Is het sturen op kwaliteit door een
outsource-onderneming te standaardiseren?
Wilfried Huls
Academische Opleidingen Groningen Faculteit Bedrijfskunde en Economie, RuG
1 “The role of the customer has changed from isolated to connected, from unaware to informed, from
2 Abstract
Doel: Het doel van deze case research is om een bijdrage te leveren aan hoe kwaliteitsmanagement bij uitbestede diensten vorm kan worden gegeven. Het betreft diensten waarvan de medewerkers van de outsource-onderneming op de locatie van de klant werkzaam zijn. De outsource-onderneming heeft geen directe supervisie op de werkzaamheden van haar medewerkers omdat het management niet op de locatie van de klant aanwezig is.
Ontwerp: (a) Literatuuronderzoek vormde de basis om kwaliteitsmanagement praktijken te
beschrijven bij de sturing van kwaliteit van uitbestede diensten. (b) een case study op basis van 2 cases bij een outsource-onderneming is uitgevoerd, waarbij data zijn verzameld op basis van documentatie zoals acquistieverslagen directie, contracten, zes wekelijkse evaluatie, profielschets nieuwe
medewerkers, procedures en richtlijnen en draaiboek .
Bevindingen: Aan de hand van zeven kwaliteitspraktijken zijn beide cases onderzocht. Hierbij zijn er een groot aantal overeenkomsten en een beperkt aantal verschillen geconstateerd. Uit de bevindingen blijkt dat het sturen en monitoren van het kwaliteitssysteem in beide cases wordt ingezet bij
verschillende kwaliteitspraktijken.
Conclusie: Het sturen en monitoren van de kwaliteit van de dienstverlening van een outsource-onderneming, waarvan de medewerkers op locatie van de klant werken, vindt met name plaats door standaardisatie. Hierbij zijn er geen relevante verschillen geconstateerd bij een grote of kleine klant. De ‘open’ cultuur in de relatie tussen de onderneming en de medewerkers van de outsource-onderneming is van belang om het kwaliteitssysteem effectief te kunnen inzetten. Daarnaast is er geen directe invloed van de klant op de medewerkers van de outsource-onderneming met betrekking tot het kwaliteitssysteem. Praktische implicaties van het onderzoek: Het onderzoek wijst uit dat het
standaardiseren van processen belangrijk is voor de kwaliteitssturing van een outsource-onderneming. Het creëren van een ‘open’ cultuur is daarbij van belang om de medewerkers betrokken en
verantwoordelijk te maken voor de kwaliteit van de dienstverlening.
Originaliteit/waarde: Het onderzoek levert praktische meerwaarde op. Niet alleen voor outsource-ondernemingen maar daarnaast ook voor organisaties die medewerkers op locatie van de klant inzetten, zoals bijvoorbeeld detacheringbureaus en consultancybureaus. Ook bestaat de mogelijkheid dat het onderzoek meerwaarde kan opleveren bij organisaties waar het nieuwe werken wordt
3 basis van documenten van de outsource-onderneming plaatsgevonden, waardoor de betrouwbaarheid en validiteit van de onderzoeksgegevens beperkt is.
4 Managementsamenvatting
In dit onderzoek wordt de volgende centrale vraag gesteld: Op welke wijze kan een outsource-onderneming die personeel op locatie van de klant laat uitvoeren, sturen op kwaliteit van deze uit te voeren werkzaamheden en deze kwaliteit monitoren?
Op basis van literatuuronderzoek en case research is deze vraagstelling getracht te beantwoorden. Op basis van het literatuuronderzoek zijn zeven kwaliteitspraktijken gedefinieerd die van invloed zijn op het sturen en monitoren van de kwaliteit van de dienstverlening; kwaliteitsdoelen, cultuur,
organisatiestructuur, vorm van standaardisatie en coördinatie, formalisatiegraad, accent op bepaalde procesfasen en controlemechanismen. Vervolgens zijn twee cases uitgevoerd. De twee cases betroffen de grootste en kleinste klant van de outsource-onderneming in omzet en aantal medewerkers dat bij de klant op locatie werkt. Op basis van de documenten die bij de outsource-onderneming aanwezig zijn, de genoemde zeven kwaliteitspraktijken onderzocht in de twee cases en vervolgens zijn de resultaten tussen de twee cases vergeleken. Hieruit zijn de conclusies geformuleerd.
Uit deze case research blijkt dat het sturen en monitoren van de kwaliteit door een outsource-onderneming niet in hoge mate afwijkt voor een grote of een kleine klant. In de beide onderzochte cases wordt er door de outsource-onderneming en de klant gestuurd en gemonitord met name door middel van standaardisatie van het proces. Wel blijkt dat met name de variabele cultuur in de outsource-onderneming van belang is om uiteindelijk het kwaliteitssysteem effectief te kunnen inzetten. Dit blijkt uit de onderlinge samenwerking tussen de medewerkers van de outsource-onderneming, die gericht is op leren en verbeteren in een ‘open’ cultuur.
Het onderzoek is beperkt tot een outsource-onderneming waar twee cases zijn onderzocht, op basis van literatuur en documenten van de outsource-onderneming, waardoor de resultaten niet zonder meer generiek toe te passen zijn voor andere organisaties. Echter kunnen de verkregen inzichten bijdragen aan verdere theorievorming van kwaliteitsmanagement bij outsource-ondernemingen. Door aandacht aan de cultuur binnen een organisatie te besteden is het mogelijk om kwaliteit effectiever te sturen en te monitoren. Daarnaast kan op basis van dit onderzoek nader onderzoek worden verricht. De
bevindingen kunnen ook worden toegepast bij andere organisaties, waar de medewerkers niet op de locatie van de organisatie zelf werkzaam zijn; zoals detacheringbedrijven, payrolling organisaties en organisaties die het nieuwe werken hanteren.
5 is belangrijk om de kwaliteit vast te houden en te verbeteren. Daarnaast is het ook relevant om
6 Voorwoord
Met deze thesis als afsluitend onderdeel van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, rond ik een intensieve periode af.
Tijdens het schrijven heb ik regelmatig teruggedacht aan een begrip dat tijdens de colleges Supply Chain Management werd genoemd bij het model van Slack en Lewis (Operations Strategy), namelijk ‘het verzoeningsproces’. Dit concept heeft in het kader van het schrijven van deze thesis een extra dimensie gekregen: de tijd die mijn gezin mij heeft moeten missen en de tijd dat ik er niet was voor mijn collega’s.
Mijn dank gaat uit naar mijn gezin en mijn collega’s, en vooral naar mijn eerste begeleider dr. Manda Broekhuis, voor haar tijd en eindeloos geduld. Haar analytische aanpak is niet alleen voor deze scriptie van belang geweest maar ook voor directe toepassing in mijn ondernemingen. Verder wil ik ook mijn tweede beoordelaar, prof. dr. Jan de Vries bedanken.
Wilfried Huls
7
Inhoud
1. Inleiding... 9
2. Kwaliteitsmanagement van uitbestede diensten ... 13
2.1 Kwaliteitsmanagement van diensten ... 13
2.2 Sturen op kwaliteit: een contingentieperspectief ... 14
2.3 Sturen op kwaliteit in servicetriades ... 19
3. Methodologie... 23
3.1 Setting van het onderzoek ... 23
3.2 Case research ... 24
3.2.1 Case selectie ... 25
3.2.2 Eenheid van analyse ... 25
3.3 Omschrijving kwaliteitspraktijken ... 26
3.4 Meten van kwaliteitspraktijken ... 29
3.5 Procedure ... 31 4. Resultaten ... 32 4.1 Beschrijving case A ... 32 4.1.1 Inleiding ... 32 4.1.2 Kwaliteitsdoelen ... 32 4.1.3 Cultuur ... 33 4.1.4 Organisatiestructuur ... 35
4.1.5 Vorm van standaardisatie en coördinatie... 36
4.1.6 Formalisatiegraad ... 37
4.1.7 Accent op bepaalde procesfasen ... 37
4.1.8 Controlemechanismen ... 38
4.2 Overzicht bevindingen case A ... 39
4.3 Beschrijving case B ... 41
4.3.1 Inleiding ... 41
4.3.2 Kwaliteitsdoelen ... 41
4.3.2 Cultuur ... 42
4.3.4 Organisatiestructuur ... 43
4.3.5 Vorm van standaardisatie en coördinatie... 44
4.3.6 Formalisatiegraad ... 44
4.3.7 Accent op bepaalde procesfasen ... 45
4.3.8 Controlemechanismen ... 45
8
4.5 Vergelijking case A en case B en conclusie ... 48
5. Conclusie en discussie ... 52
5.1 Beantwoording van de onderzoeksvraag ... 52
5.2 Relevantie van het onderzoek ... 53
5.3 Sterkte en zwakte van het onderzoek ... 53
5.4 Aanbevelingen ... 54
Literatuur ... 55
Bijlage 1 Toelichting tabel 3.2 ... 60
Bijlage 2 Cultuurspecifieke procedures en documenten omtrent kwaliteitssturing ... 64
9
1. Inleiding
Bij het uitbesteden van diensten wordt door een organisatie besloten om bepaalde diensten niet zelf meer uit te voeren, maar te laten uitvoeren door een organisatie die in deze werkzaamheden is gespecialiseerd. De redenen hiervoor kunnen per organisatie verschillen, maar veelal betreft het diensten die niet tot de corebusiness van de organisatie behoren. Door de diensten uit te besteden, wordt een beroep gedaan op de deskundigheid van de outsource-ondernemingen die deze
dienstverlening wel als corebusiness hebben.
Andere veelvoorkomende redenen om uit te besteden zijn de volgende: - het optimaliseren van de kwaliteit van de diensten;
- het waarborgen van de kwaliteit, bijvoorbeeld door het inzetten van gecertificeerde medewerkers;
- het besparen van kosten; en
- het ontlasten van de eigen organisatie waardoor meer tijd kan worden besteed aan het primaire proces.
Bepaalde uitbestede diensten worden door de medewerkers van de outsource-onderneming op de locatie van de uitbestedende organisatie (de klant) geleverd. Hierbij kan worden gedacht aan schoonmaak-, catering-, beveiligings- en receptiediensten. In deze situatie werken de medewerkers van de outsource-onderneming op locatie nauw samen met de medewerkers van de klant. In een dergelijke constructie kunnende medewerkers van de outsource-onderneming een directe relatie ontwikkelen met de klant, naast de reeds bestaande relatie met de eigen werkgever.
De uitdaging voor een outsource-onderneming is om te bepalen op welke wijze de medewerkers op locatie van de klant, dus op afstand, kunnen worden aangestuurd teneinde de resultaten van de onderneming te waarborgen. Door de fysieke afstand van de medewerker tot de outsource-onderneming is het voorstelbaar dat de medewerker van de outsource-outsource-onderneming meer
‘commitment’ met de klant dan met zijn werkgever voelt, en daardoor de belangen van zijn werkgever uit het oog verliest, wat uiteindelijk kan leiden tot verlies van de klant.
Bij het uitbesteden van diensten is er sprake van een drietal partijen die in verschillende relaties tot elkaar staan:
1. Outsource-onderneming tegenover klant of ‘buyer’
2. Outsource-onderneming tegenover zijn eigen medewerker
10 Figuur 1. Outsource servicetriade-model
Deze drie relaties worden in de literatuur ook wel een ‘servicetriade’ genoemd (Van der Valk en Van Iwaarden, 2011 en Van Iwaarden en Van der Valk, 2013). De definitie hiervan luidt als volgt: ‘De drie verbindingen vormen de stromen van diensten, informatie en/of geld dat verbonden kan worden aan een specifiek serviceproductieproces en sociaal/relationele en contractuele elementen bevat’ (blz. 199). In de recente literatuur wordt met betrekking tot deze relaties door meerdere auteurs onderzoek gedaan naar de wijze waarop zijn een dergelijke triade moeten worden aangestuurd, teneinde de gewenste kwaliteit van diensten te kunnen leveren (Van der Valk et al,. 2011, Van Iwaarden et al., 2013).
Veel inzicht met betrekking tot de wijze waarop de kwaliteit van de dienstverlening kan worden gemanaged in dergelijke triades is er tot op heden niet. Een aantal onderzoeken is wel verricht, maar heeft beperkingen (Van Iwaarden et al., 2013), omdat zij zich meer richten op het managen van de kwaliteit van diensten met meer ‘tastbare’ delen, en bijvoorbeeld veronderstellen dat de kwaliteit van de dienst kan worden gecontroleerd. Tevens wordt betoogd dat er beperkingen zijn aan dit onderzoek, omdat de controle van de kwaliteit van de dienst door middel van ‘harde’ objectieve criteria
plaatsvindt, terwijl bij diensten ook veel ‘zachte’ aspecten van invloed zijn op de kwaliteitsbeleving van klanten (Van Iwaarden et al. 2013). Daarnaast wordt de invloed, die er onderling tussen de relaties van de servicetriade is, buiten beschouwing gelaten.
In de huidige literatuur is nog te weinig te vinden of en in welke vorm en mate kennis over sturen op meer ‘zachte’ aspecten in diensten ook bruikbaar is voor het sturen van de kwaliteit van diensten in servicetriades.
Het is niet helder hoe in een servicetriade gestuurd kan worden op kwaliteit, en met name welke wijze van kwaliteitsmanagement daarin effectief is. In de literatuur met betrekking tot kwaliteitsmanagement is bekend dat er een onderscheid kan worden gemaakt in een social dynamic en een technical
benadering in het sturen op kwaliteit. In de literatuur wordt de technical benadering ingedeeld in de rationalistische school, waarbij onder meer kwaliteitscontrole, meetmethoden, procedures,
11 (‘Tasks Responsibilities and Authorities’) van betekenis zijn en het doel meer gericht is op
kwaliteitscontrole. De social dynamic benadering wordt ingedeeld in de human relations-school, waarbij communicatie en informatievoorziening, kennis en vaardigheden, teamwork, cultuur,
motivatie en second order learning worden bestudeerd. De doelstellingen zijn meer is gericht op leren en verbeteren (Sitkin, Sutcliffe and Schroeder, 1994). Een kenmerk van het social dynamic perspectief is de interactiviteit tussen mensen en hun individuele kennis en vaardigheden die aangewend kunnen worden voor gezamenlijke doelstellingen en het verhogen van de mate van kwaliteit.
Op grond van de hiervoor beschreven situaties, wordt in deze scriptie de volgende vraagstelling onderzocht:
Op welke wijze kan een outsource-onderneming die personeel op locatie van de klant laat uitvoeren, sturen op kwaliteit van deze uit te voeren werkzaamheden en deze kwaliteit monitoren?
Om dit te onderzoeken wordt gekeken naar de in de literatuur beschreven methoden om kwaliteit te onderzoeken. Daarbij wordt gekeken naar de wijze waarop de kwaliteit van de dienstverlening kan worden geoptimaliseerd vanuit een social dynamic en een technical perspectief. Ook wordt de wisselwerking tussen deze perspectieven en de invloed daarvan op het optimaliseren van de kwaliteit van de relaties binnen de servicetriade onderzocht.
Hiermee beoogt dit onderzoek een bijdrage te leveren aan het vergroten van het inzicht in de wijze waarop de kwaliteit van de diensten en relaties in servicetriades kan worden gecontroleerd. Daarbij is het essentieel oog te houden voor de relaties met de medewerkers van de outsource-onderneming op locatie en hoe zij kunnen worden aangestuurd.
13
2. Kwaliteitsmanagement van uitbestede diensten
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader van het onderzoek geformuleerd. Verder wordt een nadere beschrijving gegeven van het begrip kwaliteitsmanagement in diensten. Daarnaast wordt er ingegaan op de technical en social dynamic perspectieven. Tenslotte wordt het kwaliteitsmanagement in de servicetriade behandeld.
2.1 Kwaliteitsmanagement van diensten
Bij outsourcing speelt kwaliteitsmanagement een belangrijke rol. Het gaat hierbij met name om het managen van de kwaliteit van de diensten en de relaties tussen de partijen die onderdeel uitmaken van de zogenaamde servicetriade. In dit hoofdstuk wordt op grond van literatuuronderzoek beschreven welke begrippen en aspecten van belang zijn bij deze vorm van kwaliteitsmanagement.
De literatuur biedt veel definities voor de term ‘diensten’. Een vaak beschreven aspect in deze definities is dat er sprake is van immaterieel/niet-tastbaar resultaat, van directe consumptie
(Fitzsimmons and Fitzsimmons, 2011). Een ander verschil is dat bij een dienst de klant onderdeel is van het voortbrengingsproces (Slack and Lewis, 2011). Volgens Fitzsimmons et al. is dit verschil niet zo duidelijk te stellen als hierboven beschreven is. Zij merken op dat het onderscheid tussen een product en een dienst in de praktijk soms moeilijk te maken is, indien bij het leveren van diensten ook goederen betrokken zijn (zoals in een restaurant) of bij het leveren van goederen een dienst
(installatie). Gezien de ontastbaarheid en de rol van de klant in het proces (die gaandeweg het leveringsproces nieuwe specificaties kan formuleren) is het lastiger om een dienst voorafgaand aan levering te specificeren. Daarnaast is de invloed van de klant een onzekere factor in het
voortbrengingsproces voor het management van een organisatie die diensten levert; de klant kan immers door zijn gedrag of activiteiten van invloed zijn op de kwaliteit die uiteindelijk geleverd kan worden.
In de literatuur (Handley and Gray, 2013) wordt verder aangegeven dat outsourcen ook tot gevolg heeft dat organisatorische grenzen, met betrekking tot bijvoorbeeld verantwoordelijkheden en bevoegdheden, worden verlegd door de steeds veranderende klantwensen, waardoor er steeds nieuwe uitdagingen ontstaan voor organisaties om klantwensen op het aanbod af te stemmen en daarmee kwaliteitsrisico’s te verminderen.
Kwaliteitsmaatregelen moeten zo worden gekozen dat zij aansluiten op bijvoorbeeld het strategisch beleid van de organisatie en kenmerken van het dienstverleningsproces. Dit wordt nader uitgewerkt in paragraaf 2.2. Voor dienstverlenende organisaties in het bijzonder is het daarnaast van belang dat er vanuit een kwaliteitssysteem van een dienstverlenende organisatie, ook passende maatregelen opgenomen zijn die garanderen dat klanten in het proces bepaald gedrag vertonen of bepaalde
14 aan leerlingen worden gesteld om toegelaten te worden tot een bepaalde middelbare school, omdat anders leerlingen mogelijk niet de gewenste activiteiten in het leertraject goed kunnen vervullen. Kortom, een kwaliteitssysteem in diensten moet ook maatregelen bevatten die klanten aansturen en monitoren, omdat zij actief deel kunnen nemen aan het proces. Aangezien het niet altijd duidelijk is wanneer klanteisen veranderen en welke invloed dit heeft op de dienstverlening, bijvoorbeeld door veranderende marktomstandigheden voor de klant, wordt de kwaliteit daarmee relatief onzekerder en onvoorspelbaarder. Voorbeelden van maatregelen die ertoe bijdragen dat klanten gewenst gedrag vertonen zijn de volgende:
- Gebruik van scripts (Fitzsimmons et al., 2011) - Definiëren van klant competenties
- Klantselectie: segmentatie
- Extrinsieke motivatoren (beloning), zoals geld, tijd of gemak
- Intrinsieke motivatoren, zoals zelfbesturingsmogelijkheden, verbintenis met de baan, of kennisomgeving
2.2 Sturen op kwaliteit: een contingentieperspectief
Kwaliteitsmanagement is in de literatuur een veel onderzocht onderwerp (De Vries, 1993, Handley et al., 2013, Mellat-Parast et al. 2007, Van der Valk et al. 2011, Van Iwaarden et al. 2013).
Kwaliteitsmanagement is het geheel van maatregelen dat een organisatie hanteert teneinde te zorgen dat de kwaliteit van producten, diensten en processen aan specificaties voldoen. Een belangrijke ‘stroming’ in het sturen van kwaliteit is de visie dat het geheel van kwaliteitsmaatregelen moet passen bij de relevante situationele factoren van een organisatie; de zogenaamde contingentiefactoren. Het sturen op kwaliteit is effectiever als hierbij maatregelen worden gekozen die passen bij
contingentiefactoren als de strategische doelen van de organisatie of kenmerken van het primaire voortbrengingsproces. Dit wordt de ‘contingentiebenadering’ genoemd (Sousa & Voss, 2003).
In de literatuur kunnen tenminste de volgende drie contingentie factoren worden onderscheiden; 1. Strategische doelen; hierbij is het relevant of de strategische doelen bijvoorbeeld op kosten
gericht zijn of op customer intimacy gericht (Sousa &Voss, 2003). Het type
kwaliteitsmaatregelen verschilt dus bij andere strategische doelen. Bij een kosten gerichte strategie zal de nadruk liggen op het beheersen van het proces door middel van
15 gedefinieerd door de klant, waarbij differentiatie wordt bereikt door aanpassing aan de
klantvraag. Echter bij een meer cost-effective benadering ligt de nadruk op praktijken als hoge volumes en een lage mate van maatwerk voor individuele klanten. Daarnaast ligt de focus dan op het bieden van lagere prijzen dan de concurrent.
2. Organisatieonzekerheid:
Als er meer onzekerheid in de omgeving van de organisatie is, dan zouden
kwaliteitsmaatregelen meer gericht moeten zijn op leren en verbeteren total quality learning (TQL) dan op total quality control (TQC). Dit onderscheidt tussen TQL en TQC refereert ook aan de diversiteit aan maatregelen die onder de noemer van kwaliteitsmaatregelen valt. In de onderstaande paragraaf gaan we hier nader op in.
3. Type product/proces; afhankelijk van het type product of proces dat een organisatie
voortbrengt, zijn andere typen kwaliteitsmaatregelen relevant om als organisatie effectief te kunnen zijn. Volgens De Vries (1993) is er een verband tussen het product/proces en de invulling van kwaliteitszorg. Een voorbeeld hiervan is de continue productie met grote hoeveelheden standaard producten die volgens De Vries (1993) een sterk geformaliseerde kwaliteitszorg vereist. Dit houdt een hoge mate van het gebruik van werkinstructies, procedures en regels in. De nadruk ligt op procesbeheersing en de organisatie is gericht op kostenbeheersing en standaardisatie van output en de controle op input en output.
Bij een organisatie die meer wordt gekenmerkt door ‘tailormade’ leveringen, waarbij het ontwerpproces van kleine hoeveelheden producten of diensten met een uniek ‘klantenkarakter’ essentieel is, ligt in de sturing op kwaliteit vooral de nadruk op de wijze waarop technische en functionele eisen worden vastgelegd. Dit type organisatie kent een lage graad van formalisatie, waarbij relatief weinig wordt vastgelegd met betrekking tot normen, regels en procedures. Dit sluit aan Mintzbergs beweringen over het gebruik van verschillende
coördinatiemechanismen in een organisatie. In een kwaliteitssysteem van een organisatie is het van belang om de juiste coördinatiemechanismen te kiezen.
Volgens Mintzberg (1979), die vanuit de contingentie gedachte organisaties heeft bestudeerd, is een vijftal coördinatiemechanismen te onderscheiden:
1. De mate waarin direct toezicht wordt gehouden op de werkzaamheden;
2. Het standaardiseren van het werkproces, te denken valt hierbij aan de aanwezigheid van procedures, instructies en handboeken om de werkzaamheden te coördineren;
16 verschillende medewerkers binnen een organisatie kan leiden tot een eenduidige
controlemogelijkheid;
4. De standaardisatie van output. Methodes en technieken die daarbij worden ingezet zijn onder meer, service level agreements (SLA’s) en kritische proces indicatoren (KPI’s). 5. Het standaardiseren van normen en waarden.
De Vries (1993) stelt dat coördinatie mechanismen als standaardisatie middels regels en procedures, effectiever zijn in organisaties die worden gekenmerkt door een primair proces met zeer routinematige productie. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld een organisatie die een professionele dienst
voortbrengt. Deze zou meer gebruik maken van het vastleggen van SLA’s en het standaardiseren van kennis, vaardigheden en waarden en normen.
17 Tabel 2.1 Ideaaltypen van een kwaliteitssysteem voor vier typen voortbrengingsprocessen
(De Vries, 1993) Inrichting van een kwaliteits- systeem Projectgewijze productie
Job-shop-productie Lijnproductie Proces-productie
Decentra- lisatie graad Hoog, gezien verwevenheid in procesfasen en hoge professional- iserings graad
Relatief hoog Relatief laag Laag, vaak veel taken bij één centrale kwaliteitsafdeling
Delegatie- en participatie graad
Hoog, gezien hoge professional-iserings graad Mogelijkheden voor empowerment Relatief minder mogelijkheden voor empowerment
Veelal laag gezien routinematigheid in proces Standaard- isatie- en coördinatie vorm Onderlinge afstemming, en standaardisatie van output, vaardigheden en waarden en normen Standaardisatie van output en (voor zover mogelijk) van werkprocessen Standaardisatie van werkprocessen, directe supervisie Standaardisatie vooral via werkprocessen, regels en procedures, en directe supervisie Formalisatie graad Laag, vooral vastleggen functionele en technische eisen
18 Verdeling verant-woordelijk heden en bevoegdheden
Liggen voor groot deel bij projectteam Afhankelijk van gekozen delegatiegraad, mogelijkheden voor empowerment Hetzelfde als onder job-shop, maar geringere mogelijk heden voor empower- ment Veelal weinig verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij uitvoerenden Controle mechanismen Collegiale toetsing, sturing op outputcijfers Accent op kwaliteits-registratie en klachten-afhandeling, proces- en outputmetingen Accent op proces metingen Geïntegreerde feedback- en meetsystemen, ingangs- en uitgangscontroles Accent op bepaalde procesfasen Nadruk op ontwerpproces Nadruk op bewerkingsstructuur en tekeningenbeheer en nadruk op afstemming tussen procesfasen Nadruk op proces-beheersing Nadruk op beheersing fabricageproces en op kostenbeheersing
In tabel 2.1 en ook in diverse andere literatuur wordt met betrekking tot het sturen op kwaliteit (Allen & Meyer, 1996, Elving, Bennebroek, Gravenhorst, 2005, Faems , Janssens, Madhok, Van Looy, 2008, Porter, 1990, Womack, Jones & Roos, 1991) gesproken over twee typen van maatregelen of
benaderingen, die binnen het totaal van kwaliteitsmaatregelen zijn te onderscheiden. Dit zijn de systeemtechnische benadering, ook wel rationalistische school genoemd en de social dynamic
19 en medewerker tevredenheid. De inzet van deze middelen is vooral gericht op het beheersen van de werkprocessen (input-throughput-output) en op het verhogen van de efficiency.
Binnen een organisatie waar de cultuur meer gericht is op controle zijn vaste procedures en instructies en toetsing dominant. De keuzevrijheid om invloed te hebben op het voortbrengingsproces van de medewerkers is aanmerkelijk minder dan bij een organisatie waar de strategie gericht is op innovatie. Uit de literatuur blijkt eveneens dat beide typen kwaliteitsmaatregelen essentieel zijn en dat er vaak een wisselwerking bestaat tussen deze maatregelen en de uiteindelijk gerealiseerde kwaliteit.
Kortom, een kwaliteitssysteem is afhankelijk van situationele factoren. Voor iedere organisatie is het van belang om een kwaliteitssysteem op maat te maken.
2.3 Sturen op kwaliteit in servicetriades
In de servicetriade is er volgens Van der Valk et al. (2011) en Van Iwaarden et al. (2013) sprake van drie relaties die onderling met elkaar zijn verbonden en elkaar beïnvloeden. Het kwaliteitsmanagement van een dienst binnen een servicetriade lijkt daarmee ook betrekking te hebben op deze drie relaties. De klant is sterk afhankelijk van de outsource-onderneming bij de levering van de dienst.
De outsource-onderneming heeft daarmee een dominante rol bij het tot stand komen van de kwaliteit van de dienst. De klant heeft geen directe controle op de kwaliteit tijdens de levering van de dienst door de outsource-onderneming, volgens Van Iwaarden et al. (2013).
In de literatuur wordt er met betrekking tot het uitbesteden van diensten gesproken over drie relaties, die vorm gegeven worden in een servicetriade (Van der Valk et al. 2011, Van Iwaarden et al. 2013).
Deze drie relaties zijn de volgende: 1. Outsource-onderneming-klant
2. Outsource-onderneming-medewerker outsource-onderneming 3. Medewerker outsource-onderneming-klant
20 Daarbij wordt door de auteurs onderzoek gedaan naar de wijze waarop de relaties in een dergelijke triade moeten worden aangestuurd, teneinde de gewenste kwaliteit van diensten te kunnen leveren (o.a. Van der Valk et al. 2011, Van Iwaarden et al. 2013). Er is ook onderzoek gedaan (Van Iwaarden et al. 2013) naar de service kwaliteit in een business-to-business situatie en op welke wijze de
kwaliteit van diensten in een dergelijke situatie kan worden aangestuurd en gemonitored. Dit is
volgens de auteurs noodzakelijk, omdat in een servicetriade er voor de opdrachtgever (klant) de directe controle ontbreekt bij de levering van een dienst.
Tegelijkertijd echter, is de opdrachtgever volledig afhankelijk van de dienstverlener bij het behalen van een hoge mate van kwaliteit van zijn producten/diensten voor zijn klanten.
Hiervoor is het noodzakelijk om in andere fasen dan het uiteindelijke leveringsproces te sturen, om uiteindelijk deze hoge kwaliteit te kunnen (laten) leveren door de dienstverlener.
Volgens het onderzoek van Van Iwaarden et al. (2013) is het standaardiseren van processen en
procedures tussen de relaties van de servicetriade dominant om als outsource-onderneming kwaliteit te leveren. Daarbij merken de auteurs op dat het controleren op kwaliteit, in de fase voorafgaand aan de uitvoering van de order, kan helpen om de verwachtingen van leverancier en klant te managen. Dit meetsysteem kan tevens een uitgangspunt zijn bij de evaluatie van de dienstverlening. Volgens Van der Meer-Kooistra & Vosselman (2000) echter, is vertrouwen tussen de actoren in de servicetriade, van belang om als organisatie effectief te zijn. Andere factoren die worden genoemd bij het sturen op kwaliteit zijn de mate waarin de medewerkers verantwoordelijkheid dragen bij het tot stand komen van de dienst, training, klantselectie (segmentatie) en heldere taken en rollen die zijn vastgelegd in scripts en protocollen. Daarnaast zijn extrinsieke motivatoren (beloningen), zoals geld, tijd of gemak en intrinsieke motivatoren, zoals zelfbestuur, verbondenheid met de baan of kennisomgeving, van invloed op de totstandkoming van de kwaliteit.
Uit de literatuur (Van Iwaarden et al. 2013) blijkt dat er verschillen zijn op drie niveaus bij het managen en monitoren van de servicekwaliteit:
1. strategisch/organisatorisch niveau, 2. tactisch/taak niveau,
3. operationeel niveau.
21 Tabel 2.2 Maatregelen op verschillende niveaus die effectief zijn in het managen en monitoren van de kwaliteit van diensten
Strategisch niveau/ organisatieniveau
Tactisch niveau/taakniveau Operationeel niveau
Kwaliteit van diensten managen
1. Kwaliteitsdoelen: welke doelen worden beoogd inzake kwaliteit (bv SLA’s, KPI’s) 2. Cultuur - Focus op gedrag - Focus op controle 3. Organisatiestructuur - Verdeling verantwoordelijkheden en bevoegdheden - Decentralisatiegraad - Delegeren en participatiegraad
4. Keuze van coördinatie mechanismen. Sturing op basis van meer standaardisatie versus sturing op normen en, waarden, vertrouwen
5. Formalisatiegraad
6. Accent op bepaalde procesfasen
22 De onderzoekers (Van Iwaarden et al. 2013) betogen dat een aantal maatregelen, zoals het.
23
3. Methodologie
In dit hoofdstuk wordt de methode beschreven die is gebruikt om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Het onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek, waarbij de onderzoeksvraag wordt beantwoord door middel van het analyseren van twee cases binnen de beschreven
outsource-onderneming. In paragraaf 3.1 wordt de setting van het onderzoek neergezet. In paragraaf 3.2 wordt uiteengezet waarom is gekozen voor kwalitatief case research. Vervolgens worden in paragraaf 3.3 zeven kwaliteitspraktijken benoemd, die relevant zijn bij het meten van de wijze waarop kwaliteit door de outsource-onderneming wordt gestuurd. In paragraaf 3.4 wordt beschreven hoe er gemanaged en gemonitored wordt op de kwaliteit van de dienstverlening door de outsource-onderneming. Tenslotte wordt in paragraaf 3.5 de beschrijving gegeven van hoe de belangrijkste kwaliteitspraktijken die van belang zijn in het sturen van kwaliteit zijn gemeten in twee cases.
3.1 Setting van het onderzoek
Het onderzoek is uitgevoerd bij Connection BV in Wageningen, een outsource onderneming die in 1993 is opgericht door een directeur-eigenaar. In dit onderzoek wordt onder een dienst verstaan; het verzorgen van de receptie- en telefoondiensten door een outsource-onderneming, waarbij de
medewerkers die in dienst zijn van de outsource-onderneming op de locatie van de klant worden ingezet.
Deze diensten worden vaak voor lange tijd (minimaal drie jaar) structureel uitbesteed. De
opdrachtgevers van Connection BV zijn verspreid over Nederland. De redenen om diensten uit te besteden kunnen per organisatie verschillend zijn. Veelal betreft het diensten die niet tot de core-business van de organisatie behoren. Door de diensten uit te besteden, wordt een beroep gedaan op de deskundigheid van de outsource-onderneming, waar deze dienstverlening wel tot de core-business behoort.
Andere veel voorkomende redenen om de diensten aan Connection BV uit te besteden zijn: - het optimaliseren van de kwaliteit van de diensten;
- het borgen van de kwaliteit (bijvoorbeeld door het inzetten van gecertificeerde medewerkers); - het besparen van kosten;
- en het ontlasten van de eigen organisatie waardoor er meer tijd kan worden besteed aan het primaire proces.
24 Connection kent een zogenaamde platte organisatiestructuur. Het organigram van Connection BV wordt in figuur 3 weergegeven.
Figuur 3 Organogram Connection BV (Maart 2013)
3.2 Case research
In dit onderzoek is gekozen voor een kwalitatieve benadering. Het type kwalitatief onderzoek dat is uitgevoerd betreft een case research. Casestudies zijn overwegend gericht op het beantwoorden van globale vragen over een bepaald verschijnsel en hebben een explorerend karakter (Swanborn, 2013). Een casestudie onderzoekt een hedendaags fenomeen vanuit de echte “wereld context”, vooral wanneer de grenzen tussen fenomeen en context niet zo duidelijk zijn (Yin, 2013).
Case research wordt vooral gebruikt bij “hoe” en “waarom” vragen, waarbij de onderzoeker weinig tot geen invloed heeft op gebeurtenissen en waarbij de focus gericht is op een hedendaags fenomeen (Yin, 2013).
De case research in dit afstudeeronderzoek betreft een beschrijvend onderzoek van twee cases uit de praktijk van Connection BV uit Wageningen binnen eenzelfde context. Teneinde een goed beeld te kunnen vormen op hoe (“hoe vraag”) de kwaliteit wordt gestuurd van diensten die zijn geoutsourced (hedendaags fenomeen), zijn een grote diversiteit aan bronnen bestudeerd.
25 3.2.1 Case selectie
Er is gekozen voor de grootste klant in omzet; 68 medewerkers worden door de
outsource-onderneming op meerdere locaties in Nederland ingezet (Case A),en voorde kleinste klant in omzet, waar 3 medewerkers door de outsource-onderneming worden ingezet op één locatie (Case B). In beide situaties zijn de diensten volledig uitbesteed en worden de diensten uitsluitend uitgevoerd door
medewerkers van de outsource-onderneming bij de klant.
Er is gekozen voor deze twee cases, omdat dit de uiterste klanten zijn in omzet en het aantal medewerkers van de outsource-onderneming. Daarbij wordt verwacht dat er verschillen worden aangetroffen bij het sturen en monitoren van de kwaliteit van de dienstverlening door de outsource-onderneming bij een grote en bij een kleine klant.
Om het kwaliteitsmanagement voor alle locaties op eenzelfde niveau te houden, is de verwachting dat bij case A, gezien de grootte van de onderneming, er sprake is van standaardisatie van werkprocessen op centraal niveau wat kenmerken vertoont van proces-productie waarbij standaardisatie vooral via werkprocessen, regels en procedures plaats vindt. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door het kwaliteitsniveau in SLA’s vast te leggen (De Vries, 1993). Doordat er minder medewerkers op één locatie worden ingezet bij case B, is de verwachting dat het sturen van kwaliteit mogelijk decentraal en veel informeler is geregeld. Mogelijk dat ook de invloed van de klant van een grote organisatie kan verschillen van de invloed van een klant van een kleine organisatie op de kwaliteit die uiteindelijk geleverd kan worden. De klant van een grote organisatie die verantwoordelijk is voor het contract kent mogelijk meerdere hiërarchische niveaus in het contact met de medewerkers van de
outsource-onderneming, waardoor het sturen en monitoren van de kwaliteit gedelegeerd kan zijn. Door het toezicht op de naleving van het contract te delegeren, bestaat de mogelijkheid dat de afspraken bij het sturen en monitoren anders worden geïnterpreteerd op de verschillende niveaus. De kwaliteit zal door de verschillende interpretaties ook verschillen. De klant van een kleine organisatie is mogelijk meer betrokken bij de totstandkoming van het contract en het sturen en monitoren op kwaliteit doordat er mogelijk direct contact is tussen de klant en de medewerkers van de outsource-onderneming. De invloed van de klant is een onzekere factor in het voortbrengingsproces voor het management van diensten.
3.2.2 Eenheid van analyse
In dit onderzoek ligt de focus op hoe de kwaliteit van diensten wordt gemanaged in een outsource relatie. Binnen deze outsource relatie zijn er twee relaties die vanuit het perspectief van de
26 Voor beide cases zijn dit de volgende twee relaties die binnen de servicetriade (figuur 1) te
onderscheiden zijn, namelijk;
1. Outsource-onderneming tegenover medewerker van de outsource-onderneming 2. Medewerker van de outsource-onderneming tegenover klant
Deze twee relaties zijn relevant doordat de medewerkers van de outsource-onderneming op de locatie van de klant worden ingezet en daarmee “op afstand” van de outsource-onderneming werken. Dit mogelijk gevolgen hebben bij het sturen en monitoren van de kwaliteitsmanagement door de outsource-onderneming.
3.3 Omschrijving kwaliteitspraktijken
Het meten van de wijze waarop op kwaliteit wordt gestuurd in de outsource relatie, is in hoofdstuk 2 uitgewerkt in een aantal kwaliteitspraktijken (tabel 2.2). Dit onderzoek spitst zich toe op deze
kwaliteitspraktijken die op basis van documenten die bij de outsource-onderneming aanwezig zijn, in kaart zijn gebracht. In paragraaf 3.4. wordt een beschrijving gegeven van de documenten die zijn gebruikt voor het in kaart brengen van deze kwaliteitspraktijken. Er is een onderscheid gemaakt naar de verschillende niveaus die effectief zijn in het managen en monitoren van de kwaliteit van de diensten (tabel 2.2). Voor alle drie niveaus is er aan de hand van de documenten onderzocht of de documenten betrekking hebben op de kwaliteit van de diensten managen of de kwaliteit van de diensten monitoren.
Tenslotte is gekeken naar hoe op kwaliteit wordt gestuurd in de volgende twee relaties, binnen een servicetriade:
1. Outsource-onderneming tegenover medewerker van de outsource-onderneming 2. Medewerker van de outsource-onderneming tegenover klant
1. Kwaliteitsdoelen
Op basis van de contingentiebenadering wordt als één van de contingentiefactoren de
27 2. Cultuur
In de relatie outsource-onderneming tegenover medewerker outsource-onderneming en de relatie medewerker outsource-onderneming en klant is gekeken of er sprake is van
kwaliteitsmaatregelen die zijn gebaseerd op focus op gedrag of focus op controle. Zijn de kwaliteitsmaatregelen meer gebaseerd vanuit social dynamic perspectief of meer gericht vanuit technical perspectief. Is er sprake van intrinsieke motivatoren binnen de relaties die het kwaliteitssysteem beïnvloeden? Daarnaast is gekeken door wie en op welke wijze kwaliteitsverbeteringen tot stand komen. In tabel 3.1 wordt een overzicht gegeven waar de cultuur van de outsource-onderneming op gericht is en met welke documenten de kwaliteit wordt gestuurd en gemonitord.
Tabel 3.1 Documenten gecodeerd voor het sturen op kwaliteit van diensten op basis van cultuur
Cultuur Codes
Focus op leren, verbeteren - Systematisch inventariseren van verbetermogelijkheden
- Systematisch bespreken van verbetermogelijkheden - Systematisch wijzigen van
verbetermogelijkheden - Systematisch uitvoeren van
verbetermogelijkheden
Focus op controle - Systematische controle op uitvoering procedures
- Systematische controle op naleving vastgestelde termijnen
- Systematische controle bevoegdheden en verantwoordelijkheden
28 3. Organisatiestructuur
Bij deze variabele is gekeken (a) hoe de verantwoordelijkheden en bevoegdheden t.a.v. de sturing op kwaliteit zijn verdeeld. Daarbij is met name gekeken hoe de
verantwoordelijkheden zijn verdeeld in de twee relaties van de triade. Daarnaast is (b) de decentralisatiegraad onderzocht en de mate waarop delegatie plaatsvindt in de sturing van kwaliteit in de twee onderscheiden relaties. Bij de eerste relatie
(outsource-onderneming – medewerker outsource-onderneming) is gekeken in hoeverre de outsource-onderneming de sturing en monitoring van kwaliteit delegeert naar de medewerker outsource-onderneming.
In de tweede relatie (medewerker outsource-onderneming-klant) is gekeken in hoeverre de klant de sturing en monitoring op kwaliteit naar de medewerkers die zijn uitbesteed is gedelegeerd. Tenslotte is gekeken naar (c) de participatiegraad (van klant-outsource-onderneming en medewerkers) die zijn uitbesteed, bij het nemen van beslissingen die de kwaliteit van de dienstverlening betreffen.
4. Vorm van standaardisatie en coördinatie
Ook is onderzocht welke keuzes zijn gemaakt in het type coördinatiemechanismen die worden gehanteerd, zowel in de relatie onderneming tegenover outsource-onderneming-medewerker, en medewerker outsource-onderneming tegenover klant. Het betreft hier vooral de mate waarbij in deze relaties wordt gestuurd en gecoördineerd op basis van procedures en instructies die vast liggen om de kwaliteit van de medewerkers op locatie te besturen, of dat er meer sprake is van sturing door middel van output-sturing, standaardisatie van vaardigheden en kennis, of door te sturen op waarden en normen.
5. Formalisatiegraad
De formalisatiegraad waarmee de outsource-onderneming op de kwaliteit van de
geoutsourcede diensten stuurt. Daarbij is gekeken per case naar de mate waarin afspraken formeel worden vastgelegd in documenten. Er is gekeken hoeveel wordt vastgelegd en de mate van detail waarin afspraken zijn vastgelegd; dit opnieuw voor beide relaties. Is er sprake van het leveren van ‘tailormade’ diensten en een uniek “klantenkarakter” of ligt de sturing van de kwaliteit meer op de wijze waarop technische en functionele eisen worden vastgelegd.
6. Accent op bepaalde procesfasen
Waar liggen de accenten in de verschillende procesfasen om op de kwaliteit van de
29 afspraken over de kwaliteit die moet worden geleverd, en de monitoring van kwaliteit. Ligt de nadruk meer op een projectgewijze voortbrenging van de dienst, waarbij de nadruk meer ligt op het ontwerpproces? Of ligt de nadruk meer op de beheersing van een procesmatig
voortbrenging van de dienst?
7. Controlemechanismen
De controlemechanismen die er worden gehanteerd met betrekking tot het kwaliteitssysteem om de medewerkers van de outsource-onderneming op locatie van de klant op kwaliteit te sturen. Daarbij is er een verschil gemaakt tussen het controleren en monitoren van de kwaliteit van diensten in de twee relaties die zijn onderscheiden:
(1) outsource-onderneming tegenover medewerker van de outsource-onderneming: hierin is met name gekeken of er gebruik wordt gemaakt van regelmatige monitoring en bespreking van de geleverde kwaliteit en of er bijvoorbeeld gebruik wordt gemaakt van certificering met behulp van een auditsysteem, controles in proces, het monitoren op KPI’s en klant-audit. (2) medewerker outsource-onderneming tegenover klant: daarbij is met name gekeken naar de klachtenregistratie, input wordt aan de klant gevraagd vooraf aan functioneringsgesprekken, einde proeftijd en verlenging van contracten met de medewerkers van de
onderneming en de resultaten van mysteryguest bezoek aan de medewerkers van de outsource-onderneming tijdens het werk.
3.4 Meten van kwaliteitspraktijken
In de onderstaande tabel is aangegeven welke documenten inzicht hebben gegeven in de
bovengenoemde kwaliteitspraktijken waarmee het sturen en monitoren van kwaliteit wordt gestuurd. De tabel 3.2 wordt in bijlage 1 nader toegelicht.
Tabel 3.2 Documenten waaruit data is gehaald t.a.v. het sturen op kwaliteit van diensten door de outsource-onderneming
Kwaliteitspraktijken Documenten Informatie heeft betrekking op
Kwaliteitsdoelen - Acquisitiegespreksverslag directie
- Contract
- Zes wekelijkse evaluatie - Profielschets nieuwe medewerkers - SLA’s, KPI’s - Vastleggen afspraken - SLA’s, KPI’s - Selectiecriteria opstellen om medewerkers in te zetten die de afgesproken kwaliteit van dienstverlening kunnen
30 Cultuur - Profielschets nieuwe
medewerkers
- Procedures en richtlijnen
- Samenwerking en onderlinge afstemming op basis van de codes van de focus op leren, verbeteren of de focus op controle
- Samenwerking en onderlinge afstemming op basis van de codes van de focus op leren, verbeteren of de focus op controle Organisatiestructuur - Acquisitiegespreksverslag directie - Procedures en richtlijnen - Decentralisatiegraad, delegeren en participatiegraad, verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, keuze van coördinatiemechanismen - Vastleggen en nakomen
afspraken, opleiding en training, inwerken, monitoren kwaliteitssysteem Vorm van standaardisatie en coördinatie - Contract
- Zes wekelijkse evaluatie - Draaiboek
- Certificering, auditsysteem, controles in proces, monitoren op SLA’s, klant audit, collegiale sturing en supervisie
- Monitoren kwaliteitssysteem - Onderlinge afstemming,
standaardisatie van output, standaardisatie van
werkprocessen, directe
supervisie, vastleggen regels en procedures
31 3.5 Procedure
De outsource-onderneming heeft van alle klanten de documenten en procedures die betrekking hebben op de relatie met de medewerkers van de outsource-onderneming ter beschikking gesteld. In eerste instantie is er gekeken welke klanten de outsource-onderneming heeft. Daarbij zijn de klanten beoordeeld op omzet grootte. De grootste en kleinste klant van de outsource-onderneming zijn geselecteerd om onderzoek te kunnen doen naar de uiterste verschillen. Hierbij is onderzocht of dit ook de kleinste en grootste klant zijn wat betreft het aantal medewerkers dat op de locatie wordt ingezet. Dit kwam in deze selectie overeen. Vervolgens is een selectie gemaakt van alle documenten die betrekking hebben op het sturen en monitoren van de kwaliteit bij de outsource-onderneming. Om deze documenten te kunnen beoordelen zijn zeven kwaliteitspraktijken vastgesteld die relevant zijn om een vergelijking tussen de twee cases te kunnen maken.
- Profielschets nieuwe medewerkers
- Draaiboek
- Mate waarin functionele en technische eisen zijn vastgelegd en op welk organisatieniveau - Mate waarin de uitvoering van de
werkzaamheden zijn vastgelegd en de mogelijkheid om
werkzaamheden aan te passen
Accent op bepaalde procesfasen
- Contract - Afspraken vaststellen
kwaliteitssysteem en proces van beslissingen
Controlemechanismen - Zes wekelijkse evaluatie - Draaiboek
- Naleving contractafspraken - Naleving werkinstructies,
32
4. Resultaten
In dit hoofdstuk worden de twee cases beschreven. In het onderzoek staat centraal op welke wijze een outsource-onderneming, die personeel op de locatie van de klant laat uitvoeren, kan sturen op
kwaliteit van deze uit te voeren werkzaamheden en deze kwaliteit vervolgens kan monitoren om aan de overeengekomen kwaliteit te kunnen voldoen, waardoor de continuïteit van de
outsource-onderneming kan worden vergroot. De cases zijn geanalyseerd aan de hand van zeven
kwaliteitspraktijken, die in tabel 3.2 nader zijn beschreven. In paragraaf 4.1 wordt een beschrijving gegeven van case A en in paragraaf 4.3 van case B. De conclusie en vergelijking tussen case A en case B wordt in paragraaf 4.5 beschreven.
4.1 Beschrijving case A 4.1.1 Inleiding
Het netwerkbedrijf Alliander heeft 3,3 miljoen klanten in Nederland. Zijn medewerkers werken op vijftien kantoren waar bezoekers worden ontvangen door receptionisten. Deze dienst is uitbesteed aan een outsource-onderneming. De werkzaamheden voor de outsource-onderneming zijn door de klant omschreven als: ‘hospitalitydiensten ten behoeve van de locaties van Alliander NV.’ De aanbesteding bestaat uit twee documenten: een aanbiedingsleidraad en een selectieleidraad.
De aanbiedingsleidraad is bedoeld om geïnteresseerde marktpartijen een beeld te geven van de opdracht en aanbestedingsprocedure, duidelijk te maken op welke wijze men zich kan inschrijven, wanneer welke gegevens moeten worden overlegd, en om inzicht te bieden in de wijze waarop de beoordeling van de inschrijvingen plaatsvindt. De selectieleidraad bestaat uit de verwijzing naar het Aanbestedingsreglement Nutssectoren 2006. In de paragrafen 4.1.2 t/m paragraaf 4.1.8 worden de kwaliteitspraktijken beschreven, waarna in paragraaf 4.2 een overzicht wordt gegeven van de bevindingen van case A.
4.1.2 Kwaliteitsdoelen
De inhoud van de aanbiedingsleidraad is opgesteld door Alliander. Deze bestaat uit deel A: aanbiedingsleidraad, en deel B: programma van eisen. Uit deze documenten blijkt dat er diverse redenen zijn om de dienstverlening uit te besteden:
- Het optimaliseren en waarborgen van de kwaliteit van de diensten;
- Het ontlasten van de eigen organisatie, waardoor meer tijd kan worden besteed aan het primaire proces.
33 aanpassing van de dienstverlening aan de verschillende servicevragen van de klant. Van de outsource-onderneming wordt een grote mate van flexibiliteit verwacht. Doelmatigheid en klantgerichtheid zijn daarbij essentieel.
Verder beschrijft het de dienstverlening, hoe en op welke wijze de communicatie tussen de outsource-onderneming en de klant verloopt, waaraan de managementrapportages over de dienstverlening moeten voldoen en bevat de beoordeling van de dienstverlening aan de hand van een standaard leveranciersbeoordeling (Vendor Rating). Deze standaarden zorgen ervoor dat het duidelijk is hoe gehandeld moet worden om aan de servicevraag te kunnen voldoen. De kwaliteitsdoelen zijn door de centrale afdeling inkoop vastgesteld en op basis daarvan vindt het sturen en het monitoren van het kwaliteitssysteem door de outsource-onderneming plaats.
Daarbij worden door de klant minimale eisen gesteld aan audits, waarborging van het kwaliteitsniveau van de dienstverlening, procesmatigheid, innovativiteit en financieel beheer. Daarnaast dient de outsource-onderneming in het bezit te zijn van een kwaliteitscertificaat (NEN-ISO 9001-2008). De kwaliteitsdoelen zijn dus eenzijdig door Alliander opgesteld door middel van een service level agreement, maar bij het invoeren, opstellen en onderhouden stelt Alliander dat er een dynamische samenwerking is tussen de outsource-onderneming en Alliander. Hieronder wordt verstaan dat de medewerkers van de outsource-ondernemingen verbetervoorstellen kunnen indienen bij de
rayonmanager van de outsource-onderneming. De rayonmanager bespreekt deze verbetervoorstellen met de klant.
In de SLA zijn er geen documenten aangetroffen die betrekking hebben op de kwaliteitsdoelen in de relatie tussen de medewerker van de outsource-onderneming en de klant. Daarentegen zijn er wel documenten opgesteld die de relatie tussen de outsource-onderneming en de klant regelen, en die vervolgens wel indirect betrekking hebben op het functioneren van de medewerkers van de outsource-onderneming bij Alliander.
4.1.3 Cultuur
Om inzicht te krijgen in de wijze waarop de kwaliteit wordt gemanaged en gemonitored, is de cultuur van een organisatie van invloed. Is er sprake van focus op leren en verbeteren of meer sprake van focus op controle?.
Er is onderzocht wat voor type cultuur er waarneembaar is in de twee relaties:
1. Outsource-onderneming tegenover medewerker van de outsource-onderneming 2. Medewerker van de outsource-onderneming tegenover de klant
34 tussen het management en de medewerkers. Juist door de sterke geografische spreiding van de
medewerkers bij de klanten wordt dit van belang geacht. De focus ligt op leren en verbeteren. Daartoe wordt een aantal gestandaardiseerde kwaliteitsmaatregelen ingezet, zoals het formulier met de tien meest gestelde vragen, die door medewerkers van de klant of door bezoekers worden gesteld. Vaak voorkomende vragen kan duiden op onduidelijkheid van procedures, instructies of communicatie, evaluatieformulieren, en opleidingen en trainingen. Daarbij worden waarden en normen bijgebracht door het oefenen van veel voorkomende situaties, zoals een boze klant. Verder komen zakelijke communicatie en klachtafhandeling aan de orde. De cultuur van de outsource-onderneming is gericht op onderlinge samenwerking en mogelijkheden tot het aangeven van kwaliteitsverbeteringen door middel van een standaardprocedure bij de rayonmanager.
Door de ‘open’ cultuur voelen de medewerkers van de outsource-onderneming zich verantwoordelijk voor en aanspreekbaar op zijn/haar taken. Dit blijkt uit de mogelijkheid tot bijvoorbeeld de onderlinge afstemming van het rooster en het corrigeren van elkaar om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Er worden veel standaardprocedures en documenten gebruikt door de outsource-onderneming om uit te drukken dat de medewerkers persoonlijk worden gewaardeerd (zie bijlage 2 voor concrete voorbeelden). Hieruit blijkt dat een aantal procedures en documenten wordt gebruikt om de ‘open’ cultuur te benadrukken, bijvoorbeeld door de persoonlijke brieven van de directeur bij bepaalde gebeurtenissen van de medewerkers van de outsource-onderneming.
Bij de uitvoering van de werkzaamheden bij de klant is sprake van een sterkere focus op controle. De werkzaamheden dienen inzichtelijk voor en overdraagbaar te zijn tussen de medewerkers onderling aan de hand van een draaiboek, schriftelijke overdrachten, en door te voldoen aan de kwaliteitseisen die in de SLA’s zijn overeengekomen.
In de relatie medewerker van de outsource-onderneming tegenover de klant worden de medewerkers door de outsource-onderneming geselecteerd aan de hand van het functieprofiel. Hier wordt een aantal zaken vanuit het technical perspectief geformuleerd, zoals het minimale opleidingsniveau, het aantal jaren werkervaring, het bezit van BHV-certificaten. Daarnaast bevat het ook aspecten vanuit het social dynamic perspectief, zoals een servicegerichte en dienstverlenende instelling, vriendelijkheid,
gastvrijheid, geduld en representativiteit.
35 De leidinggevende van Alliander beslist uiteindelijk of de sollicitanten van de outsource-onderneming voldoet aan de kwalificaties. Er is geen sprake van direct contact of een geformaliseerd overleg tussen de klant en de medewerker van de outsource-onderneming. De klant is dus geen onderdeel van het verlenen van de dienst en oefent ook geen invloed uit op de medewerkers van de outsource-onderneming.
4.1.4 Organisatiestructuur
Om inzicht te krijgen in de organisatiestructuur is het relevant om de verdeling van
verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de decentralisatiegraad en de mate waarin delegatie plaatsvindt en de participatiegraad.
Er is onderzocht wat voor type organisatiestructuur waarneembaar is in de twee relaties: 1. Outsource-onderneming tegenover medewerker van de outsource-onderneming 2. Medewerker van de outsource-onderneming tegenover klant
Verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
De verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van de sturing en monitoring op kwaliteit zijn schriftelijk vastgelegd in de SLA’s. De outsource-onderneming heeft de verantwoordelijkheid voor het rooster gedelegeerd naar de medewerkers. Zij stemmen onderling hun diensten en de werktijden af. In de relatie medewerker van de outsource-onderneming tegenover de klant worden geen
verantwoordelijkheden en bevoegdheden rechtstreeks gedelegeerd aan de medewerkers van de
outsource-onderneming. De verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor, en het sturen en monitoren op kwaliteit is een bevoegdheid van de rayonmanager van de outsource-onderneming. Deze signaleert en rapporteert, en treft zo nodig corrigerende maatregelen om de kwaliteit te sturen en te monitoren. De medewerkers van de outsource-onderneming hebben veelal weinig verantwoordelijkheden en bevoegdheden met betrekking tot het sturen en monitoren van de kwaliteit. Op basis van het
bovenstaande kan worden geconcludeerd dat het sturen en monitoren van kwaliteit vrij gecentraliseerd plaatsvindt.
Decentralisatiegraad, delegeren en participatiegraad
De relatie outsource-onderneming tegenover de medewerker van de outsource-onderneming wordt gemanaged door de rayonmanager. Hierbij wordt tijdens de zes wekelijkse evaluatie van de outsource-onderneming en Alliander gemonitord of de door hen overeengekomen afspraken zijn nagekomen. Het monitoren van de kwaliteit is in hoge mate gecentraliseerd, omdat de SLA’s en de procedures voor het bereiken van de kwaliteit door de centrale inkoopafdeling zijn vastgesteld.
outsource-36 onderneming gestuurd. Daar wordt centraal gemonitord of alle medewerkers aan de contractuele uren komen en of alle diensten bij de klant kunnen worden geleverd. De rayonmanager houdt hier toezicht op. Tijdens gestructureerde overlegmomenten tussen de outsource-onderneming en haar medewerkers wordt gevraagd om verbetervoorstellen te bepreken aan de hand van het document met de tien meest gestelde vragen. Deze worden tijdens het teamoverleg besproken, waarbij door de rayonmanager wordt bepaald of deze worden besproken tijdens het overleg tussen de outsource-onderneming en de klant.
Binnen de relatie medewerker van de outsource-onderneming tegenover de klant zijn de
werkzaamheden nauwkeurig vastgelegd in het contract en SLA’s. Het kwaliteitssysteem is door de centrale organisatie van Alliander vastgesteld en door middel van rapportages wordt toegezien op de naleving en uitvoering van de overeenkomst. De invloed van de medewerkers op het kwaliteitssysteem is laag, omdat de kwaliteitstaken door de rayonmanager worden uitgevoerd.
4.1.5 Vorm van standaardisatie en coördinatie
Verder is onderzocht of de sturing van de kwaliteit op basis van meer standaardisatie plaatsvindt of op normen, waarden en vertrouwen, met betrekking tot de twee onderzochte relaties.
De SLA’s zijn de standaard voor de vijftien locaties van Alliander, en op basis daarvan worden de richtlijnen en bepalingen voor de werkzaamheden van de outsource-onderneming vastgesteld. Het aanbestedingsproces wordt geleid door procedures, voorschriften en instructies. Bij de outsource-onderneming is een groot aantal op standaardisering gerichte documenten aangetroffen. Om de effectiviteit van de verschillende organisatielagen te kunnen beoordelen is een verdeling gemaakt van de documenten op drie bestuurlijke niveaus.
Aan de hand van de door Alliander opgestelde SLA’s en de standaard documenten van de outsource-onderneming op strategisch en organisatorisch niveau worden de werkzaamheden op basis van standaardprocedures op tactisch, operationeel en taakniveau uitgevoerd door de outsource-onderneming (zie tabel 3.1, 3.2 en 3.3). De documenten die worden gebruikt om te sturen op de kwaliteit van de geoutsourcete diensten zijn veelal vanuit het technical perspectief geschreven. Zij blijken veelal gericht op de relatie outsource-onderneming tegenover de medewerker van de
outsource-onderneming. Het standaardiseren van vooral werkprocessen, regels en procedures gebeurt aan de hand van protocollen, instructies en voorschriften. Echter, de directe supervisie van de
37 4.1.6 Formalisatiegraad
De hospitalitydienstverlening is nauwgezet door Alliander vastgelegd in de SLA’s en kent een hoge mate van formalisatie. Dit blijkt ook uit de documenten die tijdens de aanbestedingsprocedure zijn gebruikt, en mede aan de hand van wettelijke regelgeving zijn opgesteld. Daarnaast zijn er
gunningscriteria voor het verkrijgen van de opdracht opgesteld, in de verhouding 40% prijs en 60% kwaliteit. Daarbij wordt een verdeling gemaakt naar kwaliteit in het algemeen, informatievoorziening en rapportage, organisatie en continuïteit, en personeel3. Hierbij wordt vermeld hoeveel punten er maximaal per onderdeel kunnen worden bereikt. Tevens worden in de aanbiedingsleidraad de
procedure, inkoopvoorwaarden en het concept contract beschreven. In bijlage 3 worden de procedures met betrekking tot de aanbesteding specifiek vermeld.
Eventuele aanpassingen van de SLA’s kunnen door de outsource-onderneming worden gemaakt aan de hand van een
‘
RTV-formulier’ (Registratie Ter Verbetering). In de relatie outsource-onderneming tegenover medewerker van de outsource-onderneming is het managen van de dienstverlening en het monitoren van haar kwaliteit in hoge mate beschreven. De formalisatiegraad lijkt hoog te zijn bij de outsource-onderneming. Er is een geringe invloed op het kwaliteitssysteem door de medewerkers van de outsource-onderneming, omdat de standaardprocedures en protocollen dienen te worden gevolgd. Bovendien worden deze gemonitord door het management van de outsource-onderneming.4.1.7 Accent op bepaalde procesfasen
Bij deze case is de gunning van de opdracht door de aanbestedingsprocedure formeel van aard. De reden hiervoor lijkt om tot een onafhankelijke en objectieve keuze te kunnen komen, door vanuit verschillende disciplines tot een gewogen oordeel te vellen. De beslissing is op strategisch niveau genomen, zo blijkt uit de ondertekening van de documenten door de centrale afdeling inkoop van Alliander en de directie van de outsource-onderneming. De aanbesteding stelt ook formele en objectieve eisen aan de beantwoording van de vragen van outsource-ondernemingen die inschrijven. De outsource-onderneming heeft op basis van de reeds aanwezige organisatiestructuur van de onderneming de aanbesteding ingediend. Bij het vaststellen van het kwaliteitssysteem lijkt het accent te liggen in de procesfase van de aanbesteding. Er zijn sterke aanwijzingen dat deze tot aan de ondertekening van het contract dominant is voor het vervolg van het managen en monitoren van de kwaliteit van de dienstverlening. De nadruk bij het inrichten van het kwaliteitssysteem ligt vooral op de voorbereidingsfasen en bij de vaststelling van de SLA’s en KPI’s. Tijdens de uitvoering van de dienstverlening ligt de nadruk op het beheersen van het dienstverleningsproces. Door een vergaande standaardisatie van dit proces worden de kosten voor de outsource-onderneming beheerst.
3
38 4.1.8 Controlemechanismen
Tijdens de overlegstructuren worden de controlemechanismen tussen de leidinggevenden van Alliander en van de outsource-onderneming besproken en vastgelegd en waar nodig worden
corrigerende maatregelen getroffen. Er zijn geen documenten aanwezig die betrekking hebben op de relatie tussen de medewerker van de outsource-onderneming en de klant. Wel zijn er
gespreksverslagen, waarbij zowel de medewerkers als de klant aanwezig zijn. De communicatie met betrekking tot de werkzaamheden bij Alliander tussen de medewerker van de outsource-onderneming en de outsource-onderneming verloopt via de rayonmanager. Het monitoren van de kwaliteit van de dienstverlening lijkt zich als interactie op operationeel niveau af te spelen tussen de medewerker van de outsource-onderneming en de rayonmanager van de outsource-onderneming. De rayonmanager als SPC (Singel Point of Contact) ziet erop toe dat de collega rayonmanager tijdig en op basis van een standaardagenda overleg voert met de klant en de rapportages aanlevert. Het monitoren van de kwaliteit van de dienstverlening vindt vervolgens periodiek plaats op strategisch en organisatorisch niveau, volgens de SLA.
De controlemechanismen van case A zijn nauwkeurig beschreven in het ISO 9001-2008 Handboek van de outsource-onderneming. Hierbij is een auditsysteem vastgesteld. Daarnaast zijn er controles opgenomen in het proces. Hiervan is het behalen en geldig houden van het BHV-diploma van de medewerkers een onderdeel. De SLA wordt periodiek tussen Alliander en de outsource-onderneming besproken en waar nodig wordt het dienstverleningsproces daarop aangepast. Hiervan wordt een verslag gemaakt. In ieder verslag worden de actiepunten van het vorige overleg genoemd en welke actie tot welke resultaten heeft geleid.
39 4.2 Overzicht bevindingen case A
In tabel 4.1 wordt een overzicht gegeven van de bevindingen van de zeven kwaliteitspraktijken. Het betreft hierbij de grote klant van de outsource-onderneming.
Tabel 4.1 Overzicht bevindingen case A Kwaliteitspraktijken Bevindingen
Kwaliteitsdoelen
Cultuur
Organisatiestructuur
- Geen acquisitiegespreksverslag
maar aanbesteding aan de hand van SLA’s
- Doelen centraal vastgesteld op concernniveau door inkoop
- Eenzijdig opgesteld door klant bij aanvang - Verbeteringen kwaliteit door dynamische
samenwerking klant en OO*
- Geen directe invloed klant op medewerker OO - Cultuur OO en medewerker OO gestandaardiseerd - Gericht op onderlinge samenwerking ‘open’
cultuur, gericht op leren en verbeteren - Uitvoering werkzaamheden sterke focus op
controle
- Verantwoordelijkheid en bevoegdheden vastgelegd in SLA’s
- Rooster in onderling overleg medewerkers OO - Geen delegatie van verantwoordelijkheden en
bevoegdheden door klant aan medewerker OO maar door rayonmanager OO
- Monitoren van kwaliteit zes wekelijks op centraal niveau
- Invloed medewerkers OO op kwaliteitssysteem is laag, alleen verbetervoorstellen doorgeven aan rayonmanager OO
40 Vorm van standaardisatie en
coördinatie
Formalisatiegraad
Accent op bepaalde Procesfasen
Controlemechanismen
- Documenten voor sturing kwaliteit
gestandaardiseerd en vooral vanuit technical perspectief
- Veelal gericht op medewerker OO en OO - Standaardisatie van vooral werkprocessen, regels
en procedures aan de hand van protocollen, instructies en voorschriften
- Directe supervisie ontbreekt
- Hoge mate van formalisatie
- Accent in procesfase bij aanbesteding
- Geen controlemechanismen tussen klant en medewerker OO
- Communicatie van klant over medewerker OO, verloopt via rayonmanager OO
- Monitoren kwaliteit is interactie op operationeel niveau tussen OO en medewerker OO
- Monitoren kwaliteit door klant, periodiek op strategisch en organisatorisch niveau volgens SLA’s
(*) OO = outsource-onderneming
Uit bovenstaande tabel blijkt dat het accent in de contractfase bij het vaststellen van het
kwaliteitssysteem aan de hand van SLA’s. Het standaardiseren is van belang maar daarbij zijn de cultuuraspecten relevant voor de effectiviteit van het kwaliteitssysteem.
41 4.3 Beschrijving case B
4.3.1 Inleiding
In 2004 is er een afspraak gemaakt met de directie van de outsource-onderneming en de directie van Genesys, om de mogelijkheden te bespreken van het outsourcen van de receptiedienst. Genesys heeft een kantoor in Nederland, waar de medewerkers komen te werken. Verder is het een Amerikaanse beursgenoteerde onderneming die in tachtig landen voorziet in een multi-channel oplossing voor contactcenters. Op de locatie worden veel potentiële klanten ontvangen. Daarom zijn een goede bezoekersontvangst en een professionele telefoonbeantwoording van belang.
De werkzaamheden bestaan uit bezoekersontvangst en telefoonbeantwoording en de vergaderruimten worden klaargezet voor bijeenkomsten. In paragraaf 4.3.2 t/m paragraaf 4.3.8 worden de
kwaliteitspraktijken beschreven, waarna in paragraaf 4.4 een overzicht wordt gegeven van de bevindingen van case B.
4.3.2 Kwaliteitsdoelen
Uit het acquisitiegespreksverslag blijkt dat de kwaliteitsredenen om de dienstverlening uit te besteden als volgt zijn:
- Het beleid van de Amerikaanse holding om geen medewerkers op de loonlijst te hebben die niet bij het primaire proces betrokken zijn.
- Het optimaliseren van de kwaliteit van de diensten; kennis en ervaring met receptiediensten ontbreekt namelijk.
- Het waarborgen van de kwaliteit.
- Het ontlasten van de eigen organisatie, waardoor meer tijd kan worden besteed aan het primaire verkoopproces.
De beoogde kwaliteitsdoelen van Genesys zijn continuïteit en professionaliteit. Daarbij zijn bijvoorbeeld afspraken gemaakt over inzet van dezelfde ingewerkte medewerkers, en jaarlijkse training van de medewerkers door de outsource-onderneming.
De kwaliteitsdoelen zijn tweezijdig opgesteld en vastgelegd in het contract. Er zijn geen documenten aangetroffen waarnaar het contract verwijst en betrekking hebben op de kwaliteitsdoelen in de relatie tussen de medewerker van de outsource-onderneming en de klant. Daarentegen zijn er wel
