MVO
‘Je krijgt het niet cadeau’
‘Ontwerp van een instrument voor de integratie van maatschappelijk verantwoord ondernemen
in het inkoopproces’
Kim Teeselink 2005 People
Profit Planet
MVO
‘Je krijgt het niet cadeau’
Ontwerp van een instrument voor de integratie van maatschappelijk verantwoord ondernemen
in het inkoopproces
Student: Kim Teeselink (s1230379)
Ter afronding van: Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development Organisatie: De Bijenkorf
1e begeleider: Dr. J.F.J. Vos
2e begeleider: Dr. Ir M.C. Achterkamp Begeleider de Bijenkorf: P. Huygens
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Holten, mei 2005
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’.
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie die is geschreven in het kader van de afsluiting van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Wat doen bedrijven nou echt met MVO…..? was één van de vragen die ik mezelf stelde bij het zoeken naar een onderwerp en organisatie voor mijn afstudeerproject.
De Bijenkorf wilde een stagiair die het MVO beleid zou integreren in de inkooporganisatie. Zodoende heb ik een half jaar stage gelopen en gezien hoe het achter de schermen werkt bij de Bijenkorf en dit vond ik interessant en leuk. Het was een ware ontdekkingsreis om de concepten inkoop en MVO met elkaar te verbinden.
Ik wil graag iedereen bedanken die mij heeft geholpen deze reis tot een goed einde te brengen. Er zijn een aantal personen dat ik in het bijzonder wil bedanken.
Allereerst gaat mijn dank uit naar Edo Beukema voor de kans die hij mij heeft gegeven om dit project voor de Bijenkorf uit te voeren. Ten tweede wil ik mijn begeleider bij de Bijenkorf Pieter Huygens in het bijzonder bedanken voor de persoonlijke benadering en het ter beschikking stellen van zijn kennis en ervaring.
Van de faculteit Bedrijfskunde wil ik allereerst Janita Vos bedanken voor haar kritische blikken, na elk gesprek ging ik met goede moed weer aan de slag. Ook wil ik Marjolein Achterkamp bedanken voor de nuttige adviezen over de laatste conceptversies.
Tot slot wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor de nuttige adviezen, stimulatie en de leuke afleidingen op zijn tijd.
Dan rest mij enkel en alleen het verlangen een nieuwe reis te beginnen………….
Ontdekken is verrijken van je eigen ik Vergroten van kennis en begrip
Groeien als mens Respect voor jezelf Respect voor de andere mens
Ontdekken door te reizen
Kim Teeselink, Holten, mei 2005
Management samenvatting
In de afgelopen jaren is er door de Bijenkorf aandacht besteed aan de ontwikkeling van een beleid op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (hierna MVO). Dit mondde in 2003 uit in een ondernemingscode. De effectiviteit van een ondernemingscode wordt sterk bepaald door het proces. De Bijenkorf zit in het proces van implementatie, uitvoering, monitoring en verbetering van de ondernemingscode en dit onderzoek is een onderdeel van dat proces.
In dit onderzoek is de focus gelegd op de integratie van de beleidspunten uit de ondernemingscode in het inkoopproces. De volgende doelstelling en vraagstelling zijn hierbij geformuleerd:
Doelstelling:
De doelstelling van het afstudeeronderzoek is voor het management van de Bijenkorf een instrument ontwikkelen (onder andere in de vorm van een checklist) dat de inkopers in staat stelt de ondernemingscode concreet toe te passen in het inkoopproces, zodat MVO wordt geïntegreerd in de inkooporganisatie en het inkoopproces.
Vraagstelling:
Welk instrument, dat voldoet aan het programma van eisen, ondersteunt de inkopers bij de toepassing en integratie van de relevante beleidspunten uit de
ondernemingscode in het inkoopproces?
Voor de beantwoording van deze probleemstelling heeft ten eerste een verkenning van de context plaatsgevonden. De belangrijkste theoretische inzichten zijn het fasemodel van het inkoopproces (Van Weele, 1997) en de definitie de SER (2000).
Volgens de SER is MVO het bewust richten van ondernemingsactiviteiten op lange termijn waardecreatie in financiële, ecologische en sociale zin. Het gaat om de samenhang en het evenwicht tussen drie aspecten: de 3 P’s.
Het onderzoek is verder opgebouwd volgens het Diagnose-Ontwerp-Verandering- model van De Leeuw (1996). In het diagnostische deel staan twee invalshoeken centraal, er is een analyse gemaakt van de ondernemingscode en het inkoopproces.
Deze analyses zijn vanuit theorie en praktijk uitgevoerd. Als methode voor dataverzameling heeft het zwaartepunt gelegen op het gebruik van interviews. De uitkomsten van deze interviews zijn gebruikt voor de analyse van de ondernemingscode (in relatie tot de inkooporganisatie) en van het inkoopproces.
Uit de analyse van de ondernemingscode zijn de volgende voor inkoop relevante beleidspunten naar voren gekomen; de aandacht voor wet- en regelgeving, het milieu en productbeleid, het sociaal beleid bij leveranciers (mensenrechten), integriteit en de naleving van de ondernemingscode. Daarbij is geconcludeerd dat de rol van de code op dit moment beperkt is. Er wordt door inkopers voornamelijk verwezen naar de leveringsinstructies. Na een vergelijking van de ondernemingscode en leveringsinstructies is gebleken dat de leveranciersinstructies niet het gehele relevante MVO beleid omvatten. Er wordt dus maar een deel van het beleid
gecommuniceerd naar zakenpartners.
Tevens is in het diagnostische deel een analyse gemaakt van de inkooporganisatie en de betrokken partijen in het inkoopproces. De belangrijkste partijen voor de uitvoering van de richtlijnen in de ondernemingscode zijn de directeur inkoop, de leveranciers, agenten, importeurs en inkopers. Zij worden ondersteund door de logistiek planners, afdeling inklaring en het distributiecentrum Woerden. In de interactie tussen de verschillende partijen is de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de ondernemingscode niet duidelijk en daardoor wordt het beleid niet structureel uitgevoerd. Daarbij komt dat de karakteristieken van inkoop zoals de druk op prijzen, levertijden en kwaliteit in de praktijk zo kunnen zijn dat er geen of weinig ruimte overblijft om MVO een plaats te geven. Tevens wordt in de beoordeling van de inkoper geen onderscheid gemaakt in MVO criteria waardoor het geen item is waarover gepraat wordt. De problemen die de inkopers en MVO verantwoordelijke ervaren zijn naast eerder genoemde problemen m.b.t. draagvlak, tijd en prioriteit, verdeling verantwoordelijkheden, geld, gebrek expertise, weinig inzicht in MVO thema’s, gebrek aan controle, gebrek aan richtlijnen/informatie, moeilijkheden in relatie leverancier, moeite om eisen te stellen en te controleren.
Het uiteindelijke ontwerp bestaat uit een “MVO-checklist voor inkopers” die wordt ondersteund door de “MVO-handleiding voor inkopers”. De checklist bevat per inkoopprocesfase tips, checks, vragen en acties met betrekking tot MVO aspecten.
Indien nodig wordt verwezen naar een hoofdstuk of paragraaf in de MVO- handleiding. De MVO-handleiding beschrijft uitgebreid het MVO beleid en gaat dieper in op diverse aspecten en is daarmee te gebruiken als naslagwerk. Door de opzet van de checklist is deze direct ondersteunend voor de inkoper bij zijn dagelijkse werkzaamheden. De problemen rond de informatievoorziening, inzicht en expertise worden door het instrument aangepakt. Bovendien draagt een heldere communicatie van richtlijnen door de inkopers richting de zakenpartners bij aan de implementatie van het beleid. Maatregelen die genomen moeten worden bij het in gebruik nemen van het instrument zijn:
- Stel binnen Inkoop iemand aan die verantwoordelijk wordt voor het verder ontwikkelen van draagvlak en het coachen van de inkopers.
- Tref voorzieningen om ondernemingscode, leveringsinstructies, checklist en handleiding actueel te houden.
- Laat directie, MVO verantwoordelijke en managers leiderschap tonen in het uitdragen van MVO.
- Waarborg naleving door MVO onder aandacht te brengen in beoordeling en beloning
De belangrijkste aanbevelingen zijn:
Duidelijke verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Zaken vastleggen op papier om de duidelijkheid voor alle partijen te verhogen
Officiële introductie Checklist
Structurele aandacht aan MVO
BSCI implementeren
Inhoudsopgave
Voorwoord ...3
Management samenvatting ...4
Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemschets ...8
1.1 Inleiding...8
1.2 Probleemschets ...9
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 11
2.1 Probleemstelling ...11
2.1.1 Doelstelling...11
2.1.2 Vraagstelling ...11
2.1.3 Deelvragen ...12
2.1.4 Randvoorwaarden...13
2.2 Onderzoeksmethode...13
2.3 Opbouw van het onderzoek ...15
Hoofdstuk 3 Nadere verkenning van de context... 17
3.1 Inkoop...17
3.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen...19
3.3 De Ondernemingscode ...23
Hoofdstuk 4 Analyse ondernemingscode ... 25
4.1 Ontstaan van de Bijenkorf ondernemingscode ...25
4.2 Inhoud van de ondernemingscode ...25
4.3 Relevante beleidspunten uit de ondernemingscode voor inkoop ...28
4.4 Ondernemingscode in de dagelijkse praktijk...31
4.5 Conclusie ...34
Hoofdstuk 5 Analyse inkooporganisatie. ... 35
5.1 Organisatie van de inkoop ...35
5.2 Fasen in het inkoopproces ...36
5.3 Betrokken partijen...38
5.4 Toepassing onderwerpen ondernemingscode per processtap...40
5.5 Conclusie ...42
Hoofdstuk 6 Problemen en eisen m.b.t integratie van MVO bij inkoop... 43
6.1 Bespreking van de problemen en hun oorzaken ...43
6.1.1 Problemen m.b.t de organisatie van MVO. ...43
6.1.2 Problemen informatievoorziening en kennis ...44
6.1.3 Problemen met implementatie MVO beleid. ...44
6.2 Samenvatting ...46
6.3 Programma van eisen ...47
6.3.1 Ontwerpeisen MVO verantwoordelijke ...47
6.3.2 Ontwerpeisen uit de literatuur...48
6.3.3 Programma van eisen ...49
Hoofdstuk 7 Ontwerp instrument ... 50
7.1 Inleiding...50
7.2 Ontwerp oplossing problemen verantwoordelijkheid ...50
7.2.1 Verantwoordelijkheid ...50
7.2.2 Verdeling verantwoordelijkheden van de overige partijen...53
7.2.3 Belang duidelijkheid grenzen van verantwoordelijkheid in de keten ...54
7.3 Het instrument ...54
7.3.1 Inleiding...54
7.3.2 Uitleg gebruik instrument ...55
7.4 Maatregelen ter verhoging van het draagvlak voor het instrument ...56
Hoofdstuk 8 Conclusies, aanbevelingen, discussie en reflectie... 61
8.1 Conclusies...61
8.2 Aanbevelingen ...63
8.3 Discussie...65
8.4 Reflectie op de onderzoeksmethode ...65
Literatuurlijst ... 67 Bijlage І Lijst van respondenten ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage П Vragenlijst inkopers ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage Ш MVO-Checklist voor inkopers...Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemschets
In dit hoofdstuk wordt een inleiding gegeven op het probleem dat in dit onderzoek behandeld wordt. In paragraaf 1.1 wordt een inleiding gegeven op het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen, het geeft als het ware de context weer waarin het probleem zich afspeelt. Vervolgens wordt in paragraaf 1.2 ingegaan op het probleem bij de Bijenkorf in de vorm van een probleemschets.
1.1 Inleiding
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) krijgt de laatste jaren veel aandacht en weerspiegelt een duidelijke trend binnen het Nederlandse en internationale bedrijfsleven. Een ontwikkeling die heeft gezorgd voor een vergrote mate van aandacht voor MVO in het bedrijfsleven is de sterkere mondialisering (Cramer, 2001). Omdat de productie- en handelsnetwerken waarin ondernemingen zijn geïntegreerd op mondiale schaal opereren, zijn nationale staten steeds minder in staat om controle te houden over hun eigen economie. Het gevolg hiervan is volgens Cramer (2001) dat de macht van de nationale staten steeds verder wordt teruggedrongen. Bovendien vergroot deze mondialisering de invloed van de markt, maar tegelijkertijd betekent macht ook meer verantwoordelijkheid. Cooymans (2001) voegt hieraan toen dat de mondialisering naast welvaartbrengende effecten ook negatieve effecten met zich mee brengt. Bijvoorbeeld aantasting van ontwikkelingsgebieden en de uitbuiting van goedkope arbeidskrachten. Ook komen ondernemingen in aanraking met andere zeden en gewoonten. Dit kan leiden tot meningsverschillen en conflicten over de wijze waarop de onderneming moet of wil opereren (Wempe e.a., 2000). MVO heeft dus te maken met verhoogde verantwoordelijkheid van bedrijven en het heeft te maken met de wijze waarop ondernemingen willen opereren in mondiale productie- en handelsnetwerken.
De samenleving verwacht van ondernemingen dat zij op transparante wijze verantwoording afleggen over hun bedrijfsvoering en de effecten daarvan. Bedrijven zoeken in toenemende mate naar de invulling van het concept 'Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen' (Goddijn & De Vlieger, 2004). De vraag is hoe bedrijven in de praktijk invulling geven aan het concept. De Sociaal Economische Raad (SER) stelt in haar advies “De winst van Waarden” dat MVO tot de kernactiviteiten van iedere onderneming behoort en integraal deel zou moeten uitmaken van de bedrijfsvoering. MVO is volgens de SER een proces waarmee een bedrijf verantwoordelijkheid neemt voor de consequenties van haar handelen op sociaal, ecologisch en economisch gebied in de hele keten, daarover verantwoording aflegt en de dialoog aangaat met belanghebbenden daarover. MVO is bovendien geen statisch geheel, maar kent een ontwikkeling. Daarbij speelt naast maatschappelijke ontwikkelingen ook de ontwikkeling van bedrijfsinterne competenties een rol.
1.2 Probleemschets
Het bedrijf dat in dit onderzoek centraal staat is de Bijenkorf. De Bijenkorf worstelt met de vraag hoe ze in de praktijk invulling kan geven aan het concept MVO. De Bijenkorf wil voorstaan op kwaliteit, is een vooraanstaand warenhuis dat vaak als voorloper wordt gekenmerkt en opereert in een dynamische internationale omgeving.
De Bijenkorf wil haar verantwoordelijkheid nemen en heeft haar beleid op het gebied van MVO verwoord in een ondernemingscode. In de ondernemingscode geeft de Bijenkorf haar visie, beleid, normen en waarden weer op het gebied van MVO ten aanzien van een aantal onderwerpen. De onderwerpen zijn bijvoorbeeld het interne sociale beleid (personeelsbeleid), de maatschappij, ketenpartners, het milieu.
Een thema dat verband houdt met het nemen van verantwoordelijkheid is het nemen van ketenverantwoordelijkheid. Met de term ketenverantwoordelijkheid wordt aangegeven dat een onderneming haar verantwoordelijkheid deelt met (leveranciers van) haar leveranciers, ofwel alle ondernemingen in de hele keten van grondstof tot eindproduct (Nijboer, 2002). Het belang van verantwoordelijkheid in de keten komt ook naar voren in de definitie van de SER uit de inleiding, de SER spreekt over het belang van het nemen van verantwoordelijkheid voor de consequenties van het handelen op sociaal, ecologisch en economisch gebied in de hele keten. De inkoopfunctie van bedrijven is in het nemen van die ketenverantwoordelijkheid cruciaal. Immers inkopers zijn de brug tussen de organisatie en haar leveranciers.
De directie van de Bijenkorf heeft het beleid op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen ontwikkeld. Doormiddel van het opstellen van een ondernemingscode heeft de directie haar doelstellingen en uitgangspunten ten aanzien van MVO beschreven. De code op zich is van geen waarde, als daarop geen proces van implementatie, uitvoering, monitoring en verbetering plaatsvindt, dat daadwerkelijk in continuïteit gemanaged wordt (Kamp-Roelands e.a.,2002). Het niet opvolgen van dat proces kan er zelfs toe leiden dat het coderingsproces tegen je gaat werken: je wordt afgerekend op het niet serieus nemen van je eigen code. Coderen is aardig om het wenselijke gedrag te expliciteren, maar de code uitrollen is essentieel om het wenselijke gedrag te realiseren (Kamp-Roelands e.a.,2002).
De Bijenkorf zit nu in de fase van het proces van implementatie, uitvoering, monitoring en verbetering van de ondernemingscode. Dit proces wil de Bijenkorf stapsgewijs uitvoeren. Dit onderzoek richt zich op het proces bij de inkooporganisatie. Het probleem dat in het praktijkonderzoek wordt behandeld is hoe het beleid uit de ondernemingscode geïntegreerd kan worden in het handelen van de inkopers zodat het ook echt betekenis krijgt en de inkopers weten hoe zij op een verantwoorde manier moeten handelen. De waarden en normen uit de ondernemingscode moeten onderdeel uit gaan maken van het inkoopproces. In het onderzoek moet een manier gevonden worden waarop dit bereikt kan worden.
Het is ook nog onduidelijk in hoeverre de inkopers de normen en de waarden uit de ondernemingscode op dit moment meenemen in het inkoopproces en op welke manier de verschillende partijen in het inkoopproces met elkaar communiceren over
de onderwerpen uit de ondernemingscode. Dit roept ook de vraag op hoe de inkoop verantwoord kan ondernemen binnen de ketens waarin het opereert. Een probleem waar de Bijenkorf in relatie tot de internationale ketens tegen aan loopt is het vormgeven van het inkoopbeleid wetende dat er zoveel verschillende producten worden ingekocht op zoveel verschillende plaatsen.
Aan het einde van deze inleiding en probleemschets kan een beeld geschetst worden van de problematiek waar dit onderzoek zich op richt: het integreren van het concept maatschappelijk verantwoord ondernemen in het inkoopproces bij de Bijenkorf. Om tot een gedegen onderzoek te komen wordt in het volgende hoofdstuk de onderzoeksopzet behandeld.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Dit hoofdstuk beschrijft de manier waarop het onderzoek is opgezet. In dit hoofdstuk wordt allereerst de probleemstelling uitgewerkt in paragraaf 2.1, de probleemstelling bevat een doelstelling (§2.1.1), vraagstelling (§2.1.2), deelvragen (§2.1.3) en randvoorwaarden (§2.1.4) Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 de onderzoeksmethode behandeld, in deze paragraaf wordt beschreven welke methodologische keuzes er zijn gemaakt om antwoord te krijgen op de deelvragen en daarmee de centrale vraagstelling. Ten slotte wordt in paragraaf 2.3 kort ingegaan op de opbouw van dit verslag.
2.1 Probleemstelling
De probleemstelling voor een wetenschappelijk onderzoek moet een antwoord inhouden op de vraag: Wat wil je precies aan de weet komen en waarom? De probleemstelling is dus een weergave van de vragen die je doormiddel van het onderzoek probeert te beantwoorden, de reden waarom het antwoord van belang is en de beperkingen die gesteld worden. Kort gezegd bestaat het uit een vraagstelling, doelstellingen en randvoorwaarden. Een goede probleemstelling dient te voldoen aan de eisen van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid (De Leeuw, 1996:82).
2.1.1 Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie (enkelvoud en meervoud) het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt (kennisproduct) en waarom dat voor hen belangrijk is (De Leeuw, 1996:85).
Doelstelling afstudeeronderzoek:
De doelstelling van het afstudeeronderzoek is voor het management van de Bijenkorf een instrument ontwikkelen (onder andere in de vorm van een checklist) dat de inkopers in staat stelt de ondernemingscode concreet toe te passen in het inkoopproces, zodat MVO wordt geïntegreerd in de inkooporganisatie en het inkoopproces.
2.1.2 Vraagstelling
De vraagstelling geeft aan welke kennis nodig is om de doelstelling te bereiken (Verschuren, 1999). De centrale vraagstelling van dit onderzoek is al volgt:
Welk instrument, dat voldoet aan het programma van eisen, ondersteunt de inkopers bij de toepassing en integratie van de relevante beleidspunten uit de
ondernemingscode in het inkoopproces?
2.1.3 Deelvragen
De vraagstelling wordt opgedeeld in deelvragen. Deze vraagstelling bevat een diagnose en ontwerp element. Het DOV-model (De Leeuw, 1996:194) wordt gebruikt om de deelvragen te formuleren en het onderzoek vorm te geven.
Het DOV-model is een systematische methode dat staat voor Diagnose- Ontwerp- Verandering. Volgens de theorie vindt er in de diagnose fase een probleembeschrijving en beoordeling plaats van de huidige situatie. Deze situatie wordt als ongewenst ervaren door de probleemhebber, in dit geval het management van de Bijenkorf. Er moet een overgang gemaakt worden naar de gewenste situatie door het een en ander te (her)ontwerpen. Om dit (her)ontwerp vorm te geven wordt er een Programma van eisen opgeteld, waaraan de (gedeeltelijk) nieuw te ontwerpen situatie moet gaan voldoen. In het Ontwerp wordt het gediagnosticeerde probleem uitgewerkt tot een concrete oplossing. In de Veranderingsfase wordt de ontworpen oplossing ingevoerd. Deze fase wordt niet in dit onderzoek behandeld gezien de tijdslimiet die aan het onderzoek verbonden is waardoor de invoering niet plaats kan vinden.
Diagnose deelvragen:
1. Welke beleidspunten uit de ondernemingscode hebben betrekking op het handelen in de inkooporganisatie?
2. Wat is de mate van integratie van de ondernemingscode in de dagelijkse praktijk?
3. Uit welke stappen bestaat het inkoopproces?
4. Welke partijen zijn hierbij betrokken en wie doet wat wanneer?
5. Welke problemen ervaren de inkopers en het management t.a.v. de integratie van de ondernemingscode?
6. Welke problemen ervaren andere soortgelijke bedrijven m.b.t. de integratie van MVO?
Ontwerp deelvragen:
7. Wat is het programma van eisen voor het ontwerp van een ondersteunend instrument?
8. Wat is op basis van het programma van eisen het ontwerp van het instrument waarmee de inkopers in staat zijn de ondernemingscode concreet toe te passen in het inkoopproces?
2.1.4 Randvoorwaarden
- De uitkomsten van het onderzoek dienen praktisch gebruikt te kunnen worden door de Bijenkorf.
- Het onderzoek moet voldoen aan de eisen van de Bijenkorf
- Het onderzoek moet bedrijfskundig relevant zijn en moet op een wetenschappelijk verantwoorde manier worden uitgevoerd.
De randvoorwaarden die voor het ontwerp gelden worden besproken in paragraaf 6.4.3.
2.2 Onderzoeksmethode
Nu de probleemstelling helder is geformuleerd moet duidelijk worden op welke manier de vragen worden beantwoord. Als methode voor dataverzameling zal het zwaartepunt liggen op het gebruik van interviews. In de interviews komt het Diagnose Ontwerp karakter ook weer naar voren. In Bijlage П zijn de verschillende interviewschema’s te vinden. Er zijn zes interviews aan het begin van het onderzoek afgenomen om draagvlak te creëren voor het onderzoek en om direct inzicht te krijgen in de aard van het probleem en de informatiebehoefte bij de partijen in het inkoopproces. Er is een tweede ronde interviews gehouden met 12 inkopers, waarvan de zes uit de eerste ronde. Een lijst met respondenten is opgenomen in Bijlage І.
Alle productgroepen, behalve Food en Leisure1, worden betrokken bij het onderzoek om een zo breed mogelijk draagvlak te creëren.
Productgroep aantal
Dames & Herenmode 5
Wonen 4
Lingerie/Kind/Sport/ChillOut 2
Accessoires 1
De ondernemingscode is als leidraad genomen voor het MVO beleid van de Bijenkorf. Door een analyse te maken van de thema’s die het document bespreekt en te kijken in hoeverre en op welke manier het document gebruikt wordt, is een diagnose gemaakt van de huidige mate van integratie van het MVO beleid in het inkoopproces. Ook is het inkoopproces geanalyseerd, door interviews met de inkopers, de directeur Inkoop, hoofd Inklaring. Uit beide analyses zijn problemen gekomen, op basis waarvan een programma van eisen is opgesteld aan het einde van de diagnose. Vervolgens is een ontwerp gemaakt waarmee een aanzet wordt gegeven tot de oplossing van de problemen. Dit ontwerp is gebaseerd op inzichten uit de literatuur, interviews en eigen inzichten van de onderzoeker.
1 Deze keuze is gemaakt in overleg met de opdrachtgever
Per deelvraag wordt aangeven hoe de data is verzameld en geanalyseerd.
Diagnose deelvragen
1. Welke beleidspunten uit de ondernemingscode hebben betrekking op het handelen in de inkooporganisatie?
Deze vraag wordt behandeld door een analyse van de ondernemingscode. Deze analyse wordt gedaan met behulp van inzichten uit de literatuur. Jeurissen (2000) wordt gebruikt om de opbouw van de ondernemingscode weer te geven. Kaptijn, Klamer en Wieringa (2003) hebben een onderzoek gedaan naar de inhoud van bedrijfscodes, met behulp van deze bevindingen worden conclusies getrokken over de relevante onderwerpen voor de inkooporganisatie. Ook is hierbij gebruik gemaakt van verschillende wetenschappelijke artikelen over de combinatie MVO en inkoop.
De conclusies uit deze onderzoeken worden gebruikt bij de selectie van onderwerpen die van belang zijn voor de inkooporganisatie.
2. Wat is de mate van integratie van de ondernemingscode in de dagelijkse praktijk?
De interviews die gehouden zijn met inkopers, MVO verantwoordelijke, afdeling inklaring, manager Woerden zijn gebruikt om een beeld te krijgen van het huidige gebruik van de ondernemingscode.
3. Uit welke stappen bestaat het inkoopproces?
Voor deze deelvraag zijn interviews gehouden met tien inkopers. Er is gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews. De vragen zijn opgesteld aan de hand van onderwerpen uit de ondernemingscode en het model van Van Weele (1997). Van Weele geeft een zeven tal stappen waar het inkoopproces uit bestaat. Er is gekeken hoe het inkoopproces verloopt aan de hand van het model van Van Weele.
4. Welke partijen zijn hierbij betrokken en wie doet wat wanneer?
Deze deelvraag is gebaseerd op interviews met inkopers, de directeur Inkoop, het hoofd van de afdeling Inklaring en een manager van het distributiecentrum Woerden.
Een onderdeel van deze vraag vormt een diagnose in hoeverre de beleidspunten uit de ondernemingscode op dit moment worden toegepast. Hierbij is tevens gebruik gemaakt van interne documentatie, zoals de ondernemingscode, leveranciersinstructies en de BSCI code of conduct.
5. Welke problemen ervaren de inkopers en het management t.a.v. de integratie van de ondernemingscode?
Om deze deelvraag te beantwoorden wordt gebruik gemaakt van de gegevens uit de eerste twee deelvragen en interviews met inkopers, het hoofd van de afdeling Inklaring en een medewerker van het distributiecentrum. Verder zijn hier inzichten uit de literatuur gebruikt.
6. Welke problemen ervaren andere soortgelijke bedrijven m.b.t. de integratie van MVO
Er is een interview gehouden met de HEMA over hun aanpak van en ondervonden problemen bij het nemen van verantwoordelijkheid in de keten. De HEMA zit namelijk in dezelfde branche als de Bijenkorf en hebben hun MVO beleid al verder ontwikkeld. Ook is er literatuur gebruikt over problemen bij de integratie van MVO in het buitenland.
Ontwerp deelvragen
7. Wat is het programma van eisen voor het ontwerp van een ondersteunend instrument?
Voor deze deelvraag wordt voornamelijk gebruik gemaakt van relevante literatuur en eigen inzicht. Op basis van de diagnose zijn in het programma van eisen voorwaarden gesteld waaraan het ontwerp moet voldoen om de problemen op te lossen. Tevens is in de praktijk onderzocht hoe de inkopers en verantwoordelijke voor MVO vinden dat de problemen opgelost moeten worden.
8. Wat is op basis van het programma van eisen het ontwerp van het instrument waarmee de inkopers in staat zijn de ondernemingscode concreet toe te passen in het inkoopproces?
Het instrument wordt ontworpen door eigen inzicht, relevante literatuur en punten die in het programma van eisen naar voren komen. Het instrument is getoetst in de praktijk door twee inkopers en de verantwoordelijke voor MVO. In de literatuur is gezocht naar ervaringen uit andere onderzoeken m.b.t. manieren waarop het instrument gaat leven in de organisatie.
2.3 Opbouw van het onderzoek
In deze paragraaf wordt de opbouw gegeven van het verslag. De opbouw is schematisch weergegeven in figuur 2.1
Figuur 2.1 Opbouw verslag Resultaten
literatuuronderzoek MVO en inkoop
(H3) Analyse
inkoopproces (H5) Analyse
ondernemingscode (H4)
Problemen en Programma v Eisen H6)
Conclusies, aanbeve- lingen en discussie (H8) Weergave
Instrument (H7) Onder-
zoeks- opzet (H2)
Toelichting op het vervolg van het verslag
In hoofdstuk 3 wordt een nadere verkenning van de context gegeven doordat wordt ingegaan op de begrippen maatschappelijk verantwoord ondernemen en inkoop. Dit is gedaan om inzicht te krijgen in het onderzoeksterrein en een beeld te vormen van de situatie waarin het instrument ontworpen moet worden. Er is een definitie geformuleerd van MVO, deze informatie is gebruikt om inhoud te geven aan de volgende hoofdstukken en de onderzoeker in staat te stellen om inhoud te geven aan de interviews en de analyses van de ondernemingscode en het inkoopproces. Bij de literatuurstudie van het begrip inkoop is een model gekozen waarmee het inkoopproces wordt geanalyseerd. Het volgende hoofdstuk (hoofdstuk 4) gaat dieper in op de ondernemingscode van de Bijenkorf. In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de ontwikkeling van de code en er wordt een keuze gemaakt welke thema’s aansluiten bij het handelen in de inkooporganisatie. Aan het einde van hoofdstuk vier zijn deelvraag één en twee beantwoord. Hoofdstuk 5 beschrijft het inkoopproces en de partijen die van belang zijn bij MVO in de inkooporganisatie. Aan het einde van hoofdstuk vijf zijn deelvraag drie en vier beantwoord. De problemen die de verschillende partijen in het inkoopproces ervaren ten aanzien van de integratie van de ondernemingscode worden in hoofdstuk 6 behandeld. Tevens wordt aan het einde van hoofdstuk 6 het programma van eisen gegeven, op basis waarvan het ontwerp wordt gemaakt. Hiermee zijn de deelvragen vijf, zes en zeven beantwoord.
Hoofdstuk 7 gaat in op de oplossing van de problemen en geeft het te ontwerpen instrument weer. Hiermee is de achtste deelvraag beantwoord. Het laatste hoofdstuk (hoofdstuk 8) wordt gebruikt om de conclusies op basis van de vraagstelling te geven. Daarnaast worden in dit hoofdstuk aanbevelingen gegeven en zal een discussie ten aanzien van het onderzoek plaatsvinden.
Hoofdstuk 3 Nadere verkenning van de context
In hoofdstuk 2 is beschreven welke probleemstelling in dit onderzoek centraal staat en volgens welke methode antwoord op de vragen is verkregen. Er zijn twee onderwerpen die centraal staan in dit onderzoek namelijk het inkoopproces en het MVO beleid. Ter verduidelijking van de kernbegrippen die in dit onderzoek centraal staan, wordt in dit hoofdstuk dieper op het inkoopproces en MVO ingegaan. In paragraaf 3.1 wordt ingegaan op de begrippen inkoop en het inkoopproces. Het model van Van Weele (1997) wordt uitgelegd om het inkoopproces nader te kunnen analyseren. De tweede paragraaf bespreekt het concept MVO. Hierbij wordt een definitie van MVO gegeven om een kader te scheppen voor het onderzoeksterrein. In paragraaf 3.3 wordt theorie van de ondernemingscode besproken.
3.1 Inkoop
In deze paragraaf wordt kort ingegaan op inkoop en gerelateerde aspecten, om een beeld te krijgen van het toepassingsgebied. Inkoop en inkoopmanagement krijgen in het laatste decennium een toenemende belangstelling. Bij het inkoopmanagement spelen zowel externe en interne relaties van de inkoopfunctie een rol. Extern vormt de inkoopfunctie het gezicht van de organisatie naar de leveranciers en de maatschappij; intern dient zij een efficiënte en ongestoorde werking van de organisatie te waarborgen via een adequate voorziening in primaire en facilitaire producten en diensten (Harink, 1999).
Inkoop en de inkoopfunctie kunnen op verschillende manieren worden gedefinieerd.
In de smalste definitie is inkoop slechts het bestellen van goederen. In dit onderzoek moet een bredere definitie geformuleerd worden. Inkoop in brede zin loopt van het specificeren van de behoefte van de organisatie en klanten tot het managen van leveranciers. Inkoopmanagement wordt door Van Weele (1988) omschreven als: ‘de analyse, planning, implementatie en beheersing van activiteiten die gericht zijn op het ontwikkelen, het uitbouwen en het onderhouden van relaties met de leveranciersmarkt ter bevrediging van de korte- en lange termijninkoopbehoeften van de onderneming, teneinde een optimale bijdrage aan de ondernemingsdoelstelling te bewerkstelligen’. In deze definitie komt het strategische karakter van de inkoopfunctie naar voren, bij de Bijenkorf is de inkoopfunctie van cruciaal belang voor het voortbestaan van de onderneming en heeft dan ook een strategische betekenis.
Van Weele (1988) onderscheidt vier hoofddimensies van de inkooptaak:
• Een technische dimensie die betrekking heeft op de specificaties van de te kopen producten
• Een commerciële dimensie die betrekking heeft op de condities die met de leverancier moeten worden overeengekomen
• Een logistieke dimensie die betrekking heeft op het afstemmen van de inkoop respectievelijk leveringen op de materiaalbehoeftenplanning
• Een administratieve dimensie die aan de administratieve handelingen raakt die binnen de inkoopfunctie moeten worden verricht teneinde de inkooptaak te kunnen realiseren.
Voor de analyse van het inkoopproces wordt de theorie van Van Weele (1997) gebruikt. Van Weele onderscheidt verschillende stappen waardoor het inkoopproces wordt vorm gegeven (zie figuur 3.1). De zes fasen van het inkoopproces worden ook wel onderverdeeld in: Tactische of initiële inkoopfunctie en operationele inkoopfunctie of bestelfunctie. De eerste drie stappen in het inkoopproces worden aangemerkt als de tactische inkoopfunctie. Tijdens dit gedeelte van het inkoopproces is het van belang een juiste aansluiting te vinden tussen de interne behoefte van de organisatie en de markt/leverancier/product-combinatie. Deze aansluiting vindt zijn weerslag in het inkoopcontract. De laatste drie stappen in het inkoopproces worden aangemerkt als de operationele inkoopfunctie. Deze fasen zijn gericht op de uitvoering van het overeengekomen contract. Het gaat daarbij om het daadwerkelijk bestellen van de goederen, de bewaking van de afspraken en de nazorg. De zes verschillende stappen zullen hierna kort toegelicht worden:
1. Het opstellen van de specificatie;
2. Het selecteren van de leverancier;
3. Het contracteren;
4. Het bestellen van de goederen en diensten;
5. Het bewaken van de bestelling;
6. Het verrichten van nazorg
Figuur 3.1 Overzicht activiteiten binnen de fasen van het inkoopproces (Van Weele, 1997)
tactisch operationeel
specificeren selecteren contracteren bestellen bewaken nazorg
- Specificeren van de behoefte - Verzamelen gebruikers- wensen - markt- onderzoek - Inbreng Leveranciers- kennis - Programma van eisen opstellen - Acties Initiëren - inkoopvolume anaseren
- Mogelijke Leveranciers- selectie
- Offertes aanvragen - Offertes selectie beoordelen - Opstellen longlist - Onderhandelen met
leveranciers
- Onderhandelen - (Mantel-) contracten afsluiten - Formaliseren contract - Kennis Contract- voorwaarden - Eindredactie
- Ontwerpen bestelroutines - Specificeren behoefte - Opstellen bestelaanvraag - Goedkeuren bestelaanvraag - Opstellen inkooporder - Inkooporder plaatsen - Bestel- /orderbron
- Transactie bewaken - Contract Bewaken - Individuele bestelling bewaken - Facturering verifiëren - Trouble- shooting’
- ‘Overdue’- lijst - Afkeur- rapportage’
- Evaluatie inkoopproces - Afhandelen geschillen - Vastleggen ervaringen - Terugkoppeling - Contract- herziening - Claim- afhandeling - Dossiervorming - Vendorrating- Score
- Vendorranking- score
In hoofdstuk vijf wordt het fasemodel van Van Weele toegepast op de inkooporganisatie van de Bijenkorf en daarmee worden de stappen en betrokken partijen in het inkoopproces geanalyseerd. Het uitvoeren van het inkoopproces vormt het hart van de inkoopfunctie, maar de inkoopfunctie bevat meer dan alleen het inkoopproces. De keuzen die in verschillende fasen van het inkoopproces gemaakt worden zijn afhankelijk van de strategie en het beleid van de organisatie. Daarbij zal ook moeten worden vastgesteld hoe met leveranciers en met interne klanten (medewerkers van afdelingen) wordt omgegaan: het leveranciers- en klantenbeleid (Harink, 1999). Dit onderstreept de gedachte dat bij inkoopmanagement zowel naar de interne als de externe relaties moet worden gekeken. In het voorgaande is duidelijk gemaakt wat inkoop is. In de volgende paragraaf wordt duidelijk gemaakt wat het concept MVO inhoudt.
3.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen
In deze paragraaf wordt het concept MVO behandeld. Het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen staat de laatste tijd veel in de schijnwerpers. De opkomst en groeiende aandacht voor MVO-gedrag is in het laatste decennium van de vorige eeuw gegroeid vanwege (Van der Schans et al., 2002):
a. De beperkte invloed van de overheid op het doen en laten van het (inter)nationale bedrijfsleven
b. De groeiende maatschappelijke betrokkenheid bij individuele ondernemingen c. De grenzen aan de technische mogelijkheden tot beheersing van
bedrijfsprocessen.
d. De toegenomen kwaliteit van en toegang tot informatie over ondernemingshandelen.
De toegenomen belangstelling hangt samen met het alom groeiende besef, dat forse ingrepen nodig zijn om het voortbestaan van de wereld zoals wij die nu kennen te waarborgen (Hoijtink, 2004). Er wordt veel wetenschappelijk onderzoek naar gedaan en ook bedrijven proberen vaak invulling te geven aan het begrip MVO. Maar wat wordt nou precies bedoeld als men het heeft over maatschappelijk verantwoord ondernemen? In deze paragraaf wordt uitgelegd wat er in dit onderzoek onder MVO wordt verstaan.
Noordegraaf en Van Lierop (2004) gaan in hun artikel in op management van MVO.
Zij onderscheiden verschillende karakteristieken van MVO. Ten eerste is er MVO omdat het hoort. MVO is hier een vanzelfsprekendheid, en zou een kwestie van fatsoenlijk gedrag zijn. MVO wordt gezien als een zaak van ethiek en plichtsbesef (MVO hoort). Ten tweede wordt onderscheid gemaakt in wat moet. Noordegraaf en Van Lierop (2004) beargumenteren dat MVO past binnen de huidige maatschappelijke verhoudingen. Door de ontstane machtsverschuivingen (terugtredende overheid en op de voorgrond tredende invloedrijke NGO’s2) heeft het bedrijfsleven veel invloed en bewegingsvrijheid. Toenemende invloed vraagt om meer verantwoordelijkheid. Het gaat hierbij om dat wat moet gezien wet- en regelgeving én gezien maatschappelijke verwachtingen. Ten derde onderscheiden ze
2 NGO; niet-gouvernementele organisatie.
MVO wat loont, hiervan is sprake wanneer het voordeel voor het bedrijf oplevert en dus het eigenbelang dient. Het MVO beleid van de Bijenkorf wordt zeer beïnvloed door de directeur marketing, hij is diegene met de persoonlijke overtuiging dat MVO een zaak is van plichtsbesef. Of MVO onder de aandacht wordt gebracht is dus ook zeer sterk afhankelijk van de mening van de directeur marketing. De karakteristiek van Noordegraaf en Van Lierop om MVO te zien als datgene wat moet is duidelijk terug te vinden in het MVO beleid. De Bijenkorf vindt dat zij en haar handelspartners zich aan de geldende wet- en regelgeving moeten houden. Het moeilijke aan MVO bij de Bijenkorf is MVO te zien als lonend. De directie is verdeeld over de toegevoegde waarde van MVO. Vier van de vijf leden zien het als niet belangrijk en willen er geen aandacht aan besteden en vinden het op dit moment geen issue. Ook de directeur marketing die verantwoordelijk is voor het MVO beleid geeft aan dat gedurende het onderzoek de aandacht voor MVO is afgenomen bij de directie en ook bij zichzelf. De reden die hiervoor gegeven wordt is de overname van Vendex KBB door een fonds van investeringsmaatschappijen genaamd VDXK Acquisition B.V.
De directeur inkoop heeft aangegeven dat de aandacht primair is gericht op de werkzaamheden die in het kader van de overname gedaan moeten worden en dat hierdoor de aandacht voor MVO is verminderd.
De karakteristieken die hiervoor beschreven zijn, geven nog geen definitie van MVO. Hiervoor kan aansluiting worden gevonden bij John Elkington (1997). Hij is een veelgenoemde auteur op het gebied van duurzaam ondernemen en geeft aan dat het streven naar een verantwoorde balans tussen zorg voor economische welvaart (Profit), ecologische kwaliteit (Planet) en welzijn van mensen steeds prominenter op de agenda staat van de politiek en managers (Elkington, 1997). Elkington spreekt overigens over duurzaamheid i.p.v. MVO. Er wordt in dit onderzoek echter geen onderscheid gemaakt in deze begrippen. Een organisatie is volgens de indeling van Elkington duurzaam als de drie P’s in evenwicht zijn en min of meer gelijke aandacht verkrijgen.
• Bij ‘People’ (mensen) moet er door de organisatie worden gelet op de gevolgen voor de mensen binnen en buiten de onderneming,
• Bij ‘Planet’ (milieu) op de invloeden op het natuurlijk leefmilieu en
• Bij ‘Profit’ (winst) moet er worden gelet op de resultaten voor het desbetreffende bedrijf of instelling.
In aansluiting hierop zijn in De Vlieger (2003) de begrippen people, planet en profit geoperationaliseerd. Onder people worden volgens hem de prestaties gerekend van de onderneming op sociaal-ethisch gebied. De sociale ethische dimensie van MVO kent een groot aantal aspecten en is zowel intern, op het eigen personeel, als extern, op de samenleving daarbuiten gericht. Enkele onderwerpen van het people aspect zijn: arbeidsomstandigheden (werkplek, welzijn), dierenwelzijn (gezondheid, gedrag, vrijheid van honger etc), voedselveiligheid, transparantie (normstelling, controle, etikettering), normen en waarden (emancipatie, mensenrechten, kinderarbeid, welvaartsverdeling), locale omgeving (landschap, natuur, recreatie, historische gebouwen) en maatschappelijke verantwoordelijkheden (welzijn, gevoeligheden, cohesie).
De planet dimensie houdt in dat de zorg voor de natuurlijke leefomgeving wordt geïntegreerd in de bedrijfsvoering. De milieuzorg dient hier niet beperkt te blijven tot het eigen bedrijf maar dient zich uit te strekken over de hele productieketen en alle actoren in die keten. Onder planet vallen de volgende aspecten: energie (duurzaam, besparing), transport (beperking), lucht (kwaliteit, stank), bodem (gebruik, kwaliteit, erosie), water (kwaliteit, besparing), afval (preventie, verwerking, hergebruik), materialen (hernieuwbaarheid, reductie), fauna (biodiversiteit) en flora (biodiversiteit), milieubewustzijn (bevorderen, milieumanagement).
Onder profit wordt niet alleen de pure financiële prestaties gerekend van de onderneming (winst, omzet en dergelijke). Het gaat bij profit om de volgende aspecten: aanpassingsvermogen aan de markt (productkwaliteit, innovativiteit, responsiviteit), ketendoelmatigheid (afstemming), kosten efficiency (prijs/
kwaliteitsverhouding), strategisch potentieel (concurrentiepositie, flexibiliteit, absorptievermogen), ethiek in business to business (marktwerking, verdeling lasten en baten, naleven regels), werkgelegenheid (kwantiteit en kwaliteit), arbeidsproductiviteit.
Deze operationalisering geeft nog geen eenduidig beeld wat nou precies onder MVO wordt verstaan. Hiervoor hebben we een definitie nodig die aangeeft wat MVO is.
De Sociaal-Economische Raad (SER) heeft een belangrijke rol gespeeld bij het maken van een definitie die breed wordt geaccepteerd. Hoijtink (2004) geeft aan dat van de vele verschillende definitie die er van MVO bestaan, die van de SER (uit het in 2000 gepubliceerde rapport ‘ De winst van waarden’) in ons land wel de meest gebruikte is. Er is gekozen om de definitie van MVO van de SER in dit onderzoek te hanteren. MVO wordt door de SER als volgt omschreven:
MVO is het bewust richten van ondernemingsactiviteiten op lange termijn waardecreatie in financiële, ecologische en sociale zin. Het gaat om de samenhang en het evenwicht tussen drie aspecten: de 3 P’s. Profit:
economisch rendement. People: effecten voor mensen binnen en buiten het bedrijf. Planet: effecten voor het natuurlijk leefmilieu. Een tweede kenmerk van MVO is de duurzame relatie met stakeholders (belanghebbenden). Deze is gebaseerd op doorzichtigheid en dialoog, waarbij het bedrijf antwoord geeft op gerechtvaardigde vragen vanuit de maatschappij.
De SER gaat er bijvoorbeeld van uit dat een bedrijf een zichtbare rol in de maatschappij op zich neemt die verder gaat dan de core business en dan waartoe de wet verplicht, én die leidt tot toegevoegde waarde voor het bedrijf en de maatschappij (in SER, 2000).
De Vlieger (2003) heeft de definitie van de SER geanalyseerd en hij stelt een aantal zaken centraal in de SER definitie:
- Naar de inhoud gaat het over welvaartcreatie op drie dimensies, people, planet en profit. De SER kijkt daarbij niet naar wat het bedrijfsleven nu doet, maar naar wat men zou moeten doen. Men schrijft dus niets voor, maar stelt een norm,
namelijk voldoen aan de maatschappelijke verwachtingen, waarbij er een zeker evenwicht is tussen de elementen people, planet en profit.
- Ten tweede bevat de definitie een uitspraak over de procesmatige kant van MVO, namelijk in dialoog met de stakeholders. Dialoog is meer dan gehoord hebbend, het is ook ingaan op wat gehoord is en samen zoeken naar een bevredigender situatie. Het gaat dus vooral om het zoeken van waar men het eens over is, dan om de verschilpunten vast te stellen. Voor een stakeholder dialoog is het verder noodzakelijk de stakeholders te benoemen, wie zijn het.
- Ten derde gaat het om bovenwettelijke activiteiten. Het gaat dus om gedrag gericht op maatschappelijke wensen die niet wettelijk zijn vastgelegd. Maar dat betekent tegelijkertijd, dat als deze zelfregulering lukt, MVO gedrag op zijn minst ten dele een alternatief is voor wetgeving.
In de definitie van de SER wordt niet expliciet ingegaan op de internationale aspecten van MVO, terwijl dit hier wel relevant is. Immers de Bijenkorf opereert in een internationale omgeving en de problematiek m.b.t. MVO die bij de inkoop speelt heeft veel te maken met internationale aspecten. Een voorbeeld van een internationaal aspect is het implementeren van het beleid bij leveranciers over de gehele wereld. Een goede aansluiting hierop kan worden gevonden in het manifest “ Profijt van Principes” van de Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen (SOMO)3. SOMO stelt dat niet het beleid van een bedrijf in Nederland de grootste problemen oplevert, maar het gedrag van bedrijven in de keten van productie en handel. Hieraan kan worden toegevoegd dat de meest nijpende onderwerpen zoals kinderarbeid, dwangarbeid en milieuvervuiling vinden plaats in de productieketen van het bedrijf (MVO Platvorm, 2004). Volgens het MVO platform (samenwerkingsverband tussen maatschappelijke organisaties) is, om tot duurzame ontwikkeling te komen, het nodig om de nadruk te leggen op de internationale productieketens.
Het voornaamste doel van deze paragraaf was inzicht te krijgen in wat er in de literatuur staat over het begrip MVO. Hoewel er lang gediscussieerd is en nog steeds wordt over de definitie van MVO en duurzaamheid is toch gekozen om de definitie van de SER te gebruiken voor dit onderzoek, omdat hierdoor een bril is ontwikkeld waarmee gekeken kan worden naar het beleid bij de Bijenkorf.
Het hoofdonderwerp van dit onderzoek is het ontwerpen van een instrument om de ondernemingscode te integreren in het inkoopproces. De ondernemingscode is voor de Bijenkorf een instrument om haar MVO beleid vorm te geven. Janssen (2001) maakt duidelijk, dat een onderneming zich eerst moet afvragen wat de functie van een gedragscode is alvorens de onderneming er één ontwikkelt. En wat is nu precies een ondernemingscode? Dit wordt aan de hand van literatuur toegelicht in paragraaf 3.3.
3.3 De Ondernemingscode
In deze paragraaf wordt kort ingegaan op de functie van een ondernemingscode. Het MVO beleid van de Bijenkorf is verwoord in een ondernemingscode en dit document is een belangrijke bron voor dit onderzoek. Daarom is het van belang om kort in te gaan op de theoretische inzichten over de functie van de ondernemingscode en het proces van gebruik van de code.
Bakker en Nijhof (2002) stellen dat het aantal stakeholders dat vragen stelt over de verantwoorde manier van zaken doen de laatste jaren is gestegen. Bovendien stellen zij dat het nu in alle industrieën voorkomt, terwijl het vroeger voornamelijk in de petrochemische en voedingsmiddelenindustrie voorkwam. De stakeholders verwachten steeds meer dat de onderneming op een open manier zaken doet en duidelijk aangeeft waar zij voor staat en welke verantwoordelijkheden zij neemt.
Openheid is een kenmerk van een integere organisatie.
Een ondernemingscode kan voor een onderneming als hulpmiddel dienen om duidelijkheid te verschaffen in de verantwoordelijkheden en daarmee ook haar MVO beleid. In de literatuur worden verschillende begrippen gebruikt voor een code die ethische waarden en richtlijnen bevat. Er worden termen gebruikt als ‘gedragscode,
‘verklaring van algemene beleidsuitgangspunten’, ‘ondernemingscode’ en ‘visie en waarden’. Van Luijk en Schilder (1997) verstaan onder een gedragscode “een stelsel van uitspraken, waarmee een organisatie aangeeft welke gedrag haar leden geacht worden te tonen in nader aangeduide situaties, en welke uitgangspunten de organisatie richtinggevend wil laten zijn bij het bepalen van beleid en bij het nemen van beslissingen”.
Jeurissen (2001) ziet een gedragscode als een communicatie en beïnvloedingsinstrument; met de code beoogt een onderneming het handelen te beïnvloeden van allen die in een (in) directe gezagsverhouding tot de organisatie staan en daarover te communiceren. Dit sluit aan bij de definitie van MVO waar het gaat om een dialoog met stakeholders. Er zijn verschillende functies van een code te onderscheiden (Jeurissen, 2001). Hij maakt onderscheid in: het versterken van de interne coördinatie en samenhang, imagoverbetering, het versterken van het morele bewustzijn, analyseren van problemen, het expliciteren van de ondernemingswaarden, het afleggen van verantwoording.
De voorzitter van de directie van de Bijenkorf geeft in de ondernemingscode de functie weer met de volgende woorden: ‘Deze Ondernemingscode heeft als doel de klanten van de Bijenkorf te informeren, maar ook onze medewerkers, onze leveranciers, onze aandeelhouders en andere belanghebbenden bewust te maken van de activiteiten van de Bijenkorf’ en ‘het vormt als het ware een leidraad voor ons handelen’. Uit de voorgaande passages blijkt dat de functie van de ondernemingscode is het expliciteren van de ondernemingswaarden, het afleggen van verantwoording en imagoverbetering.
Kaptein, Klamer en Wieringa (2003) geven aan dat de effectiviteit van een code wordt bepaald door de inhoud maar vooral door het proces: ‘A code is nothing, coding is everything’. Dat proces staat of valt volgens hen met leiderschap en begint aan de top. Zonder betrokken management en visie is een code tot mislukken
gedoemd. Leidinggevenden moeten zich hierbij bewust zijn voor welke waarden zij staan en gaan, deze communiceren naar hun medewerkers, de code voorleven en medewerkers aanspreken op naleving. Nodig is om draagvlak te creëren in de organisatie. Allereerst door medewerkers bij het opstellen te betrekken. Daarnaast moet het normaal worden dat medewerkers elkaar aanspreken op de code.
In dit hoofdstuk zijn verschillende dimensies van het begrip inkoop en MVO aan bod gekomen. Met deze inzichten is de context van het probleemgebied nader geanalyseerd en zijn handvaten aangereikt voor de uit te voeren diagnose. De belangrijkste theoretische inzichten zijn het fasemodel van het inkoopproces van Van Weele (1997) en de definitie van MVO van de SER (2000).
In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de relevante beleidspunten uit de ondernemingscode die betrekking hebben het inkoopproces en de organisatie van de inkoop.
Hoofdstuk 4 Analyse ondernemingscode
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vraag: Welke beleidspunten uit de ondernemingscode hebben betrekking op het handelen in de inkooporganisatie? De analyse van de ondernemingscode wordt gedaan door te kijken naar de ontwikkeling van de code en door te kijken welke thema’s aansluiten bij het handelen in de inkooporganisatie. In paragraaf 4.1 wordt het ontstaan van de Bijenkorf ondernemingscode besproken. De inhoud van de code wordt weergegeven in paragraaf 4.2. In paragraaf 4.3 worden de relevante beleidspunten uit de ondernemingscode gegeven, vervolgens wordt in paragraaf 4.4 kort ingegaan op het gebruik van de ondernemingscode in de dagelijkse praktijk en tot slot volgt in paragraaf 4.5 een conclusie.
4.1 Ontstaan van de Bijenkorf ondernemingscode
In 2003 is de ondernemingscode ontwikkeld door de directie. De ondernemingscode is hét document waar het beleid van de Bijenkorf in staat. Een groot deel van de tekst is tot stand gekomen door een onderzoek van een afstudeerder. Door de afstudeerder is vooraf onderzoek verricht naar de meningen van partijen binnen de Bijenkorf.
Deze gegevens zijn gebruikt als input voor de code. Daarnaast zijn er ondernemingscodes van verschillende organisaties geanalyseerd en is er literatuur bestudeerd over het opstellen van een code. Tevens is er gekeken naar de ondernemingscode van Vendex KBB4. De directeur Inkoop is nauw betrokken geweest bij het tot stand brengen van de ondernemingscode. Er is door de Bijenkorf geen dialoog gehouden met externe partijen, wat wel vaak gebeurt. Dit typeert de manier waarop de Bijenkorf omgaat met haar MVO beleid: zij wil er wel mee voorop lopen maar wil er niet te veel mee naar buiten treden. Dit kan opgevat worden als een manier om anderen geen invloed op het beleid te laten hebben. Het element dialoog met stakeholders uit de definitie van de SER (2000) is dus geen basis voor het MVO beleid.
4.2 Inhoud van de ondernemingscode
De ondernemingscode zal besproken worden aan de hand van opvattingen van Jeurissen (2001) over het ontwikkelen van een ondernemingscode. Hierdoor wordt inzicht verkregen in de achtergrond van de code. Jeurissen (2001) onderscheidt zeven aspecten die belangrijk zijn voor de ontwikkeling van een ondernemingscode.
1. De functie van de code
2. De verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de code 3. Bereik van de code
4. De aarde van de bepalingen 5. De onderwerpen van de code 6. Scheppen van draagvlak 7. Formele vaststelling
4 Bron: Gesprek met afstudeerder Emilie Hardick, januari 2005
Ad1 De ondernemingscode heeft als functie het vormen van een leidraad voor het handelen van alle medewerkers en zakenpartners van de Bijenkorf. Het bevat zowel uitspraken over beleidspunten, als uitspraken over hoe het beleid wordt uitgevoerd.
De ondernemingscode omvat niet alleen voorschrijvende elementen maar bestaat voor een deel ook uit voorbeelden over de uitvoering van de beleidspunten. De functie van de code is dus niet alleen het weergeven van de beleidspunten; het is ook een manier om te laten zien hoe de Bijenkorf in de praktijk om wil gaan met MVO.
Ad 2 De verantwoordelijkheid voor de code ligt bij de Directie. De voorzitter van de Directie is eindverantwoordelijk op dit gebied. General Merchandise Managers, General Sales Managers, Product Group Managers, Storemanagers, Hoofden van Dienst en Inkopers zijn verantwoordelijk voor hun respectievelijke deelgebieden.
Ad 3 Het bereik van de code legt vast op wie de waarden en gedragsregels betrekking hebben. De ondernemingscode heeft betrekking op alle medewerkers en zakenpartners van de Bijenkorf. Leveranciers dienen ervoor zorg te dragen dat eventuele toeleveranciers zich ook aan deze code houden.
Ad 4 en 5
Een bedrijfscode is in hoofdlijnen opgebouwd uit vier onderdelen: de missie, kernwaarden, normen en regels (Kaptein, Klamer en Wieringa, 2003). Hieronder wordt toegelicht welke onderdelen dit zijn.
In de missie formuleert de ondernemingsleiding haar doelstellingen. De bestaansreden van de onderneming wordt hierin verwoord. De kernwaarde vormen de centrale maatstaven voor de onderneming en zijn sterk gerelateerd aan de bedrijfscultuur. Kernwaarden doen vooral appel op de werkinstelling van de medewerkers, maar geven geen concrete aanwijzingen hoe medewerkers zich dienen te gedragen. De missie en waarden worden door de onderneming vertaald in verantwoordelijkheden die de onderneming ziet jegens haar stakeholders. Die komen terug in de normen en regels.
De Bijenkorf gaat in de inleiding van de ondernemingscode in op de missie en centrale normen en waarden. Vervolgens komen de verantwoordelijkheden naar de stakeholders toe aan bod, waarin ook normen, waarden en regels worden beschreven.
De Bijenkorf onderscheidt de volgende stakeholders:
- Klant - zakenpartner/leveranciers - Medewerker - concurrenten
- Aandeelhouder - milieu, gezondheid en veiligheid - samenleving - politiek (inclusief mensenrechten)
In tabel 4.1 wordt in steekwoorden, gegroepeerd per stakeholder, de inhoud van de ondernemingscode van de Bijenkorf weergegeven. Hierbij is gebruik gemaakt van de indeling van Kaptijn, Klamer en Wieringa (2003), uit hun onderzoek naar de inhoud van bedrijfscodes. Tabel 4.2 is een aanvulling op tabel 4.1; het geeft de overige belangrijke onderwerpen weer, die niet onder stakeholders gegroepeerd konden worden.
Tabel 4.1 overzicht inhoud ondernemingscode in relatie tot stakeholders
Tabel 4.2 overige onderwerpen ondernemingscode Stakeholder Verantwoordelijkheid jegens
stakeholder
Verantwoordelijkheid van stakeholder
Klant
- Kwalitatief hoogwaardige producten - Betrouwbaarheid
- Veilige producten
- Milieuverantwoorde producten - Redelijke prijs
- Innovatieve producten
Medewerkers - Gelijke kansen/niet-discriminatie - Veilige werkomstandigheden - Kansen op ontplooiing
- Kansen op goede loopbaanontwikkeling / carrière
- goede arbeidsvoorwaarden - Betrekken van werknemers bij de
besluitvorming
- Aannemen van geschenken of invitaties - belangenverstrengeling /
tegenstrijdige belangen
- aanbieden van geschenken of invitaties - integriteit in het algemeen
Concurrenten en zakenpartners
- nastreven wederzijds voordelige duurzame relatie
- bevorderen naleving eigen bedrijfscode door leverancier
- integriteit en eerlijkheid - geen discriminatie
- naleven leveringsinstructies
- accepteren algemene koopvoorwaarden - voldoen aan eisen BSCI
Aandeelhouder - Winstgevendheid/verzorgen rendement - Zorgen voor continuïteit/groei
- betrouwbare verslaglegging
Samenleving Naleven van wetten, regels én standaarden - In acht nemen van normen en gebruiken Maatschappelijke verantwoordelijkheid - steun goede doelen
- delen kennis en ervaring Arbeids-
omstandigheden/
Mensenrechten
- Wet- en regelgeving - ILO Conventies
- Controle op naleving (BSCI) Milieu - stelregels
- reduceren verpakkingsmateriaal - milieubescherming
- beleid draagtassen - klanten verpakking - afvalstromen beperken
Onderwerp Verantwoordelijkheid m.b.t. onderwerp Integriteit
Normen en waarden
- Integer en betrouwbaar handelen - ongeoorloofde beïnvloeding - zakelijke transacties - Voorkomen criminaliteit - Cultuur
Naleving - Beleidsuitgangspunten
- Bewaking door management - Afbakening van de verantwoordelijkheden - Externe controle
Ad 6 Het zesde punt van het model van Jeurissen (2001) over het ontwikkelen van een ondernemingscode is het scheppen van draagvlak. De ondernemingscode is topdown ingevoerd. De directie heeft de code opgesteld en het document is naar alle medewerkers gestuurd. Voor een verdere integratie is de code één keer gepresenteerd maar verder niet besproken, er is dus niet veel aan het creëren van draagvlak gedaan.
Uit de gehouden interviews met inkopers bleek dat de inkopers de hoogte zijn van het bestaan maar dat ze niet weten wat de functie en de inhoud van de code is. Binnen de Bijenkorf is een verantwoordelijke aangesteld die de ontwikkelingen (intern en extern) op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen volgt en de Ondernemingscode actueel houdt. Daarbij leidt deze persoon een werkgroep, waarin de implementatie en naleving van de Ondernemingscode geëvalueerd wordt, de uitvoering in de praktijk hiervan is niet groot.
Ad 7 Een goede code moet de handtekening van de directie bevatten. Zo neemt zij verantwoordelijkheid op zich voor het implementeren van de code en is een eerste stap gezet in het proces van implementatie van de code. De code van de Bijenkorf is ondertekend door de voorzitter van de directie, dhr. Jan C. Berger.
4.3 Relevante beleidspunten uit de ondernemingscode voor inkoop
In de vorige paragraaf is duidelijk geworden wat er allemaal in de ondernemingscode wordt besproken. Voor dit onderzoek zijn niet alle onderwerpen van belang, er moet een keuze worden gemaakt wat de relevante onderwerpen voor de inkoop zijn. In de deze paragraaf wordt duidelijk wat de relevante beleidspunten uit de ondernemingscode zijn voor de inkoop. De selectie van onderwerpen die is gemaakt door literatuuronderzoek naar verbanden tussen inkoop en MVO, de interviews met de inkopers en eigen inzicht van de onderzoeker.
In de literatuur worden geleidelijk aan steeds meer linken gelegd tussen MVO en inkoop. Om een beeld te vormen van de onderwerpen die worden genoemd wanneer men spreekt over MVO bij de inkoop is onderzocht wat er in de literatuur over gezegd wordt. Carter en Jennings (2004) onderscheiden milieu, diversiteit (inkopen bij bedrijven die behoren tot een minderheidsgroep of vrouwen), mensenrechten, filantropie (ondersteunen liefdadigheidsinstelling in land van productie) en veiligheid (bij leverancier en van transport).
Vos (2004) spreekt over maatschappelijk verantwoord inkopen en vindt dat het een bont pallet aan thema’s omvat: diversiteit, milieu, veiligheid, mensenrechten en ethiek. Buter et al. (2004) spreken ook over inkoopethiek en maatschappelijk verantwoord inkopen (MVI). Zij menen dat MVI voortkomt uit de inkoopethiek. Een belangrijke trend is volgens hen dat er naast aandacht voor persoonlijke integriteit, ook steeds meer aandacht komt voor MVI en de ketenverantwoordelijkheid in totaal, inclusief milieu- en sociale verantwoordelijkheden. Zij onderscheiden MVI van de persoonlijke integriteit van een inkoper. MVI gaat volgens hen dan over het nemen van ketenverantwoordelijkheid. Binnen die totale ketenverantwoordelijkheid zijn er volgens Buter et al. (2004) verschillende bewegingen te signaleren; niet elk bedrijf benadert MVI hetzelfde.
Als algemene tendens stellen zij dat er vaak in eerste instantie aandacht is voor milieu-aspecten en dat later ook sociale aspecten worden meegenomen in het MVI- beleid. Op het gebied van sociale aspecten is het vaak kinderarbeid dat als eerste wordt herkend en aangepakt.
In tabel 4.3 wordt een overzicht geven van de onderwerpen die betrekking hebben op MVO bij de inkoop volgens de hiervoor genoemde inzichten uit de literatuur.
Tabel 4.3 Overzicht link MVO en inkoop volgens literatuur
Auteur Onderwerpen
Carter&Jennings/ Vos: - milieu (-vriendelijk inkopen)
- diversiteit - mensenrechten - filantropie - veiligheid
Vos/ Buter et al. - ethiek
Buter et al. - Ketenverantwoordelijkheid
- arbeidsomstandigheden - milieu
Met de inzichten uit de literatuur kunnen we de ondernemingscode van de Bijenkorf verder analyseren. Van de onderwerpen die in de literatuur genoemd worden (milieuvriendelijk inkopen, diversiteit, mensenrechten, filantropie, veiligheid, ethiek, milieu, ketenverantwoordelijkheid, arbeidsomstandigheden) worden diversiteit en filantropie in de ondernemingscode van de Bijenkorf niet genoemd.
In de ondernemingscode worden de arbeidsomstandigheden en het milieu uitgebreider besproken dan andere onderwerpen. Deze onderwerpen werden door Buter et al. (2004) ook als belangrijke aspecten van maatschappelijk verantwoord inkopen gezien. In de tabellen 4.4 en 4.5 op de volgende pagina wordt een overzicht gegeven van de punten uit de ondernemingscode (zie tabel 4.1 en tabel 4.2 in paragraaf 4.2) die van belang zijn voor de inkooporganisatie.
De beleidspunten op milieugebied kunnen ingedeeld worden in de volgende drie categorieën:
1. Lokale wet. Hier wordt verwezen naar het handelen volgens lokale wetten en reglementen.
2. Verwijzing verdrag. Het gaat om een nationaal of internationaal verdrag ten aanzien van milieu zoals de verdragen van de Europese Unie of de richtlijnen van een bedrijf zelf.
3. Verpakkingen, metalen en kleurstoffen. Hierbij wordt aangegeven of er specifieke eisen en omschrijvingen ten aanzien van deze onderwerpen beschreven worden. Zo is er bijvoorbeeld een verbod op het gebruik van bepaalde AZO-kleurstoffen in Nederland en de Europese Unie.
Tabel 4.4 relevante onderwerpen uit ondernemingscode voor inkoop
Tabel 4.5 Overige relevante onderwerpen uit ondernemingscode voor inkoop
Stakeholder Verantwoordelijkheid jegens stakeholder Verantwoordelijkheid van stakeholder Klant - Kwalitatief hoogwaardige producten
- Betrouwbaarheid - Veilige producten
- Milieuverantwoorde producten - Redelijke prijs
- Innovatieve producten
Medewerkers - Aannemen van geschenken of invitaties
- belangenverstrengeling / tegenstrijdige belangen
- aanbieden van geschenken of invitaties - integriteit in het algemeen
Concurrenten en zakenpartners
- nastreven wederzijds voordelige duurzame relatie
- bevorderen naleving eigen bedrijfscode door leverancier
- integriteit en eerlijkheid - geen discriminatie
- naleven leveringsinstructies
- accepteren algemene koopvoorwaarden - voldoen aan eisen BSCI
Mensenrechten - Wet- en regelgeving - ILO Conventies
- Controle op naleving (BSCI)
Milieu - stelregels
- reduceren verpakkingsmateriaal - milieubescherming
- beleid draagtassen - klanten verpakking - afvalstromen beperken - beleid gevaarlijke stoffen
Onderwerp Verantwoordelijkheid m.b.t. onderwerp Integriteit - Normen en waarden
- Integer en betrouwbaar handelen - ongeoorloofde beïnvloeding - zakelijke transacties - Voorkomen criminaliteit - Cultuur
Naleving - Beleidsuitgangspunten
- Bewaking door management - Afbakening van de verantwoordelijkheden - Externe controle
