De benodigde informatie voor het managen van

De benodigde informatie voor het managen van

Poppodium Doornroosje

Versie 1.0

Student K.P. Doesburg

Studentnummer 0995924

Studie Bedrijfskunde

Afstudeerrichting Accountancy

Organisatie Poppodium Doornroosje te Nijmegen

Voorwoord

Deze scriptie is het verslag van het afstudeeronderzoek dat ik uitgevoerd heb bij Poppodium Doornroosje te Nijmegen. Dit onderzoek is het afsluitende onderdeel van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen.

Het onderzoek heeft slechts in beperkte mate praktische aanbevelingen opgele- verd voor de organisatie van Doornroosje. Het heeft echter enorm bijgedragen aan mijn denken over de theorie en praktijk van organisaties. En aangezien een organisatie een soort micro-samenleving is, kan ik deze ervaringen straks niet al- leen in het bedrijfsleven gebruiken, maar ook breder.

Voor deze bijdrage aan mijn opleiding ben ik eerst en vooral Toine Tax, directeur van Doornroosje, dank verschuldigd. Hij heeft me alle ruimte gegeven voor het uitvoeren van dit onderzoek. Bovendien was zijn ondersteuning middels het ge- ven van informatie en feedback indrukwekkend. Deze manager kan ik van harte aanbevelen bij andere studenten als begeleider van een afstudeeronderzoek of stage.

Verder wil ik de overige leden van het Managementteam en de leden van de Raad van Bestuur van Doornroosje bedanken voor hun informatie, tijd en aan- dacht. Sommigen van hen mocht ik tot in de huiskamer lastigvallen.

Alle medewerkers van Doornroosje wil ik bedanken voor hun collegialiteit!

Tot slot wil ik mijn begeleiders van de faculteit, Henk Hainja en Ben Crom, be- danken voor hun bijdrage aan mijn onderzoek. Met name Ben Crom heeft daarin aanzienlijk meer uren gestoken dan het beperkte budget voor een tweede bege- leider toestaat.

Niels Doesburg

Samenvatting

Met de aanstelling van de heer Tax als directeur van de organisatie van Poppo- dium Doornroosje te Nijmegen is een traject ingezet van stroomlijnen en professionaliseren van de organisatie. Tijdens dit traject bleek er op een aantal punten te weinig informatie voorhanden te zijn voor een gedegen besluitvorming.

Om deze reden was er behoefte aan een onderzoek naar economische verant- woorde uitbreidingen van, met name, de informatievoorziening aan de directeur voor het managen van de organisatie.

De centrale vraag van het onderzoek luidt daarom als volgt:

Welke informatie heeft de directeur van Doornroosje structureel nodig om de or- ganisatie succesvol te kunnen managen?

Deze vraag is in wezen veel breder dan die in eerste opzicht lijkt. De vraag heeft betrekking op een visie op de organisatie en de onderwerpen die prioriteit ver- dienen, oftewel de kritische succesfactoren. Om bij te kunnen dragen aan de visie van de organisatieleiding, kunnen de uiteindelijke aanbevelingen logischer- wijs niet gevonden worden in de huidige visie van de organisatieleiding, zoals bijvoorbeeld geformuleerd in de doelstellingen. Het bepalen van de kritische succesfactoren moet daarom plaatsvinden op basis van objectieve criteria.

In dit onderzoek is ervoor gekozen deze objectieve criteria te zoeken in de ka- rakteristieken van de organisatie. Dit is op twee manieren vormgegeven. Voor het bepalen van de kritische succesfactoren is in eerste instantie de missie van de organisatie als basis genomen. Toen bleek dat de missie niet objectief vast te stellen is, is gekozen voor een benadering vanuit de bestaansrechten van de or- ganisatie volgens de contracttheorie. Uit deze benadering moest worden geconcludeerd dat het bepalen van de kritische succesfactoren een subjectieve kwestie is, waardoor de centrale vraag van dit onderzoek niet kan worden be- antwoord. Het antwoord op deze vraag moest per slot van rekening bepaald worden op basis van objectieve criteria.

Er is ook nog een derde insteek genomen bij het bepalen van de kritische suc-

cesfactoren, waarbij de eis dat objectieve criteria de basis moeten vormen met

platvoeten is getreden. Hier is onderzocht of de factoren die in het verleden aan-

dacht hebben gekregen wellicht aanknopingspunten bieden voor het bepalen

van de kritische succesfactoren van de organisatie. Uit een interview met de di-

recteur naar aanleiding van deze werkwijze, rijst het vermoeden dat het concept

van kritische succesfactoren een vereenvoudiging van de taak van managers

voorstaat, die geen recht doet aan de praktijk van een organisatie als Doornroos-

je.

Inhoudsopgave

Voorwoord ________________________________________________________________________ I Samenvatting _____________________________________________________________________ II Inhoudsopgave ___________________________________________________________________ III Inleiding __________________________________________________________________________ 1

1. Doornroosje ___________________________________________________________________ 3 1.1 Geschiedenis ___________________________________________________________________ 3 1.2 Huidige organisatie _______________________________________________________________ 4 1.3 Recente ontwikkelingen ___________________________________________________________ 6 2. Nadere beschouwing van de onderzoeksopdracht ___________________________________ 8 2.1 Structurele en incidentele informatiebehoefte __________________________________________ 8 2.2 De handicaps van een non-profit organisatie___________________________________________ 9 2.3 Het managementproces __________________________________________________________ 10 2.4 Kritische succesfactoren__________________________________________________________ 12 2.5 Onderzoeksdoel en onderzoeksvraag _______________________________________________ 13 3. Het bepalen van de kritische succesfactoren aan de hand van de missie _______________ 15 3.1 Kernwaarden___________________________________________________________________ 15 3.2 De huidige formulering van de missie _______________________________________________ 15 3.4 Stevige vraagtekens bij de herformulering van de missie ________________________________ 18 3.5 Afsluitend _____________________________________________________________________ 19 4. Het bepalen van de kritische succesfactoren aan de hand van een bedrijfsmodel________ 20 4.1 Het concept van kritische succesfactoren ____________________________________________ 20 4.2 De contracttheorie ______________________________________________________________ 22 4.3 Van contracttheorie naar kritische succesfactoren______________________________________ 23 4.4 Een bedrijfsmodel aan de hand van de contracttheorie __________________________________ 24 4.5 Reflectie op het gebruik van een bedrijfsmodel bij het bepalen van kritische succesfactoren_____ 25 5. Het bepalen van de kritische succesfactoren op grond van gevolgde strategieën________ 27 5.1 Missie ________________________________________________________________________ 27 5.2 Strategieën om de missie te verwezenlijken __________________________________________ 28 5.3 Inventarisatie van kritische succesfactoren op basis van gevolgde strategieën _______________ 29 5.4 Subjectiviteit in normstelling en wijze van ingrijpen _____________________________________ 30 5.5 Afsluitend _____________________________________________________________________ 31 6. Conclusies ___________________________________________________________________ 32 6.1 De benadering op grond van de missie (hst. 3) ________________________________________ 32 6.2 De benadering op grond van een bedrijfsmodel (hst. 4) _________________________________ 32 6.3 De benadering op grond van het inventariseren van gevolgde strategieën (hst. 5) ____________ 32 6.4 Al met al ______________________________________________________________________ 33 Lijst van geraadpleegde literatuur ___________________________________________________ 34 Bijlage 1. Organogram

Bijlage 2. Bedrijfsmodel van Doornroosje

Bijlage 3. Ruime samenvatting van onderzoek, tevens reflectie op verloop

Inleiding

Binnen de organisatie van poppodium Doornroosje te Nijmegen is men druk be- zig met het stroomlijnen en “professionaliseren” van de organisatie. Hierbij worden allerlei zaken op de schop genomen en verbeterd. Dit afstudeeronder- zoek heeft ook een (bescheiden) plaats in dit traject.

In eerste instantie zou dit onderzoek zich richten op de verbetering van het sys- teem van de financiële administratie. De heer Tax, directeur van Doornroosje, had namelijk enkele malen bijzonder veel moeite moeten doen om de juiste in- formatie van de boekhouding te krijgen voor het beantwoorden van enkele (deels incidentele) beheersvraagstukken. Al snel kwam naar voren dat met name de wijze waarop de kosten geregistreerd werden de kern vormde van dit probleem.

Om deze reden verschoof de focus van het onderzoek van het gehele systeem van de financiële administratie, naar de gebruikte kostenallocatiemethode.

Toen ik met mijn onderzoeksbegeleider, de heer Crom, besprak wat de beste aanpak was voor de verbetering van deze methode, stelde hij dat het hiervoor van belang was wàt de directeur van Doornroosje precies wil weten. Oftewel, het doel van de verbetering moet bekend zijn voor er verbeterd kan worden.

Toen ik vervolgens bij de heer Tax terugkwam met de vraag wat hij precies wilde weten bleek de werkelijke achtergrond van de opdracht. Het legendarische ant- woord was: “Dat wil ik nu juist van jou weten, ik wordt hier op m’n staart getrapt!”

Uit dit antwoord werd duidelijk dat de directeur een onderzoek voor ogen had naar de informatie die nodig is voor het managen van de organisatie van Doorn- roosje, op grond van kennis uit het vakgebied Bedrijfskunde. Hij zou graag willen weten wat de “ideale” verzameling managementinformatie is, zodat hij geen be- langrijke zaken over het hoofd zal zien. Deze vraag heeft betrekking op het managen van de gehele organisatie, waardoor de focus van het onderzoek moest worden verbreed van de kostenallocatiemethode naar de volledige orga- nisatie.

De vraag naar de benodigde managementinformatie komt in wezen neer op de vraag: Wat is belangrijk in deze organisatie? Door de vraag op deze manier te formuleren wordt duidelijk dat het onderzoek bij moet dragen aan de vorming van een beeld op de organisatie. Het onderzoek moet input leveren aan de di- recteur om zijn mening en ideeën over de organisatie aan te scherpen.

Om bij te kunnen dragen aan de mening en ideeën van de directeur, kan er in het onderzoek geen gebruik gemaakt worden van zijn huidige mening. Het bepa- len van de belangrijkste onderwerpen in de organisatie moet daarom plaatsvinden op grond van andere gegevens. In dit onderzoek heb ik daarom uitgezocht of het mogelijk is om aan de hand van het karakter en de kenmerken van de organisatie deze onderwerpen te bepalen.

In het vervolg van deze scriptie worden eerst de geschiedenis van het poppodi-

um (hst. 1) en de organisatie en bedrijfsactiviteiten besproken (hst. 2) en

vervolgens wordt de onderzoeksvraag geponeerd (paragraaf 2.5).

Omdat het niet mogelijk blijkt om de onderzoeksvraag te beantwoorden aan de hand van de missie, wordt in hoofdstuk 4 mijn tweede benadering beschreven, waarbij een model van de organisatie de basis vormt van de managementinfor- matie.

Hoofdstuk 5 is een beschrijving van de derde werkwijze, die niet helemaal recht doet aan de uitgangspunten van dit onderzoek, maar desalniettemin een aantal aardige inzichten en vragen oplevert.

Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk 6, zet de conclusies van het onderzoek op een

rij.

1. Doornroosje

In dit hoofdstuk introduceer ik de organisatie van Doornroosje. Daarvoor zet ik eerst in het kort de geschiedenis van de organisatie uiteen. Vervolgens komen de bedrijfsprocessen aan de orde. De derde paragraaf van dit hoofdstuk is een beschrijving van enkele recente ontwikkelingen in de organisatie, die tevens de achtergrond vormen van dit onderzoek.

1.1 Geschiedenis

Poppodium Doornroosje bestaat al meer dan dertig jaar en heeft in deze tijd een rijke historie opgebouwd. Het begon allemaal in de herfst van 1968 aan de St.

Jacobslaan, waar studenten de boerderij waarin ze wonen ‘s zaterdagsavonds openstellen voor andere jongeren om naar (beat)muziek te luisteren, te dansen, te schilderen en op andere manieren creatief bezig te zijn. Net als in Amsterdam, Den Haag en andere steden willen deze jongeren een eigen ruimte, waar ze naar hun muziek kunnen luisteren, zodat ze niet afhankelijk zijn van de prijzige cafés in de stad. Op 6 december 1968 wordt de stichting “Doornroosje” opge- richt.

De samenkomsten op de zaterdagavonden in de boerderij aan de St. Jacobs- laan veroorzaken nogal wat overlast. De gemeenteraad ziet in dat deze jongeren een duidelijke subcultuur vormen die zich niet thuis voelen in de gewone club- en buurthuizen. Op 14 mei 1969 wordt besloten stichting Doornroosje de middelen te verschaffen om een eigen ruimte te betrekken. De Antoniusschool aan de Groenewoudseweg zal het pand van Doornroosje worden, maar dat moet voor dit doel nog wel verbouwd worden. Zolang deze verbouwing nog niet voltooid is, vinden activiteiten plaats in een voormalig politiebureau en in het pand van stu- dentenvereniging Diogenes. Na een staking van de activiteiten wegens drugsgebruik en verhalen over seksuele uitspattingen, wordt Doornroosje op 7 juli 1970 opnieuw opgericht als stichting “Kreatief Aktiviteiten Sentrum”. In fe- bruari 1971 wordt de Antoniusschool in gebruik genomen. Op 6 december 1971 worden de activiteiten wederom gestaakt, nu in verband met financiële tekorten.

Maar na wat getouwtrek in de gemeenteraad en het afsluiten van een lening, kunnen de deuren in september 1972 weer open. Er worden concerten, trainin- gen, cursussen, theaterstukken, films, lezingen en discussies aangeboden.

De activiteiten zijn sindsdien niet meer gestaakt, maar de volgende dertig jaar zijn minstens zo roerig. Er zijn verschillende perioden waarin er nauwelijks activi- teiten ontplooid worden, waarna telkens de draad weer opgepakt wordt door een groep bezoekers, medewerkers en vrijwilligers en Doornroosje weer volop bloeit.

De hippiecultuur verliest een deel van haar invloed en de punkers nemen, met de nodige conflicten, de macht over in Doornroosje.

De activiteiten worden georganiseerd door werkgroepen. Een staf, die de dage-

lijkse leiding heeft, en een bestuur moeten de boel in het gareel houden. Binnen

de staf speelt de projectleider, die door de gemeente is aangesteld een belang-

rijke rol. Het verloop is hoog, de taakverdelingen zijn vaag, de onderlinge

communicatie is vrijblijvend en verzandt vaak in gezelligheid en de inname van

Doornroosje zich daarom niet meer op één specifieke stroming die op dat mo- ment dominant is binnen Doornroosje. Men stelt een basisprogramma samen waarmee men verschillende soorten publiek uit Nijmegen denkt te kunnen trek- ken, om op deze wijze de functie van Cultureel Jongerencentrum van Nijmegen te vervullen. Men wil zich meer commercieel en professioneel opstellen om het voortbestaan van de organisatie te waarborgen. De groei naar een (meer) com- merciële en professionele organisatie is op dit moment nog steeds gaande.

1.2 Huidige organisatie

Nog steeds is de rechtsvorm van Doornroosje een stichting. De directeur vervult de functie van het bestuur van de stichting en hij moet verantwoording afleggen aan de Raad van Toezicht. De hiërarchische structuur van de organisatie is weergegeven in onderstaand vereenvoudigd organogram (het volledige organo- gram is in bijlage 1 te vinden):

Op het moment van dit onderzoek werken er vierendertig mensen bij Doornroos- je op basis van een vaste arbeidsovereenkomst. Dit zijn over het algemeen geen full-time contracten. Negentien van deze contracten worden door de overheid gesubsidieerd middels een ID- of een WIW-regeling, de zogenaamde Melkertba- nen.

Daarnaast heeft Doornroosje met ongeveer dertig mensen oproepcontracten ge- sloten. Deze medewerkers worden gemiddeld twintig uur per maand ingezet.

Deze oproepkrachten worden met name ingezet tijdens de avonden waarop de activiteiten plaatsvinden.

Verder werken binnen Doornroosje ongeveer zeventig vrijwilligers, over het al- gemeen studenten, die door de bank genomen inzetbaar zijn voor een tiende deel van een full-time equivalent.

Wanneer de uren van alle vaste contracten, oproepcontracten en de gemiddelde inzet van vrijwilligers worden opgeteld, is dit ongeveer gelijk aan veertig full-time equivalenten van zesendertig uur per week.

Wanneer de ontvangen subsidies buiten beschouwing worden gelaten, bestaat negentig procent van de inkomsten van Doornroosje uit de entreegelden en ho- reca-inkomsten die gegenereerd worden tijdens de evenementen. In het merendeel van de evenementen die door Doornroosje worden georganiseerd heeft popmuziek een centrale plaats, de precieze inhoud kan echter nogal ver- schillen. Zo worden er concerten georganiseerd waarbij er een band op het podium staat, maar ook worden er dance-feesten en studentenfeesten georgani- seerd waar platen gedraaid worden. Verder vinden er regelmatig festivals, competities tussen bands, voordrachten van poëzie en dergelijke plaats. Het ge- heel van deze evenementen wordt het programma genoemd.

Directie

Techniek Programmering

Financiëele administratie

Receptie Fitness

Horeca en facilitaire zaken PR en marketing

Figuur 1.

Voor de evenementen zijn twee zalen beschikbaar, een grote (± 425 man) en een kleine (± 175 man). Daarnaast zijn er twee kroegen en is er een bar achterin de grote zaal waar de dranken worden geschonken. Vaak wordt alleen de grote zaal gebruikt voor een evenement. Ook is het met wat aanpassingen mogelijk om in elke zaal een afzonderlijk evenement plaats te laten vinden. Het gehele pand kan aan zeshonderdvijfentwintig bezoekers onderdak bieden.

Naast de entreegelden en horeca-inkomsten van evenementen worden nog op- brengsten gegenereerd in het fitness-bedrijf, dat een vrijwel zelfstandig onderdeel van Doornroosje is, en uit de verhuur van ongebruikte zaalcapaciteit.

Dit onderzoek richt zicht met name op de organisatie van de evenementen, om- dat dit de kern vormt van het bedrijf. De schematische weergave van de processen die nodig zijn om een evenement te realiseren, ziet er als volgt uit (globaal-processchema):

Programmering

Horeca PR Techniek

Horeca Techniek

Act Programmering

(P-staf)

Ext. beveiliging

Processen

Programmering

Horeca PR Techniek

Horeca Techniek

Act Programmering

(P-staf)

Ext. beveiliging

Processen

Datum: 25 februari 2003 Documentcode:

Onderwerp: Voortbrengingsproces poppodium Doornroosje Project:

Fase 2: Pre-productie

Horeca, Techniek en PR zorgen in de weken voor het evenement dat alle benodigdheden aanwezig zijn en dat aan alle overige voorwaarden voor de komende productie voldaan is.

Fase 3: Productie

Op de dag van het evenement wordt de zaal en de techniek in gereedheid gebracht en vindt het evenement plaats.

Toelichting

Afdelingen:

1. Programmering 2. Horeca

3. Techniek (geluid, licht, podiumbouw)

4. PR

Externe betrokken partijen

1. Act (samen met eventueel boekingskantoor of management) 2. Beveiliging

Fase 1: Boeking

De programmeurs plannen het evenement. De acts worden geboekt door de programmeurs, rechtstreeks of via een boekingskantoor of manager.

De invulling van het programma wordt bepaald door de programmeurs op de af- deling Programmering. De dance-programmeur en de concertprogrammeur zijn als het ware de inkopers van de organisatie. Zij plannen de evenementen en boeken de band(s) of disc-jockeys, kortweg de “acts”, voor de betreffende avond. Het boeken van de act vindt meestal plaats bij het boekingskantoor waarbij de act is aangesloten. Soms is een act niet aangesloten bij een boe-

Figuur 2.

De programmeur maakt melding van het evenement op het geautomatiseerde planbord dat voor iedere afdeling van Doornroosje toegankelijk is via het net- werk. Verder voert hij het evenement in, in het geautomatiseerde voor- en nacalculatiesysteem. Daarbij vermeldt hij het aantal verwachte bezoekers, de entreeprijs, de verwachte drankomzet, alsmede de te betalen gages en overige kosten en (daaruit voortvloeiend) de verwachte dekkingsbijdrage en het ver- wachte “horecaresultaat”

(70% van de verwachte drankomzet). Het planbord en het voor- en nacalculatiesysteem bevatten hiermee de basisinformatie voor de afdelingen Techniek en Horeca.

De act zelf, de boeker, of het (tour)management voorziet Doornroosje van de technische informatie over de gewenste inrichting van het podium, het geluid en het licht. En daarnaast leveren zij de biografieën en foto’s aan voor de PR- afdeling, die de nodige promotie verzorgt. Het afstemmen van al deze informatie, het verzorgen van de promotie en alle andere voorbereidingen van een evene- ment wordt de pre-productie genoemd.

De productie vindt plaats op de dag van het evenement zelf. De band wordt ont- vangen, het geluid en het licht wordt opgebouwd en gecheckt door de licht- en geluidgroep van de afdeling Techniek. Eventueel wordt de zaal voorzien van de- coratie door de decorgroep die ook onder Techniek ressorteert.

Bezoekers kunnen op drie manieren entreekaarten verkrijgen. Voor veel evene- menten zijn kaarten te verkrijgen bij de voorverkoopadressen. Een andere optie is het reserveren van kaarten en voor aanvang van het evenement afhalen. De derde mogelijkheid is uiteraard het kopen van de entreekaarten bij binnenkomst.

Vanaf het moment dat de zaal opengaat worden de bezoekers, ingeval van dance-evenementen, binnengelaten door het (externe) beveiligingspersoneel.

Wanneer het evenement een concert betreft, laat de programmastaf (P-staf in fi- guur 1.) de bezoekers binnen.

De medewerker die als programmastaf fungeert houdt het verloop van het eve- nement in het oog en is het aanspreekpunt voor de beveiliging en de act. Ook voert de programmastaf het stagemanagement uit, wat neerkomt op het aange- ven van de momenten waarop de act moet beginnen en eindigen, het verzorgen van de uitbetaling van gages en eventuele problemen oplossen. Voor de functie van programmastaf is een zestal medewerkers van Doornroosje beschikbaar, waaronder de programmeurs. De functie valt onder de afdeling Programmering.

De inkoop- en verkoopprocessen binnen de afdeling Horeca verlopen zelfstandig op grond van de informatie van de programmeurs over geplande evenementen en het aantal verwachte bezoekers.

1.3 Recente ontwikkelingen

Bijna drie jaar geleden, in 2000, werden een aantal problemen in de organisatie van Doornroosje rigoureus aangepakt. De toenmalige directrice werd uit haar functie ontslagen wegens een falend financieel beleid en een gebrekkige aanstu- ring van de organisatie. Er werd een interim-manager aangesteld om de tijd te overbruggen tot een vaste directeur kon worden aangesteld. De heer Tax werd in 2001 als directeur aangetrokken en kreeg als opdracht van de Raad van Toe- zicht om de organisatie meer bedrijfsmatig in te richten en aan te sturen,

“professionaliseren” noemt men dat binnen de organisatie. Daarnaast moet hij de organisatie voorbereiden op een verhuizing naar een groter pand.

1 In dit “horecaresultaat” wordt geen rekening gehouden met de salariskosten etcetera. De 30% aan kosten die van de omzet worden afgetrokken, vertegenwoordigen slechts de gemiddelde inkoopprij- zen.

pre-productie

productie

Deze opdracht van de Raad van Toezicht aan de directeur heeft grote gevolgen voor de organisatie. Professionalisering is al sinds 1982 aan de orde binnen Doornroosje en wat dat betreft is er niets nieuws onder de zon, maar een be- drijfsmatige insteek, zoals men die nu voorstaat, heeft de organisatie niet eerder gekend.

Op dit moment worden allerlei maatregelen genomen om de organisatie te stroomlijnen en te professionaliseren. Zo wordt het personeelsbeleid verbeterd door het aanscherpen van functie-omschrijvingen en het houden van functione- ringsgesprekken, is er nu een geautomatiseerd systeem voor de voor- en nacalculatie van evenementen, is de wijze van begroten verbeterd, enzovoort.

Bij het stroomlijnen en professionaliseren van de organisatie werpt onder andere

de huidige informatievoorziening enige vragen op bij de directeur. In het volgen-

de hoofdstuk zullen deze vragen verder uitgediept worden.

2. Nadere beschouwing van de onderzoeksopdracht

In de inleiding heb ik al aangegeven dat dit onderzoek zich richt op de benodigde managementinformatie voor de directeur van Doornroosje. In dit hoofdstuk kader ik het probleem verder in aan de hand van verschillende theorieën, zodat aan het eind van het hoofdstuk de onderzoeksvraag kan worden geformuleerd. Om de structuur van het hoofdstuk te verduidelijken, heb ik de tekst waarin een theo- rie wordt behandeld in de kantlijn voorzien van een lijn.

Bij het stroomlijnen van de organisatie is de directeur een aantal keren tegen de beperktheid van de aanwezige informatie aangelopen. Hij kan echter niet goed inschatten welke uitbreidingen in de informatiesystemen (met name de financiële administratie) nu economisch verantwoord zijn. Per slot van rekening kost het registreren van een grotere hoeveelheid gegevens vaak exponentieel veel meer moeite en geld.

Het woord informatiesystemen doet wellicht vermoeden dat het hierbij gaat om geautomatiseerde systemen. De term omvat echter iedere vorm van registratie, verzameling, verwerking en distributie van gegevens in een organisatie.

Binnen de informatiebehoefte die een manager heeft kan onderscheid gemaakt worden tussen de structurele en de incidentele informatiebehoefte (Geurtsen 1996). De incidentele informatiebehoefte is van groot belang voor het managen van de organisatie, maar het is vanwege dit incidentele karakter en de hoge kos- ten van extra gegevensverzameling meestal niet economisch verantwoord om deze informatie te integreren in de geformaliseerde informatiesystemen.

Onder structurele informatiebehoefte wordt die informatiebehoefte verstaan die permanent en repetitief is voor het besturen van een organisatie.

Het is met name de structurele informatiebehoefte die geïdentificeerd moet wor- den om de huidige informatiesystemen van Doornroosje te kunnen verbeteren.

De beheersvraagstukken waar de directeur mee te maken heeft gehad in de eerste twee jaren van zijn functie bij Doornroosje liepen echter nogal uiteen wat betreft hun aard. Bovendien konden een aantal problemen ook als opgelost be- schouwd worden nadat hier de nodige aandacht aan was besteed. Het was vervolgens voldoende om deze zaken “vanuit een ooghoek” in de gaten te hou- den, waarvoor slechts een zeer beperkte hoeveelheid aandacht en informatie nodig was. Met betrekking tot deze vraagstukken was de informatiebehoefte dus grotendeels incidenteel.

Door de grote verscheidenheid en het soms incidentele karakter van de be- heersvraagstukken die in de afgelopen tweeënhalf jaar aan de orde zijn geweest, vormen deze geen eenduidige basis voor het bepalen van zijn structu- rele informatiebehoeften van de organisatieleiding, zodat de informatiesystemen hierop aangepast kunnen worden.

Uit gesprekken met de directeur bleek dat de problematiek van het afbakenen van een structurele informatiebehoefte in een breed kader gezien moet worden.

Hij vraagt zich af welke informatie hij nodig heeft om de organisatie te kunnen managen. Hierbij stelt hij zich vragen als:

- Over welke onderwerpen moet informatie verzameld worden om de kwaliteit van de bedrijfsprocessen zo goed mogelijk in de gaten te kunnen houden?

- Zie ik geen zaken over het hoofd?

informatiesystemen

structurele en incidentele

informatiebehoefte

- Hoe signaleer ik of getroffen maatregelen op andere aspecten van de orga- nisatie geen ongewenste gevolgen hebben?

Al deze vragen hebben betrekking op de wijze waarop de directeur zijn tijd en aandacht (en dat van z’n medewerkers) moet verdelen over verschillende gebie- den/factoren/onderwerpen in de organisatie. De problematiek heeft daarom ook veel te maken met het bepalen van prioriteiten voor medewerkers en organisa- tieleiding.

2.2 De handicaps van een non-profit organisatie

Veelal worden de gebieden/factoren/onderwerpen die prioriteit moeten krijgen in een organisatie vastgesteld met het formuleren van een strategie. In de bedrijfs- kundige literatuur worden verschillende soorten basisstrategieën onderscheiden.

Deze basisstrategieën vormen een coherente combinatie van verschillende stra- tegische keuzen. Zo onderscheid Porter een kostenstrategie, een kwaliteits- of differentiatiestrategie of een focusstrategie. In de praktijk komen deze basisstra- tegieën, uiteraard, meestal niet in hun ideaaltypische vorm voor. In de praktijk van veel non-profit organisaties blijkt er echter vaak helemaal geen basisstrate- gie te herkennen. Men maakt in dergelijke organisaties geen keuze voor het één of het ander, maar doet vaak het één zonder het andere te laten (Joldersma 2000). Hierdoor ontbreken aanknopingspunten voor het stellen van de prioritei- ten in de organisatie.

Deze beperkte aanwezigheid van aanknopingspunten voor het stellen van priori- teiten in non-profit organisaties, is ook in de ideeën van Van Helden (1994) te vinden. Hij stelt onder andere dat door de afwezigheid van een winstoogmerk bij non-profit organisaties een “over-all”-criterium voor succes vaak ontbreekt en dat afwegingen moeten worden gemaakt op basis van ongelijksoortige, deels niet- kwantitatieve maatstaven. Bovendien zijn de doelen van veel non-profit organi- saties vaak niet eenduidig en zijn de outputs niet eenduidig te meten.

Binnen de organisatie van Doornroosje zijn de ideeën van Joldersma en Van Helden duidelijk te herkennen. In de volgende hoofdstukken zullen hiervan ver- schillende voorbeelden aan de orde komen (voetnoten 9 en 17).

Met deze constatering van de beperkte aanwezigheid van aanknopingspunten voor het stellen van prioriteiten binnen Doornroosje, wordt de achtergrond van de onderzoeksvraag duidelijker. De directeur heeft behoefte aan een onderzoek op basis waarvan hij zijn visie op de organisatie aan kan scherpen en zijn priori- teiten beter kan stellen, en wellicht zelfs een soort strategie kan formuleren.

Om de directeur te helpen bij het aanscherpen van zijn visie op de organisatie, kan er bij het uitvoeren van het onderzoek geen gebruik gemaakt worden van zijn huidige visie. (Dit kon ik overigens niet helemaal uitsluiten tijdens het onder- zoek, doordat de directeur een belangrijke informatiebron was.)

De vraag naar de benodigde managementinformatie is dus aanzienlijk breder

dan deze in eerste instantie lijkt. Het gaat om een visie op de organisatie. Om de

implicaties duidelijk te kunnen maken van het feit dat geen gebruik gemaakt kan

worden van de huidige visie van de directeur, zal nu eerst een stukje theorie

over het managen van een organisatie behandeld worden.

2.3 Het managementproces

Groot en Van Helden (1999) splitsen een organisatie in twee systemen, het voortbrengingssysteem en het managementsysteem. Het voortbrengings- systeem omvat alle activiteiten die direct gericht zijn op het voortbrengen van een product of dienst. En volgens de schrijvers bestaat het management- systeem uit de relaties en activiteiten die resulteren in het geven van taakop- drachten aan organisatiegenoten en het bevorderen van hun bereidheid deze taakopdrachten op effectieve en efficiënte wijze uit te voeren

.

Groot en Van Helden gebruiken de cybernetica, ofwel de leer van de meet- en regeltechniek, om het managementsysteem nader te analyseren. Met de con- cepten uit de cybernetica kan namelijk een algemeen geldend model van het managementproces gemaakt worden, onafhankelijk van de context. In de vol- gende figuur wordt het model dat Groot en Van Helden gebruiken in een schema weergegeven (met enkele kleine aanpassingen).

Planning Data uit omgeving

Beoordeling

Verschil met norm

Verschil beheers- baar?

Bijsturing

Keuze bijsturingsmethode

Bijsturingsactie Monitoring

Normen en regelgrenzen

Data- registratie

Data- registratie Regels inzake w aarneming, dataverw erking en rapportage

Nee Ja

Nee

Verzoek om nieuw e data

Ja

Herplanning

Bijsturingsrepertoire

Rappor- tage

Plannen en instructies

Data

Voortbrengingsproces Output Input

Data

(Doelstellingen)

=meetpunt(en) Voortbrengingssysteem

Managementsysteem : Planning

Managementsysteem : Beheersing

Binnen het managementsysteem maken de schrijvers onderscheid tussen plan- ning en beheersing, die zij als volgt definiëren.

De planning omvat alle activiteiten die nodig zijn voor het opstellen van een plan.

Een plan is een samenhangend geheel van besluiten over de doelstellingen van de organisatie en over de manier en de termijn waarop deze moeten worden ge- realiseerd.

2 In deze definities worden beide systemen gedefinieerd aan de hand van hun output. Het voortbren- gingssysteem genereert producten en het managementsysteem genereert taakopdrachten (en zorgt dat deze een beetje fatsoenlijk worden uitgevoerd). Dit lijkt op het beschrijven van een ziekte op grond van de zichtbare symptomen, waardoor er slechts beperkt inzicht ontstaat in het wezen van de ziekte omdat er nog geen inzicht is gegeven in de oorzaken van deze symptomen of oorzaken van de ziekte. Volgens mij zouden de definities completer zijn wanneer aangegeven wordt dat het voor- brengingssysteem dient om de taakopdrachten uit te voeren en dat het managementsysteem dient om de bestaansrechten van de organisatie te prolongeren of te vervangen door nieuwe.

voortbrengings- systeem

management- systeem

Planning

Figuur 3.

Beheersing omvat de activiteiten die gericht zijn op de coördinatie tussen ver- schillende onderdelen van de organisatie en op een efficiënte uitvoering van de processen.

De schrijvers stellen echter dat het onderscheid tussen planning en beheersing niet van principiële aard is. Zo baseert men zich bij het plannen op informatie die bij de beheersing is verzameld en wordt bij de beheersing een plan geïnterpre- teerd of aangepast zonder een afzonderlijke planningsprocedure.

In de bovenstaande schematische weergave van het managementsysteem en het voortbrengingssysteem, wordt aangegeven dat voor de beheersing

gege- vens verzameld worden op meetpunten in het voortbrengingsproces. De vraag van de directeur naar de benodigde managementinformatie, heeft betrekking op de plaatsing van deze meetpunten. De directeur wil weten wáár (= bij welke ge- bieden, factoren of onderwerpen in de organisatie) de meetpunten zouden moeten liggen, en hoe en met welke nauwkeurigheid en frequentie hij daar moet (laten) meten.

Zoals gezegd kan in het onderzoek voor het beantwoorden van deze vraag geen gebruik gemaakt worden van de huidige visie van de directeur. Er zou echter gebruik gemaakt kunnen worden van de visies van externe partijen rond de or- ganisatie van Doornroosje, of de visies van managers van andere culturele instellingen in den lande, waarbij de grootste gemene deler in deze visies dan als objectief zou kunnen worden gezien.

Een bijzonder objectieve manier van het bepalen van de punten waar de presta- ties gemeten zouden moeten worden in het voortbrengingssysteem, is

een analyse waarin wordt nagegaan of de eigenschappen van ditzelfde voortbren- gingssysteem aanwijzingen geven voor de plaatsing van de meetpunten. Deze benadering had de directeur voor ogen bij de onderzoeksopdracht.

Met nadruk wil ik hier stellen dat bij deze benadering het voortbrengingssysteem de basis vormt voor het vaststellen van de meetpunten, oftewel van de prioritei- ten, oftewel van de benodigde managementinformatie. Vaak wordt in de literatuur gewezen op het belang van de resultaten van de planning, zoals de strategie en doelstellingen, bij het vaststellen van de meetpunten. Aangezien de planning echter per definitie gebaseerd is op de keuzes en visie van de organi- satieleiding, maak ik van de resultaten uit dit onderdeel van het managementsysteem geen gebruik. Bepaalde bedrijfskundige literatuur, zoals Van Leeuwen (1996) en Kerklaan (1995), lijkt de opvatting te ondersteunen dat ook zonder de resultaten uit het planningsproces de benodigde managementin- formatie bepaald kan worden

. (Hier moet ik bij vermelden dat mijn eigen opvatting, aan het begin van dit onderzoek, een belangrijke bijdrage heeft gele- verd aan deze interpretatie.)

3 Op enkele plaatsen in hun boek (1999) onderscheiden Groot en Van Helden het begrip sturing náást het begrip beheersing. De achtergrond hiervan wordt niet helemaal duidelijk. Bovendien blijkt uit figuur 3 (pagina 10 van deze scriptie) dat de schrijvers (bij)sturing beschouwen als een ónderdeel

Beheersing

2.4 Kritische succesfactoren

Onderzoek naar de meest relevante informatie voor het managen van een orga- nisatie wordt binnen het bedrijfskundige vakgebied vanuit verschillende

concepten benaderd. Geurtsen (1996 MAB) heeft deze concepten op een rijtje gezet:

Auteur Benadering

Anthony Koppelen financiële informatie aan strategie Van Nijhuis e.a. Kritische succesfactoren

Hartog e.a. Kwaliteit administratieve dienstverlening Lewy Early warning systems

Kaplan Balanced Scorecard

Ward Informatie en levenscyclusconcept

Merchant Action controls, result controls and personnel controls Starreveld e.a. Informatie gekoppeld aan waardenkringloop

Stacey Strategische agenda

Ansoff Strategic issue management

Simons Interactive and diagnostic controls

Tabel 1.

In dit onderzoek benader ik de benodigde managementinformatie vanuit het concept van kritische succesfactoren. Een belangrijk argument voor het gebruik van dit concept is dat het bekend en veel beschreven is in het vakgebied van bedrijfskunde.

Bovendien verplicht dit concept niet bij voorbaat de onderwerpen waarover in- formatie opgenomen dient te worden in de rapportage, zoals bij de Balanced Scorecard, een ander bekend concept in dit kader, wel het geval is. Wanneer de Balanced Scorecard wordt toegepast op non-profit organisaties blijkt vaak dat de vier standaard onderwerpen uit dit concept de informatiebehoefte niet afdekken, en er een vijfde onderwerp moet worden toegevoegd (Groot en Van Helden 1999). In mijn ogen verliest de Balanced Scorecard hiermee een deel van zijn waarde. Het concept van kritische succesfactoren beschouwt de benodigde in- formatie als een selectie uit alle mogelijke gegevens over het voortbrengingssysteem, zonder dat daar bij voorbaat kaders voor geschapen worden.

Daarnaast sluit het concept van kritische succesfactoren bijzonder goed aan bij de analyse van het managementproces van Groot en Van Helden (1999) op grond van cybernetische principes, waarbij het bepalen van de meest relevante managementinformatie neerkomt op het bepalen van de meest relevante meet- punten. De definitie van kritische succesfactoren volgens Van Nijhuis e.a. (1993) luidt: de factoren die voor het succes van de organisatie van doorslaggevende betekenis zijn. Uit deze definitie kan afgeleid worden dat het concept van kriti- sche succesfactoren overeenkomt met de meest relevante meetpunten.

kritische

succesfactoren

Bij het concept van kritische succesfactoren hoort onlosmakelijk ook de presta- tie-indicator

. De prestatie-indicator vormt de meeteenheid voor de prestaties ten aanzien van de kritische succesfactor (De Waal e.a. 1998). Voor elke kritische succesfactor zullen één of meer prestatie-indicatoren moeten worden benoemd.

Volgens De Waal e.a. is het raadzaam een maximum van drie prestatie- indicatoren per kritische succesfactor te ontwikkelen

2.5 Onderzoeksdoel en onderzoeksvraag

Het doel van dit onderzoek kan worden omschreven als het vaststellen van de benodigde managementinformatie op basis van de kenmerken van het voort- brengingssysteem. Dit heeft tot doel aanbevelingen te kunnen formuleren over economisch verantwoorde uitbreidingen van de informatievoorziening aan het management.

De vraag naar de benodigde managementinformatie is een enorm complexe kwestie. De onderzoeksvraag zou daardoor op verschillende manieren kunnen worden geformuleerd. Zo zou de vraag betrekking kunnen hebben op de plaat- sing van de meetpunten in het voortbrengingssysteem, de prioriteiten voor de medewerkers en de organisatieleiding, of de te volgen strategie van de organisa- tie. De immense complexiteit van de onderzoeksvraag zou goed belicht worden wanneer deze geformuleerd zou worden als: Wat is belangrijk in de organisatie van Doornroosje? Om echter te blijven bij het directe probleem van de directeur is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

Welke informatie heeft de directeur van Doornroosje structureel nodig om de organisatie succesvol te kunnen managen?

Deze vraag wil ik beantwoorden door de kritische succesfactoren en de daarbij horende prestatie-indicatoren te bepalen. Het bepalen van de kritische succes- factoren heb ik op basis van twee karakteristieken van de organisatie benaderd:

1. de missie (als formulering van de “kernwaarden”) van de organisatie 2. de bestaansrechten van de organisatie volgens de contracttheorie

In derde instantie heb ik een wat pragmatischer insteek genomen voor het bepa- len van de kritische succesfactoren. Namelijk door na te gaan waaraan de directeur zijn tijd en energie besteed heeft, sinds hij in dienst is bij Doornroosje.

Hierbij wordt dus geen recht gedaan aan het feit dat ik de visie van de directeur niet wil gebruiken.

De informatie voor elk van deze drie benaderingen wordt voor een belangrijk deel verzameld uit interviews en gesprekken, maar ook uit document-analyse (notulen, nieuwsbrieven etc.), en het (mee)draaien in de bedrijfsprocessen.

6 Groot en Van Helden maken onderscheid tussen prestatiemeting (middels prestatie-indicatoren) en

prestatie-indicator

centrale

vraagstelling

In elk van de volgende drie hoofdstukken zal één van de bovengenoemde werk- wijzen voor het vaststellen van de kritische succesfactoren worden beschreven.

In hoofdstuk 3 de benadering waarin de missie de basis vormt. In hoofdstuk 4

aan de hand van de bestaansrechten van de organisatie. En in hoofdstuk 5 mid-

dels een inventarisatie van de gebieden waaraan de directeur in de afgelopen

twee jaar zijn aandacht besteed heeft.

3. Het bepalen van de kritische succesfactoren aan de hand van de missie

In dit hoofdstuk beschrijf ik de eerste benadering van de onderzoeksvraag, waarbij de missie van de organisatie de basis vormt voor de kritische succesfac- toren van Doornroosje. Mijn achterliggende veronderstelling daarbij is dat de missie gevormd wordt door de meest elementaire waarden achter de inrichting en uitvoering van het voortbrengingssysteem.

3.1 Kernwaarden

Volgens Van Leeuwen (1996) worden de kritische succesfactoren afgeleid van de missie. De reden hiervan kan verklaard worden aan de hand van Van Hasselt (2001).

Van Hasselt stelt dat de missie de belangrijkste waarden van een organisatie verwoordt. Hij maakt hierbij een vergelijking met enkele ontdekkingen op het vakgebied van de sociologie. De Amerikaanse socioloog/psycholoog Milton Ro- keach kwam in de jaren zeventig tot de conclusie dat mensen wereldwijd dezelfde, achttien, centrale waarden koesteren. Het enige dat verschilt van cul- tuur tot cultuur is de rangorde tussen deze waarden. Volgens Van Hasselt bestaat er ook voor organisaties een beperkt aantal onderwerpen, waaraan iede- re organisatie belang hecht, zoals kwaliteit en klantgerichtheid. De mate waarin belang wordt gehecht aan deze onderwerpen verschilt echter per organisatie. De missie geeft de onderwerpen weer waar een bepaalde organisatie de meeste waarde aan hecht. Deze onderwerpen zullen in het vervolg kernwaarden ge- noemd worden.

De kernwaarden zijn de onderwerpen waaraan de meeste waarde wordt gehecht in een organisatie. Hierdoor hebben deze kernwaarden een belangrijke invloed op de inrichting en uitvoering van het voortbrengingsproces. De kernwaarden zijn (naar mijn overtuiging bij aanvang van dit onderzoek) in de karakteristieken van het voortbrengingsproces te herkennen en objectief te bepalen.

De kernwaarden van een organisatie zijn vanzelfsprekend bepalend voor de ge- bieden die van kritisch belang zijn in deze organisatie, oftewel de kritische succesfactoren. Na het bepalen van de kernwaarden achter de voortbrenging, zouden de kritische succesfactoren kunnen worden bepaald.

3.2 De huidige formulering van de missie

Het managementteam van Doornroosje, dit zijn alle afdelingshoofden samen met de directeur, heeft in overleg met de raad van toezicht een missie vastgesteld.

Deze is onderverdeeld in zes punten:

“Doornroosje, het poppodium van Nijmegen”

1. Doornroosje is geworteld in Nijmegen en heeft een regionale functie met een landelijke uitstraling.

2. Kernactiviteit is popmuziek.

3. Kwaliteit, afwisseling en oog voor nieuwe trends maken Doornroosje aan- trekkelijk voor een breed publiek.

kernwaarden (1/2)

Doordat deze missie elementen bevat van verschillende aard en zich niet be- perkt tot de kernwaarden achter de voortbrenging kan ik niet goed uit de voeten met deze missie. Voor dit onderzoek heb ik dé kernwaarden nodig die de opzet en uitvoering van de bedrijfsprocessen bepalen.

3.3 Aanscherping van de missie van Doornroosje

Om de kernwaarden van Doornroosje boven tafel te krijgen ben ik eerst, in inter- views met de directeur, op zoek gegaan naar de bestaansredenen

van het voortbrengingsproces van Doornroosje. Er bestaat een sterke relatie tussen de bestaansredenen van een organisatie en haar kernwaarden. De bestaansrede- nen vormen de achtergrond van het bestaan en het voortbestaan van een voortbrengingsproces. De kernwaarden volgen op een directe wijze uit de be- staansredenen en bepalen de precieze opzet en uitvoering van het voortbrengingsproces. In de praktijk van een organisatie komen de kernwaarden tot uiting in de besluiten die dagelijks worden genomen op alle niveaus in de or- ganisatie.

De bedrijfsactiviteiten van Doornroosje richten zich op het aanbieden van eve- nementen waarin popmuziek een belangrijke rol speelt. Met deze constatering zijn de kernactiviteiten van de organisatie enigszins afgebakend, maar daarmee zijn de bestaansredenen nog niet duidelijk. Tijdens de gesprekken met de direc- teur kwamen drie zaken naar voren die het bestaan van een poppodium als Doornroosje kunnen verklaren

. Dit zijn:

1. het genereren van inkomsten voor de medewerkers

2. leveren van een bijdrage aan de kwaliteit en diversiteit van het culturele aanbod in de stad Nijmegen (ongeacht de vraag)

3. voorzien in de behoeften van de bevolking van Nijmegen en regio

De kernwaarden voor het voortbrengingsproces van Doornroosje die uit deze bestaansredenen kunnen worden afgeleid zijn:

1. maximalisering van resultaat

2. maximalisering van kwaliteit en diversiteit van programma 3. maximalisering van bezoekersaantallen

In volgende discussies met de directeur en door analyses van keuzes die ge- maakt worden in het voortbrengingsproces heb ik gezocht naar een rangorde tussen deze zaken (resultaat, kwaliteit en diversiteit van programma, bezoekers- aantallen). Eén van deze drie zaken zou, ten opzichte van de andere twee, een grotere invloed op de inrichting en uitvoering van het voortbrengingsproces kun- nen uitoefenen.

Ik moest echter constateren dat geen van deze drie zaken de overhand heeft bij de inrichting en uitvoering van het voortbrengingsproces. Het blijkt dat men in-

7 Op het moment dat ik deze interviews met de directeur houdt, heb ik geen duidelijke definitie van het begrip bestaansreden. Mijn beeld van dit begrip houdt het midden tussen de begrippen ont- staansreden en bestaansrecht.

8 Achteraf bezien is hier dus sprake van een inconsequente onderzoeksmethode. Hier wordt de visie van de directeur gebruikt, terwijl het onderzoek juist onafhankelijk van zijn visie zou moeten worden uitgevoerd. Het doel van het onderzoek was per slot van rekening, bij te dragen aan de visie van de directeur.

kernwaarden (2/2)

komsten, kwaliteit en diversiteit van het programma én bezoekersaantallen alle- maal probeert te maximaliseren

.

Zo is de bijdrage aan de kwaliteit en diversiteit van het culturele aanbod in de stad Nijmegen (nr.2) van oudsher een erg belangrijke invloed bij de keuze van de artiesten die geprogrammeerd worden. Toch is men bereid concessies aan de kwaliteit te doen om een gezonde financiële positie van de organisatie te waarborgen. De directeur pleegt dit onder woorden te brengen met: “Er zijn Ver- onica-evenementen nodig om VPRO-evenementen mogelijk te maken.”.

In het kader van het schrijven van Van Hasselt zou je dus kunnen stellen dat de- ze drie onderwerpen de top drie vormen in de rangorde van waarden voor de organisatie. Daarbij bleek dat het begrip kwaliteit met betrekking tot het pro- gramma nog enigszins te concretiseren is. Het Hoofd Programmering gaf aan dat onder kwaliteit van een evenement de artistieke waarde daarvan en de mate waarin dit evenement vernieuwend is, wordt verstaan. Aangezien in dergelijke evenementen de popmuziek meestal centraal staat, hebben deze eigenschap- pen over het algemeen betrekking op de geprogrammeerde muziek.

Verder bleek dat naast maximalisering van inkomsten, kwaliteit en diversiteit van het aanbod en maximalisering van de vraag, die als de kernwaarden achter de bedrijfsvoering van Doornroosje kunnen worden beschouwd, ook de plaats van Doornroosje in haar omgeving erg belangrijk is. Doornroosje is een instrument van het gemeentebestuur, waarmee het culturele aanbod van Nijmegen wordt verbreed. Bovendien wil de gemeente dat Doornroosje haar middelen en know- how ook inzet bij samenwerkingen met andere culturele instellingen. Het mag duidelijk zijn dat de gemeente dergelijke eisen kan stellen op grond van de sub- sidieverstrekking.

Het functioneren als onderdeel van de culturele infrastructuur van Nijmegen

vormt dus de vierde kernwaarde achter het voortbrengingsproces, die opgeno-

men dient te worden in de formulering van de missie.

Op grond van bovenstaande overwegingen heb ik de missie van Doornroosje als volgt geformuleerd

:

Doornroosje verzorgt evenementen waarin popmuziek centraal staat. Het aan- bod is een balans tussen:

- een streven naar een hoogst haalbare artistieke waarde, “vernieuwendheid” en diversiteit;

- een streven naar het bedienen van een hoogst haalbaar aantal bezoekers;

- de noodzaak tot het realiseren van voldoende geldelijke opbrengsten.

Met dit aanbod neemt zij een belangrijke en stabiele positie in binnen de culture- le infrastructuur van Nijmegen.

In deze missie kunnen verschillende begrippen nader worden uitgelegd:

Popmuziek: Van de muzieksoort popmuziek is geen eenduidige definitie te geven. (Nuchelmans 2002)

Binnen de popmuziek besteedt Doornroosje aandacht aan zoveel mogelijk verschillende categorieën. Daarbij neemt de subculturele popmuziek een belangrijke plaats in.

Artistieke waarde: Deze waarde is uiteraard erg subjectief. Het is echter één van de twee elementen uit het onduidelijke begrip “kwaliteit”

dat binnen Doornroosje veel gebezigd wordt.

Vernieuwendheid: Uiteraard is dit in goed Nederlands: “Mate van vernieuwend zijn”. Vernieuwend betekent in dit kader: De mate waarin, met het betreffende evenement, een nieuwe ontwikkeling of revival binnen de popmuziek vroegtijdig wordt herkend of wordt ingezet.

Ook dit begrip is bijzonder subjectief. Het is echter specifieker dan het begrip “kwaliteit”.

Belangrijke positie: Dit houdt in: realisatie van een groot bezoekersaantal op jaarbasis in vergelijking met andere culturele instellingen.

Stabiele positie: Dit houdt in: realisatie van een gezonde financiële huishouding en positie, waarmee de continuïteit van de organisatie kan worden gewaarborgd.

Culturele

infrastructuur: 1. Alle commerciële en niet-commerciële instellingen die zich toeleggen op presenteren van cultuur, in brede zin.

2. De gemeente die een belangrijke invloed heeft op het cultuuraanbod.

3. Organisatoren van culturele activiteiten die geen beschikking hebben over een eigen locatie.

Nijmegen: Doornroosje richt zich op publiek uit Nijmegen en de regio.

Met enkele specifieke evenementen zal zij zich inhoudelijk en promotioneel ook richten op een groter gebied.

3.4 Stevige vraagtekens bij de herformulering van de missie

Hoewel mijn formulering van de missie goedgekeurd was door de directeur en het managementteam, zijn er wel een aantal dingen op aan te merken.

Ten opzichte van de andere drie kernwaarden is het opnemen in de missie van de plaats van de organisatie in de culturele infrastructuur van Nijmegen een

10 behalve in dit hoofdstuk zal ik ook in hoofdstuk 5 nog terugkomen op deze formulering

enigszins willekeurige keuze. Deze kernwaarde is niet zo duidelijk te herkennen in het voortbrengingsproces als de andere drie kernwaarden.

Nog belangrijker is dat deze formulering van de missie kritiek heeft gekregen van enkele leden van de Raad van Bestuur. Eén van hen was een organisatieadvi- seur die beargumenteerde dat werknemerstevredenheid opgenomen moest worden in de missie van Doornroosje. Het feit dat een heel managementteam in- stemt met de formulering van de missie, waarna iemand anders uit de top van de organisatie het (gedeeltelijk) oneens blijkt te zijn met deze formulering, doet mij het idee verwerpen dat de missie en de daarin verwoorde kernwaarden objectie- ve gegevens zijn, die te bepalen zijn aan de hand van de karakteristieken van het voortbrengingsproces. Was dit wel het geval dan zou de geformuleerde mis- sie niet zo eenvoudig ter discussie gesteld kunnen worden.

Een andere reden om af te zien van het gebruik van de missie als basis voor het bepalen van de kritische succesfactoren was het feit dat veel literatuur de missie beschouwt als een communicatie-instrument (Van Thiel en Michels 1998, Ver- hage 2001, Van Hasselt 2001). Hierbij wordt de inhoud afgestemd op de groepen belanghebbenden waar de communicatie zich met name op richt. Wan- neer de inhoud van de missie een objectief gegeven zou zijn, dan was dit niet mogelijk.

Tenslotte wordt er in het bedrijfskundige vakgebied zelfs getwijfeld aan het nut van een formulering van een missie, omdat dit in de praktijk vaak lege state- ments tot resultaat heeft (Jacobs 1999).

3.5 Afsluitend

Aan het einde van dit hoofdstuk moet ik dus concluderen dat de missie niet de juiste basis vormt voor het achterhalen van de benodigde managementinforma- tie, omdat de inhoud van de missie (de verschillende kernwaarden) niet objectief te bepalen is.

In het vierde hoofdstuk wordt een volgende stap gezet in de redenering dat de

benodigde managementinformatie gebaseerd moet worden op grootheden die

het wezen van de organisatie bepalen, zoals de kernwaarden, bestaansredenen

of bestaansrechten.

4. Het bepalen van de kritische succesfactoren aan de hand van een bedrijfsmodel

In dit hoofdstuk beschrijf ik m’n aanpak waarbij een bedrijfsmodel de basis vormt voor het bepalen van de kritische succesfactoren van Doornroosje. Dit bedrijfs- model is gebaseerd op de contracttheorie. In een aantal stappen leg ik het verband tussen kritische succesfactoren en de contracttheorie uit. Daarvoor komt nu eerst het concept van kritische succesfactoren aan de orde.

4.1 Het concept van kritische succesfactoren

De definitie van kritische succesfactoren door verschillende schrijvers van be- drijfskundige literatuur komt vaak ongeveer op hetzelfde neer en lijkt min of meer op de definitie van Van Nijhuis e.a (1993): de factoren die voor het succes van de organisatie van doorslaggevende betekenis zijn. Men heeft echter vaak on- derling afwijkende ideeën over de afbakening van het concept.

Van Snellenberg en Van Woerkom (1993) gebruiken ongeveer dezelfde definitie als Van Nijhuis e.a., maar maken daarna onderscheid tussen kritische succes- factoren en kritische factoren. Kritische succesfactoren worden, volgens hen, bepaald op strategisch niveau en zijn kritisch voor de gehele organisatie. Op di- visie- en afdelingsniveau wordt gewerkt met kritische factoren, waarvan een gedeelte rechtstreeks af te leiden is van de kritische succesfactoren.

Gelderman (1994, in Bedrijfsadministratie) gebruikt een andere conceptuele af- bakening van kritische succesfactoren. Hij stelt dat, wanneer de organisatie beschouwd wordt als een blackbox, er allerlei soorten interacties bestaan tussen de organisatie en haar omgeving. Vervolgens stelt hij dat alle factoren die de or- ganisatie in en uit gaan bijdragen aan het succes van de onderneming. Hij noemt al deze factoren daarom succesfactors. Het is voor een manager echter niet mo- gelijk om al deze succesfactors in de gaten te houden. Met name die succesfactors die een aanzienlijke invloed hebben op het succes van de organi- satie zijn voor de manager van belang, de key succes factors. Binnen deze key succes factors maakt Gelderman vervolgens onderscheid tussen critical succes factors en exception factors. Over de critical succesfactors moet altijd gerappor- teerd worden en ten aanzien van de exception factors slechts wanneer er een verandering in hun situatie optreedt. Een exception factor kan bijvoorbeeld de vestigingsplaats van een distributiecentrum zijn. Deze vestigingsplaats is van vi- taal belang voor het slagen van de organisatie (een key succes factor dus), maar hoeft niet iedere maand gerapporteerd te worden omdat de factor vrij stabiel van aard is.

Hengeveld (1996) e.a. maken een ander onderscheid. Eerst onderscheiden zij universele (kritische) succesfactoren. Uit internationaal onderzoek is gebleken dat efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie en service in vrijwel iedere onder- neming van belang zijn voor behalen van succes. Daarnaast kunnen voor een onderneming specifieke kritische succesfactoren worden onderscheiden. Deze vertonen grote overeenkomst met de interne zwakten en sterkten van de onder- neming. En als derde onderscheiden Hengeveld e.a. kritische succesfactoren van de bedrijfstak. Dit zijn factoren die kenmerkend zijn voor de bedrijfstak. Vol- gens de schrijver zijn dit echter slechts randvoorwaarden en zijn deze niet voldoende om effectief te kunnen concurreren.

Als laatste wil ik schetsen hoe De Waal e.a. (1998) het concept van de kritische succesfactoren benaderen. Volgens deze schrijvers worden voor de gehele on- kritische

succesfactoren

derneming strategische doelstellingen bepaald. De prestaties ten aanzien van die doelstellingen worden gemeten aan de hand van de strategische kritische succesfactoren en bijbehorende strategische prestatie-indicatoren. De strategi- sche doelstellingen worden vertaald in functionele doelstellingen voor de afdelingen. Daar worden vervolgens per afdeling de functionele kritische succes- factoren en functionele prestatie-indicatoren van afgeleid. Verder onderscheiden De Waal e.a. operationele kritische succesfactoren met operationele prestatie- indicatoren voor cruciale bedrijfsactiviteiten en omgevingsfactoren met omge- vingsindicatoren.

Interessant is dat De Waal e.a. ten aanzien van kritische succesfactoren (strate- gische, functionele en operationele) stellen dat er onderscheid te maken valt in de resultaat-KSF (Kritische SuccesFactor) en de inspannings-KSF. De resultaat- KSF is het resultaat van één of meer inspannings-KSF-en. Beide soorten kriti- sche succesfactoren hebben overigens wel hun eigen prestatie-indicatoren, waarmee de prestaties ten aanzien van de factoren kunnen worden gemeten.

Dit onderscheid tussen resultaat-KSF en prestatie-KSF is opvallend, aangezien veel schrijvers kritische succesfactoren benaderen als zelfstandige entiteiten die zich bevinden op een afgebakend niveau in de organisatie

. Hierdoor ontstaat het beeld van een herkenbare groep factoren die naast hun doorslaggevende betekenis voor het succes van de organisatie ook op een aantal andere punten overeenkomsten vertonen.

In de praktijk blijkt echter dat veel factoren die van doorslaggevende betekenis zijn voor het succes van de organisatie niet op zichzelf staan, maar het resultaat zijn van een aantal factoren, die op hun beurt ook het resultaat zijn van andere factoren enzovoort. Hierdoor ontstaan boomstructuren van elkaar beïnvloedende factoren, waarin het zeer moeilijk is om de invloed en het relatieve gewicht van een afzonderlijke factor te bepalen.

Daarnaast kunnen dezelfde factoren op meerdere plaatsen in een bepaalde boomstructuur voorkomen

en kunnen (delen van) boomstructuren ook onder- ling van elkaar afhankelijk zijn. Zo vormen al deze boomstructuren van onderling afhankelijke factoren een zeer complex geheel (dat organisatie heet), waarin het maken van onderscheid tussen meer en minder belangrijke factoren een zeer gecompliceerde kwestie is. (Op pagina 18 van 19 van bijlage 2 worden voor- beelden gegeven op grond van een model van de organisatie van Doornroosje, waarmee deze complexiteit geïllustreerd wordt.)

Dit betekent echter niet dat er geen poging gedaan kan worden om één of ander onderscheid aan te brengen tussen de verschillende factoren, om zo grip te krij- gen op de complexiteit van de werkelijkheid van een organisatie.

Voor dit onderzoek pas ik de definitie van kritische succesfactoren volgens Van Nijhuis e.a enigszins aan. De definitie volgens Van Nijhuis e.a (1993) luidt, zoals gezegd: de factoren die voor het succes van de organisatie van doorslaggeven- de betekenis zijn. Met name het begrip “factoren” zou duidelijker omschreven kunnen worden. Ik wil dit begrip vervangen door een deel van de definitie vol- gens de grondlegger van het concept kritische succesfactoren, Rockart. Rockart (1979) definieert kritische succesfactoren alsvolgt: “Critical succes factors thus are, for any business, the limited numbers of areas in which results, if they are kritische

succesfactoren (1/3)

satisfactory, will ensure succesful competitive performance for the organization.”

De samengestelde definitie van kritische succesfactoren wordt dan

: een be- perkt aantal gebieden ten aanzien waarvan de prestaties van de organisatie van doorslaggevende betekenis zijn voor haar succes.

Naar aanleiding van deze definitie rijst de vraag wat het succes van een organi- satie inhoudt, vanuit theoretisch oogpunt. Waarin moet een, willekeurige, organisatie slagen? Het enige voor iedere organisatie geldende antwoord op de- ze vraag (en daardoor een grote open deur) is: uitvoering geven aan haar bestaansrechten.

4.2 De contracttheorie

Door te stellen dat de bestaansrechten van een organisatie de context vormen voor het succes van een organisatie, komen we in de filosofische hoek van de bedrijfskunde terecht. Eén van de theorieën die het wezen van de organisatie beschouwt is de contracttheorie. Jensen en Meckling (1976) hebben een belang- rijk deel van deze theorie vormgegeven in hun artikel Theory of the firm. Zij echter borduurden voort op de ideeën van Coase (1937). De contracttheorie is een economische theorie die de organisatie beschouwt als een knooppunt van wederzijdse overeenkomsten (Engels: nexus of contracts). Jensen en Meckling:

“Contractual relations are the essence of the firm, not only with employees but with suppliers, customers, creditors etc.”. In deze manier van denken bestaat een organisatie onder andere uit:

- overeenkomsten met de aandeelhouders tot storting van kapitaal in ruil voor zeggenschap, dividend en een claim op het overblijvende kapitaal na ontbin- ding

- overeenkomsten met financiers tot het lenen van vermogen in ruil voor een bepaalde rente

- overeenkomsten met werknemers tot het verrichten van werk in ruil voor salaris

- overeenkomsten met klanten met betrekking tot de koop van producten of diensten

- overeenkomsten met leveranciers voor de koop van grondstoffen

Niet elke overeenkomst is per se expliciet. Zo wordt de koopovereenkomst met een klant in de supermarkt niet expliciet gesloten, maar blijkt de intentie van de klant tot de koop van een goed uit het afrekenen bij de kassa. Het “bonnetje” is slechts een bewijs van de verrichte overdracht en betaling.

De contracttheorie is een zeer uitgebreide theorie waarin door verschillende schrijvers de agency-theorie, de transactiekostentheorie en beloningstheorieën zijn opgenomen. Ook zijn er schrijvers die de theorie op meer rechtsweten- schappelijke wijze gebruiken en op grond daarvan aanbevelingen doen voor de invulling van regelgeving voor ondernemingen.

De theorie is niet onbetwist. Zo stelt Eisenberg (1999) dat de theorie conceptueel niet sluitend is. Hij stelt dat een manager of agent van de organisatie geen con- tracten namens de organisatie kan sluiten wanneer er niet reeds een organisatie aanwezig is. Conceptueel gezien kan de organisatie daardoor nooit ontstaan.

Net zoals bij de bekende paradox-redeneringen, zoals die van Xeno, blijken in

13 De samengestelde definitie is eigenlijk gelijk aan de definitie van Rockart waarbij “succesful com- petitive performance” is vervangen door het begrip “succes”. “Succesful competitive performance”

doet echter vermoeden dat het hier slechts gaat om het succesvol concurreren op de afzetmarkt. Ik ben juist van mening dat bij het benoemen van de kritische succesfactoren van een organisatie niet alleen de belangen van de klant een rol spelen, maar de belangen van verschillende partijen.

kritische

succesfactoren (2/3)