOPZET ...15 3.1 PROBLEEMSTELLING...15 3.2 CONCEPTUEEL MODEL...15 3.3 ONDERZOEKSAANPAK...18 3.3.1 Dataverzameling methoden ...18 3.3.2 Onderzoeksmodel...20
HOOFDSTUK 4 EXTERNE ANALYSE ...21
4.1 KLANTENANALYSE...22
4.1.1 Marktafbakening op productniveau...22
4.1.2 De K klanten ...26
4.1.3 Verticaal geïntegreerde zmaatschappijen...29
4.1.4 Tussenconclusie klantenanalyse ...30
4.2 MARKTANALYSE...31
4.2.1 Marktomvang en groei...31
4.2.2 Winstgevendheid...33
4.2.4 Sleutel succes factoren...36
4.2.5 Trends en gebeurtenissen ...37 4.2.6 Tussenconclusie marktanalyse...38 4.3 OMGEVINGSANALYSE...38 4.3.1 Demografie ...39 4.3.2 Economie ...39 4.3.3 Politiek...40 4.3.4 Sociaal-cultureel...41 4.3.5 Technologie ...41 4.3.6 Globalisering ...42 4.3.7 Tussenconclusie omgevingsanalyse...42
4.4 CONCLUSIE EXTERNE ANALYSES...43
HOOFDSTUK 5 INTERNE ANALYSE ...43
5.1 BRONNEN S ...44
5.2 VAKKUNDIGHEID...46
5.3 KERNCOMPETENTIES S ...47
5.4 CONCLUSIE INTERNE ANALYSES...50
HOOFDSTUK 6 ALTERNATIEVE STRATEGIEËN ...51
6.1 STERKTES EN ZWAKTES...51
6.2 KANSEN EN BEDREIGINGEN...53
6.3 SWOT-ANALYSE...54
6.4 UITWERKING ALTERNATIEVE STRATEGIEËN...55
6.5 EVALUATIE ALTERNATIEVEN...57
6.5.1 Geschiktheid ...57
6.5.2 Haalbaarheid...58
- 6 -
CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN...61 DISCUSSIE...64 LITERATUURLIJST ...67 BIJLAGE ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
- 7 -
Hoofdstuk 1
Aanleiding
X Z N bestaat uit de in N gevestigde z os. In de periode voorafgaande aan dit onderzoek hebben er enkele veranderingen plaats gevonden binnen de organisatie. Een brand in 2004 deed indertijd enkele klanten besluiten te vertrekken. Het verlies van enkele klanten heeft mede tot het zogeheten “Clear Focus” project geleid dat in 2005 startte. Dit project houdt in dat, vanwege de ondermaatse klanttevredenheid gewerkt moet worden aan een hoogkwalitatieve klantgerichte organisatie. Er zal een meer “proactieve” houding ten opzichte van de klant aangenomen moeten worden. Met deze” proactieve” houding zal er sneller en effectiever gereageerd kunnen worden op veranderingen, die zich voordoen in de omgeving. Zo kunnen er bijtijds aanpassingen gedaan worden, om op de veranderende wensen van de klanten in te spelen. Om tot een”proactieve” houding ten opzichte van de klant te komen is er grotere behoefte aan kennis over de klant nodig. Ook de factoren, die van invloed zijn op bewegingen van een klant moeten beter bestudeerd worden. Een “proactieve” houding is een manier om gebeurtenissen in de omgeving voortijds te beïnvloeden. Dat is beter dan een reactie achteraf, op gebeurtenissen die plaats vinden in de omgeving (D.A. Aaker, Strategic Market Management, 2001, P 12).
Het Clear Focus project wierp snel haar vruchten af en veel klanten kwamen in 2005 weer terug. Dit had te maken met de verbeteringen die voort waren gekomen uit het project, maar vooral ook met de groeiende vraag naar tcapaciteit in N. Tegen het einde van 2005 was de vraag naar tcapaciteit op sommige momenten zo hoog dat S haar volle capaciteit gebruikte en in sommige gevallen “nee” moest verkopen aan haar klanten. Dit wordt door de opdrachtgever en mij gezien als het eerste probleem van S. Het optredende tekort aan tcapaciteit in de Nse haven is te wijten aan de onbalans tussen de zproductielocaties en de onevenwichtige verspreiding van de zwcapaciteit. Zou er genoeg zwcapaciteit dicht bij de consumentenlocaties zijn, dan zou er minder tbehoefte bestaan. De distributie zou dan immers rechtstreeks van de l naar de consument kunnen plaatsvinden.
De wereldwijde ztoevoer is vooral afkomstig uit de twee grote gebieden het Midden Oosten en Y. Y is na Saudi-Arabië het grootste z-exporterende en producerende land ter wereld. Er is een groeiende onbalans tussen deze productielanden en de consumerende landen. Voor X is dit dus een gunstige ontwikkeling en ze kan een steeds grotere rol gaan spelen in de logistieke keten van de zmaatschappijen. Voor NW Europa is de ztoevoer vanuit Y van groot belang en dus ook S is voor een groot gedeelte afhankelijk van z uit Y. Sinds 1999 is de K zproductie echter onderhevig aan vele veranderingen. Het tweede probleem van S is dat er onvoldoende inzicht bestaat in deze snelle veranderingen. De omslag in de K zproductie is volgens velen het gevolg van de privatisering van de zmaatschappijen. De stijgende zprijzen, het gebruik van modernere technologieën en de verjonging van oudere zvelden deden de zproductie groeien. Naast het feit dat de z-export en productie is toegenomen, zijn er ook nog veranderingen in de structuur van de markt. De politiek lijkt toch nog steeds een erg grote
- 8 -
invloed te hebben op deze zogenoemde “vrije markt economie”, die in feite niet vrij is. De meeste exportroutes worden door de politiek bepaald en op die manier kunnen politici de capaciteit van de meeste exporthavens bepalen en veranderen naar eigen inzicht.
Het risico bestaat dat als S geen rekening houdt met de bovengenoemde factoren er een concurrent op de mogelijkheden inspeelt. Die concurrenten zouden wel eens de zmaatschappijen zelf kunnen worden. Door de hoge zprijzen van de afgelopen jaren is het voor bedrijven in de z-industrie mogelijk geworden om grote investeringen te doen. Dit houdt in dat er wellicht een gevaar bestaat dat de klanten (de zmaatschappijen zelf) grote investeringen gaan doen om hun eigen t os te beheren. Dit is het derde probleem van S. Met dit in het achterhoofd is het dus nodig om de relaties met klanten te verbeteren en de organisatie wellicht aan te passen, om de klanten met diensten tegemoet te komen. De positie die S op dit moment inneemt in de markt moet verstevigd worden.
De bovenstaande factoren hebben geleid tot de opdracht, die mij is aangegeven vanuit het management van S. Er is mij gevraagd om een aantal producten van de K zmarkt te analyseren. Uit de analyse moet naar sen komen welke veranderingen er gaande zijn en welke mogelijkheden hier uit naar sen komen. In hoeverre zullen bepaalde productstromen in de komende jaren richting West Europa verschuiven en op welke wijze kan S hier competitief voordeel uit behalen? Uiteindelijk zullen uit deze analyse enkele “business options” naar sen moeten komen, die meer winst genereren. Met de aanbevelingen die voortkomen uit dit onderzoek wenst S enkele nieuwe klanten vanuit Y aan te trekken.
Uit het vooronderzoek zijn enkele belangrijke onderzoeksspecificaties gekomen, ook wel de randvoorwaarden genoemd. In het vooronderzoek is gekeken naar de producten die vanuit Y geëxporteerd worden. Omdat dit onderzoek is gedaan in opdracht van S, wordt er meer specifiek gekeken naar het gebied in Y, dat relevant is voor export naar W Europa. Dit is Noordwest Y. De keuze van producten is gebaseerd op de export volumes van de afgelopen jaren. Als grootste exportproducten gelden b z, a, c, en d.
Tijdens bijeenkomsten kwam naar sen dat S al voor dat dit onderzoek startte had besloten haar e t capaciteit te vergroten en S had dus naast de vier bovengenoemde producten ook interesse in de ontwikkelingen op het gebied van e.
Uit deze aanleiding zijn de volgende probleemdefinities naar sen gekomen;
• Het tekort aan tcapaciteit op de o van S.
• onvoldoende inzicht in de politieke invloeden op logistieke wegen van deze producten.
• onvoldoende inzicht in de plannen van zmaatschappijen om hun eigen tcapaciteit te gaan beheren
- 9 -
Uit deze bovengenoemde problemen komt naar sen dat X Z N meer inzicht wil verkrijgen in de z-industrie van Y. Deze informatie wil het management team van S hebben om in de toekomst beter in te spelen op eventuele ontwikkelingen vanuit Y. Uiteindelijk wenst S een meer poractieve houding in te nemen. Dit onderzoek dient enkele alternatieve strategieën te ontwikkelen, waardoor er ingespeeld kan worden op de situatie in Y. Met de alternatieve strategieën wenst men de t capaciteit te vergroten.
Het doel van het onderzoek formuleert zich als volgt;
“Het vaststellen van een aantal kansrijke Business Options die de continuïteit van X Z N kunnen waarborgen en op termijn de winstgevendheid verhogen.”
- 10 -
Hoofdstuk 2
Beschrijving X Z N
Na de probleembeschrijving van S in het voorgaande hoofdstuk en het doel van dit onderzoek, wordt in dit hoofdstuk een beschrijving gegeven van de organisatie X. Na deze beschrijving zal het duidelijker zijn hoe X functioneert.
2.1
Beschrijving Koninklijke X N.V.
Koninklijke X NV is in 1999 ontstaan na een fusie van Koninklijke van Ommeren en Koninklijke Pakhoed. Beide bedrijven vinden hun oorsprong in N en behoorden voor de fusie al tot de grootste spelers van de wereld in hun markt.
Koninklijke X NV is een beursgenoteerd bedrijf aan de Euronext te Amsterdam, met haar hoofdkantoor gevestigd in N. In 2004 realiseerde de organisatie een netto-omzet van 642.1 miljoen euro met een nettoresultaat van 88.6 miljoen euro. Het is ‘s werelds grootste onafhankelijke vo operator voor de chemische en z industrie. Koninklijke X biedt vo capaciteit aan, voor t en overslag van chemische en zproducten, zowel in vloeibare als in gassmige substantie. Naast t biedt X nog een scala aan waardetoevoegende logistieke dienstverlening, zoals vervoer via zee- en binnenvaartvers, onafhankelijk of in samenwerking met strategische partners. X heeft een vloot van ongeveer 155 zeeschepen (inclusief de schepen die binnen de strategische allianties vallen), kustvaarders en binnenvaartschepen.
De kernactiviteit van X blijft echter de exploitatie van vos voor z(producten), chemicaliën, gassen en eetbare oliën. X beschikt over een netwerk van 72 os verdeeld over 29 landen en de os zijn onder te verdelen in 5 verschillende functiegebieden, te weten; hub o, import, export, distributie en industriële os. De kernactiviteit krijgt steeds meer prioriteit zeker nadat X enkele jaren geleden de V O Plus-strategie ontwikkeld heeft. Deze strategie heeft ertoe geleid dat X op dit moment vrijwel alle niet kernactiviteiten heeft afgesloten en zich meer richt op “excellence” en verdere groei van haar kernactiviteit. Doel van deze strategie is waarde te creëren door het optimaliseren van het bestaande netwerk, uitbreiden van de capaciteit op strategische locaties en het ontwikkelen van marktgerichte op- en overslagconcepten voor nieuwe producten.
Aangezien X veel expertise in huis heeft, gezien haar geschiedenis, beschikt zij over alle kennis die nodig is om optimaal in te kunnen spelen op de behoeften van de branche en toekomstige ontwikkelingen. In het bijzonder gaat het hierbij om het steeds verder optimaliseren van de productstromen en het terugbrengen van de kosten in de supply chain.
- 11 -
Zoals eerder is beschreven is Koninklijke X opgesplitst in 5 regio’s van waaruit een groot aantal landen wordt voorzien van een uitgebreid netwerk aan os. In totaal zijn dit 72 os die in 29 verschillende landen zitten.
Onder deze regionale divisies zitten werkmaatschappijen die, in lijn met de X- strategie, mogelijkheden hebben om een zelfstandig beleid op te stellen, zodat deze afzonderlijk op lokale marktontwikkeling kunnen inspelen. De divisies verlenen deze werkmaatschappijen ondersteunende diensten op het gebied van SHE, ICT, HR, financiën, marketing en kwaliteit van de processen.
De 5 regio’s waarin Koninklijke X is opgedeeld zijn de volgende;
• Chemie EMEA (Europa, Midden-Oosten en Afrika) • Z EMEA • Azië • Noord-Amerika • Latijns- Amerika VERTROUWELIJK Figuur 2.1: Organisatiestructuur
Vanuit deze divisies worden zowel de vt, als de aanvullende diensten gecoördineerd. Echter worden er in Latijns- Amerika geen aanvullende diensten aangeboden en houdt X zich daar alleen maar bezig met haar kernactiviteit. Deze regionale divisies zijn teven operationele vestigingen.
2.1.2 Regio Z EMEA
Omdat dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van X Z N, zal de regio Z EMEA, waar X Z N onder valt, iets meer uitgelicht worden. In Europa en het Midden-Oosten is X de grootste onafhankelijke aanbieder van vt voor b z en minerale- zproducten. Naast het aanbieden van vt, verleent X nog aanvullende logistieke diensten op het gebied van binnenvaart en scheepsagenturen. Het hoofdkantoor voor deze regio is gevestigd op de P O, waar ook het kantoor van X Z N gevestigd is. X exploiteert 21 os verdeeld over de A-R-A regio (Amsterdam, N en Antwerpen), Estland, Duitsland, Scandinavië, Spanje, Zwitserland, Verenigd Koninkrijk, Verenigde Arabische Emiraten en Zuid-Afrika.
2.1.3 Strategie en toekomstperspectief X N.V.
Om het beleid van X Z N beter te begrijpen, worden hieronder eerst de verwachtingen en de strategie van de N.V. besproken.
- 12 -
De strategie van X is gericht op het verder versterken van haar wereldmarktleiderspositie door het optimaliseren en uitbreiden van het bestaande vo netwerk, het ontwikkelen van nieuwe os in nieuwe gebieden en het aanbieden van tfaciliteiten voor nieuwe producten als
De toekomstverwachtingen zijn dat de geografische onbalans tussen de productielocaties en de zw- en consumptielocaties verder zullen toenemen wereldwijd. Dit is mede te zien in de almaar toenemende zprijs, die voortkomt uit deze onbalans. Voor X houdt dit in dat zij een steeds grotere plaats in kan nemen in de logistieke keten van zmaatschappijen en het toekomstperspectief is dus ook dat X N.V. kan groeien.
2.2
Beschrijving X Z N
Om te bepalen of mogelijke nieuw te ontwikkelen strategieën passen binnen de structuur en organisatie van X Z N wordt hieronder de organisatie van S uitgelicht.
X Z N is een werkmaatschappij van de divisie X Z EMEA. Het is de grootste werkmaatschappij en behaalt 10% van de totale omzet van Koninklijke X N.V. Aangezien X Z N een dergelijk groot deel van de omzet verzorgt wordt er vaak direct aan het hoofdkantoor gerapporteerd.
X Z N is de logistieke hub voor de z-industrie in Noordwest Europa. X exploiteert 4 os in N, waarvan er 3 volledig in handen zijn van X. Deze 3 os zijn in volgorde van grote; X P, X Laurenshaven en X Botlek Noord. Deze 3 os zijn via aw met elkaar verbonden en via awen verbonden met het achterland. Naast deze 3 os participeert X R N voor 17% in de Maasvlakte o die zich alleen bezig houdt met b z.
VERTROUWELIJK
Figuur 2.2: Organisatiestructuur X Z N
De logistieke hub houdt in dat er verschillende functies samenkomen op 1 o. Naast de op- en overslag van z(producten) zijn er industriële o activiteiten en vindt er import, export en distributie plaats vanuit N. Met de industriële o activiteit wordt de samenwerking met de l Koch HC Partnership bedoelt die op het terrein van P gevestigd is. Doordat deze l op de o gevestigd is, houdt dit in dat er verscheidene t vs gereserveerd zijn voor Koch HC Partnership. Deze l heeft een capaciteit van 80000 qw per dag. Inmiddels verloopt deze samenwerking erg soepel en zorgt Koch voor een vaste doorvoer van producten. Deze vaste doorvoer brengt voor S vele handelingen met zich mee, wat resulteert in zekere bron van inkomsten.
- 13 -
Verder is S een grote bunker haven, waar lichters scheepsbrandstof kunnen ven. Bij S kunnen verschillende oliën gemengd worden waardoor er de juiste substantie ontstaat, om onder andere goede scheepsbrandstof te ontwikkelen.
De huidige situatie bij S is dat de o de afgelopen tijd op volle capaciteit draaide. De os in N waren in 2005 volledig bezet en er was een hoge doorzet. Er waren van tijd tot tijd overboekingen en klanten moesten teleurgesteld worden, omdat er praktisch geen ruimte meer was. Deze situatie komt door de al genoemde grote onbalans tussen de zproducerende en de zconsumerende landen. Er was vooral grote vraag naar de t van b z en a. Daarnaast is de doorvoer van d in de richting van N toegenomen, aangezien de importen van d zijn toegenomen in 2005. Voor deze toegenomen t van d zijn enkele vs omgebouwd, waardoor er minder capaciteit is voor de t van huisbrandz.
De totale t bij S op dit moment ziet er ongeveer als volgt uit;
• A 30% • B z 30% • C 15% • E 10% • D 10% 2.2.1 Structuur X Z N
Bij X Z N zijn in totaal 150 mensen werkzaam, waarvan een deel operationeel en een deel ondersteunend.
Het onderstaande organogram geeft inzicht in de hoe de verschillende afdelingen verdeeld zijn. Het hoofd van de afdelingen Human rescources, Finance, Sales & Marketing, de o manager en de managing director smen het management team van S.
Managing director
Sales & Marketing Terminal manager Finance & Control Human Resources
Customer service SHEQ Operations Technical
Department
Figuur 2.3: organogram X Z N
Door de informele situatie bij S is iedereen op de hoogte van wat er op de andere afdelingen speelt. Er wordt ook veel op projectmatige basis gewerkt en in de verschillende projectgroepen is tenminste 1 werknemer van de verschillende afdelingen aanwezig.
- 14 -
2.2.2 Strategie en doelen X Z N
X NV wil haar wereldwijde leiderschap versterken. Door de toenemende onbalansen tussen zproductie locaties en zconsumerende locaties wereldwijd zullen er ook kansen ontstaan die dit doel van X kunnen bewerkstelligen. De strategie om dit te bereiken houdt in eerste instantie in dat de huidige strategische locaties van X moeten uitbreiden.
Vanuit deze algemene doelstellingen van X is de strategie van X Z N verder ontwikkeld. Het doel is de komende tijd capaciteit uit te breiden en te groeien. Op die manier kan S haar leiderschap in NW Europa versterken.
- 15 -
Hoofdstuk 3
Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet uitéén worden gezet en zal het inhoudelijke gedeelte van dit onderzoek aan bod komen. In hoofdstuk 1 zijn het probleem en het doel van dit onderzoek belicht en in het nu volgende hoofdstuk zal gekeken worden welke vragen er beantwoord dienen te worden en welke theorieën daarbij van toepassing kunnen zijn. In paragraag 3.1 zal de probleemstelling, die afgeleid is uit de probleemdefinitie, uitgewerkt worden. Het conceptueel model, waarmee het probleem omvat wordt zal in paragraaf 3.2 geschetst worden en uiteindelijk zal de onderzoeksopzet in paragraaf 3.3 aan bod komen.
3.1
Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit een drietal onderdelen; doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden waaraan het onderzoek moet voldoen.
Allereerst dient er een concrete doelstelling gegeven te worden, die voortkomt uit de probleemsituatie, zoals die geschetst is in hoofdstuk 1:
“Het vaststellen van een aantal kansrijke Business Options die de continuïteit van X Z N kunnen waarborgen en op termijn de winstgevendheid verhogen.”
De vraagstelling die de hoofdvraag voor dit onderzoek formuleert en aan dient te sluiten op de doelstelling resulteert in de volgende:
“Welke Business Options ontwikkelen zich in Noordwest Y en op welke wijze dient X Z N hier op in te spelen met het oog om winstgevendheid na te streven?”
De definities van de bovenstaande doel- en vraagstelling zijn;
• Het gebied Noordwest Y bestaat uit het gedeelte van waaruit het nog rendabel is om de z(producten) te transporteren naar de kust NW Y (Baltische en Arctische zee). • Een “Business Option”is een kans die voortkomt uit de externe omgeving en waar S
op in kan spelen.
3.2
Conceptueel model
Om tot een antwoord op de vraagstelling te komen moet er een methode ontwikkeld worden, waardoor de vraag op structurele wijze beantwoordt kan worden. Om Business options te vinden dient er een externe analyse gedaan te worden en omdat S moet inspelen op deze Business options moet er ook een interne analyse uitgevoerd worden in de organisatie van S. Dit onderzoek is geïnspireerd door 2 manieren waarop er naar de omgeving van S gekeken wordt. Aaker (2001) deelt de omgeving op in een interne en externe omgeving. Daarnaast deelt Hitt (2001) de omgeving op in 3 niveau’s die van invloed zijn op een organisatie, te
- 16 -
weten; algemene (macro) omgeving, industriële (meso) omgeving en de interne (micro) omgeving. Tijdens dit onderzoek is er voor gekozen de omgeving op te delen in een interne en externe omgeving, zoals Aaker (2001) dit aangeeft. In de interne en externe omgeving is er daarentegen wel rekening gehouden met Hitt (2001) en zal ook zijn manier van analyseren gebruikt worden. Hieronder zal de methode van het onderzoek verder uitgewerkt worden. Het theoretisch kader van de verschillende analyses zullen echter aan het begin van het desbetreffende hoofdstuk/ paragraaf aan bod komen.
Tijdens dit onderzoek zal de meeste aandacht uitgaan naar het externe gedeelte. De interne analyse speelt uiteraard een belangrijke rol bij het tot stand komen van een strategie, echter zijn de gegevens die voortkomen uit de externe analyse voor S van groter belang. Volgens de Wit en Meyer (1998) zijn er verschillende benaderingen om tot de juiste strategie te komen. In dit onderzoek zal er meer gekeken worden vanuit het outside-in perspectief, waarin een organisatie de omgeving continu gebruikt als een startpunt van een te bepalen strategie. Succesvolle organisaties zijn volgens dit perspectief meer marktgeoriënteerd en S legt voor dit onderzoek hier ook de meeste nadruk op. Tevens zullen interne factoren geanalyseerd worden om tot een juiste fit te komen.
Tijdens de externe analyse is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van 3 van de 4 genoemde factoren die genoemd worden door Aaker (2001). Er zal een markt analyse uitgevoerd worden die te vergelijken is met de industriële omgeving van Hitt (2001). In deze marktanalyse zal er tevens aandacht uitgaan naar de concurrenten van S. Hierdoor zal er geen aparte concurrentie analyse plaatsvinden in dit onderzoek. Daarnaast zal er een
klantenanalyse uitgevoerd worden en uiteindelijk ook een omgevingsanalyse die veel
overeenkomsten en overlappingen vertoond met de algemene omgeving van Hitt (2001). Tijdens deze externe analyse wordt de eerste deelvraag beantwoord:
1 Hoe ziet de West-Europese en K zmarkt eruit en welke factoren zijn van invloed op de mogelijkheid om competitief voordeel te behalen voor X Z N?
In de interne analyse zullen de sterktes en zwaktes gezocht worden door de
kerncompetenties, hulpbronnen en vakkundigheid van S te analyseren. Dit is in
overeenstemming met de interne omgeving, zoals beschreven staat in Hitt (2001). De deelvraag die in deze analyse beantwoordt wordt is;
2 Hoe ziet de interne structuur van X Z N eruit en welke sterktes en zwaktes leveren langdurig competitief voordeel op?
Om uiteindelijk winstmogelijkheden te krijgen uit de interne en externe analyse is er voor gekozen dit te doen aan de hand van een SWOT- analyse, zoals uitgelegd staat in het boek “Strategische marketingplanning” van K.J. Alsem (2001). Een SWOT- analyse dient ervoor om strategische opties te definiëren.
- 17 -
Een SWOT- analyse kan gebruikt worden om de kansen/ bedreigingen te koppelen aan de
sterktes/ zwaktes. De SWOT- analyse kan gezien worden als de tussenschakel tussen de
koppeling van sterktes/ zwaktes en kansen/ bedreigingen enerzijds en de sming van
alternatieve strategieën anderzijds.
Om de sterktes en zwaktes te beoordelen wordt er in dit onderzoek gebruik gemaakt van de
importance-performance matrix van Slack e.a. (1995). Na de verschillende sterktes en
zwaktes op een juiste manier beoordeeld te hebben, kan de SWOT matrix uitgevoerd worden. Bij het bekijken van de verschillende alternatieven kan er ook de BCG matrix toegepast worden om de diensten, die S aanbiedt te verdelen in verschillende kwadranten in de matrix. De deelvraag die volgt uit de resultaten van de interne en externe analyse;
3 Welke winstmogelijkheden komen voort uit de interne en externe factoren? Deze methode kan schematisch weergegeven worden in het model op de volgende pagina.
Externe ontwikkelingen Klantontwikkeling Marktfactoren Omgevingsfactoren Interne ontwikkelingen Vakkundigheid Hulpbronnen Kern competentie
Sterktes & zwaktes Kansen & bedreigingen
Winstmogelijkheden
- 18 -
3.3
Onderzoeksaanpak
Na in de sige paragraaf uitgebreid te zijn ingegaan op de inhoud van het onderzoek, zal in deze paragraaf gekeken gaan worden naar de manier waarop het gewenste resultaat bereikt gaat worden. Het is voor het onderzoek van belang een kader te creëren, waarmee de essentiële informatie gevonden kan worden. De essentiële informatie zal niet altijd gevonden worden of slechts ten delen beschikbaar zijn, omdat het niet altijd voor handen is bij de organisatie.
3.3.1 Dataverzameling methoden
Tijdens dit onderzoek is er gebruik gemaakt van bestaande informatie en van mondelinge en schriftelijke interviews. Onderzoeksresultaten uit voorgaande onderzoeken zijn ook meegenomen in deze studie.
Tijdens de externe analyse is de gevonden informatie voornamelijk afkomstig van internet, databanken en interviews. De methode van aanpak van de externe analyse is afkomstig uit literatuur en wetenschappelijke boeken.
Om een beter inzicht te krijgen in de z-industrie en de t van z zijn er diverse interviews geweest met commerciële werknemers van S. Dit waren allen interviews om de algemene kennis van de industrie te vergroten en in eerste instantie niet direct gericht op het onderzoek. Daarnaast is de onderzoeker aanwezig geweest bij vergaderingen van de commerciële afdeling om een beter inzicht te krijgen in het reilen en zeilen van de organisatie. Om een beter inzicht te krijgen in de situatie in Y zijn er meerdere interviews geweest met de agent van X in Y. Dit waren over het algemeen semi-gestructureerde mondelinge interviews. Tevens vonden er meerdere brainstormsessies met de contactpersoon in Y plaats om tot een juist antwoord op de vraagstelling te komen. Voor een beter inzicht in de ztransport en de partijen die van belang zijn in de Baltische zee, is er bezoek gebracht aan één van de grootste rederijen van de Baltische regio. Gedurende 2 dagen zijn daar presentaties bijgewoond en zijn er 3 interviews geweest met de commerciële directeur van Broström. Ook de o manager van X in Tallinn is driemaal telefonisch benaderd om extra inzicht te verschaffen in de exportstromen vanuit de Baltische staten.
Verder is er tijdens de externe analyse veel gebruik gemaakt van internet om informatie te vinden over klanten en concurrenten. Tevens is er gebruik gemaakt van databanken die cijfers verschaffen over export/ importvolumes.
De interne analyse is uitgevoerd aan de hand van interviews met verantwoordelijken van verschillende afdelingen binnen S. Met verantwoordelijken van elke afdeling is 1 interview geweest. Deze interviews waren er allen op gericht om de doelstellingen van de verschillende afdelingen te achterhalen en om eventuele problemen naar boven te halen. Daarnaast is de commerciële directeur meerdere malen benaderd om inzicht te geven in de plannen en
- 19 -
kerncompetenties van S. Ook is er toegang tot XInsite om interne correspondentie te volgen en dit is tevens een databank van X NV. Naast XInsite is de onderzoeker ook aanwezig geweest bij interne presentaties. Uiteindelijk is er tijdens de interne analyse ook gebruik gemaakt van eigen inzichten op de organisatie.
Voor het uiteindelijk vinden van Business Options is er voornamelijk gebruik gemaakt van bestaande literatuur. Na het uitvoeren van verschillende methodes zijn er 2 brainstormsessies gehouden met het commerciële team om tot haalbare alternatieve strategieën te komen.
- 20 -
3.3.2 Onderzoeksmodel
Het onderzoek begint met een analyse van de (potentiële) klanten vanuit NW Y en desbetreffende wensen. Vervolgens zal de attractiviteit van de markt onderzocht worden om uiteindelijk de ontwikkeling te volgen die van indirecte invloed zijn op S.
Na de externe analyse, zal er een interne analyse plaatsvinden om te kijken waar de sterktes en zwaktes van X Z N liggen. Uiteindelijk kunnen aan de hand van deze analyses, eventuele winstmogelijkheden gevonden worden.
Figuur 3.2: Onderzoeksmodel Vooronderzoek Klantenanalyse Deelvraag 3: Winstmogelijkheden Marktanalyse Omgevingsanalyse Deelvraag 1:
Externe Analyse Interne Analyse Deelvraag 2: Probleemstelling
- 21 -
Hoofdstuk 4
Externe analyse
In dit hoofdstuk zal de externe omgeving van X Z N geanalyseerd worden. Er zal een antwoord gegeven worden op de eerste deelvraag: “Hoe ziet de West-Europese en K zmarkt eruit en welke factoren zijn van invloed op de mogelijkheid om competitief voordeel te behalen voor X Z N?”
De externe analyse heeft als doel om kansen, bedreigingen, trends, strategische onzekerheden en strategische keuzes te identificeren. Deze geïdentificeerde factoren moeten dan wel een directe invloed hebben op de resultaten van S. Wanneer geïdentificeerde
kansen met de juiste strategie worden benut, moeten zij een significante groei van
verkoopcijfers of winst tot gevolg hebben. Een geïdentificeerde bedreiging leidt tot een daling van de verkoopcijfers en winst, wanneer er geen juiste strategie wordt toegepast. Naast deze kansen en bedreigingen kunnen er onzekerheden ontstaan door deze analyse, die de organisatie of haar omgeving zouden kunnen beïnvloeden. Naar deze onzekerheden zou dan nog een extra diepte onderzoek gedaan moeten worden.
Eerst zullen we de K klanten analyseren, daarna de markt en tenslotte de omgeving die de industrie beïnvloedt. In de omgevingsanalyse zal er vooral worden gekeken naar de politieke en economische factoren uit de voormalige Sovjet Unie.
Figuur 4.1; Ondezoeksaanpak externe analyse
Vooronderzoek Klantenanalyse Deelvraag 3: Winstmogelijkheden Marktanalyse Omgevingsanalyse Deelvraag 1:
Externe Analyse Interne Analyse Deelvraag 2: Probleemstelling
- 22 -
4.1
Klantenanalyse
In deze paragraaf zullen de (potentiële) K klanten van S geanalyseerd worden. Het doel van deze paragraaf is om te ontdekken welke klanten uit Y kansen, dan wel bedreigingen opleveren voor S.
De markt van S zal eerst opgedeeld worden in submarkten en verschillende segmenten. Er is getracht zo homogeen mogelijke groepen te creëren. Vervolgens zal er gekeken worden naar de K markt en getracht worden de verschillende K spelers te verdelen over de verschillende segmenten.
Om het klantenonderzoek te vergemakkelijken wordt gebruik gemaakt van het schema van Alsem (Strategische Marketingplanning, 2001, pag. 92). Er zal segmentatie plaatsvinden van klanten en markt, zodat er subgroepen en submarkten ontstaan. Het uiteindelijke doel van de klantenanalyse is om de resultaten te linken aan de sterktes/zwaktes, die voortkomen uit de interne analyse. Op basis daarvan kunnen positioneringbeslissingen gemaakt worden. Dit onderzoek maakt dus gebruik van de eerste 2 gebruikssituaties van Alsem (2001). Eerst segmentatie en doelgroepkeuze en daarna sterkte/zwakteonderzoek met positioneringbeslissing.
Ook de afnemersanalyse van Ferrel e.a. ( 1999) zal gebruikt worden om de verschillende K klanten te beoordelen. Zijn schema ziet er als volgt uit:
• Wie zijn de huidige en potentiële klanten?
• Wat doen de klanten met de aangeboden producten? • Waar kopen de klanten de producten?
• Wanneer kopen de klanten de producten?
• Waarom en hoe kiezen de klanten hun producten? • Waarom kopen potentiële klanten de producten niet?
4.1.1 Marktafbakening op productniveau
De markt voor de zt is het makkelijkst te verdelen in de verschillende zproducten. Ieder zproduct wordt op verschillende wijze opgeslagen en ieder zproduct heeft verschillende klanten en verschillende concurrenten. Het draait in deze paragraaf dus om de gehele markt waar S zich opricht en niet alleen om de 5 producten, waar dit onderzoek op gespitst is.
S biedt voor 7 verschillende zproducten tcapaciteit aan en biedt voor deze 7 producten verschillende diensten aan.
• A • B z
- 23 - • D • C • E • F • Lp
Voor de t van deze verschillende producten, biedt S de volgende diensten aan: • VERTROUWELIJK
Op basis van bovenstaande informatie kan er een juiste segmentatie gemaakt worden. Wanneer de verschillende producten gezien worden als verschillende submarkten van S, dan kan er een matrix gemaakt worden met de juiste product- marktcombinaties. Deze kunnen dan gezien worden als de verschillende segmenten. Vervolgens zal er gekeken worden in welke segmenten de K klanten het best geplaatst kunnen worden.
- 24 -
VERTROUWELIJK
Figuur 4.1: Segmentmatrix
In de bovenstaande figuur zijn de verschillende klantsegmenten ( de groen gearceerde nummers) van elkaar te onderscheiden. Er zal nu een korte uitleg van de verschillende klantsegmenten gegeven worden, met van elk segment haar behoeftes en wensen.
1. Spott; voor de spott van b z en c zijn de aangeboden diensten van S bijna gelijk. Tevens komen de behoeftes van de verschillende klanten overeen en is er geen verschil in de t van beide producten.
Het betreft hier klanten, die over hun eigen t beschikken, maar voor zogenoemde spotdeals tijdelijke t bij S nodig hebben. Dit kan komen doordat de tcapaciteit van de desbetreffende klant vol is, of dat er onderhoud plaatsvindt op het terrein van de klant. Het betreft hier alleen de producten c en b z, aangezien dit de grondstoffen zijn van hun l. Voor deze klanten is het belangrijkste criterium, dat S in korte tijd capaciteit kan vrijmaken. Het betreft hier moeilijk te voorspellen vraag.
2. Industriële t; dit is de t voor de Amerikaanse z producent Koch. Het gaat om een “co-siting” contract, waarbij Koch op het terrein van S een Splitter geplaatst heeft die gas condensaat raffineert tot a, c, f, e en lp. S neemt het logistieke en t gedeelte dus uithanden van Koch, waardoor Koch zich dus volledig kan focussen op haar kernactiviteit. De splitter draait 24 uur per dag en er is een continue doorstroom van producten. De vraag is stabiel, alleen verandert het productieproces van Koch van tijd tot tijd, waardoor er veranderingen in t plaatsvinden. Er is dus een stabiele vraag 3. Strategische t; op het terrein van S worden door 2 partijen oliën opgeslagen voor
strategische doeleinden. Het betreft de COVA (Nederlandse overheid) en de NIOC (National Iranien R Company) die b z, c en f opslaan. Deze voorraden worden eens in de zoveel tijd aangevuld en het gaat hier om lange termijn contracten, waarbij de klant betrouwbaarheid, veiligheid en lage kosten nastreeft. Verder zijn er weinig schommelingen in de hoeveelheden van deze producten en vinden er weinig mutaties plaats. Lange termijncontracten en stabiele vraag.
4. Break-of-bulk a; deze at is bedoeld om bunkeraars1 en overige zmaatschappijen te voorzien. De a komt voor het grootste gedeelte uit Y en komt via zeeschepen bij S. Vanuit hier wordt het in lichters2 verder vervoerd het binnenland in, of wordt het door bunkeraars via lichters naar overige schepen in de Nse haven vervoerd. Vooral in de bunkermarkt speelt S een belangrijke rol in de waardeketen en deze markt bestaat vooral uit lange termijn contracten. Aangezien S als een soort dstation fungeert en de schepen die voorzien moeten worden van brandstof geen lange wachttijden permitteren, is het dus van groot belang de lichters snel en efficiënt te laden. Er is een korte aanlooptijd en S weet pas kort van te sen welke lichters a komen halen. Er vinden dus veel mutaties plaats (van schip naar v, of andersom) en het is voor S dus
1Bunkeraar; een organisatie die scheepsbrandstof naar schepen in de haven transporteert. 2Lichter; Binnenvaartschip tot een inhoud van ……..
- 25 -
van belang haar infrastructuur snel te kunnen aanpassen om aan de behoeftes van deze klanten te voorzien. Stabiele vraag, maar grote logistieke inspanning. 5. Make-of-bulk a; het gaat om de handel in a, die plaatsvindt tussen Y en China. S
heeft een functie als hub- station tussen deze 2 locaties, aangezien China een tekort heeft aan a en Y met overschotten kampt. Het is a, die in schepen tot 100000 ton (Panamax etc.) vanuit Y naar N vervoert wordt om overgeslagen te worden en vervolgens in VLCC’s (±400000 ton) richting China wordt getransporteerd. De klanten wensen van S, dat er grote voorraden aangemaakt kunnen worden. Aangezien deze handel afhankelijk is van prijsverschillen tussen Y en China, is deze vraag moeilijk te voorspellen en moet er op korte termijn tcapaciteit vrijgemaakt kunnen worden. Tevens moeten de VLCC’s efficiënt en snel bevoorraad worden, aangezien het stil liggen van deze schepen hoge kosten met zich meebrengt. Als de prijsverschillen erg hoog zijn dan komt het ook nog voor dat klanten uit het bovenstaande segment (4) zich ook op deze markt gaan gaan. Instabiele vraag en grote logistieke
inspanning.
6. Break-of-bulk c; c wordt gebruikt om huizen te verwarmen en is dus een seizoensgebonden product. Aan het einde van de zomer worden door de klanten voorraden aangelegd en naarmate de winter sdert komt er meer vraag naar tcapaciteit. De c wordt geïmporteerd met zeeschepen vanuit Y en het Midden Oosten en wordt via lichters vervolgens doorgevoerd naar het achterland (Zwitserland en Duitsland). De aanvoer van c is van te sen te plannen, echter kan er bij verandering van prijs wel gehandeld worden in c en is enige flexibiliteit in tcapaciteit wel gewenst.
Redelijk stabiele vraag
7. Make-of-bulk en break-of-bulk van d; de klanten die d opslaan zijn er in 3 soorten. Er zijn klanten die d willen xy, deze worden in het volgende segment besproken. Verder vindt d op bulk basis en break-of-bulk basis plaats. Wat betreft de make-of-bulk is het een kleine groep handelaren. die d naar de VS exporteren. Daarnaast komen er zeeschepen binnen bij S. die d overslaan om met lichters vervolgens doorgevoerd te worden naar Duitsland en Zwitserland. De aan en afvoer van d is redelijk van te sen te plannen, wat het voor S eenvoudig maakt. Daarnaast blijft snelheid en efficiëntie ook voor de d markt van groot belang. Redelijk stabiele vraag 8. Xy; bij S wordt door middel van xy de juiste productspecificatie toegebracht aan d en lp. Aangezien er op verschillende markten verschillende concentraties aromaten en zwavel vereist zijn voor d en lp, is het op het terrein van S mogelijk om dit te doen. Klanten hebben in dit segment vaak meerdere vs, waarin ze verschillende producten opslaan, die geblend kunnen worden in een andere v. De grootste behoefte van de klant is dat de technische manipulaties betrouwbaar en veilig uitgevoerd worden.
Weinig vraag
9. F break-of-bulk; op dit moment heeft S te maken met slechts 1 klant die f opslaat. Dit komt omdat er op dit moment geen tekorten op de west Europese markt zijn en er
- 26 -
dus weinig tcapaciteit gevraagd wordt. In de toekomst wordt er echter een tekort verwacht op de noordwest Europese f markt en zal er meer vraag naar t komen( zie paragraaf 5.3 voor verdere uitleg). Weinig vraag
10. Break-of-bulk Lp; lp is vooral afkomstig uit het Midden-Oosten, Noord Afrika, Spanje en Engeland en wordt door handelaren bij S opgeslagen vanwege de strategische locatie. Het komt aan in zeeschepen en wordt doorgevoerd naar len in Duitsland en Nederland. De aan- en afvoer is bij lp redelijk te plannen en het gaat de klant hier vooral om snelheid bij het laden en lossen. Stabiele vraag
Dit zijn de verschillende submarkten, waarop S zich richt. In dit onderzoek is geen aandacht besteed aan de producten lp en f afkomstig uit Y, wel is hierboven aandacht besteed aan die producten om een indruk te geven van het totale tgebeuren bij S. In de volgende subparagraaf zal de K zmarkt, die gericht is op N, opgedeeld worden. Daarna kan er verder onderzoek plaats vinden naar mogelijke aantrekkelijke klanten voor S.
4.1.2 De K klanten
Aangezien dit onderzoek gericht is op de K zmarkt, zullen nu de verschillende klanten van deze markt geanalyseerd worden. Zo kan er gekeken worden onder welke segmenten bepaalde klanten vallen.
Alsens de K klanten te analyseren, is de K markt opgedeeld, om tot een uitvoerbaar segment te komen. In Y kunnen verschillende klanten van elkaar onderscheiden worden. In eerste instantie kan er een onderscheid gemaakt worden in K zmaatschappijen en K zhandelaren. De K zhandelaren zijn in de meeste gevallen echter dochterondernemingen van de grote maatschappijen en zijn voor de toevoer van z(producten) vooral afhankelijk van hun moederbedrijven. Daarnaast is het moeilijk, zoals ook al in paragraaf 5.1.1 is aangegeven, om de bewegingen van zhandelaren in kaart te brengen. Na gesprekken met Brost m Vers, één van de grootste ztransporteurs in de Baltische zee, is gebleken, dat de vrachten van handelaren alleen op zee soms al 6 keer verhandeld worden. Er is in dit onderzoek daarom besloten de K zhandelaren niet als aparte klanten te zien en deze worden in dit onderzoek dan ook onder hun moederonderneming geplaatst.
Dit segment is onder te verdelen in enkele verticaal geïntegreerde zmaatschappijen3(VGO). De ontwikkeling van de VGO’s is één van de snelst veranderende aspecten van de K z-industrie. De impuls van de ontwikkeling van de VGO’s begon met het uiteenvallen van het voormalige Sovjet Unie en het einde van de centrale controle over de hele industrie door het ministerie van z en gas. Sinds dat moment konden len en productie associaties eigen allianties aan gaan. Dit had de VGO’s tot gevolg. De industrie wordt op dit moment gedomineerd door 5 grote geïntegreerde bedrijven. Samen zorgen zij voor circa 70% van de totale zproductie (Survival of the biggest? Economies of Scale versus economies of
3Verticaal geïntegreerde zmaatschappij; Organisatie die actief is op het gebied van zproductie, zw, distributie en/of
- 27 -
specialization in the U r industry, Vitaly Yermakov, 2005). De overige 30% wordt geproduceerd door de circa 150 kleinere zmaatschappijen. Aangezien de 5 grote VGO’s 70% van de zproductie in handen hebben, worden zij in dit onderzoek gezien als de belangrijkste partijen voor S en zullen deze 5 partijen dus verder geanalyseerd worden.
Deze 5 K klanten, waar dit onderzoek opgericht is, houden zich bezig met de productie en handel van alle type producten en zouden eventueel in de 10 verschillende segmenten kunnen voorkomen. Aangezien het hier om 5 grote VGO’s gaat, te weten H, G, Q, J en I, zijn de werkzaamheden en behoeftes, die ze hebben, vergelijkbaar.
Voor dit onderzoek is het van belang, waarom deze klanten kiezen voor t bij S. Dit is afhankelijk van het productvolume dat de verschillende klanten exporteren vanuit Y, richting N. Het is echter onmogelijk om inzage te krijgen in de exportcijfers per specifieke klant. Tijdens de marktanalyse, in paragraaf 5.2, worden wel de gehele exportcijfers vanuit de Baltische zee gemeten. Per specifieke klant is het echter wel mogelijk om de output volumes van de verschillende VGO’s te achterhalen. Met deze output volumes kunnen schattingen gemaakt worden, van de productvolumes, die er in de komende tijd richting Noordwest Europa verscheept zullen worden. Op deze manier moeten de verschillende klanten uiteindelijk onderverdeeld worden over de verschillende segmenten.
De output product is afhankelijk van de len van deze 5 klanten. De geografische ligging van de len bepaalt of die een rol spelen in de Nse t. Aangezien de K schepen, die aankomen in N voor 99% afkomstig zijn uit de havens aan de Baltische zee, wordt er in dit onderzoek alleen gekeken naar len, die verbonden zijn met de desbetreffende havens (zie; bijlage 1).
Output per product (*000 ton) 2003 2004 2005
G B z 22785 23396 24112 (Perm en Nizhney C 5252 5947 6474 Novgorod) A 6558 6091 7042 D 1064 1075 1094 E 989 1230 1478 H B z 11034 11099 12109 (Mazeikiu) C 2324 2997 2513 A 1997 2103 2262 D 591 572 634 E 547 559 592 Q B z 22542 23863 24952 (Ryazan en C 5426 6439 7181 Yaroslaf) A 7805 8253 8723 D 1735 1861 1970 E 1237 1389 1453 I B z 13832 14308 15154 (OSJC Moscow) C 3865 4644 5516 A 2160 2072 2218 D 1693 1667 1865 E 602 755 912 J B z 15212 15799 17822 (Kirishi) C 3144 3858 4817
- 28 -
A 4680 4824 5772
D 935 914 1154
E 883 914 1077
Figuur 4.2: L output model (Bron; Argus )
Uit de bovenstaande tabel is af te leiden dat G en Q ieder 2 len hebben die geografisch gezien gericht zijn op export via Noordwest Y. Deze 2 VGO’s creëren dan ook bijna 2 keer zoveel output als de overige 3 VGO’s. Daarnaast valt over het algemeen op dat de len gericht zijn op zw van zwaardere producten als; b z, a en c. Alleen bij H en I is te zien, dat deze minder a produceren dan c, maar de mate waarin dat gebeurt, is niet opvallend. In paragraaf 5.3 zal verder ingegaan worden op de redenen van zw van zwaardere producten. Deze verschillende len draaien op 60% (Upgrading and rationalizing Kl’s r refining sector, Matthew J. Sagers and Adnan Vatansever, 2004) van hun capaciteit en de komende jaren zal de groei in output, zoals te zien is in de tabel, voortduren. Er zijn geen producten te zien, waarvan de output opvallend harder groeit in vergelijking met de overige producten. Ook tussen de verschillende len is geen enkele speler te vinden, waarvan de output opvallend harder groeit dan de overige. In al deze opzichten zijn er dus geen opvallende verschillen te noemen, wat betreft de output van de producten.
De verschillende VGO’s volgen ook wat betreft de productieveranderingen en aanpassingen een gelijke strategie.
In verschillende persberichten en op de sites van de VGO’s worden investeringen aangekondigd die betrekking hebben op de len. Uit deze persberichten blijkt dat de len zich in de toekomst steeds meer willen gaan richten op de zw van lichtere producten. De werkelijkheid is echter anders. Na een aantal gesprekken met een agent van X in Ab blijkt dat er de laatste jaren nauwelijks investeringen zijn gedaan en dat aangenomen mag worden dat er de komende jaren ook geen grote veranderingen zullen plaatsvinden. Dit houdt in dat er aangenomen mag worden dat de output van de verschillende producten de komende jaren weinig zal veranderen, ook al doet sommige berichtgeving anders geloven.
Deze 5 VGO’s gebruiken S vooral voor de t van de zwaardere producten. De lichtere producten als e en d worden nauwelijks naar N vervoerd, hier wordt op teruggekomen in paragraaf 5.2. Vooral wat betreft de a is de stroming vanuit Y van groot belang voor S. De K klanten gebruiken de t in N, om op die manier een graantje mee te pikken van de Nse bunkermarkt. Daarnaast gebruiken de handelaren, van de eerder genoemde 5 VGO’s, N als hub-station voor de overslag van a, dat bedoeld is voor de Chinese markt.
Wat betreft de c komen er grote volumes richting N voor verder vervoer richting het achterland, waar c gebruikt wordt als brandstof voor de verwarming van huizen.
- 29 -
De b z, die afkomstig is uit Y is over het algemeen bedoeld voor len in Europa. Het grootste gedeelte van deze b z wordt geëxporteerd richting de Benelux, maar gaat in de meeste gevallen direct naar de len met hun eigen t. Wel is er sprake van enkele spotdeals, wanneer de tcapaciteit van de desbetreffende len haar maximum heeft bereikt.
De K klanten kunnen, afgaande op het bovenstaande, verdeeld worden over 4 verschillende segmenten, te weten; VERTROUWELIJK
4.1.3 Verticaal geïntegreerde zmaatschappijen
In deze paragraaf zal een korte beschrijving gegeven worden van de al eerder genoemde VGO’s. Tot deze korte beschrijving van de verschillende klanten is gekomen door overleg met de agent van X in Ab. Aan het einde van de korte beschrijvingen zal de aantrekkelijkheid van de verschillende partijen afgewogen kunnen worden. Deze 5 VGO’s zijn allen weinig transparant. Bij elke VGO worden enkele kerncijfers gegeven die afkomstig zijn van de Alfa Bank. De volumes productie worden weergegeven in het aantal qw z per dag en de reserves van de verschillende maatschappijen in miljard qw.
H: H was de grootste zmaatschappij in Y, maar moet door haar faillissement nu grote delen verkopen. Sinds 2003 wordt H tegengewerkt door de regering Putin en sinds 2004 zijn er grote veranderingen gaande in deze organisatie. Er is geen duidelijk beeld wat er met deze VGO staat te gebeuren. Het afgelopen jaar werden verschillende onderdelen en dochtermaatschappijen van H verkocht. De meeste verkochte onderdelen komen in handen van de staat, of in handen van zmaatschappijen die gecontroleerd worden door de staat, zoals Gazprom en Rosneft. Er vindt geen vrije verkoop plaats en er wordt door de overheid een vies spelletje gespeeld. Ook over de l Mazeikiu is het moeilijk in te schatten, wat daar in de toekomst mee gaat gebeuren.
2004
Reserves bln bbl 8 productie *000 bbl/d 530
Export 40
G: G heeft op dit moment de grootste zreserves van Y en maakt gebruik van haar 4 len. G is voor 10% in handen van het Amerikaanse Conocophillips. Via Conocophillips heeft G een ingang in de VS gecreëerd en exploiteert daar op dit moment rond de 1000 d stations. G heeft sinds kort een dochteronderneming in N gevestigd, die in de t van b z voorziet.
2004
Reserves bln bbl 20 productie *000 bbl/d 1740
Export 670
Q: Q is in 2004 ontstaan uit de K activiteiten van het Britse BP en de K VGO’s TNK, Sidanko en Onako. De maatschappij is in vergelijking met de andere maatschappijen voor een groot
- 30 -
gedeelte (50%) in handen van een buitenlandse investeerder. De functies binnen de raad van bestuur zijn evenredig verdeeld, echter blijkt deze fusie in de beginfase tegen de nodige tegenstrijdige belangen aan te lopen. Ook vanuit de K politiek wordt de maatschappij tegengewerkt en zo heeft Q bij de verkoop van de H absoluut geen inspraak.
2004
Reserves bln bbl 12.5 productie *000 bbl/d 1710
Export 790
J: J is een erg geheimzinnig en intransparant bedrijf met een conservatieve strategie. Over de verdeling van aandelen J bestaat geen informatie
2004
Reserves bln bbl 9.5 productie *000 bbl/d 1260
Export 520
I: I was tot voorkort voor een groot gedeelte in handen van de K miljardair en FC Chelsea eigenaar, maar inmiddels is een groot gedeelte verkocht aan het K staatsbedrijf Gazprom. Dus ook voor I geldt, dat zij weer meer afhankelijk is geworden van de regering Putin.
2004
Reserves bln bbl 4.8 productie *000 bbl/d 930
Export 370
- 31 -
4.2
Marktanalyse
In de marktanalyse van Aaker (2001) en in de industriële omgeving van Hitt (2001) wordt aandacht gegeven aan het model van Porter (1985). Het model van Porter gaat ervan uit, dat de mate van concurrentie en de potentie van de markt voortkomt uit 5 verschillende factoren; Dreiging van nieuwe toetreders, toeleveranciers, afnemers, substituut producten en de rivaliteit tussen huidige concurrenten. Dit model heeft het voordeel in vergelijking met andere modellen, dat het naast het bekijken van de directe concurrenten ook aandacht geeft aan indirecte concurrenten. Wat betreft de t/ overslag van producten heb je te maken met een dienst die de klanten tegemoet komt, maar eenvoudig door de klanten zelf uitgevoerd kan worden. Het resultaat van het model van Porter (1985) is dat de attractiviteit van de markt bepaald kan worden.
Een nadeel van het Porter model is dat het zich vooral richt op het benoemen van concurrenten en dat het zich niet richt op het verwachtingspatroon van de concurrentie in de toekomst. Hitt (2001) hanteert de concurrentie analyse, waarin de strategieën, doelen en vakkundigheid van de concurrenten worden bekeken.
Volgens Aaker (2001) bepaald het model van Porter (2001) slechts de winstgevendheid van de markt en moet er naast de winstgevendheid aandacht gegeven worden aan nog 5 dimensies; actuele en potentiële marktgrote, kosten structuur, distributie systemen, trends & ontwikkelingen en sleutelsuccesfactoren. Op verzoek van de opdrachtgever worden echter 4 dimensies uitgewerkt in de marktanalyse; Actuele en potentiële marktgrote, winstgevendheid, sleutelsuccesfactoren en trends & ontwikkelingen. Wat betreft de kostenstructuur heeft dit te maken met het feit dat de opdrachtgever hier geen belang aan hechtte. De rede dat de distributiesystemen geen aandacht krijgen heeft te maken met het gebrek aan aanwezigheid van distributiesystemen in de tindustrie.
De 5 producten zullen los van elkaar geanalyseerd worden, wat betreft marktomvang –groei en winstmogelijkheden. Bij de laatste 2 factoren ( trends & ontwikkeling en sleutelsuccesfactoren) is er nauwelijks verschil tussen deze producten. De kostenstructuur en de distributiesystemen zullen geen aandacht krijgen
4.2.1 Marktomvang en groei
Om de marktomvang en groei te bepalen zal er gezocht worden naar export cijfers vanuit Y. In de voorgaande paragraaf is al aangetoond hoe de productie van de verschillende producten in Y verloopt. Daaruit valt niet op te maken, dat er de komende tijd veranderingen zullen gaan plaatsvinden in de outputverhoudingen van de verschillende producten.
Wat betreft de export uit Y, wordt er gekeken naar de exportcijfers vanuit havens aan de Baltische zee en Arctische zee, aangezien die 99% van de zstromen vanuit Y naar Noordwest Europa in handen hebben. Het is moeilijk om een duidelijk beeld te krijgen van de bestemmingen van de verschillende exporten vanuit de Baltische regio, aangezien er op zee
- 32 -
nog de nodige handel plaatsvindt, die de bestemmingen van de zeeschepen doet veranderen. De exportcijfers zijn afkomstig van Petrofax, een betrouwbare onderneming, die net als het havenbedrijf in de Nse haven, de verschillende havens aan de Baltische zee observeert. Uit de onderstaande grafiek valt af te leiden dat b z, a en c de grootste exportproducten zijn. E en d worden minder geëxporteerd. Bijlage 4 laat geeft nog meer inzicht in de exporten vanuit de Baltische havens.
VERTROUWELIJK
Figuur 4.3; Exportgrafiek Baltische en Arctische zeehavens 2004-2005
De bestemming van deze exporten is moeilijk te achterhalen, zoals al eerder werd opgemerkt. Om uiteindelijk in kaart te brengen hoeveel van deze exporten aankomen in de regio van N, is informatie gezocht bij de verschillende havenbedrijven van N en Amsterdam. Deze havenbedrijven beschikken over de locaties van herkomst van de verschillende producten, die geïmporteerd worden. In bijlage 2 is van de verschillende producten, die in Nederland arriveren te zien waar ze vandaan komen. Opvallend is, dat er praktisch geen e en d geïmporteerd wordt vanuit Y.
B z;
B z zorgt voor de hoogste importvolumes vanuit Y. 40% van de totale export van b z, vanuit NW Y, gaat naar Nederland ( N, Amsterdam) en deze bestemming is daarmee het belangrijkste afzetgebied. Van tijd tot tijd komt er ook b z vanuit Murmansk en over het algemeen wordt dit vervoerd in VLCC’s, die kunnen aanleggen bij S. Verwacht wordt dat de b z productie in Y de komende jaren rond de 3% zal groeien, terwijl dat in 2003-2004 nog 9% was (U R Production Outlook, M.J. Sagers en P.M. Jackson, 2005) Er wordt dus wel verwacht, dat de export van b z de komende jaren zal toenemen, maar minder dan de laatste jaren. Bovendien is de prijs van b z uit Y goedkoper dan de Afrikaanse b z en zal er vanuit West Europa dus vraag blijven, wat tevens vraag naar t betekent. Y wil in 2020 de exporten van b z richting Zuidoost Azië laten groeien van de huidige 3% naar 30% van de totale export van b z (Kl’s energy strategy to 2020, J. Webb, P. Sobyov, V. Yermakov, 2003). Deze export zal dan via oostelijke routes gebeuren. Op dit moment staan er in Y 2 plannen op stapel. Of er komt een b zaw, die direct naar de Chinese stad Daqing gaat, of er komt een aw naar de in het oosten van Y gelegen haven Nachodka (Daniel Yergin, The Kremlin’s campaign to restore political stability, 2005). Deze b z zal deels afkomstig zijn van zbronnen in het oosten van Y. Er wordt echter ook verwacht, dat het in de toekomst ook rendabel zal worden om b z uit andere regiones van Y via awen direct te vervoeren naar China. Dit zal betekenen dat er minder b z via N getransporteerd zal worden met als eindbestemming China. Voor de
komende jaren wordt er echter nog geen verandering in de stroom b z naar N verwacht. A;
A, dat geëxporteerd wordt vanuit Noordwest Y is voor 40% bestemd voor het A-R-A gebied. A blijft voor de K partijen een aantrekkelijk product om te exporteren, aangezien de
- 33 -
exportbelastingen niet veel zijn gestegen en dat de komende jaren ook niet zullen doen (Argus, Duties deter upgrades, 13-05-05). A wordt geëxporteerd uit Y vanwege een “demand-pull” in Europa. Daarnaast kampt Y met a overschotten. Dit zorgt voor een geforceerde export vanuit Y in de hoop het te kunnen verhandelen. Er is een overschot aan a, vanwege de vervanging door aardgas in Y zelf en daarnaast is de kwaliteit van de a hoog en is het een aantrekkelijk product voor de Europese bunkermarkt. In N komt de a in 2 markten terecht; de bunkermarkt en de handelsmarkt (arbitragemarkt). De a wordt naast de bunkermarkt ook opgeslagen bij S voor verder transport naar China. In de toekomst wordt verwacht, dat de vraag vanuit China zal afnemen, aangezien ze zelf len gaan bouwen voor de zw van a en omdat China steeds meer overgaat op energiewinning uit kolen.
C;
Ook de export van c is voor 45% gericht op de A-R-A. De c, die afkomstig is vanuit Y is op dit moment alleen aantrekkelijk om te xy en als verwarmingsz voor huizen in Duitsland en Zwitserland. De vraag naar c is de laatste tijd wel aan het dalen, aangezien steeds meer huishoudens in Zwitserland en Duitsland overgaan op aardgas. De c heeft een zwavel gehalte van 2000 PPM. Door het dreigende tekort aan f (c met 5 PPM) in W Europa is er in de toekomst waarschijnlijk een groeiende vraag naar laagzwavelige c.
D;
Het grootste gedeelte van de d exporten vanuit NW Y gaat naar Noord Amerika. Slechts 7% van de d export vanuit die regio komt in de A-R-A terecht. Dit heeft te maken met de slechte kwaliteit van de desbetreffende d en het feit, dat er in NW Europa een overschot aan d is. Van die 7% d gaat bijna alles naar os in Amsterdam, aangezien Amsterdam een verzamelpunt is voor handelaren in d. Dit komt door de aanwezigheid van kleinere vs, aantrekkelijk voor de d t. Het is niet precies bekend wat er met die Amsterdamse d gebeurt, maar zeer waarschijnlijk wordt ook deze d naar N Amerika doorverscheept.
E;
Slechts 6% van de export van e vanuit NW Y komt in de A-R-A terecht. De rest van de export is gericht op enkele os in Scandinavië en het Verenigd Koninkrijk. Uit gesprekken met Brost m Vers bleek dat het grootste gedeelte van deze export in handen is van het Britse BP. Op dit moment is er een tekort aan e in NW Europa en verwacht wordt, dat dit tekort de komende jaren met 0,8 miljoen ton zal toenemen (interview Brostöm). S slaat echter maar een klein gedeelte e op en deze e is alleen afkomstig van de splitter van Koch. De verwachtingen zijn dat de stroom e de komende jaren niet zal veranderen en dat het Verenigd Koninkrijk en Scandinavië de grootste afnemers zullen blijven voor de e uit Y.
