Sturen met zorg
Een onderzoek naar de managementinformatiebehoefte teneinde de sturing binnen de Regionale Instelling voor Begeleid Wonen te verbeteren.
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde september 2005
Afstudeerbegeleiders:
Dr. T.W. de Boer (1e begeleider RuG) Drs. H. van Uitert (2e begeleider RuG) Ronald Damhof (begeleider Vertis)
Studie: Technische Bedrijfswetenschappen IT Student: M.C. Lute
Studentnummer: 1306537
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van het onderzoek in het kader van mijn afstudeeropdracht aan de faculteit Bedrijfskunde. Deze afstudeeropdracht heb ik uitgevoerd bij Vertis in Groningen van maart 2004 tot september 2004. De onderzoeksopdracht is afkomstig van een klant van Vertis, RIBW Zwolle.
RIBW Zwolle heeft een probleem met de besturing van de organisatie en het inzicht in de prestaties van verschillende organisatieonderdelen. Naar aanleiding hiervan is besloten een onderzoek te starten naar de managementinformatiebehoefte. RIBW Zwolle heeft besloten de hulp van Vertis in te schakelen en Vertis besloot mij als afstudeerder bij het project te betrekken.
Samen met Ronald Damhof ben ik enthousiast begonnen aan het onderzoek. Ik heb hierbij veel steun gehad van verschillende Vertis medewerkers, zodat ik genoeg te weten ben gekomen over
managementinformatie in de zorgsector. Na diverse interviews, het raadplegen van literatuur, een bezoek aan GGZ Nederland en het analyseren van bedrijfsdocumenten was het resultaat een rapport dat ruimschoots aan de verwachtingen van RIBW Zwolle voldeed.
In eerste instantie was het idee dat dit rapport ook voor de universiteit te gebruiken is. Tijdens het traject kwam ik er zelf achter dat de twee documenten een totaal verschillende benadering vergden. Het rapport dat voor u ligt is de versie met de wetenschappelijk benadering, waarvan de resultaten overeenkomen met de aan RIBW Zwolle opgeleverde versie.
Het project was een grote uitdaging voor mij, met name doordat ik veel theorie in praktijk kon brengen, maar ook omdat het gebied van bestuurlijke informatieverzorging niet zo uitgebreid is behandeld tijdens mijn studie. Hierdoor heb ik tijdens het traject veel kunnen leren.
Graag wil ik Vertis bedanken dat ze mij de mogelijkheid hebben geboden om een bijdrage te mogen leveren aan het onderzoek. In het bijzonder wil ik Ronald Damhof en Ronald Meijer van Vertis bedanken voor de actieve samenwerking.
Voorts gaat mijn dank uit naar mijn eerste begeleider aan de Rijksuniversiteit Groningen, Thomas de Boer. Door zijn begeleiding en subtiele aanwijzigen ben ik op meerdere momenten aan het denken gezet.
Daarnaast wil ik Hans van Uitert bedanken voor zijn kritische commentaar met betrekking tot prestatiemeting in organisaties.
Afsluitend hoop ik dat het lezen van deze scriptie u een beeld geeft van de complexiteit van prestatiemeting in de zorgsector en bij RIBW Zwolle in het bijzonder.
Groningen, 13 september 2005 Jelle Lute
Samenvatting
De Regionale Instelling voor Begeleid Wonen (RIBW) Zwolle begeleidt langdurig zorgafhankelijke cliënten in beschermde woonvormen en binnen zelfstandig begeleid wonen. Het gaat in alle gevallen om mensen met langdurige psychiatrische of psychosociale problemen. Daarnaast helpt de instelling jeugdigen, mensen uit het forensische- en verslaafdencircuit en cliënten uit maatschappelijke
opvanginstanties. Bij de RIBW werken 100 mensen in het begeleid wonen die zorg bieden aan ongeveer 400 cliënten.
Zoals uit de eerste oriënterende gesprekken is gebleken wenst RIBW Zwolle beter inzicht in de prestaties van de organisatie. Op dit moment is niet duidelijk welke informatiebehoefte bestaat om betere sturing van de organisatie te faciliteren. Deze probleemindicatie kreeg bijval in alle lagen van de organisatie. De noodzaak tot verandering van de besturing is duidelijk doordat de interne organisatie is veranderd en omdat er in de omgeving van de RIBW grote veranderingen gaande zijn.
De bestuurlijke informatievoorziening is hierop niet aangepast en vormt daardoor een belemmering voor het nemen van verantwoordelijkheid.
De problemen die in de probleemhebberanalyse naar voren komen zijn:
• slechte beschikbaarheid van stuurinformatie
• geen eenduidig stuurmodel
• de beschikbare informatie is niet transparant, niet afgestemd op de behoefte en niet tijdig
Deze problemen hebben allen direct of indirect te maken met het besturingsvermogen van de organisatie.
Hieruit is duidelijk geworden dat het de doelstelling van het onderzoek is om een bijdrage te leveren aan het verbeteren van managementinformatie binnen RIBW Zwolle, wat moet leiden tot een effectievere besturing van de organisatie. Daaruit is de volgende vraagstelling afgeleid:
Hoe dient managementinformatie te worden vormgegeven (inhoud, presentatie, tijdigheid), zodat de verschillende organisatie-eenheden beter inzicht krijgen in de te besturen eenheden?
In het conceptuele model zijn de verschillende aspecten opgenomen die invloed hebben op
stuurdoelstellingen en managementinformatie. Deze zijn missie, kritische succesfactoren, doelen, strategie, organisatiestructuur, processen, organisatiecultuur en managementstijl. In hoofdstuk 4 is uiteengezet hoe besturing en managementinformatie samenhangen en vandaar uit is het onderzoeksmodel opgesteld.
De informatieanalyse omvat het bepalen van belangrijke stuurdoelen, het bepalen van de
managementinformatiebehoefte en het bepalen van de vorm van de rapportages. De belangrijkste theorie die hierbij is gebruikt is het tolmodel van Van Leeuwen (Van Leeuwen, 1997:17). De theorie omschrijft de invloed van de eerder genoemde aspecten op de informatievoorziening in een organisatie.
Door het uitwerken van missie, kritische succesfactoren en doelen zijn de belangrijke stuurdoelen bepaald. Deze zijn vervolgens meetbaar gemaakt door de doelen te kwantificeren met behulp van prestatie-indicatoren. Hiermee is nog niet de complete informatiebehoefte bekend. Een analyse van de specifieke informatiebehoefte, die de manager heeft op basis van stuurinstrumenten, maakt de inhoudelijke informatieanalyse compleet.
In hoofdstuk 6 en 7 wordt ingegaan op informatie met betrekking tot de belangrijke beheersprocessen en stuurinstrumenten. Hier worden de aspecten strategie, structuur en processen behandeld. Deze aspecten hebben invloed op de besturing en beheersing op strategisch en tactisch niveau. De uitwerking hiervan levert een lijst met informatie op die voor verschillende managers binnen de RIBW belangrijk zijn.
In hoofdstuk 8 komt de vorm van de managementrapportage aan de orde. De organisatiecultuur en de collectieve managementstijl van de RIBW worden besproken. Hieruit komen een aantal factoren die van invloed zijn op de tijdigheid en presentatie van de rapportage. Op basis hiervan wordt een aanzet gegeven voor de inrichting van de rapportageomgeving bij de RIBW.
Een belangrijke conclusie is dat de prestatie-indicatoren, die zijn uitgewerkt in de vorm van een
stuurmodel, een combinatie vormen van financiële indicatoren, tijdsindicatoren en kengetallen waardoor een compleet overzicht van de prestaties ontstaat.
De ondersteuning van de strategievorming met managementinformatie valt buiten de scope van het onderzoek, omdat het onderzoek intern gericht is.
De structuur en beheersprocessen vormen aanknopingspunten voor de bepaling van de informatiebehoefte van de managers (directie, backoffice, regiomanagers, wijkteams). Ook deze informatie vormt een combinatie van financiële en niet-financiële indicatoren.
De rapportageomgeving zal, gegeven de cultuur en managementstijl, standaardrapportages op moeten leveren met een tijdsinterval van ongeveer een kwartaal. De frequentie van de rapportage over de processen is afhankelijk van de snelheid van het betreffende proces.
De rapportageomgeving zal, gezien de dynamiek van de organisatie, flexibel in opzet moeten zijn en moet de mogelijk bieden om te rapporteren over verschillende dimensies. Daarnaast zal het gebruik van de rapportageomgeving laagdrempelig moeten zijn, gezien de opleiding van de gebruikers.
Een belangrijke aanbeveling voor de realisatie van het voorgestelde informatiesysteem is dat er goed moet worden gekeken naar de verantwoordelijkheid van personen. Deze personen moeten wel de middelen en informatie krijgen om de verantwoordelijkheid te kunnen dragen.
Verder is vastgesteld dat, voordat begonnen kan worden met de implementatie, de voorziening van de basisinformatie (de gegevens die de basis vormen voor een managementinformatiesysteem) op orde dient te zijn. Voor de langere termijn geldt het advies dat de informatiebehoefte niet stabiel zal zijn en dat de informatievoorziening daaraan zal moeten worden aangepast. Er zal daartoe continu een afweging gemaakt moeten worden tussen structurele en incidentele informatiebehoefte.
Inleiding
Zoals in het voorwoord al is aangegeven, heeft RIBW Zwolle een probleem met de besturing van de organisatie en het inzicht in de prestaties van de verschillende organisatieonderdelen. De besturing gebeurt op het moment niet op een effectieve manier. Belangrijke factoren, die aanleiding geven tot het onderzoek naar stuurinformatie, moeten worden gezocht in veranderingen in de organisatie van de RIBW en in veranderingen van de marktomstandigheden.
Veranderingen in de organisatie van de RIBW: De strategische uitgangspunten: rehabilitatie, zelfsturing en partnership, vragen om een andere manier van werken. Deze andere manier van werken veroorzaakt onevenwichtigheden binnen de RIBW, die om een oplossing vragen.
Veranderingen in de omgeving van de RIBW: De wens vanuit de overheid dat zorgorganisaties marktgerichter en efficiënter gaan werken. De RIBW zal klantgerichter moeten werken en tegelijkertijd moet rekening gehouden moeten worden met een financieringsplafond.
Het gevolg van deze veranderingen is dat verschillende groepen binnen de RIBW zeggen moeite te hebben met het effectief sturen. Om dit stuurprobleem op te lossen moet worden gekeken naar de verschillende deelproblemen:
• geen eenduidig stuurmodel,
• slechte beschikbaarheid van stuurinformatie,
• de beschikbare informatie is niet transparant, niet afgestemd op de behoefte en niet tijdig,
Met behulp van het tolmodel van Van Leeuwen worden deze problemen geanalyseerd en er wordt antwoord gegeven op de vragen waarop de RIBW moet sturen, welke informatie hiervoor nodig is op elk niveau van de organisatie en hoe de rapportage zal moeten worden vormgegeven.
Het beleidsondersteunende onderzoek bestaat uit verschillende onderdelen. In hoofdstuk 1 zal de organisatie van de RIBW worden beschreven.
Hoofdstuk 2 bestaat heeft de vorm van een diagnose en bestaat onder andere uit een
probleemverkenning. Dit leidt tot een probleemstelling die wordt beschreven in hoofdstuk 3.
Hoofdstuk 4 geeft een overzicht van theorie over het besturen van een organisatie en de rol van de component managementinformatie. Ook worden in dit hoofdstuk de aanpak van de informatieanalyse en de gebruikte concepten besproken.
In hoofdstuk 5 wordt een begin gemaakt met de analyse van het stuurmodel. Door middel van een bespreking van de missie, de kritische succesfactoren en de organisatiedoelen wordt een lijst met stuurdoelen en doelstellingen opgesteld.
Hoofdstuk 6 bespreekt de invloed van de strategie op de managementinformatiebehoefte.
Een belangrijk deel van de managementinformatiebehoefte wordt bepaald aan de hand van de bestuur- en beheersprocessen op tactisch niveau. Dit gebeurt in hoofdstuk 7.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 8 de vorm van de managementrapportage besproken. Dit gebeurt aan de hand van een analyse van de collectieve managementstijl, de cultuur, de processen en de structuur van de RIBW.
In hoofdstuk 9 worden problemen besproken die een succesvolle implementatie in de weg zouden kunnen staan. Het onderzoeksverslag wordt afgesloten met de conclusies in hoofdstuk 10.
Inhoudsopgave
1. Organisatieomschrijving RIBW Zwolle ...7
1.1 Inleiding ... 7
1.2 Organisatie... 7
2. Vooronderzoek...15
2.1 Inleiding ... 15
2.2 De wensen van RIBW Zwolle ... 15
2.3 Onderzoeksmethodologie... 15
2.4 Probleemverkenning... 16
3. Onderzoeksopzet ...25
3.1 Inleiding ... 25
3.2 Typering onderzoek... 25
3.3 Probleemstelling ... 25
3.4 Conceptueel model ... 26
3.5 Afbakening ... 27
3.6 Tijdsindeling ... 28
3.7 Dataverzameling ... 28
3.8 Vervolg van het onderzoek... 29
4. Besturing en managementinformatie...30
4.1 Inleiding ... 30
4.2 Besturen van een organisatie ... 30
4.3 Managementinformatie ... 34
4.4 Informatieanalyse ... 36
4.5 Onderzoeksmodel ... 41
5. Informatieanalyse: gebruikers, doelen en doelstellingen...42
5.1 Inleiding ... 42
5.2 Gebruikers van managementinformatie... 42
5.3 Effectief sturen ... 45
5.4 Kritische succesfactoren... 47
5.5 Analyse van de doelen van RIBW Zwolle ... 50
5.6 Sturen met behulp van het stuurmodel ... 59
6. Informatiebehoefte van de directie ten behoeve van de strategische besturing...60
6.1 Inleiding ... 60
6.2 Analyse van de strategie ... 60
7. Informatiebehoefte ten behoeve van tactische besturing en beheersing...63
7.1 Analyse van de structuur van RIBW Zwolle ... 63
7.2 Analyse van de processen van RIBW Zwolle... 67
8. De vorm van managementinformatie...73
8.1 Inleiding ... 73
8.2 De invloed van de managementstijl en cultuur van de RIBW op de vorm van managementinformatie... 74
8.3 De invloed van de organisatiestructuur en de processen op de vorm van managementinformatie... 77
8.4 Presentatie en tijdigheid van managementinformatie ... 78
8.5 Invloed van de vorm van managementinformatie op de rapportageomgeving ... 78
9. Problemen bij de realisatie van de managementrapportage...83
9.1 Inleiding ... 83
9.2 Aanpak van de bespreking van de problemen ... 83
9.3 Het verandertraject... 84
9.4 Problemen die de praktische realiseerbaarheid in de weg staan... 84
10. Conclusies...88
10.1 Inleiding ... 88
10.2 Conclusies... 88
Literatuurlijst ...91 Bijlage A – Interview met Egbert Gritter, directeur ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage B – Interview met Willem Nijenhuis, hoofd financiële administratie... Error! Bookmark not defined.
1. Organisatieomschrijving RIBW Zwolle
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal RIBW Zwolle als organisatie worden belicht vanuit verschillende invalshoeken. Het geeft de lezer van dit document de informatie die nodig is om de context van het onderzoek te begrijpen.
1.2 Organisatie
Voordat de organisatie RIBW Zwolle beschreven wordt, is het verstandig na te gaan hoe dit op een gestructureerde manier kan gebeuren. Allereerst wordt daarom nagegaan wat het begrip ‘organisatie’
inhoudt.
Een organisatie is te omschrijven als een herkenbare eenheid, waarin mensen op gecoördineerde wijze en met behulp van technische en financiële middelen activiteiten uitvoeren, teneinde gemeenschappelijke doelen te realiseren (Pascoe-Samson, 1998:20). In deze definitie zijn drie betekenissen te herkennen:
De organisatie als maatschappelijke eenheid.
De structuur van de organisatie waarin taken zijn verdeeld.
De organisatie als proces.
Voor de beeldvorming is het belangrijk dat er op verschillende manieren tegen een organisatie wordt aangekeken. De RIBW zal worden beschreven op de verschillende vlakken, zodat hierop kan worden voortgebouwd in het vervolg van dit onderzoek.
1.2.1 RIBW Zwolle in de maatschappij
Via verschillende organisaties in Nederland wordt zorg aangeboden. Een belangrijk onderdeel van deze zorg betreft de geestelijke gezondheidszorg. De zogenaamde ‘GGZ instellingen’, die deze zorg bieden, kunnen worden onderverdeeld in het Algemeen Psychiatrisch Ziekenhuis (APZ), de regionale instelling voor ambulante geestelijke gezondheidszorg (RIAGG) en de Regionale Instelling voor Beschermd Wonen (RIBW).
De RIBW begeleidt langdurig zorgafhankelijke cliënten in beschermde woonvormen en binnen zelfstandig begeleid wonen. Het gaat in alle gevallen om mensen met langdurige psychiatrische of psychosociale problemen. Daarnaast helpt de instelling jeugdigen, mensen uit het forensische- en verslaafdencircuit en cliënten uit maatschappelijke opvanginstanties.
De missie van de RIBW beschrijft de maatschappelijke behoefte waarin de organisatie voorziet (Pascoe- Samson, 1998:20). De missie van RIBW Zwolle is de volgende:
Het bestaan van cliënten zo aangenaam mogelijk maken.
De RIBW is niet los te zien van haar omgeving. De RIBW gebruikt ‘middelen’ uit haar omgeving en geeft de maatschappij mensen die meer tevreden zijn over zijn of haar bestaan. Hiermee voldoet de RIBW aan de definitie van een open organisatie (Daft, 2001:14). De RIBW heeft, anders gezegd, een continue wisselwerking met de maatschappij. In de volgende figuur zijn de verschillende partijen weergegeven waarmee RIBW Zwolle relaties onderhoudt.
Figuur 1 - RIBW Zwolle en haar omgeving
De omgeving van een organisatie bestaat uit partijen die direct invloed hebben op het behalen van de door de organisatie gestelde doelen. Daarnaast bestaat de omgeving uit partijen die hier indirect invloed op uitoefenen, namelijk de algemene omgeving (Daft, 2001:130). De belangrijkste partijen waarmee RIBW Zwolle te maken heeft worden hieronder beschreven.
Het Rijk
Het Rijk bepaalt de kaders waarbinnen de RIBW kan opereren. Meestal zijn dit financiële kaders, maar er kan bijvoorbeeld ook gedacht worden aan juridische kaders. Het Rijk is moeilijk te beïnvloeden door RIBW Zwolle. In een samenwerkingsverband als GGZ Nederland is dat al veel beter mogelijk. Het Rijk kan veelal maatregelen nemen die de bedrijfsvoering va de RIBW sterk beïnvloeden.
Vandaag de dag is de dreiging van een onbetaalbare zorg in de toekomst een veelbesproken onderwerp binnen de politiek. Maatregelen die berekening hebben op de zorgsector zijn meestal onverwacht en ingrijpend. De stabiliteit van de omgeving waarin RIBW Zwolle opereert neemt hierdoor af.
(cliëntencommissie). In het beleid van RIBW Zwolle is het speerpunt ‘zorg-op-maat’ opgenomen.
Daaraan wordt invulling gegeven door samen met de cliënt het zorgtraject in te vullen. Hiermee toont RIBW Zwolle aan dat ze binnen haar productaanbod marktgericht is.
Zorgkantoor
Voor de financiële middelen is de RIBW afhankelijk van het zorgkantoor. Er worden afspraken gemaakt over het aantal verzorgingsdagen en verzorgingsuren dat RIBW Zwolle jaarlijks mag besteden. De RIBW zal hiertoe jaarlijks de gemaakte verzorgingsdagen en verzorgingsuren moeten verantwoorden. Door het recent ingestelde plafond op de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) kan de RIBW tot een vooraf afgesproken maximum aantal dagen en uren declareren.
RIO
RIO's (Regionaal Indicatie Orgaan) zijn semi-overheid organisaties. Zij zijn actief in de gezondheidszorg en vormen de schakel tussen cliënt en zorgverlener. Ze geven de cliënt een indicatie die de basis vormt voor het te volgen zorgtraject. De relatie tussen het RIO en de RIBW is indirect. Voordat de cliënt geholpen kan worden moet de cliënt een indicatie hebben gekregen van het RIO. In de praktijk komen cliënten vaak binnen zonder een indicatie en speelt de RIBW een bemiddelende rol in het verkrijgen van een indicatie. Zonder een indicatie krijgt de RIBW ook geen vergoeding voor de betreffende cliënt.
Zwolse poort
De Zwolse Poort is een algemeen psychiatrisch ziekenhuis, waarmee RIBW Zwolle een
samenwerkingsverband (PART) heeft op het gebied van dagbesteding. Dagbesteding houdt in dat cliënten begeleid worden bij een zinnige invulling van de dag. Dit kan door middel van het zoeken naar werk of andere dagelijkse activiteiten.Er is besloten tot een samenwerking, omdat zowel de Zwolse poort als de RIBW het product aanboden. Door de krachten te bundelen is het beter mogelijk het product in de markt neer te zetten.
Woningcorporaties
RIBW Zwolle heeft naast de reguliere instroom van cliënten een aantal samenwerkingscontracten met woningcorporaties. De corporaties schakelen de RIBW in als huurders onaangepast gedrag vertonen waar medebewoners last van hebben. Deze zorg wordt in eerste instantie door de corporaties betaald.
1.2.2 De structuur van RIBW Zwolle
In de beschrijving van de organisatie van de RIBW Zwolle is de bestaande organisatiestructuur
onontbeerlijk. Figuur 2 toont deze organisatiestructuur. De organisatie is geografisch onderverdeeld. De wijkteams bieden de diensten aan in een bepaalde wijk. De regiomanagers coördineren de verschillende wijkteams en zijn verantwoordelijk voor deze regio. Het is belangrijk aan te duiden dat de verschillende wijkteams in principe zelfsturend zijn. Over de wijkteams heen zijn echter verschillende processen deelbaar en is er dus reden voor het consolideren van deze processen. Voorbeelden hiervan zijn ICT,
backoffice en financiële administratie. Backoffice neemt bijvoorbeeld de zorg voor nieuwe cliënten uit handen van de wijkteams.
De wijkteams zijn niet volledig zelfsturend. Ze worden gecontroleerd door de regiomanager, die tegelijk ook een coachende rol heeft. De belangrijke beslissingen worden door de regiomanager of zelfs op directieniveau genomen.
Directie
Regio-manager A Regio-manager B
Verschillende wijkteams
Verschillende wijkteams
Financiele administratie
Backoffice ICT
Figuur 2: Organogram RIBW Zwolle
Dienstenpakket
RIBW Zwolle levert zorgdiensten die onder te verdelen zijn in verschillende groepen. Het begeleid wonen, zelfstandig begeleid wonen en dagbesteding.
Begeleid wonen: De cliënt heeft behoefte aan begeleiding plus een verblijf binnen een woonvorm van de RIBW
Zelfstandig begeleid wonen: De cliënt heeft behoefte aan begeleiding aan huis.
Dagbesteding: De cliënt heeft behoefte aan een zinnige dagbesteding.
Deze diensten worden aangeboden door RIBW Zwolle en door PART, een samenwerkingsverband tussen de RIBW en de Zwolse poort. Figuur 3 geeft de indeling van de verschillende diensten weer.
Figuur 3 - Productgerichte organisatie-indeling
begeleiding aan huis. Deze cliënten wonen doorgaans in de buurt van deze wijk en ontvangen op regelmatige basis zorg en begeleiding van de wijkteammedewerkers.
Medewerkers
RIBW Zwolle heeft in totaal 150 medewerkers die door de RIBW worden aangestuurd. Hieronder vallen ook de medewerkers die deel uit maken van het samenwerkingsverband PART. Van deze 150
medewerkers vallen er 100 binnen het woongedeelte (Begeleid (Zelfstandig) Wonen). De resterende 50 medewerkers werken binnen het samenwerkingsverband van PART. Deze medewerkers worden volledig door de RIBW aangestuurd en betaald.
Cliënten
Binnen het beschermd wonen krijgen 150 cliënten huisvesting en begeleiding. De cliënten wonen meestal alleen in een woning. Door de fysieke beperking en de langdurige begeleiding die doorgaans nodig is, is het aantal cliënten binnen BW vrijwel altijd gelijk en is de doorstoom laag.
Binnen het zelfstandig begeleid wonen krijgen 200-250 cliënten begeleiding. Afhankelijk van de situatie krijgen de cliënten meer of minder begeleiding. De doorstroom binnen deze begeleidingsvorm is groter en het aantal cliënten dat onder behandeling is kan fluctueren.
Binnen de dagbesteding wordt nog eens begeleiding geboden aan zo’n 300 cliënten. Door het minder continue karakter van deze begeleiding zijn hier vaak verschillende gezichten te zien en kan het aantal cliënten dat behandeling krijgt fluctueren.
1.2.3 De processen binnen de RIBW.
De RIBW verleent zorg. Het geheel aan activiteiten dat RIBW uitvoert voegt waarde toe aan de maatschappij. De maatschappij wil hier immers voor betalen. Deze primaire en ondersteunende
activiteiten zijn te kenmerken als ‘waardeactiviteiten’ (Pascoe-Samson,1998:47). Primaire activiteiten zijn volgens Porter activiteiten die te maken hebben met:
• logistieke (intern en extern)
• bedrijfsvoering
• marketing en verkoop
• service
(Pascoe-Samson,1998:47)
Ondersteunende activiteiten zijn volgens Porter activiteiten die te maken hebben met:
• de aankoop van bedrijfsmiddelen
• technologie-ontwikkeling
• personeelsbeheer
• infrastructuur van de organisatie (Pascoe-Samson,1998:47)
Primaire activiteiten
Een beschouwingswijze van een proces is de black box. Een proces heeft een input en een output die op een zodanige manier aan elkaar zijn gerelateerd dat het waarde toevoegt aan haar omgeving. Dit kan als volgt schematisch worden weergegeven:
Figuur 4 - Black box weergave van een proces
De verschillende blokken van het schema worden hieronder besproken.
Input:
Cliënt met indicatie Een cliënt die hulpbehoevend is. Aan deze cliënt hangt een behandelovereenkomst met het zorgkantoor, welke financiële middelen ter beschikking stelt om de zorg te leveren.
Mensen & middelen
Medewerkers Medewerkers maken het mogelijk de ‘zorg-op-maat’ te leveren.
Deze medewerkers verlenen ondersteuning aan de verzorgende medewerkers, sturen, controleren en hebben contact met externe partijen.
Geld Financiële middelen voor medewerkers, accommodatie etc…
Accommodatie Accommodatie maakt het verblijf van cliënten binnen BW mogelijk.
Proces
Als wordt ingezoomd op het onderdeel proces wordt duidelijk hoe de verbanden tussen input, output en middelen liggen. Het proces maakt de transformatie van input tot output mogelijk met behulp van mensen en middelen. Het belangrijkste proces volgt iedere keer de volgende stappen:
1. RIBW draagt uit waar ze voor staan. (frontoffice, directie, regiomanagers)
De markt wordt bewerkt door actief contact te hebben met bijvoorbeeld andere zorginstellingen, woningbouwverenigingen en individuen. De RIBW is op het moment bezig deze activiteiten beter te structureren.
2. Klant meldt zicht aan of wordt aangemeld. (backoffice)
3. Planning (wijkteams, regiomanagers, backoffice)
De backoffice verzorgt de indeling van de klanten bij de wijkteams. De planning voor BW verschilt van BZW. Meestal kan de klant niet direct worden geplaatst en zal daardoor belanden op de wachtlijst. In moeilijke gevallen helpt de regiomanager bij de onderhandelingen over de plaatsing tussen de backoffice en de wijkteams.
BW
De cliënt wordt op basis van zijn of haar woonplaats en zorgzwaarte ingedeeld in een bepaalde woonvorm.
BZW
De cliënt wordt op basis van zijn of haar woonplaats ingedeeld in een bepaald wijkteam, die de behandeling zal verzorgen.
4. Indicatie wordt vastgesteld (backoffice)
De officiële indicatiestelling wordt door een externe partij uitgevoerd, het RIO. De RIBW help de cliënt met het aanvraagproces. Deze indicatiestelling gebruikt het RIBW om de zorgzwaarte te bepalen en om budget te krijgen voor de behandeling.
5. Wensen van de klant worden bepaald (backoffice, wijkteams)
De cliënt heeft binnen bepaalde grenzen invloed op de manier waarop de zorg wordt
aangeboden. Dit heeft bijvoorbeeld betrekking op de locatie waar de zorg wordt geboden, maar ook op bijvoorbeeld de inrichting van de kamer. Dit zijn meestal aspecten die in onderling overleg worden bepaald.
6. Behandeling start (wijkteams, regiomanagers)
De behandeling bestaat bij BW uit continue verzorging. De cliënt woont in een bepaalde woonvorm, waarbij de cliënt leeft volgens een bepaald ontwikkeld dagprogramma. Het is geen doel op zich om de cliënten weer zo snel mogelijk uit de woonvorm te krijgen.
De behandeling bestaat bij BZW uit een aantal vaste contactmomenten, waarop de cliënt hulp krijgt aangeboden. Deze hulp kan bijvoorbeeld bestaan uit hulp bij boodschappen doen of bemiddeling bij het herstellen van contact met familie of vrienden of het vinden van werk.
7. Behandeling eindigt bijna altijd op initiatief van de cliënt (wijkteams, regiomanagers)
Voordat de behandeling wordt beëindigd wordt geëvalueerd in hoeverre de behandeling resultaat heeft opgeleverd. Er wordt bijvoorbeeld bepaald of de cliënt in staat is om zelfstandig in de samenleving te functioneren.
8. Exitgesprek (backoffice, wijkteams)
In het eindgesprek wordt een evaluatie gedaan van de behandelingen. Dit levert waardevolle informatie op die gebruikt kan worden voor het verbeteren van de behandelingen en organisatie.
PART
Het min of meer op zichzelf staande PART zorgt voor de invulling van het product ‘dagbesteding’.
Hiervoor is samenwerking gezocht met de Zwolse Poort (een APZ). Hierdoor kan het duidelijk worden neergezet in de regio. Een cliënt komt binnen met de wens een ‘zinnige’ dagbesteding te hebben. Binnen PART wordt voor deze cliënten een oplossing gezocht.
Output
Tevreden cliënten Het grootste deel van de cliënten is na beëindiging van de zorg niet meer afhankelijk van deze hulp en is wellicht meer tevreden over zijn/haar bestaan.
Financiële dekking Op basis van de productie en gemaakte afspraken met het zorgkantoor volgt eens per jaar de (financiële) afrekening.
Tevreden medewerkers Er wordt naar gestreefd de medewerkers een goed gevoel te geven met betrekking tot de werkzaamheden en de RIBW als organisatie.
Ondersteunende processen
De ondersteunende processen binnen RIBW Zwolle bestaan uit activiteiten die verzorgd worden door de volgende afdelingen:
• Financiële administratie
De financiële administratie doet eigenlijk alles wat met cijfers te maken heeft. Er worden vooral veel overzichten gemaakt, met name exploitatieoverzichten en salarisoverzichten voor de managers en wijkteams.
• Backoffice
Naast de belangrijke rol die de backoffice heeft in het primaire proces worden door de backoffice ook ondersteunende taken uitgevoerd. Zo doet de backoffice bijvoorbeeld veel registratieve handelingen in Prisma.
• ICT
ICT is verantwoordelijk voor inkoop en beheer van alle ICT-infrastructuur en ICT-applicaties.
Daarnaast verzorgt ICT een deel van de reguliere overzichten en verzorgt verzoeken voor overzichten met managementinformatie.
2. Vooronderzoek
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal worden beschreven waarom de RIBW Zwolle besloten heeft tot het inschakelen van Vertis. Vervolgens zal de onderzoeksmethodologie worden toegelicht. Er zal worden ingegaan op de aanleiding van het onderzoek en er wordt een analyse gemaakt van de problemen binnen de organisatie.
2.2 De wensen van RIBW Zwolle
Zoals uit de eerste oriënterende gesprekken is gebleken wenst RIBW Zwolle beter inzicht in de prestaties van de organisatie. Op dit moment is niet expliciet welke informatiebehoefte bestaat om betere sturing van de organisatie te faciliteren. RIBW Zwolle wenst een onafhankelijk onderzoek naar de
managementinformatiebehoefte, waarbij de technische oplossing van het managementinformatiesysteem vooraf niet vast staat. Met ‘betere sturing‘ wordt bedoeld dat alle besturende personen in de organisatie sturen in het belang van de organisatie. Met de informatiebehoefte wordt kortweg bedoeld dat de juiste informatie bij de juiste mensen aanwezig is en dat deze informatie betekenisvol en bruikbaar is.
2.3 Onderzoeksmethodologie
Voordat een begin gemaakt wordt met het onderzoek is het belangrijk om vast te stellen op welke wijze het onderzoek uitgevoerd gaat worden. Er zal een methodiek gevonden moeten worden die kan bijdragen aan een systematische onderzoeksaanpak. Een systematische aanpak zal bijdragen aan een
onderzoeksresultaat dat bruikbaar en doelmatig is.
Of het onderzoeksproduct bruikbaar is hangt af van de deugdelijkheid en de relevantie. Daarnaast moeten de baten van het onderzoeksproduct opwegen tegen de kosten van het onderzoeksproduct. (De leeuw, 2001:76)
Binnen dit onderzoek is er voor gekozen om het Diagnose-ontwerp-verander-model (DOV-model) van De Leeuw (De leeuw, 2001:291) te hanteren als onderzoeksmethodologie.
De reden voor deze keuze is gelegen in het feit dat dit model goed aansluit op de besturingstheorie en de systeemtheorie. Daarnaast zijn de verschillende fasen in het DOV-model belangrijke pijlpunten waarop tussenproducten kunnen worden opgeleverd. Hiermee wordt het onderzoek beheersbaar.
Het DOV-model
Het DOV-model beschouwt probleemoplossing als besturing. Probleemoplossing kan gezien worden als een stuurmaatregel die een vage probleemsituatie transformeert, zodat het probleem verdwijnt (De Leeuw, 2001:292).
Diagnose fase
Het doel van de diagnosefase is te komen tot een heldere probleemstelling. De problematiek binnen RIBW Zwolle is nog niet concreet. De opdracht van de RIBW, zoals hierboven omschreven, heeft
impliciet al een oplossing voor het probleem. Het verbeteren van de informatiebehoefte wordt gezien als de ‘oplossing’ voor een betere sturing van de organisatie. In de diagnosefase zal worden bepaald of de sturing van de RIBW een functioneel probleem is. Daarnaast zal onderzocht worden welke
(instrumentele) knelpunten er zijn binnen de RIBW die een relatie hebben met het probleem van
‘besturing van de organisatie’.
Het vooronderzoek (de diagnose) zal een probleemstelling opleveren die als uitgangspunt geldt voor het vervolgonderzoek.
Ontwerpfase
In de ontwerpfase zal een concrete oplossing worden uitgedacht die een antwoord geeft op de centrale vraagstelling. Deze oplossing zal moeten voldoen aan de gestelde randvoorwaarden en zal bruikbaar moeten zijn voor RIBW Zwolle.
Veranderfase
In deze fase wordt het product ingevoerd in de organisatie. Er zal een verandertraject ingezet worden waaruit de praktische realiseerbaarheid van het product zal blijken.
RIBW Zwolle heeft opdracht gegeven tot een onderzoek wat een kennisproduct op zal leveren.
Dit kennisproduct zal voor de RIBW een mogelijk beginpunt kunnen zijn om te besluiten het beleid aan te passen of een informatiesysteem te ontwikkelen. Hierdoor is het onmogelijk het implementatietraject mee te nemen in dit onderzoek en zal deze fase worden ingevuld door aanbevelingen voor het mogelijk toekomstige verandertraject.
2.4 Probleemverkenning
De probleemverkenning is het belangrijkste onderdeel van het vooronderzoek. De probleemverkenning bestaat uit een analyse van de problemen die te maken hebben met de probleemindicatie, zoals benoemd door het management (zie 2.2). Wanneer een situatie als een probleem kan worden aangeduid wordt door De leeuw als volgt omschreven:
‘Een probleem is een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daaraan iets te doen. Dat gevoel van onbehagen ontstaat uit een samenspel van drie factoren: doelstelling (de subjectieve wensen), perceptie (de werkelijkheid door de ogen van de probleemhebber) en realiteit.’(De Leeuw, 2002:36)
De drie factoren die in bovenstaande definitie worden genoemd zullen in de probleemverkenning worden behandeld. Allereerst worden de subjectieve wensen van het management benoemd, daarna wordt in de probleemhebberanalyse de perceptie van de verschillende probleemhebbers behandeld. Als laatste wordt gekeken of de perceptie van de probleemhebbers realistisch is.
2.4.1 Doelstelling van het management
De aanpak van de analyse van problemen en probleemhebbers wordt in de onderstaande paragrafen besproken.
2.4.2 Probleemhebberanalyse
Om een gedegen probleemstelling te kunnen formuleren is het noodzakelijk de verschillende problemen en belanghebbenden te analyseren en de relaties tussen de problemen te definiëren.
Dit gebeurt door middel van een probleemhebberanalyse. Met een probleemhebberanalyse worden de probleemkluwen in kaart gebracht en wordt een duidelijk beeld gecreëerd van de problemen die spelen.
Het hebben van probleemhebbers is van belang voor de te realiseren verandering van de huidige situatie naar de gewenste situatie. Zonder probleemhebbers ontbreekt het aan motivatie de verandering in te zetten.
Aanpak
De data voor de analyse van probleemhebbers zijn verkregen uit interviews en gesprekken. Daarbij is vooral gebruik gemaakt van openinterviews om de geïnterviewde personen ruimte te geven om allerlei verschillende zaken naar voren te brengen. De interviews zijn afgenomen in drie verschillende interviewronden.
Eerst zijn de personen geïnterviewd met een brede kijk op de organisatie. Later zijn de personen geïnterviewd die meer direct te maken hebben met de uitvoer. Deze aanpak is gevolgd om tussen de verschillende interviewronden te kunnen focussen op bepaalde onderdelen en om
afbakeningsbeslissingen te kunnen maken.
De interviews zijn in afgenomen in volgorde:
21 april 2004: Egbert Gritter (Directeur)
21 april 2004: Willem Nijenhuis (Hoofd Financiële Administratie) 21 april 2004: Ada Deelen (Hoofd P&O)
8 juni 2004: Rick Sulman (Hoofd ICT)
8 juni 2004: Pieter van der Lucht (Woonzorg coördinator)
14 juni 2004: Albert Vasse (Regiomanager)
14 juni 2004: Willemien Dees (Backoffice manager) 2.4.3 Probleemhebbers
Om de problemen op een gestructureerde manier te presenteren zullen de problemen per
probleemhebber worden beschreven. De probleemhebbers zullen worden ingedeeld in organisatorische afdelingen, zoals beschreven in het organogram.
Directie
De directie wenst een betere sturing van de organisatie. De juiste informatie moet op de juiste plek komen en de informatie moet bruikbaar zijn. Door betere informatie op de juiste plek kunnen
medewerkers hun verantwoordelijkheden nemen en kunnen er afspraken gemaakt worden. Medewerkers moeten verantwoordelijk worden voor resultaten. Dit is volgens de directie een vereiste voor een gedegen sturing van de organisatie.
Een ander onderwerp dat speelt binnen de RIBW is dat nog niet de gehele organisatie doordrongen is van de organisatiedoelstellingen. De doelstelling van tevreden cliënten moet hand in hand gaan met een gezonde financiële huishouding en tevreden werknemers om de missie van de organisatie na te streven.
Binnen de organisatie is behoefte aan een eenduidig stuurmodel.
Regiomanagers
De regiomanager geeft aan dat de wijkteams vaak niet voor ogen hebben waar ze nu op moeten sturen.
De cliënt is vaak heilig voor de wijkteams. Alles wordt in het werk gesteld om het de cliënt zo aangenaam mogelijk te maken. Andere organisatiedoelstellingen worden nog wel eens uit het oog verloren. Anders geformuleerd is hier eveneens behoefte aan een eenduidig stuurmodel.
De regiomanager ziet dit als zijn probleem, omdat hij als taak heeft de teams te coachen en af te rekenen op resultaten.
Een ander lastig punt volgens de regiomanager is dat de wijkteams niet weten wat voor informatie ze nodig hebben om uitvoer te sturen. Daarnaast weten veel wijkteams niet hoe ze de uitgebreide informatie uit de bestaande rapportages kunnen gebruiken om de uitvoer te sturen. De wijkteams willen dus eigenlijk informatie die voor hen relevant is en willen daarnaast dat de informatie tijdig is en op een bruikbare manier gepresenteerd wordt. De regiomanager ziet dit ook weer als zijn probleem, omdat hij als taak heeft de teams te coachen en af te rekenen op resultaten.
De regiomanager heeft daarnaast informatie nodig over de kosten en opbrengsten op verschillende niveau’s. Ook moet dan inzichtelijk zijn waaruit deze informatie is opgebouwd.
Wijkteams
De wijkteams zijn verantwoordelijk voor de resultaten van het operationele proces. De teams hebben invloed op deze resultaten, omdat ze ook de bevoegdheden hebben om de resultaten te beïnvloeden. In de praktijk blijkt dat de teams geen of beperkt inzicht hebben in bepaalde belangrijke (stuur)informatie.
Wijkteams worden als eerste aangesproken op de productiecijfers. Wijkteams hebben echter weinig inzicht in de productiecijfers en hoe deze zijn opgebouwd.
De teams hebben stuurinformatie nodig met betrekking tot ziekteverzuim en overwerk. Daarnaast geven de teams aan dat de informatie die ze krijgen niet tijdig genoeg aangeleverd wordt om goed mee te kunnen sturen.
De problemen die hierboven zijn besproken kunnen als volgt samengevat worden:
Probleem Probleemhebbers Opmerking
Slechte sturing van de organisatie Directie, regio- managers
Een goede sturing van de organisatie zal in het belang zijn van alle organisatiedoelen. Niet slechts in het belang van één doel.
Geen eenduidig stuurmodel Directie, regio- managers
In de organisatie is nog niet geheel
doorgedrongen waarop gestuurd moet worden om het belang van de organisatie te dienen.
Slechte beschikbaarheid van
stuurinformatie
Directie, regio- managers, wijkteams
Managementinformatie, bedoeld om mee te sturen, is niet altijd voor handen.
De beschikbare
managementinformatie is niet transparant, niet afgestemd op de behoefte en niet tijdig.
Directie, regio- managers, wijkteams
De informatie die de medewerkers nu ontvangen is niet altijd transparant, zodat niet inzichtelijk is waaruit de informatie is opgebouwd. Daarnaast is de informatie niet altijd bruikbaar, omdat de inhoud niet is afgestemd op de behoefte of omdat de informatie niet tijdig aangeleverd kon worden.
Tabel 1: Problemen en probleemhebbers
2.4.4 Relaties tussen de problemen
De problemen die hierboven zijn genoemd zijn veelal instrumentele problemen. Een onderscheid tussen instrumentele oordelen en functionele oordelen van een probleemsituatie kan een ander licht werpen op de beoordeling van de relevantie van een probleemsituatie. Hierbij vormt een instrumenteel oordeel een uitspraak over een oorzaak van een probleem (De Leeuw, 2002:288). In de situatie bij RIBW Zwolle is dit bijvoorbeeld het ontbreken van een breed gedragen stuurmodel.
Een functioneel oordeel wordt gevormd als het probleem door de omgeving in termen van een
ongewenste prestatie wordt geïnterpreteerd (De Leeuw, 2002:288). Teruggrijpend op de situatie bij RIBW Zwolle betekent dit dat het ontbreken van een breed gedragen stuurmodel uiteindelijk kan leiden tot een organisatie die haar organisatiedoelen niet nastreeft.
Om haar missie te verwezenlijken heeft RIBW Zwolle zichzelf een aantal organisatiedoelen gesteld. Deze zijn:
1. Tevreden cliënten
2. Een gezonde financiële huishouding 3. Tevreden werknemers
Een ‘tevreden cliënt’ is, zoals ook blijkt uit de missie, het hoogste doel. De gezonde financiële huishouding en de tevreden werknemers kunnen gezien worden als middelen of instrumenten om tevreden cliënten te krijgen. Als deze doelen niet nagestreefd worden kunnen er knelpunten ontstaan binnen de organisatie. Hierdoor kan de missie in het gedrang komen.
Op het moment is de besturing van de organisatie nog niet een dusdanig probleem dat de continuïteit van de organisatie op het spel staat. De directeur heeft aangegeven dat dit, mocht het probleem van besturing een probleem blijven, over een aantal jaar bedreigend zou kunnen worden voor de organisatie. Als gevolg hiervan is de benadering die in dit onderzoek zal worden gehanteerd te typeren als een preventieve benadering (De Leeuw, 2002:300).
De besturing van de organisatie is aan te merken als het centrale probleem. Alle probleemhebbers (behalve de wijkteams) geven in meer of mindere mate aan dit een probleem te vinden. De problemen zijn:
• Slechte beschikbaarheid van stuurinformatie.
• Geen eenduidig stuurmodel.
• De beschikbare informatie is niet transparant, niet afgestemd op de behoefte en niet tijdig.
zijn problemen die allen een relatie hebben met het centrale probleem. In figuur 5 worden de relaties weergegeven tussen de verschillende problemen.
Figuur 5 - Probleemgebieden en hun relaties
2.4.5 Beoordeling van de causaliteit van de relaties.
Volgens De Leeuw (De Leeuw, 2002:157) hangt een succesvolle besturing van een organisatie af van de bestuurbaarheid van het te besturen systeem (BS) en het besturingsvermogen van het besturend orgaan (BO) (Succes = bestuurbaarheid x besturingsvermogen). Het BO bestuurt het BS, zoals bij wijze van voorbeeld, is aangegeven in figuur 6.
Figuur 6 - Voorbeeld van een BO/BS
Het besturingsvermogen kent een aantal noodzakelijke voorwaarden om besturing succesvol te maken, namelijk (De Leeuw, 2002:157):
• Doelstelling: Om gericht te kunnen beïnvloeden (besturen), moet er een evaluatiemechanisme zijn.
• Model van het bestuurde systeem: Het causale mechanisme van het BS moet bekend zijn.
• Informatie over de omgeving en toestand van het systeem: Een toekomstige (gewenste) situatie is afhankelijk van de omgeving die van invloed is op het systeem, maar is ook afhankelijk van de toestand van het systeem op dat moment.
• Voldoende stuurmaatregelen: Er moeten minimaal zoveel stuurmaatregelen zijn als mogelijke verstoringen
• Capaciteit van informatieverwerking: De informatie die binnenkomt (over omgeving en toestand) moet, rekeninghoudend met de doelstelling, zijn om te zetten in een effectieve stuurmaatregel.
Wanneer deze noodzakelijke voorwaarden afgezet worden tegen de problemen die we hebben waargenomen in de organisatie blijkt dat deze problemen volgens de besturingstheorie een oorzaak kunnen zijn voor niet succesvolle besturing van de organisatie.
De RIBW heeft moeite met sturen omdat er volgens eigen zeggen onvoldoende stuurinformatie aanwezig is. Dit is een tekortkoming die betrekking heeft op de derde voorwaarde voor effectieve besturing:
‘informatie over de omgeving en toestand van het systeem’. Daarnaast is er geen eenduidig stuurmodel aanwezig binnen de RIBW. Zonder een eenduidig stuurmodel is er geen sprake van ‘gerichte
beïnvloeding’, wat betrekking heeft op de eerste voorwaarde van effectieve besturing: ‘doelstelling’.
De knelpunten binnen de RIBW, aangegeven in figuur 5, hebben volgens de besturingstheorie invloed op de besturing van de organisatie. Volgens de besturingstheorie zal aan deze noodzakelijke voorwaarden voldaan moeten worden om de besturing meer succesvol te laten zijn.
Daarnaast is het goed om je af te vragen of de problemen verband houden met elkaar.
Enerzijds ontbreekt een eenduidig stuurmodel. Dit zou de oorzaak kunnen zijn van het niet beschikbaar zijn van belangrijke stuurinformatie. De invloed een ontbrekend stuurmodel op de beschikbaarheid van stuurinformatie is niet geheel duidelijk en het verband is daarom weergegeven met een stippellijn.
Anderzijds is de beschikbare stuurinformatie niet doelgericht. Dit kan ook verband houden met het niet beschikbaar hebben van duidelijke stuurmodellen. Echter, de invloed een ontbrekend stuurmodel op de
doelgerichtheid van stuurinformatie is niet geheel duidelijk en het verband is daarom weergegeven met een stippellijn.
De relaties tussen de problemen geven wel weer dat het ontbreken van een eenduidig stuurmodel een belangrijk punt is in de probleemkluwen. Bij het ontwerp van een oplossing zal daarom het best gestart kunnen worden met de aanpak van het stuurmodel.
2.4.6 Noodzaak tot verandering?
De directie geeft aan dat de organisatie moet veranderen en dat hier noodzaak toe is. Deze noodzaak bepaalt de directie aan de hand van haar ervaring en haar perceptie van de (toekomstige) situatie. Zoals eerder is vastgesteld zal dit onderzoek bijdragen leveren aan het voorkomen van toekomstige problemen.
De toekomstige problemen die hiermee voorkomen zouden moeten worden hebben onder andere betrekking op de prijs/kwaliteit van de zorg die wordt geboden. Daarmee wordt bedoeld dat goede zorg altijd nummer één zal zijn, maar dat dit zal moeten worden uitgevoerd binnen kaders die de omgeving stelt. Deze (toekomstige) veranderingen zullen verder worden verduidelijkt om de noodzaak en relevantie van het onderzoek te bepalen en om de argumentatie van de directie beter te kunnen begrijpen.
Verandering in de omgeving van de RIBW
Er is in de markt van de geestelijke gezondheidszorg, waarin RIBW Zwolle zich begeeft, een beweging waarneembaar waarin meer concurrentie ontstaat en meer marktwerking is. Een aantal veranderingen hebben deze beweging in gang gezet, maar de overheid is hierin de leidende partij. Op het moment is ‘de zorg’ in de politiek een hot item. De oorzaak hiervan is met name de dreiging van onbetaalbare zorg in de toekomst. De overheid verlangt van zorgorganisaties dat ze kostenefficiënter worden en meer
marktgericht gaan werken. Hiertoe heeft de overheid een aantal maatregelen genomen:
• Zorginstellingen moeten zorgen voor een transparant zorgaanbod. Hiertoe is gestart met diagnose-behandel-combinaties. Deze zogenaamde DBC’s bestaan uit een vastgesteld ziektebeeld, een passende behandeling en een bijbehorend prijskaartje.
• Er is recentelijk een plafond gezet op de AWBZ (waaruit een groot deel van de zorg van de RIBW betaald wordt). Dit plafond houdt in dat er afspraken worden gemaakt over de vergoeding die een instelling krijgt. Méér dan die afspraak kunnen instellingen niet declareren en daarmee ontstaat er ook een plafond op het aantal cliënten dat geholpen kan worden. Het is meer dan ooit van belang dat belangen van cliënten en financiële middelen goed tegen elkaar worden
afgewogen.
• Aan de vraagkant van de zorg is ook verandering. Cliënten kunnen er tegenwoordig voor kiezen na een indicatie een ‘zak met geld’ mee te nemen om zelf de zorg in te kopen bij de instantie die ze zelf kiezen.
RIBW Zwolle heeft als gevolg van deze toekomstige veranderingen een visie en strategie opgesteld, waardoor RIBW Zwolle ook in de toekomst in staat zal zijn haar bestaansrecht te behouden.
Veranderingen in de organisatie van de RIBW
De thema’s cliëntgerichtheid en vermaatschappelijking staan centraal in de huidige beleidsperiode. Deze thema’s leiden tot veranderingen binnen de organisatie die worden ingevuld met de principes rehabilitatie, zelfsturing en partnership. Deze thema’s worden hieronder kort toegelicht.
Rehabilitatie: Een cliënt wordt vanuit deze gedachte begeleid. Dat wil zeggen dat de behandeling erop gericht is cliënten terug te krijgen in de maatschappij waarin ze zelfstandig kunnen opereren en tevreden zijn over ‘ het bestaan’ .
Zelfsturing: Binnen de RIBW is gekozen om te gaan werken met zelfsturende teams. De motivatie hiervoor is dat zorg geen standaard product is maar dat met zorg-op-maat de beste resultaten behaald worden. Het principe zorg-op-maat vergt een lerende organisatie en enige mate van flexibiliteit. Door te werken met zelfsturende teams wordt in deze behoefte voorzien.
Partnership: De begeleiding van cliënten is naar de visie van de RIBW een proces dat een innige vorm van samenwerking behoeft. De RIBW gaat hierbij uit van de wensen, de behoeften en vragen van de cliënten. Binnen de werkgemeenschappen maken cliënten de keuze of zij ondersteuning accepteren. De cliënt neemt op deze wijze actief deel aan zijn eigen ontwikkeling en oefent daarnaast invloed uit op de wijze van begeleiding. Hiermee beoogt de RIBW de kwaliteit van de zorg zo optimaal mogelijk te krijgen.
Noodzaak
Door veranderingen in de omgeving van de RIBW is druk komen te staan op de interne organisatie van de RIBW. Hiertoe heeft de RIBW een aantal wijzigingen doorgevoerd.
Deze organisatorische veranderingen hebben invloed op de taken en verantwoordelijkheden van medewerkers. De bestuurlijke informatievoorziening is daarop niet aangepast en vormt een belemmering voor het nemen van verantwoordelijkheid. Hierdoor zijn moeilijk afspraken te maken en is een
succesvolle besturing van de organisatie moeilijk te realiseren. Deze succesvolle besturing is juist zo belangrijk om te kunnen reageren op de veranderingen in de omgeving van de RIBW.
Typering probleem
Problemen, aangegeven door de probleemhebbers, zijn per definitie subjectief. Een probleemhebber is een actor met eigen doelen en een subjectieve werkelijkheidsdefinitie (De Leeuw, 2002:281). De Leeuw (De leeuw,2002:282) onderscheidt in dit opzicht verschillende typen problemen:
• perceptieprobleem; kan worden opgelost door het veranderen van de perceptie
• doelprobleem; kan worden opgelost door het veranderen van de doelen van de probleemhebber.
• realiteitsprobleem; hiervoor moet de oplossing worden gezocht in het veranderen van de realiteit.
Gezien de veranderingen in de omgeving van de RIBW en de interne organisatie is het aannemelijk te maken dat sturing van de organisatie verbeterd moet worden om toekomstige problemen te voorkomen.
Het probleem is hiermee te typeren als een realiteitsprobleem. Het onderzoek zal zich hiermee richten op
het veranderen van de realiteit. De realiteit die hier bedoeld wordt is onderdeel van het beleid van de RIBW, waaraan dit onderzoek een bruikbare bijdrage beoogt te leveren.
3. Onderzoeksopzet
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet worden behandeld. Deze opzet zal bestaan uit ‘de bepaling’ van wat het onderzoek zal moeten opleveren, voor wie en wanneer, wat het onderzoek inhoud en op welke vragen het antwoordt geeft. Daarnaast wordt bepaald hoe het onderzoek wordt aangepakt, wat de tussenproducten zullen zijn en wat de randvoorwaarden zijn.
3.2 Typering onderzoek
Het is belangrijk te weten wat voor soort onderzoek er wordt uitgevoerd, zodat er geen misverstanden ontstaan over de bruikbaarheid in de specifieke situatie van de RIBW. Hiertoe zal het onderzoek worden getypeerd volgens de classificatie van de Leeuw (De Leeuw, 2001:77). Daarnaast zal er worden bepaald welke eisen er aan het kennisproduct zullen worden gesteld.
3.2.1 Beleidsondersteunend onderzoek
Het uit te voeren onderzoek is volgens de classificatie van De Leeuw (De Leeuw, 2001:77) te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek. Het onderzoek beoogt een kennisproduct op te leveren dat concreet bruikbaar is in de specifieke situatie van een klant. Het onderzoek lost het probleem van de klant niet op, maar helpt bij het aanpakken van het probleem.
Er zijn verschillende gebieden te bedenken waarbij verbeteringen zouden leiden tot een effectievere sturing van de RIBW. Echter uit de probleemhebberanalyse is gebleken dat verschillende personen binnen de organisatie ‘het niet beschikbaar hebben van managementinformatie’ en ‘ontbrekende stuurmodellen’ als urgent aanmerkten. Daarom is ervoor gekozen om dit onderzoek te focussen op
‘stuurinformatie’.
3.2.2 Kennisproduct
Het resultaat van het onderzoek zal worden vastgelegd in dit onderzoeksverslag. Met de kennis uit dit onderzoek zal in de praktijk iets gedaan moeten kunnen worden. Aangezien er is vastgesteld dat het om een beleidsondersteunend onderzoek gaat, moet het resultaat de rationaliteit van het beleidsproces in termen van effectiviteit, doelmatigheid en betekenis voor de actoren vergroten (De Leeuw, 2001:207).
3.3 Probleemstelling
De probleemstelling drukt uit wat je precies wil weten en waarom. De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. (De Leeuw, 2001:85). De vraagstelling bestaat uit een hoofdvraag en deelvragen die bij de doelstelling aansluiten deze zijn geformuleerd op een manier die voor onderzoek toegankelijk zijn (De Leeuw, 2001:85).
3.3.1 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek is :
Een bijdrage leveren aan het verbeteren van managementinformatie binnen RIBW Zwolle wat moet leiden tot een effectievere besturing van de organisatie.
Onder ‘het verbeteren van managementinformatie’ wordt verstaan de huidige situatie veranderen, zodat de juiste informatie op de juiste plek komt en relevant en bruikbaar is.
3.3.2 Vraagstelling
Om te voldoen aan onze doelstelling zal een kennisproduct moeten worden opgeleverd. De vraagstelling dient er toe om te definiëren wat het kennisproduct inhoudt en hoe het tot stand komt. De vraagstelling voor dit onderzoek is als volgt te definiëren:
Hoe dient managementinformatie te worden vormgegeven (inhoud, presentatie, tijdigheid), zodat de verschillende organisatie-eenheden beter inzicht krijgen in de te besturen eenheden?
De vraagstelling zal in de volgende stappen worden beantwoordt:
1. Waarop moet RIBW Zwolle sturen om effectief te sturen?
2. Wat is de informatiebehoefte, nodig om effectief te sturen?
3. Hoe dient de informatie te worden vormgegeven (tijdigheid, presentatie) om bruikbaar te zijn?
3.3.3 Toelichting deelvragen
Met de eerste beantwoording van de eerste deelvraag zal antwoord moeten worden gegeven op de vraag welke stuurdoelen belangrijk zijn voor de RIBW. Het resultaat zal een gebalanceerd organisatiebreed stuurmodel zijn waarin stuurdoelen en doelstellingen worden omschreven.
De tweede deelvraag geeft antwoord op de vraag welke stuurinformatie relevant is voor de verschillende managers binnen de RIBW, zodat de juiste informatie aan de juiste managers beschikbaar kan worden gesteld.
Met de derde deelvraag wordt antwoord gegeven op de vorm van de rapportages. Aandacht wordt besteed aan de tijdigheid en frequentie van de informatie, de vorm van rapporteren en de presentatie van de managementrapportage.
3.4 Conceptueel model
Om een eenduidig denkkader te creëren is een conceptueel model opgesteld. Het model geeft de samenhang weer tussen verschillende aspecten van de bedrijfsproblematiek.
Figuur 7 - Conceptueel model
Het onderzoek zal een kennisproduct opleveren waarin de informatiebehoefte van de directie, de regiomanagers en de wijkteams wordt bepaald. De informatiebehoeften van de verschillende hiërarchische niveaus zijn verschillend van aard. Uitvoerende beslissingen zijn over het algemeen makkelijker te modelleren dan strategische beslissingen, die meer ‘kunst’ dan wetenschap zijn.
3.4.1 Beschrijving conceptueel model
De vraagstelling zal worden beantwoord door de twee dikomrande entiteiten in het midden van het model te analyseren. De analyse van het ‘stuurmodel’ zal leiden tot beantwoording van de eerste deelvraag. Het stuurmodel is afhankelijk van de missie van de RIBW, de kritische succesfactoren en de doelen.
Het stuurmodel bepaalt in belangrijke mate de inhoud van de managementinformatie. Met behulp van een analyse van de strategie, de structuur, de processen, de managementstijl en cultuur zullen de belangrijke elementen van de managementrapportage, die betrekking hebben op de inhoud en de vorm van de rapportage, worden vastgesteld.
3.5 Afbakening
De afbakening van het onderzoek geeft de grens aan tussen systeem en omgeving. De elementen die bij dit onderzoek de kern vormen en daarmee tot het systeem horen zijn:
