Master Thesis Marketing
Deli XL Ede
“Customer Feedback Management voor betere
bedrijfsprocessen, producten & diensten”
24 oktober 2006
In opdracht van: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Landleven 5
9700 AV Groningen
Auteur: Wouter Remmelts
Schoolstraat 26
7961 NJ Ruinerwold
wouterremmelts@hotmail.com S1496948
Begeleiders RUG: Prof. dr. T.H.A. Bijmolt
Dhr. A. Hunneman
Voorwoord
Voor u ligt de thesis welke geschreven is als afsluiting van de Master Marketing aan de faculteit Bedrijfskunde te Groningen. Toen ik mijn HBO opleiding (Management Economie & Recht) afgerond had bleef ik met het gevoel zitten dat ik mijzelf graag meer wilde verdiepen in een bepaalde richting. Terugkijkend op de HBO opleiding sprak het commerciële gedeelte mij erg aan en toen ik ging kijken welke Universitaire opleidingen hier bijpassen, kwam ik al snel terecht bij Bedrijfskunde. De afgelopen twee jaar zijn erg snel gegaan en ik heb het erg na mijn zin gehad.
Aangezien ik graag een praktijkonderzoek wilde doen en niet een ‘zuivere’ literatuurstudie, moest ik op zoek naar een bedrijf waar ik dergelijk onderzoek kon uitvoeren. Dankzij mijn vorige opleiding en door een bijbaan had ik nog contacten bij Deli XL, zij bleken mij goed te kunnen helpen aan een onderwerp voor mijn thesis. Aangezien de faculteit verwacht dat je naast het afstuderen ook nog een vak volgt kon ik niet fulltime aanwezig zijn bij Deli XL, vaak was ik er een à twee dagen in de week. Dit is ook een van de redenen waarom ik iets langer over mijn thesis gedaan heb dan de gebruikelijke zes maanden.
Deze thesis was niet tot stand gekomen zonder de medewerking van bepaalde mensen, dit zijn de medewerkers van Deli XL en haar klanten. Verder wil ik een aantal mensen in het bijzonder bedanken dit zijn mijn twee begeleiders van de faculteit: Prof. dr. T.H.A. Bijmolt & Dhr. A. Hunneman, en mijn begeleider bij Deli XL Ede: Dhr. M. van Riessen. Zij hebben mij telkens van goede feedback voorzien.
Tot slot wil ik mijn familie en mijn vriendin Mèlanie van IJsselmuiden bedanken voor hun steun gedurende mijn gehele opleiding, zonder jullie was het niet gelukt!
Wouter Remmelts
Management Samenvatting
Deli XL is een totaal-leverancier in de foodservice markt in Nederland, wat inhoud dat zij van verse ingrediënten tot schoonmaakmiddelen aan hun klanten kunnen leveren. Binnen Deli XL was er geen duidelijk inzicht hoe hun klanten dachten over klanten feedback (customer feedback). Op deze manier laat Deli XL veel kansen liggen, aangezien ze niet goed genoeg naar haar klanten luisteren en zodoende niet in staat zijn om op hun wensen in te springen. Customer feedback kan gedefinieerd worden als (Hornby, 2000):
Het advies, kritiek of informatie dat door de koper (persoon of bedrijf) van een product of dienst gegeven wordt aan de verkopende partij over hoe goed of bruikbaar het gekochte product of dienst is.
De probleemstelling van deze thesis is dan ook:
Op welke manier kan een bedrijf in de foodservice markt, zoals Deli XL, Customer Feedback Management in haar klantenservice integreren, zodat de uitkomsten gebruikt kunnen worden voor het verbeteren van de bedrijfsprocessen, producten & diensten?
Om deze probleemstelling te behalen is een conceptueel model opgesteld waarin het proces van klanten feedback weergegeven is. De klant vergelijkt de daadwerkelijke uitkomsten van een product of dienst met de verwachtingen die hij/zij hier vooraf van had. Indien de verwachtingen hoger zijn dan de uitkomsten zal de klant ontevreden zijn en het omgekeerde geldt indien de verwachtingen lager zijn dan de uitkomsten. Deze (on)tevredenheid zorgt ervoor dat de klant een bepaalde uitingsactie uitvoert. Een van deze uitingsacties is het geven van feedback, welke de klant tijdens een klant-contactmoment aan Deli XL kenbaar maakt. Deze informatie kan vervolgens door Deli XL verzameld en geanalyseerd worden om vervolgens de bedrijfsprocessen, diensten en producten te verbeteren.
Klanten feedback kan verkregen worden via verschillende klant-contactmomenten (direct & indirecte manieren). De best bruikbare manieren voor Deli XL om feedback te verzamelen zijn via de vrachtwagenchauffeur, medewerker klantenservice, accountmanager, Actie & Voordeel en Deli XL Foodservice Fair. Deli XL krijgt deze feedback voornamelijk binnen via de telefoon en de accountmanager. Echter, de klant geeft aan dit in de toekomst ook graag via de e-mail en de internetpagina te doen. De klanten willen graag een reactie op hun feedback via de e-mail, de accountmanager of de telefoon. De bedrijfsprocessen waarop de klanten feedback willen geven zijn leveringen, assortiment, bestellen, klachtenafhandeling en prijs.
Inhoudsopgave
1. Inleiding & Probleemanalyse...7
1.1 Algemeen ...7 1.2 Probleemomschrijving ...8 1.3 Probleemstelling...8 1.4 Deelvragen...9 1.5 Randvoorwaarden ...9 1.6 Relevantie...9
1.7 Structuur van de Thesis ...10
2. Bedrijfsprofiel & Markt ...11
2.1 Geschiedenis ...11 2.2 Deli XL Nederland ...11 2.3 Marktomschrijving...12 2.4 Organisatiestructuur...13 3. Theorie...14 3.1 Conceptueel model...14 3.2 Klanttevredenheid / Klantontevredenheid...15
3.3 Reactie op tevredenheid / ontevredenheid...16
3.4 Klant-contactmoment...17
3.5 Feedback ...19
3.6 Klachten / Boosheid...20
3.7 Klantenservice ...21
3.8 Bedrijfsprocessen ...22
3.9 Customer Feedback Formulier ...23
4. Onderzoeksopzet ...25 4.1 Inleiding ...25 4.2 Steekproef ...25 4.3 Enquête ...27 4.4 Analysemethode ...28 4.5 Test resultaten...28 4.6 Respons...28
4.7 Enquête versus werkelijkheid...29
5. Resultaten...30
5.1 Beschrijvende- en segmentatievariabelen...30
5.2 Tevredenheid / Ontevredenheid ...33
5.3 Feedback ...34
5.5 Bedrijfsprocessen, producten & diensten...37
5.6 Wijze van feedback geven...38
5.7 Intentie tot feedback...41
5.8 Overview Resultaten...41
6. Conclusie, Aanbevelingen & Discussie ...43
6.1 Conclusie...43
6.2 Aanbevelingen...47
6.3 Discussie ...50
7. Literatuur...52 8. Bijlage ...Error! Bookmark not defined.
1. Inleiding & Probleemanalyse
1.1 AlgemeenEr zijn veel bedrijven die niet goed naar hun klanten luisteren en / of die niet de mogelijkheid aan hun klanten bieden om gehoord te worden (Scott, 2001). Een klassiek voorbeeld hiervan is Coca Cola in het midden van de jaren ‘80. Bij Coca Cola dacht men dat door het veranderen van de smaak van hun cola meer jongere mensen voor het product zouden kiezen. Deze smaakwijziging zorgde voor veel weerstand van de klanten, (gevolg; onder andere omzet daling) waardoor Coca Cola snel de smaak weer terugveranderde naar de traditionele smaak. Een aantal jaren later ging Coca Cola weer de fout in, de cola verkopen liepen terug en er was een groeiende vraag naar water en energiedranken. Coca Cola negeerde deze boodschap van de klanten, Pepsi (de grootste concurrent van Coca Cola) deed dit echter niet en zij konden hierdoor marktaandeel en omzet van Coca Cola wegkapen (Graham, 2004).
Het proces van luisteren naar de klant, de mogelijkheid om het te vertellen en de informatie die dit oplevert wordt ook wel customer feedback genoemd (Sampson, 1998). Customer feedback (klanten feedback) kan gedefinieerd worden als (Hornby, 2000).
Het advies, kritiek of informatie dat door de koper (persoon of bedrijf) van een product of dienst gegeven wordt aan de verkopende partij over hoe goed of bruikbaar het gekochte product of dienst is.
Customer feedback kan aan de hand van verschillende gebeurtenissen verkregen worden, zo kan de klant een klacht hebben gehad en op de afhandeling hiervan willen reageren. Een klant kan verder willen reageren op een onderzoek of feedback willen geven op een gebeurtenis tijdens een bezoek van een accountmanager. Indien dergelijke feedback verzameld en geanalyseerd wordt kan dit gebruikt worden bij het verbeteren van producten, diensten en processen. Een voorbeeld hiervan zijn Human Resource Management (HRM) activiteiten, zoals het evalueren van de medewerkers (Hoffman, 2004). Verder kan men aan de hand van de uitkomsten meer klantgericht werken, wat in de literatuur ook wel ’customer orientated’ of ‘customer driven’ genoemd wordt (Sampson, 1998). Dit kan voor een organisatie positieve effecten hebben, voorbeelden van deze effecten zijn een hogere klanttevredenheid, het behalen van een concurrentievoordeel en meer winstgevendheid (Nwankwo, 1995). Verder kunnen de uitkomsten gebruikt worden bij het ‘tracken’ van kwaliteit en het lokaliseren van kwaliteitsproblemen (Sampson, 1998).
1.2 Probleemomschrijving
Deli XL is een totaal-leverancier in de foodservice markt in Nederland, wat inhoud dat zij van verse ingrediënten tot schoonmaakmiddelen aan hun klanten kunnen leveren.
Er zijn binnen Deli XL tal van klant-contactmomenten, zo hebben de medewerkers van de klantenservice bijna dagelijks contact wanneer ze bijvoorbeeld de bestelling of een klacht opnemen. Verder hebben de vrachtwagenchauffeurs contact als ze de bestelling bij de klant afleveren en hebben de accountmanagers dit bij hun klantenrondgang. Tot slot ontstaat er klantencontact zodra een klant het Deli XL magazine Food & Focus leest en hebben ze dit wanneer ze meewerken aan een onderzoek, welke namens Deli XL wordt uitgevoerd. Al deze klant-contactmomenten bieden een mogelijkheid om feedback van de klant te vragen.
Om de klant-contactenmomenten binnen Deli XL specifieker toe te lichten, een voorbeeld. Deli XL heeft net zoals bijna ieder bedrijf te maken met klachten van klanten. Dit kunnen klachten zijn variërend van de kwaliteit van een product tot het tijdstip van levering. Binnen Deli XL worden deze klachten afgehandeld door de afdeling klantenservice. Indien de klant een klacht heeft kan men naar de klantenservice bellen of faxen, de medewerkers zullen dan bekijken of de klacht opgelost kan worden. Zo kan het gebeuren dat een klant op maandagmorgen een pak melk besteld, maar deze niet op dinsdagochtend geleverd krijgt (zogenaamde manco), de klant zal dan contact opnemen met de klantenservice. De klantenservice zal dan gaan kijken of zij dit probleem kunnen oplossen door bijvoorbeeld een nalevering te doen of het product (pak melk) te crediteren. Alle klachten, welke bij Deli XL binnen komen, worden ingevoerd in het klachten management systeem (KMS), zodoende is er een database aanwezig met alle klachten en de hiervoor relevante informatie. Met het invoeren van deze klacht in KMS houdt de klachtenservice min of meer op. Op een later tijdstip wordt er alleen contact gelegd met de klant om na te gaan of de klacht opgelost is. Het komt er dus op neer dat na het afhandelen van een klacht geen feedback van de klant gevraagd word.
Om deze waardevolle informatie te verkrijgen wil Deli XL graag dat voor het verzamelen van customer feedback een procedure opgesteld wordt. Dus men wil graag weten hoe men deze informatie kan verkrijgen, hoe deze geanalyseerd moet worden en hoe men de uitkomsten kan gebruiken voor het verbeteren van processen, producten en diensten. Verder wil Deli XL inzage over hoe de klant over customer feedback denkt, bijvoorbeeld hoe men dit wil aanbieden en of ze bereid zijn om dit te geven.
1.3 Probleemstelling
Aan de hand van de probleemomschrijving kan onderstaande probleemstelling opgesteld worden.
Hierbij moet klantenservice niet gezien worden als de afdeling klantenservice maar als het geheel aan service wat een organisatie aan haar klanten biedt.
1.4 Deelvragen
Aan de hand van de probleemstelling zijn de volgende deelvragen opgesteld. 1) Wat is klanten feedback en waarom is het van belang?
2) Hoe gaan de klanten van Deli XL nu met feedback om en wat is hun attitude ten opzicht van feedback?
3) Welke klant-contactmomenten zijn er binnen Deli XL en welke zijn bruikbaar voor het verzamelen van klanten feedback?
4) Op welke wijze kan de klanten feedback verzameld worden en welke wijze is het beste voor Deli XL en haar klanten?
5) Voor welke bedrijfsprocessen, producten & diensten van Deli XL is klanten feedback van belang en hoe kunnen deze verbeterd worden?
6) Hoe willen de klanten van Deli XL in de toekomst met feedback omgaan?
7) Welke aanbevelingen met betrekking tot klanten feedback kunnen aan Deli XL worden gegeven?
1.5 Randvoorwaarden
Voor deze thesis zullen er verschillende randvoorwaarden gelden, namelijk: • Het onderzoek zal vooral gefocust zijn op Deli XL.
• Alleen de Nederlandse Deli XL markt zal meegenomen worden in dit onderzoek. • Er is B2B en B2C literatuur gebruikt.
1.6 Relevantie
Door deze thesis zullen bedrijven, in de foodservice markt, instaat zijn om op een optimale manier klanten feedback te integreren om zodoende het efficiëntst en effectiefst de informatie te gebruiken bij het verbeteren van processen, producten en diensten. Verder zullen bedrijven inzicht krijgen voor welke processen de feedback het beste gebruikt kan worden, ditzelfde geldt voor de producten en diensten.
Tevens zal er inzicht gegeven worden in de verschillende klant-contactmomenten en welke contactmomenten bruikbaar zijn voor het verzamelen van customer feedback.
Tot slot kunnen managers uit de foodservice markt deze thesis gebruiken om te kijken hoe zij in hun eigen organisatie customer feedback kunnen gebruiken, door dit te doen kunnen zij van de voordelen profiteren. Voor managers, welke niet in de foodservice markt werken, kan de thesis een leidraad zijn om een soortgelijk onderzoek voor hun eigen organisatie (branche) uit te voeren.
1.7 Structuur van de Thesis
Door middel van een gedegen indeling van de thesis, wordt in het kader van dit onderzoek, op een stapsgewijze manier naar duidelijke en bruikbare conclusies en aanbevelingen gewerkt. Na het beschrijven van de verschillende hoofdstukken in deze paragraaf wordt een procesmodel weergegeven. Dit model geeft de opbouw van deze thesis weer.
In hoofdstuk 2 zal een bedrijfsomschrijving van Deli XL en de markt waarin zij opereert gegeven worden. Vervolgens zal in hoofdstuk 3, met behulp van een conceptueel model, de relevante theorie gegeven worden welke voor deze thesis van belang is. In hoofdstuk 4 zal de onderzoeksmethode doorgenomen worden, hieronder valt onder andere de steekproef, de enquête en de overeenkomst met de werkelijkheid. Vervolgens zullen in hoofdstuk 5 de resultaten gepresenteerd worden, aan de hand van deze resultaten wordt in hoofdstuk 6 een conclusie gegeven. Met de conclusie zal er gewerkt worden naar aanbevelingen. De aanbevelingen zullen gevolgd worden door een kritische discussie van deze thesis. Tot slot zullen de literatuurlijst en de bijlage gegeven worden.
2. Bedrijfsprofiel & Markt
2.1 GeschiedenisMet een groot aantal overnames in het midden van de jaren tachtig en het samenvoegen van GVA en Gastronoom in 1999 ontstond foodservice groothandel Deli XL.
Deli staat voor ‘delivery’ wat leveren betekent maar staat ook voor delicatesse, ‘delicious’, ‘délicieux’ wat lekker betekent. Tevens klinkt Deli als het Engelse 'daily' dat staat voor dagelijks. In oktober 2000 werd de overname van het Belgische bedrijf Mea-De Wilde-De Loore door Deli XL bekendgemaakt. Deze overname opende groeimogelijkheden in België, deze organisatie is verder gegaan onder de naam Deli XL België.
Vanaf juli 2005 behoort Deli XL tot de foodservice divisie van de Bidvest Group Limited. Een internationale dienstverlenende handels- en distributieorganisatie, beursgenoteerd in Zuid-Afrika en opererend op drie continenten. Bidvest heeft wereldwijd 81.000 medewerkers in dienst. In haar foodservicie products divisie opereert zij verder onder de volgende namen: 3663 First for Foodservice (United Kingdom), Bidvest First for Foodservice (Australia), Crean First for Foodservice (Nieuw Zeeland), Caterplus en Combined Foods (Zuid-Afrika) (www.delixl.nl, 2006). 2.2 Deli XL Nederland
Deli XL is een totaal-leverancier in de foodservice markt in Nederland. Totaal-leverancier houdt voor Deli XL in dat ze producten leveren van verse ingrediënten tot versbereide producten. Van kruidenierswaren tot diepvriesproducten en van tafelservies tot schoonmaakmiddelen. Verder bieden ze nog tal van ondersteunende diensten aan zoals magazines, slimme bestelsystemen en een minimum aan administratieve stromen (www.delixl.nl, 2006). Onder de klanten van Deli XL vallen:
• Instellingen in de gezondheidszorg • Bedrijfsrestaurants
• Grote keten-horeca • Midden- en kleine horeca
• Scholen en andere onderwijsinstellingen
• Bedrijven/instellingen die een eigen winkel willen voeren
•
(Pomp)Stations + shopsHet totale aantal klanten van Deli XL is ongeveer 30.000, mede hierdoor heeft Deli XL een marktaandeel van ongeveer 11%. Bij Deli XL werken ongeveer 2.000 medewerkers. Deli XL heeft een distributiestructuur met 22 vestigingen. Deze 22 vestigingen distribueren de volgende productgroepen:
• (Koel & Dag) Vers • Kruidenierswaren • Diepvries
• Supplies
De missie van Deli XL is:
• Deli XL wil écht de best presterende foodservice groothandel zijn met gepassioneerde medewerkers.
De bijbehorende visie van Deli XL is:
• Deli XL wil haar klanten optimaal van dienst zijn met betrouwbare leveringen, een totaal assortiment en additionele diensten in een professionaliserende markt.
Enkele andere spelers in de foodservice sector, welke tevens concurrenten zijn van Deli XL, zijn Sligro, Horesca, Lekkerland en HANOS.
2.3 Marktomschrijving
Binnen de foodservice sector bestaat een keten van bedrijven die allen meewerken aan het uiteindelijke doel: het verstrekken van versbereide maaltijden en het verstrekken van dranken in direct consumeerbare, bereide vorm (foodservice). Deze keten is weergegeven in figuur 2.
Figuur 2. Foodservice keten
terwijl de producenten slechts een of enkele producten aan kan bieden (Wullink, 2002). Een ander voordeel voor de foodservice verstrekkers is dat het veel tijd bespaard doordat ze bij de groothandel alles in een bestelling kunnen doen, in plaats van meerdere bestellingen bij verschillende producenten. De uiteindelijke consument neemt de maaltijden en dranken af bij de foodservice verstrekkers.
2.4 Organisatiestructuur
Deli XL maakt gebruik van de zogenaamde ‘gecentraliseerde functionele organisatie structuur’. In een dergelijke structuur worden bewerkingen of handelingen gegroepeerd naar gelijksoortigheid wat deskundigheid, kennis, bekwaamheid, houding en vaardigheid betreft tot verzelfstandigde functionele deskundigheid- en verantwoordelijkheidsgebieden (Keuning, 1999).
Bij Deli XL komt dit tot uitdrukking doordat onder de Managing Director drie directeuren (Financieel, Operations & Commercieel) vallen. Onder de financieel directeur valt onder andere de boekhouding, crediteuren, debiteuren en interne controle. Onder de directeur operations valt onder andere P&O, facilitaire zaken & gebouwen, informatie systemen, logistiek, de verschillende verscentra en het distributiecentrum Ede. Als laatste valt onder de directeur commercieel, marketing & communicatie, de directeur institutionele markt (onder andere alle accountmanagers), directeur nationaal account, directeur regionale horeca vestigingen en directeur inkoop. In de bijlage zijn de organogrammen van Deli XL opgenomen.
3. Theorie
3.1 Conceptueel model
In figuur 3 is het conceptueel model gegeven, welke voor dit onderzoek gebruikt zal worden. Een conceptueel model is een model welke een relatie heeft met de empirische werkelijkheid, maar het geeft ook een globale manier van kijken weer (De Leeuw, 2003).
De klanten van Deli XL hebben bepaalde verwachtingen van de producten en diensten, welke zij van Deli XL ontvangen. Deze verwachtingen worden vergeleken met de daadwerkelijke prestatie- uitkomsten van de producten en de diensten. Aan de hand van deze twee variabelen zullen de klanten bekijken of deze overeenkomen (Oliver, 1997). Indien de verwachtingen hoger liggen dan de daadwerkelijke uitkomsten zal de klant ontevreden zijn (negatieve disconfirmatie) en indien de verwachtingen lager liggen dan de uitkomsten zal de klant tevreden zijn (positieve disconfirmatie) (Churchill, 1982). Deze tevredenheid, dan wel ontevredenheid, zal voor een klantenreactie zorgen. Deze klantenreactie kan positief of negatief zijn, een voorbeeld van dergelijke reactie is positieve of negatieve Word of Mouth (WOM). Dit zal op zijn beurt weer invloed hebben op de toekomstige verwachtingen van bestaande of nieuwe klanten. De (on)tevreden klant zal zijn of haar (on)tevredenheid kenbaar maken tijdens een klant contactmoment (bijvoorbeeld aan de klantenservice, vrachtwagenchauffeurs of accountmanagers), vervolgens zal er feedback van de klant gevraagd worden. Deze feedback zal teruggekoppeld worden naar de klantenservice en vervolgens zal dit geanalyseerd worden. De uitkomsten hiervan zullen gebruikt worden bij de het verbeteren van bedrijfsprocessen en van producten en diensten. Deze variabelen hebben weer invloed op de prestatie-uitkomsten en de verwachtingen van de klant, zodoende ontstaat er een opgaande spiraal van tevreden klanten en betere werknemers. Dit alles zal op ten duur weer tot gevolg hebben dat herhalingsaankopen en de nieuwe klanten dankzij WOM zullen toenemen.
In de volgende paragrafen zullen de verschillende onderdelen van het conceptueel aan de hand van theorie beschreven worden, door middel van deze theorie zal er antwoord gegeven worden op de eerste deelvraag: “Wat is klanten feedback en waarom is het van belang?” .
3.2 Klanttevredenheid / Klantontevredenheid
Vaak doen bedrijven die klanten feedback verzamelen niets met deze informatie. Zo zijn klanttevredenheidsonderzoeken vaak een jaarlijkse routine met de gedachte om maar wat te doen om klanten ‘inzicht’ te krijgen, maar zelden wordt hier dus wat meegedaan (Byrne, 2004). Het behouden van de bestaande klanten is goedkoper dan het aantrekken van nieuwe klanten, mede hierdoor is klanttevredenheid belangrijk. Richard Oliver (1997) geeft in zijn boek de volgende omschrijving van klanttevredenheid:
“Satisfaction is the consumer’s fulfillment response. It is a judgment that a product or service feature, or the product or service itself, provided (or is providing) a pleasurable level of consumption-related fulfilment, including levels of under- or over fulfillment.”
Verder geeft Oliver aan dat ontevredenheid hetzelfde te definiëren is als tevredenheid, maar dat in plaats van het woord ‘pleasurable’ (genoeglijk) ‘unpleasurable’ (ongenoeglijk) in de definitie staat.
Volgens Bougie (2005) zijn boosheid en ontevredenheid aan elkaar gerelateerde emoties, welke beide ontstaan bij het ervaren van een slechte service. Volgens Bougie zijn er zeven soorten gebeurtenissen, verdeeld over vier hoofdcategorieën, welke tot boosheid leiden. Zo vallen onbetrouwbaarheid, fysieke of communicatieve ontoegankelijkheid en regels en procedures van dienstverleners onder de hoofdcategorie procedurele gebeurtenissen; gebeurtenissen die betrekking hebben op de levering van diensten. Een tweede hoofdcategorie bevat fouten die betrekking hebben op de interactie tussen een dienstverlener en de klant. Hieronder vallen onbeleefdheid en niet responsief zijn. Een derde hoofdcategorie heeft betrekking op hetgeen er geleverd word. Tenslotte zijn reacties op klachten, of het ontbreken daarvan een veel voorkomende bron van boosheid.
Ontevreden klanten, die expliciet gevraagd worden om hun gevoelens en gedachten te geven, ervaren een grotere sprong naar tevredenheid en evalueren de producten beter dan klanten die niet hun gevoelens en gedachten kunnen tonen (Nyer, 2000).
Zoals al eerder genoemd ontstaat tevredenheid en ontevredenheid door de disconfirmatie van de verwachting en de feitelijke uitkomst van de prestatie. Er zijn een viertal dimensies die de verwachting van een klant beïnvloeden (Blackwell et all, 2006), namelijk:
Eigen ervaring uit het verleden
Ervaringen van anderen in het verleden
Door het uitwisselen van ervaringen creëren en beïnvloeden klanten wederzijds hun verwachtingen, te denken valt aan WOM. Klanten die onder elkaar hun ervaringen (positief of negatief) met de door een bepaalde leverancier geleverde prestaties uitwisselen delen hun ervaringen met elkaar. Klanten hechten over het algemeen meer waarde aan een dergelijke uitwisseling van ervaringen dan aan andere informatiebronnen.
Marketing en uitingen door de aanbieder van een product of dienst
Door marketing en andere uitingen zoals directe contacten met klanten schept de leverancier voor zijn producten en diensten expliciete verwachtingen bij zijn (potentiële) klanten. Ook de concurrenten proberen voor hun producten en diensten op vergelijkbare wijze verwachtingen bij de klant te creëren. Uit het geheel van uitingen, zowel van de aanbieder als van zijn concurrenten, distilleert de klant een eigen beeld van de prestaties die hij van de verschillende leveranciers kan verwachten met betrekking tot de duur van de geleverde producten en diensten.
Persoonlijke behoeften van de klant
De persoonlijke behoeften van de klant of vertegenwoordiger van de klant omvatten de condities die essentieel zijn voor zijn persoonlijke welbevinden. Persoonlijke behoeften kunnen behoeften uit diverse categorieën zijn, waaronder: fysieke, sociale, psychologische en functionele behoeften. Afhankelijk van situationele factoren in de omgeving van de klant en / of in het bedrijf van de klant worden verwachtingen van de klant in bepaalde mate getemperd of vergroot. Tevens zijn er klanten die veeleisend zijn, zij zijn gevoeliger en hebben standaard een hogere verwachting dan andere klanten.
3.3 Reactie op tevredenheid / ontevredenheid
Er zijn vier dimensies van klanten klachten gedrag, dit houdt in dat de klant op vier manieren kan reageren als ze bijvoorbeeld ontevreden zijn (Singh & Pandya, 1991). Deze vier manieren zijn:
• ‘Vertrek’ actie, de klant verlaat het bedrijf.
• Negatieve WOM, over de negatieve ervaring praten met vrienden en relaties. • ‘Uiting’ actie, de klant maakt de klacht kenbaar bij de verkoper / producent.
• ‘Derde partij’ actie, de klant maakt zijn klacht kenbaar bij bijvoorbeeld de consumentenbond en de overheid.
WOM is een belangrijke manier waarop klanten informatie verkrijgen over een bedrijf en de door hun aangeboden producten en diensten. Men gaat er zelfs vanuit dat WOM meer invloed heeft op een klant dan bijvoorbeeld reclamebronnen dit hebben. WOM wordt ook sneller gebruikt bij het evalueren van een bedrijf dan bijvoorbeeld geschreven evaluatierapporten van de consumentenbond, dit komt omdat WOM toegankelijker en beter vast te stellen is. Verder heeft negatieve WOM meer invloed op de klant dan positieve WOM (Laczniak et all, 2001). Meer dan eenderde van de WOM is negatief (Blackwell et all, 2006).
Wanneer een klant een probleem heeft, waarvan de oorzaak bij de leveranciers ligt, zal de intentie om een herhalingsaankoop te doen dalen met 20 tot 30 %. Meer dan 25% van de klanten, welke een probleem hebben vertellen dit niet aan de leverancier, maar ze vertellen dit wel aan drie of meer andere personen. Deze negatieve WOM beïnvloedt de bereidheid van anderen om ook met deze leverancier zaken te doen. Van de klanten, die wel hun probleem kenbaar maken bij de leverancier is maar 25% tevreden over de afhandeling hiervan (Hepworth, 1997). Door de feedback kan een organisatie de negatieve spiraal van WOM en de ontevredenheid van de afhandeling van klachten tegengaan en ombuigen naar een positieve spiraal en meer tevredenheid.
3.4 Klant-contactmoment 3.4.1 Algemeen
Een klant–contactmoment wordt wel gedefinieerd als het moment van interactie tussen de klant en de organisatie (Bitner et all, 1990). Klanten kunnen op drie manieren contact hebben met een bedrijf, dit kan op een directe manier, indirecte manier of met geen contact. De directe manier houdt in dat de klant psychologisch aanwezig is en bij de indirecte manier gaat het via een surrogaat zoals een schriftelijke enquête of via een internetmedium (Kellogg, 1999). Het is echter wel zo dat de verschillende manieren naadloos op elkaar aan moeten sluiten. Dit betekent dat de verschillende klant-contactmomenten voor de klant één gezicht hebben en spreken met één stem (Schneider & Bowen, 1996).
Bij de directe manier levert het werken op de grens tussen de klant en het bedrijf stress op voor de servicemedewerkers, dit komt omdat ze tegelijkertijd aan de behoeften van het bedrijf en van de klant tegemoet moeten komen (Schneider & Bowen, 1996). Tijdens de directe manier is het van belang dat er goed naar de klant geluisterd moet worden en dat niet de ‘organisatie’ het grootste woord voert.
bedrijf waarmee ze zaken doen. Dit is weer van belang wanneer er gekeken wordt waarom een klant een bedrijf verlaat. Als hiernaar gekeken wordt blijkt dat bijna 70% van de identificeerbare redenen niets te maken heeft met het product of dienst. Van de klanten die wel om het product of dienst van bedrijf wisselde, deed 15% dit omdat ze een beter product of dienst konden krijgen en 15% omdat ze een goedkoper product of dienst konden krijgen. Van de overige 70% veranderde 20% van bedrijf omdat ze te weinig contact en individuele aandacht kregen. De overige 50% veranderde omdat de aandacht te weinig was (Legare, 1996).
3.4.2 Deli XL
Binnen Deli XL zijn er tal van klant-contactmomenten, welke hieronder opgesomd zijn. Door het geven van deze klant-contactmomenten is tevens deelvraag 3: “Welke klant-contactmomenten zijn er binnen Deli XL en welke zijn bruikbaar voor het verzamelen van klanten feedback? “ gedeeltelijk beantwoord. Welke contactmomenten bruikbaar zijn voor het verzamelen van klanten feedback zal aangegeven worden in de conclusie (hoofdstuk 6.2).
Directe manier
• Vrachtwagenchauffeur tijdens levering producten • Accountmanagers tijdens rondgang
• Medewerkers klantenservice tijdens:
o Inbound (inkomende gesprekken, bijvoorbeeld bij de bestelling doorgave)
o Outbound (uitgaande gesprekken, bijvoorbeeld bij de promotie van een nieuw product)
• Deli XL Food & Facility Fair • Deelname regionale vakbeurzen • Beursspecials
Indirecte manier
• Klanttevredenheidsonderzoek
• Magazines (bijvoorbeeld Food & Focus) • Direct mailings / Dranken & Zoetwaren • Seizoenbrochures Pasen en Kerst • Binnen promotiepakket
• Assortimentsboeken • Actie & Voordeel Horeca • Actie & Voordeel Grootverbruik Geen contact
3.5 Feedback
In wikipedia (2006) wordt feedback gedefinieerd als: “een proces waarbij de uitkomst (output) van een bewerking (proces) wordt teruggevoerd aan de invoer (input)”. Er wordt van terugkoppeling of feedback gesproken wanneer data na verwerking opnieuw wordt aangeboden ter verwerking. Dit kan in een processchema weergegeven worden, zoals in figuur 4 gedaan is.
Figuur 4. Feedback proces
Er bestaan twee soorten feedback namelijk positieve en negatieve, waarbij positieve feedback de neiging heeft om de uitkomst (output) van het proces te verhogen en negatieve feedback de neiging heeft om de uitkomst te verminderen.
Het verzamelen van feedback van klanten kan op een passieve verzoekmanier of op een actieve verzoekmanier. Passief verzoek is gericht op klanten in het algemeen, waarbij actief verzoek gericht is op specifieke klanten. Het steekproef frame is vaak zorgvuldig gekozen om ervoor te zorgen dat er geen steekproef frame bias ontstaat. Verder wordt actieve inzet ingezet om ervoor te zorgen dat de non-respons bias vermeden wordt. Met passieve verzoek heeft het bedrijf bijna of helemaal geen controle over de sample frame en non-respons bias. Dit komt doordat de respondenten geheel ‘self-selected’ zijn. Niettemin, er zijn een aantal voordelen voor passieve verzoekmanier. Ten eerste zijn de kosten voor deze manier lager ten opzichte van de actieve manier. Het tweede voordeel heeft te maken met het gebruik van de data. Omdat de data inherent biased is, is het niet zo bruikbaar als marktonderzoek is in het beoordelen van generale consensus van een ‘target’ markt. Desalniettemin, de ‘nature’ van de bias kan gebruikt worden. Je kunt aannemen dat mensen die een extreem positieve of negatieve kijk hebben op een bedrijf eerder en sneller zullen reageren dan de klanten in het algemeen. Het resultaat hiervan zal een extreme respons bias zijn, welke waarschijnlijk beter huidige kwaliteitsproblemen identificeert dan een gecontroleerde survey met een gelijke streekproef grootte. Hierdoor is het verzamelen van passieve data erg bruikbaar voor het monitoren en controleren van kwaliteit in dag-tot-dag afdelingen van bedrijven en het identificeren van ideeën voor kwaliteitsverbetering (Sampson, 1998).
en welke wijze is het beste voor Deli XL en haar klanten?”. Welke wijze het beste is voor Deli XL en haar klanten zal gegeven worden in de conclusie (hoofdstuk 6.2)
3.6 Klachten / Boosheid 3.6.1 Klachten
Binnen Deli XL wordt een klacht gedefinieerd als (presentatie: Klachtenmanagement bij Deli XL- over topping en passie, 2005):
“Elke vraag, opmerking, melding of reactie van een klant waaruit blijkt dat aan de klantverwachting niet is voldaan door Deli XL of een door Deli XL in het proces betrokken partij, bijvoorbeeld producent”.
De klachten die bij Deli XL binnen komen vallen te categoriseren binnen vijf categorieën, namelijk:
• Kwantiteit: manco, surplus, registratie- en bestelfouten.
• Kwaliteit: breuk, uiterste verbruik datum, verpakking en bederf. • Administratie: facturatie en prijs.
• Aflevering: tijdigheid en tijdstip. • Overige klachten
Alle klachten worden ingevoerd in het klachten management systeem, afgekort KMS. Zodoende is er een database aanwezig met alle klachten en de hiervoor relevante informatie.
Klachten kunnen erg goed gebruikt worden als klanten- en marktinformatie en zijn hierdoor bruikbaar bij tactische en strategische beslissingen (Nyer, 2000). Een van de voordelen van klachten is dat het de klant de mogelijkheid geeft om zijn ongenoegen te uiten.
3.6.2 Boosheid
consumenten voorzien dienstverleners van gebieden waar actie kan worden ondernemen met het doel boosheid te voorkomen. Zo kan boosheid worden voorkomen door met de juiste mensen te werken en deze goed op te leiden of te trainen. Mochten consumenten ondanks alle inspanningen van dienstverleners om dit te voorkomen toch boos worden, dan kunnen verontschuldigingen en het tonen van empathie boze gevoelens doen afnemen of verdwijnen. Verder zijn er zogenoemde emotie regulatie strategieën, dat wil zeggen de middelen die boze klanten zelf gebruiken om met hun emoties om te gaan. Voorbeelden hiervan zijn de invloed van wraakfantasieën, afleiding en klaaggedachten. Uit het onderzoek van Bougie blijkt namelijk dat denken aan wraak leidt tot meer boosheid, maar ook tot een toegenomen intentie van dienstverlener te veranderen of vrienden en kennissen af te raden gebruik te maken van de diensten van een dienstverlener. Verder hebben zowel dienstverleners als boze consumenten meer baat bij afleiding: de gevoelens van boosheid nemen dan in ieder geval (op korte termijn) niet toe. Maar omdat klanten denken 'recht' te hebben op boosheid, kan deze emotie, als de oorzaak ervan niet wordt weggenomen, zich uiteindelijk toch op de een of andere manier uiten: zo kunnen op langere termijn alsnog wraakgedachten opkomen. Daarom lijken dienstverleners en consumenten het meest te profiteren van een scenario waarin klanten overwegen te klagen. Ook in dat geval neemt de boosheid van klanten niet toe. Tevens neemt de intentie om vrienden en kennissen af te raden diensten aan te schaffen bij de dienstverlener af terwijl de intentie een klacht in te dienen juist toeneemt. Omdat klachten dienstverleners in staat stellen gemaakte fouten te herstellen en gevoelens van boosheid weg te nemen, zijn dienstverleners gebaat bij klachten.
3.7 Klantenservice
Onder (klanten) service wordt elke vorm van dienstverlening voor, tijdens en na de aankoop verstaan, waardoor het product of dienst gemakkelijker wordt gekocht en gebruikt en herhalingsaankopen worden bevorderd (Verhage, 1999). Zoals de definitie aanduidt, wordt service onderscheiden:
• voor de koop (bijvoorbeeld demonstraties, hulp bij ontwerp en begroting en proefplaatsing);
• tijdens de aankoop (bijvoorbeeld technisch advies, stipte levering, installatie en kredietverlening);
• na de aankoop (bijvoorbeeld controle, onderhoud, reparatie en vervanging)
moeilijk te vermijden. Daarom moet de service worden afgestemd op de wensen en eisen van de koper, bijvoorbeeld ten aanzien van kwaliteit en beschikbaarheid van het product. Zo moet het management onder meer weten hoe het gesteld is met de servicegraad: de mate waarin de leveringsafspraken gegarandeerd worden nagekomen.
3.8 Bedrijfsprocessen 3.8.1 Algemeen
Een bedrijfsproces kan gezien worden als een samenwerking van mensen binnen een bedrijf om een product of dienst te leveren aan de klant. Het is een aaneenschakeling van acties, uitgevoerd door verschillende mensen. Bij de overgang naar een volgende persoon is overdracht van werk en bijbehorende informatie nodig, ofwel communicatie (wikipedia,2005).
3.8.2 HRM
Human Resource Management wordt op twee manieren benaderd, ten eerste is het algemene idee dat investeren in medewerkers loont maar men heeft ook het idee dat verschillen in waarde tussen medewerkers zichtbaar moeten worden gemaakt. Naast het idee dat de kwaliteit van medewerkers bepalend is voor het succes van een onderneming, bestaat ook het idee dat deze kwaliteiten op andere wijze kunnen worden verworven (Kluytmans et all, 2001). Truss (1997) geeft aan dat HRM twee versies kent, de zogenaamde harde en zachte versie. In de harde versie ligt het accent vooral op management van human resources: ruilrelaties moeten de feitelijke waarde van medewerkers zo goed mogelijk weerspiegelen. Differentiatie in arbeidsrelaties en koppeling van beloningen aan prestaties zijn het gevolg. Bij de zachte versie daarentegen ligt het accent op human resources zelf: het succes van ondernemingen wordt vooral bepaald door de kwaliteiten van het personeel. Voortdurende ontwikkelingen van deze kwaliteiten komt het succes van ondernemingen rechtstreeks ten goede (Kluytmans et all, 2001).
Hoewel het geven van service een spel is dat door tenminste twee personen wordt gespeeld, wordt een goede service niet alleen geleverd door goede mensen. Verwacht dus niet dat de medewerkers van de klantenafhandeling de gehele service voor hun rekening nemen. Voor een kwalitatief hoogstaande service zijn goede mensen nodig maar ook goede faciliteiten, apparatuur en technologie, die tevens effectief dienen te worden beheerd (Schneider & Bowen, 1996).
De uitkomsten van de klanten feedback zullen vooral worden gebruikt in de zachte HRM benadering. De uitkomsten zullen onder andere gebruikt worden in het evalueren en verbeteren van de medewerkers. Dit is vooral van belang omdat de tevredenheid van een werknemer in zijn werk en de ‘self-efficacy’ een positieve invloed hebben op de waargenomen service kwaliteit (Hartline & Ferrell, 1996).
3.8.3 Deli XL Bedrijfsprocessen, Producten & Diensten
onderverdeeld worden in zeven hoofdgroepen, welke hieronder zijn weergegeven. De groepen zijn tevens specifieker weergegeven door middel van de verschillende subgroepen.
• Leveringen: voorradigheid, juist product / aantal, tijdigheid, netheid & dropgrootte (besteling per levering).
• Assortiment: nieuwe producten, alternatieven, volledigheid & informatie over het uit assortiment halen van producten.
• Bestellen: bereikbaarheid, bieden van alternatieven & nakomen van afspraken.
• Personeel:
o Account manager: product / assortiment kennis, markt / trend kennis, kwaliteit van de informatieverstrekking.
o Chauffeur: omgang met de bestelling, behulpzaamheid, vriendelijkheid, deskundigheid & retour nemen van emballage.
• Prijs
• Klachtenafhandeling: Oplosvermogen, Herstelwijze, Snelheid & Administratie. • Info en Support
3.9 Customer Feedback Formulier
In het algemeen bestaan er nog veel verschillen tussen de traditionele ‘commentaar kaart’ en de HTML formulieren, welke gebruikt worden om customer feedback te verzamelen. Een van deze verschillen is dat via de commentaar kaart gemiddeld 18,46 vragen gesteld worden en via de HTML formulieren zijn dit 4,65 vragen (Sampson, 1998). De vragen via de ‘commentaar kaart’ kunnen worden gecategoriseerd in zes typen vragen namelijk:
1) Demografische 2) Koopgedrag 3) Incident rapporten 4) Evaluatie 5) Commentaar 6) Marketing
De vragen via de HTML formulieren vallen te categoriseren in 2 typen namelijk, identificatie en commentaar. In de toekomst zullen de HTML formulieren waarschijnlijk wel meer de vorm aannemen van de ‘commentaar kaart’ om zodoende nog meer feedback te verzamelen (Sampson, 1998).
Er zijn echter ook nadelen, ten eerste is de ‘inherent’ onpersoonlijkheid van de elektronische communicatie. Voor sommige mensen geldt dit nadeel niet aangezien het ook mogelijkheden biedt voor anonimiteit. Een tweede nadeel is dat de vragenlijst alleen ingevuld kan worden indien men op het internet kan komen, dit blijkt voor een groot aantal werknemers vaak niet mogelijk.
Voorbeeld van feedback formulier.
Voor het opstellen van een feedback formulier zal er, naast de verworven informatie van de enquête en via de medewerkers van Deli XL, gebruik gemaakt moeten worden van bestaande formulieren van andere organisaties. Het is namelijk niet zo dat het wiel opnieuw uitgevonden moet worden. Een aantal bedrijven is al erg ver met het verzamelen van feedback via een HTML-formulier.
4. Onderzoeksopzet
4.1 Inleiding4.1.1 Algemeen
Het onderzoek bestaat uit verschillende onderdelen. Met behulp van bestaande literatuur en medewerkers van Deli XL zal er gekeken worden wat in de klanten feedback enquête moet komen. Voor de medewerkers is gekozen om de enquête meer op de foodservice aan te passen, de literatuur is namelijk vaak algemeen, tevens zal bijvoorbeeld gekeken worden waar rekening mee gehouden moet worden met betrekking tot de huisstijl.
De enquête zal afgenomen worden bij een groep klanten, zoals deze in paragraaf 4.2 wordt beschreven. Aan de hand van de uitkomsten van de enquête zal Deli XL onder andere geadviseerd worden over de manier waarop zij nu klanten feedback verkrijgen. Tevens zullen de uitkomsten gebruikt worden om de bedrijfsprocessen, producten en diensten te verbeteren. 4.1.2 Gebruikte vormen van onderzoek
Voor dit onderzoek zal er gebruik gemaakt worden van een combinatie van onderzoekssoorten. Ten eerste zal het onderzoek bestaan uit bureauonderzoek, wat uitsluitend gebruik maakt van documenten. Het betreft bijvoorbeeld literatuurstudie, analyse van beleidsstukken, onderzoek van rapporten en verslagen van vergaderingen. Verder zal er gebruik gemaakt worden van veldonderzoek, dit is onderzoek in de echte werkelijkheid waarbij bewuste ingrepen zoveel mogelijk achterwege blijven. Er bestaan verschillende subsoorten van veldonderzoek, van deze soorten zal voornamelijk gebruik gemaakt worden van de enquête (de Leeuw, 2003).
Om te bepalen op welke manier de uitkomsten van klanten feedback gebruikt kunnen worden voor het verbeteren van bedrijfsprocessen, producten en diensten zal er, naast het kwantitatieve onderzoek (enquête), een kwalitatief onderzoek plaatsvinden. Dit houdt bijvoorbeeld in dat er interviews afgenomen worden bij medewerkers van Deli XL. Vanuit de antwoorden van de medewerkers kan men conclusies trekken over het verwachte verband tussen de onderzochte factoren. Vanwege de geringe steekproef (aantal medewerkers) is dergelijk onderzoek indicatief en richtinggevend. Relaties worden niet ‘hard’ aangetoond (de Leeuw, 2003). Met andere woorden: er zal bijvoorbeeld gekeken worden welke klant-contactmomenten er daadwerkelijk binnen Deli XL zijn. Vervolgens zal er bepaald worden welke contactmomenten het meest bruikbaar zijn om feedback te verkrijgen, dit zal gebeuren door middel van de gedachte hierover van de onderzoeker maar ook door wat de klant en medewerkers van Deli XL aangeven. 4.2 Steekproef
4.2.1 Algemeen
• Instellingen in de gezondheidszorg • Bedrijfsrestaurants
• Grote keten-horeca • Midden- en kleine horeca
• Scholen en andere onderwijsinstellingen
• Bedrijven/instellingen die een eigen winkel willen voeren
•
(Pomp)Stations & shopsAangezien het verzoek en de enquête via de e-mail worden verstuurd (zie voor motivatie voor deze keuze paragraaf 4.3.1) vallen klanten, waarvan het e-mail adres bekend is en waarvan het e-mail adres in gebruik is, in de operationele populatie. Van de totale populatie (30.000) is dit ongeveer 25%, dus 7.500. Verder zijn er een aantal bedrijven die met geen enkel onderzoek van Deli XL meedoen, aangezien zij er de voorkeur aangeven om dergelijke onderzoeken zelf uit te voeren. Hierdoor is er gekeken naar het afnemen van de enquêtes een kleine bias. Mede hierdoor was het totaal aantal e-mail adressen / klanten dat tot mijn beschikking was ongeveer 5.500, dit is dan ook mijn operationele populatie.
4.2.2 Enquête
Omdat er een beperkt budget en tijd aanwezig is zal er gebruik gemaakt worden van een steekproef. De steekproef is gekozen aan de hand van ‘nonprobalility sampling’. Dit houdt in dat de steekproef steunt op het oordeel van de onderzoeker (Malhotra, 2004).
De steekproefgrootte (n) moest daarom 385 respondenten zijn, bij een betrouwbaarheid (z) van 95%, een proportie (p) van 50% en een maximale fout (max. fout a) van 5% want:
50 . 50 5²= 1,96². n 1,96². 50² n = 5² n = 384,16
4.3 Enquête 4.3.1 Algemeen
De enquête kan via verschillende manieren ingevuld worden door de respondent, het kan telefonisch, enquête via de post opsturen, focusgroepen of via het internet. Echter, telefonisch een enquête laten invullen is erg duur ($25,- per respondent) hetzelfde geld voor het opsturen van een vragenlijst ($30,- per respondent). Het versturen van een enquête per e-mail is veel goedkoper ($2,- per respondent). De focusgroep is verreweg het duurst, enkele duizenden dollars (Compton, 1999).
Een nadeel van het opsturen van een enquête via de e-mail is dat de datacollectie niet meer zo flexibel is en dat het responspercentage over het algemeen laag is. Een voordeel is echter dat de datacollectie snel is en het verstuurproces in verhouding weinig tijd kost (Malhotra, 2004). De klanten zijn via de e-mail benaderd om mee te doen aan de enquête, in deze e-mail werd de link naar de enquête en tevens het doel van de enquête uitgelegd (bijlage 8.1).
4.3.2 Enquête
Met behulp van verschillende gegevensbronnen zoals literatuur (‘Marketing handbook of scales’ & ‘The survey kit’) en medewerkers van Deli XL is er een enquête opgesteld. De enquête is in de bijlage (8.1.) weergegeven.
In de enquête is hoofdzakelijk gebruik gemaakt van meerkeuzevragen en 5–punt Likert Scales. Open vragen zijn zo veel mogelijk vermeden, aangezien het invullen hiervan door de klanten en het analyseren hiervan door de onderzoeker veel tijd kost.
De 5–punt Likert Scale is gebruikt voor het beantwoorden van de verschillende stellingen. Een 5– punt Likert Scale is een meetschaal met vijf responscategorieën, variërend van helemaal mee eens tot helemaal mee oneens. De respondent krijgt een stelling gegeven en hieraan moet een van de vijf responscategorieën verbonden worden. Voordelen hiervan zijn dat dergelijke vragen gemakkelijk op te stellen zijn en dat de uitkomsten hiervan snel te verwerken zijn. Doordat een dergelijke schaal ook gemakkelijk te begrijpen is, is het erg geschikt voor internetinterviews en telefooninterviews. Een nadeel is echter dat de respondent langer nodig heeft om de enquête in te vullen, aangezien ze elke stelling moeten doorlezen. Hierdoor is de kans op een hoger non-respons percentage groter. Om deze non-non-respons tegen te gaan zijn in de vragenlijst alleen die vragen opgenomen die van essentieel belang zijn om aan het einde de deelvragen te beantwoorden.
Om een goede enquête op te stellen is gebruik gemaakt van de aandachtpunten welke door Malhotra1, gegeven zijn in de Questionnaire Design Checklist. Alle punten in deze checklist zijn
opgevolgd, een voorbeeld van een dergelijke aandachtspunt is de benadering van de respondenten. Verder is in de enquête een duidelijke structuur aangebracht waardoor vragen,
welke met elkaar samenhangen, bij elkaar staan. Om ervoor te zorgen dat in de enquête geen onduidelijkheden, spelfouten of iets van soortgelijke aard stonden is een conceptversie van de enquête voorgelegd aan een aantal mensen. Aan de hand van de opmerkingen van deze mensen is de uiteindelijke enquête tot stand gekomen.
4.4 Analysemethode
Voordat de data, welke verkregen is met behulp van de enquêtes, gebruikt kon worden is de data gecodeerd. Dit houdt in dat de alle antwoordmogelijkheden een code krijgen. Aangezien de enquête voor dit onderzoek bestond uit onder andere een Likert Scale (5-puntschaal) hebben deze antwoorden de code 1 t/m 5 meegekregen. De andere antwoordenmogelijkheden zijn ook met codes weergegeven, het aantal codes was hierbij afhankelijk van het aantal antwoordmogelijkheden. Voor de data analyse zijn vooral beschrijvende technieken, om bijvoorbeeld de frequenties en gemiddelden weer te geven, en kruistabellen gebruikt. Door de kruistabellen kan de samenhang weergegeven worden van twee (of meer) verschillende variabelen.
4.5 Test resultaten
Om te kijken of het gehele proces van datacollectie en of de enquête helemaal naar wens was is er voorafgaand aan de grote mailing een test gedaan. Voor deze test zijn 200 klanten benaderd en het responspercentage was 9,8%. Dit is aan de lage kant, maar hier moet bijgezegd worden dat er geen herinnering is verstuurd en dat het tijdstip van versturen precies in de bouwvak van het midden en zuiden van Nederland viel. Verder viel het aantal e-mail adressen dat niet goed was erg tegen, dit kwam neer op ongeveer 15%. Aan de hand van deze test is er nog een kleine aanpassing aan de enquête gedaan. Deze wijziging hield in dat de klant de mogelijkheid geboden werd om zijn persoonlijke gegevens in te vullen, zodat Deli XL contact met hen zou opnemen om over in de enquête gegeven feedback te praten. Deze wijziging is dus alleen van informatieve aard, daarom zijn de enquêtes van deze test wel meegenomen in de uiteindelijke resultaten.
4.6 Respons
Toen de grote mailing verzonden was, reageerde 320 respondenten op deze eerste oproep om deel te nemen aan de enquête. Dit is een responspercentage van 7,9%, het percentage e-mail adressen dat niet meer bestond was 20,2%. Indien dit niet wordt meegerekend komt het responspercentage op 9,9%. Dit is inclusief de klanten die op vakantie waren, zover bekend 7,4%.
4.7 Enquête versus werkelijkheid
Segment Enquête Werkelijkheid Verschil
Instelling in de gezondheidszorg Y X + 6,0 %
Onderwijsinstelling Y X - 2,3 %
Bedrijfsrestaurant Y X + 6,9 %
Groot Horeca Y
Midden- en klein Horeca Y X - 6,8 %
(Pomp) Station + shop Y X -0 ,9 %
Anders Y X - 2,9 %
Totaal Y X
Tabel 1. Enquête versus werkelijkheid
In tabel 1 is in de kolom ‘Werkelijkheid’, gekeken naar omzet, de verdeling van de klanten weergegeven zoals deze daadwerkelijk is bij Deli XL (FSIN Foodservice markt 2005). In de kolom ‘Enquête’ is het aantal respondenten in het desbetreffende segment weergegeven aan de hand van het aantal ingevulde enquêtes. Om na te gaan of de werkelijkheid overeenkomt met de enquête zal een chi-kwadraat toets gedaan worden.
Indien de formule ingevuld wordt geeft dit 9,76 als uitkomst. Hoe groter het chi-kwadraat, hoe geringer de kans dat het verband toevallig is en dus hoe groter de kans dat er een systematisch verband aanwezig is. Het chi-kwadraat is niet 'genormeerd', dat wil zeggen: er zijn geen vaste grenzen voor de hoogte of de laagte van de uitkomst. Aan het chi-kwadraat kun je de sterkte van de associatie niet aflezen. Verder is de hoogte afhankelijk van het aantal waarnemingen. Gekeken naar het aantal vrijheidsgraden (v= k-1) van 5 (= 11,07), is de uitkomst van de chi-kwadraat toets lager.
Wanneer beide waarden uit de tabel met het ‘blote oog’ vergeleken worden valt op dat een aantal segmenten verschillen. Zo zijn de klanten uit het segment ‘instelling in de gezondheidszorg’ in werkelijkheid goed voor X % van het klantenbestand in de enquête vertegenwoordigen ze Y %. Dezelfde soort verschillen zijn te vinden bij de segmenten ‘bedrijfsrestaurant’ en ‘horeca’. Achteraf blijkt uit eerdere onderzoeken en uit de reacties van medewerkers van Deli XL dat dergelijke verschillen vaker voorkomen. Dit komt omdat de klanten in de segmenten ‘instelling in de gezondheidszorg’ en ‘bedrijfsrestaurant’ trouwer zijn in het invullen van enquêtes, in vergelijking met de andere segmenten.
5. Resultaten
5.1 Beschrijvende- en segmentatievariabelen
In de enquête zijn verschillende vragen gesteld, die gebruikt kunnen worden om de klanten te segmenteren. In deze paragraaf zullen de belangrijkste segmentatievariabelen en beschrijvende variabelen weergegeven worden, met de bijbehorende uitkomsten.
Als eerste is de leeftijd van de klanten te geven, zoals weergegeven is in tabel 2. Leeftijd
Jaar Frequentie Percentage Cum. Percentage
20-25 8 2,0 2,0 26-30 29 7,2 9,2 31-35 47 11,7 20,9 36-40 77 19,2 40,0 41-45 77 19,2 59,2 46-50 69 17,2 76,4 51-55 56 13,9 90,3 56-60 35 8,7 99,0 61-65 3 0,7 99,8 66-70 1 0,2 100,0 Totaal 402 100,0
Tabel 2. Leeftijd klanten
De gemiddelde leeftijd is 43 jaar en de leeftijd met de hoogste frequentie is 45 jaar. Verder zijn de jongste klanten 23 jaar en de oudste is 70 jaar.
Aantal jaren klant bij Deli XL
Aantal jaren Frequentie Percentage
1-3 69 19,0 4-6 70 19,3 7-9 30 8,3 10-12 62 17,1 13-15 36 9,9 16-18 16 4,4 19-21 37 7,4 22-24 - - 25-27 30 8,3 28-30 7 1,9 31-33 7 1,9 34-36 5 1,4 37-39 2 0,6 40+ 2 0,6 Totaal 363 100,0
Gemiddeld is de klant al 4,3 jaar lid en de standaard deviatie is 3,0. De meeste klanten vallen in de categorie 1-3, 4,6 en 10-12 jaar klant. Dit betekent dat de meeste klanten relatief nog niet zolang klant zijn bij Deli XL, zogenaamde nieuwe klanten. Als er gekeken wordt naar het bedrijfsoort segment blijkt dat vooral bedrijven uit horeca en bedrijfsrestaurants tot nu toe gemiddeld het minst aantal jaren klant zijn (55,3% < 6 jaar klant), dit in tegenstelling tot de instellingen in de gezondheidszorg die vaak langer klant zijn (20,3% < 6 jaar klant) (tabel 18 & 19).
Vestigingen
Vestiging Frequentie Percentage
Ede 278 48,7 Schiedam 61 10,7 Amsterdam 52 9,1 Helmond 46 8,1 Emmen 19 3,3 Meppel 19 3,3 Hellevoetsluis 14 2,5 Geleen 12 2,1 Hengelo 12 2,1 Zwolle 10 1,8 Lochem 9 1,6 Breda 6 1,1 Burgh Haamstede 6 1,1 Groningen 5 0,9 Hoofddorp 5 0,9 Nieuwegein 5 0,9 Drachten 4 0,7 Sluis 1 0,2 Weet ik niet 7 1,2 Totaal 571 100,0
Tabel 4. Vestigingen die de klanten beleveren
In tabel 4 is de verdeling van klanten weergegeven aan de hand van de vestigingen die hun beleveren. Opvallend is dat 48,7% van de klanten haar levering onder andere krijgt van Deli XL vestiging Ede. Dit komt doordat de vestiging in Ede de hoofdvestiging is en dat zij uitleveren door geheel Nederland. Klanten krijgen bijvoorbeeld hun kruidenierswaren via vestiging Ede maar hun vers- en diepvriesproducten via één van de verscentra (Amsterdam, Helmond, Meppel & Schiedam). Deze klanten hebben dan ook aangegeven dat hun producten worden geleverd door verschillende vestigingen. Verder is iedere vestiging in meer of mindere mate vertegenwoordigd in het onderzoek.
Tabel 5: Wijze van bestellen
Het overgrote deel (65,0%) van de respondenten geeft aan dat ze via internet (Bestel XL) hun bestelling doen, in de werkelijkheid is dit ongeveer 60%. De reden waarom een overgroot deel van de respondenten via internet bestellen is weergegeven in hoofdstuk 6: discussie. In de categorie ‘Anders’ waren de antwoorden ‘ik doe zelf geen bestellingen’ en ‘Via Vila’ de meest gegeven antwoorden (frequentie ieder twee).
Verder blijkt dat in de segmenten horeca en bedrijfsrestaurants de klanten het meest via internet bestellen. Wanneer alleen gekeken wordt naar de klanten die hebben aangegeven via de fax of de handterminal te bestellen komt het grootste percentage uit het segment instellingen in de gezondheidzorg.
Indien er door middel van een kruistabel gekeken wordt naar leeftijd zijn er geen verschillen waarneembaar tussen de relatie leeftijd en manier van bestellen, het is daarom bijvoorbeeld niet zo dat jongere mensen meer via internet bestellen (bijlage: tabel 20 & 21).
In tabel 6 is de beoordeling (op een schaal van 1 t/m 10) van de verschillende bestelmanieren weergegeven.
Beoordeling bestelmanieren
Gem. Min. Max. S.D.
Internet 7,5 2 10 1,23
Telefoon 7,4 5 9 1,05
Fax 7,3 3 9 1,07
Handterminal 7,1 6 8 0,85
Anders 7,1 6 8 0,69
Tabel 6. Beoordeling bestelmanieren
Als er gekeken wordt naar de verschillende bedrijfsoort segmenten blijkt dat er geen opvallende verschillen zijn (bijlage: tabel 35). Indien de beoordeling van de verschillende bestelmanieren vergeleken wordt met het aantal jaren dat men klant is, blijkt dat een klant die al lang klant is
Wijze van bestellen
niet meer tevreden is over het bestellen dan een klant die nog niet zo lang klant is (bijlage: tabel 36).
De klanten geven verschillende manieren aan waardoor Deli XL de verschillende bestelmanieren kan verbeteren. Hieronder is een gedeelte van de meeste voorkomende verbeterpunten weergegeven2:
• Het zoeksysteem in Bestel XL verbeteren, benaming van product moet nu helemaal goed zijn anders vindt hij het niet en er is geen mogelijkheid om de producten op een afbeelding te zien.
• Besteltijden verruimen.
• De mogelijkheid om producten in kleine hoeveelheden te bestellen. • Indien een product niet leverbaar is, (betere) alternatieven aangeven.
• Bestellijsten beter ‘up to date’ houden, maar niet gelijk een product eraf halen indien dit product niet zoveel meer wordt besteld.
Vervolgens valt er een onderscheid te maken tussen de klanten die ooit feedback hebben gegeven en de klanten die dit nog nooit hebben gedaan. Het blijkt dat 68,8% van de klanten Deli XL ooit feedback heeft gegeven, verder geeft 25,9% aan dat ze dit nog nooit hebben gedaan (5,3% is ontbrekend).
Indien er doormiddel van een kruistabel onderscheid gemaakt wordt tussen de verschillende bedrijfsoort segmenten blijkt dat meer dan eenderde van de bedrijfsrestaurants nog nooit feedback heeft gegeven aan Deli XL. Een van de redenen hiervoor kan zijn dat deze bedrijven vaak onderdeel zijn van een moederbedrijf, deze klanten melden de feedback aan dit moederbedrijf wat het vervolgens doorgeeft aan Deli XL. Verder blijkt dat bijna 80% van de instellingen in de gezondheidszorg ooit feedback heeft gegeven (bijlage: tabel 22 & 23). Indien er gesegmenteerd wordt naar vestiging blijkt dat de klanten van de vestigingen Geleen, Hellevoetsluis en Hengelo bijna geen feedback geven (bijlage: tabel 17).
5.2 Tevredenheid / Ontevredenheid
Aan de hand van het klanttevredenheidsonderzoek van het jaar 2005 is te zeggen dat er grote verschillen zitten in de (on)tevredenheid per vestiging van Deli XL. Over het algemeen zijn de klanten tevreden, maar indien op vestigingsniveau gekeken wordt blijkt dat de klanten van Drachten en Burgh Haamstede het meest tevreden zijn en dat de klanten van Schiedam en Breda het meest ontevreden zijn. Dit blijkt ook wel uit het feit dat dezelfde vestigingen hoog of laag scoren op de vraag of de klant Deli XL zal aanbevelen aan andere mensen (positieve en negatieve WOM). De motivatie waarom er gekozen is om in de enquête voor dit onderzoek niet de tevredenheid te meten is omdat dit al in het jaarlijkse klanttevredenheidsonderzoek wordt gedaan. De klant zal het waarschijnlijk erg storend vinden om tweemaal in een korte tijd zijn
(on)tevredenheid aan te geven. Probleem hierbij is wel dat de uitkomsten van het klanttevredenheidsonderzoek niet gekoppeld kunnen worden aan de resultaten van de deze enquête.
5.3 Feedback
Uit paragraaf 5.1 blijkt dat bijna 26% van de klanten nog nooit feedback heeft gegeven. De voornaamste reden waarom ze dit niet gedaan hebben is omdat ze nog nooit een situatie hebben meegemaakt waarop men feedback wilde geven. Deze en de overige redenen zijn weergegeven in figuur 5.
Figuur 5. Redenen voor geen feedback gegeven
Uit figuur 5 blijkt dat bijna 10% van de klanten vindt dat er toch niets met hun feedback gedaan zal worden. Van deze klanten valt 72,7% in het segment bedrijfsrestaurants (bijlage: tabel 24 & 25). Deze mensen zullen dus met hun feedback blijven lopen en dit zal, in geval van negatieve feedback, op ten duur tot gevolg hebben dat er een ‘vertrek actie’ of negatieve WOM ontstaat. Verder geeft 12,6% aan dat ze geen tijd hebben voor het geven van feedback, dit kan gecombineerd worden met de klanten die niet weten hoe ze feedback moeten geven (6,3%). Door het feedback proces te vereenvoudigen en het kenbaarder te maken bij de klanten kan deze informatie in de toekomst toch verkregen worden.
Figuur 6. Soort feedback
De meest voorkomende soort feedback is een klacht en de minst voorkomende soort is een compliment (figuur 6). Een reden hiervoor kan zijn dat klanten negatieve feedback eerder doorgeven dan positieve feedback.
Verder blijkt dat de complimenten voornamelijk aan de accountmanager worden doorgegeven. Hieruit blijkt de voorkeur van de klant om positieve feedback (o.a. compliment) via de accountmanager door te geven. Het omgekeerde geldt voor de negatieve feedback (o.a. klachten), de meeste mensen geven dit aan via de telefoon. Dit is wel persoonlijk maar toch met een bepaalde mate van anonimiteit (bijlage: tabel 38).
Door de klanten die langer klant zijn worden procentueel vaker complimenten gegeven dan klanten die minder lang klant zijn (< 6 jaar) (bijlage: tabel 26). Gekeken naar de klachten, dan worden deze vaker doorgeven door klanten die nog niet zo lang klant zijn (< 6 jaar) (bijlage: tabel 27). Als er gekeken wordt naar de verschillende bedrijfsoort segmenten blijkt dat er geen opvallende verschillen zijn (bijlage: tabel 28).
5.4 Klant- contactmomenten
In paragraaf 3.4.2 zijn de verschillende klant – contactmomenten van Deli XL weergegeven. Door middel van de enquête (bijlage 8.1) is bepaald welke klant-contactmomenten bruikbaar zijn om feedback te verzamelen.
Klant-contactmomenten
Contactmoment Daadwerkelijk
Frequentie / Percentage Frequentie / Percentage Feedback geven
Vrachtwagenchauffeur 281 20,6 94 15,9
Medewerkers klantenservice 245 18,0 162 27,4
Accountmanager 232 17,0 169 28,5
Magazine Food & Focus 121 8,9 5 0,8
Deli XL Foodservice Fair 110 8,1 34 5,7
Seizoensbrochures Pasen & Kerst 102 7,5 10 1,7
Actie & Voordeel 81 5,9 23 3,9
Bezoek regionale vakbeurzen 72 5,3 7 1,2
Beursspecials 61 4,5 7 1,2
Klant-onderzoek 39 2,9 39 6,6
Anders 18 1,3 42 7,1
Totaal 1362 100,0 592 100,0
Tabel 7. Klant-contactmomenten: daadwerkelijk en waarop men feedback wil geven.
Zoals in de kolom ‘Daadwerkelijk’ van tabel 7 is te zien zijn er drie contactmomenten die verreweg het vaakst worden genoemd door de klanten, namelijk vrachtwagenchauffeur, accountmanager en medewerker klantenservice. Internet en e-mail zijn de contactmomenten die het vaakst worden genoemd in de categorie ‘Anders’ van de kolom ‘Daadwerkelijk’. Indien per segment gekeken wordt blijkt dat alleen bij de instelling in de gezondheidszorg het percentage dat de contact heeft met de vrachtwagenchauffeur relatief laag is (59,8%), de andere segmenten zitten allemaal rond de 80%. Gekeken naar de accountmanager scoren de bedrijfsrestaurants erg laag (13,8%) in vergelijking met de andere segmenten, verder maken eigenlijk alleen de bedrijven in de gezondheidszorg gebruik van de Deli XL Foodservice Fair (bijlage: tabel 29).
Wanneer gekeken wordt naar deelvraag 4: “Welke klant-contactmomenten zijn bruikbaar voor het verzamelen van klanten feedback?” kan geconcludeerd worden dat de klanten van Deli XL het liefst feedback geven via de directe manier (vrachtwagenchauffeur, medewerker klantenservice en accountmanager). Andere bruikbare contactmomenten zijn Actie & Voordeel en Deli XL Foodservice Fair.
5.5 Bedrijfsprocessen, producten & diensten
De bedrijfsprocessen, producten en diensten waarop de klanten feedback willen geven zijn weergegeven in tabel 8.
Feedback op onderdelen
Onderdeel Frequentie Percentage
Leveringen 138 18,4 Assortiment 137 18,3 Bestellen 120 16,0 Klachtenafhandeling 99 13,2 Prijs 72 9,6 Accountmanager 55 7,3 Chauffeur 42 5,6
Info & support 34 4,5
Anders 53 7,1
Totaal 750 100,0
Tabel 8. Feedback op onderdelen van Deli XL
Geconcludeerd kan worden dat er vijf onderdelen boven uitsteken. Dit zijn leveringen, assortiment, bestellen, klachtenafhandeling en prijs.
Het meest gegeven antwoord onder categorie ‘Anders’ is dat de klant het niet nodig vindt om op bedrijfsprocessen, producten en diensten feedback te geven.
5.6 Wijze van feedback geven
Van belang is om na te gaan op welke manier de klant nu haar feedback doorgeeft en hoe zij dit graag in de toekomst willen doorgeven. Indien hier een verschil in zit, zou Deli XL dit moeten aanpassen om aan de wensen van haar klanten te voldoen.
Als eerste is in tabel 9 aangegeven op welke manier de klant nu haar feedback doorgeeft.
Feedback doorgegeven
Frequentie Percentage
Via de telefoon 154 50,5
Via de accountmanager 100 32,8
Via een e-mail 17 5,6
Via de chauffeur 12 3,9
Via de fax 5 1,6
Via internetpagina 4 1,3
Anders 13 4,3
Totaal 305 100,0
Tabel 9. Huidige manier van feedback doorgeven
Via de telefoon en de accountmanager zijn de meest gebruikte manieren om feedback door te geven. In de categorie ‘Anders’ is het meest gegeven antwoorden dat ze dit aan hun hoofdkantoor hebben doorgegeven, het hoofdkantoor geeft de feedback vervolgens door aan Deli XL.
Indien per bedrijfsoort segment gekeken wordt blijkt dat de bedrijfsrestaurants de feedback bijna niet doorgeven via de accountmanager maar via de telefoon, dit in vergelijking met de andere segmenten waarbij beide percentages ongeveer even hoog liggen (bijlage: tabel 32). Gekeken naar de instelling in de gezondheidszorg springen via de telefoon en via de accountmanager eruit (ieder 44,0%). De midden- en klein horeca geven de voorkeur om de feedback via de accountmanager te geven (47,6%).
Beoordeling per variabele
Manier van doorgeven Aanname & Reactie Tijdsduur Vriendelijkheid
Accountmanager 5,1 4,3 6,1 Internetpagina 5,0 5,0 7,0 Telefoon 4,9 4,3 5,7 Chauffeur 4,4 3,2 6,0 E-mail 4,1 3,8 5,5 Fax 3,8 4,2 5,8 Anders 4,6 3,9 5,9 Totaal gemiddelde 4,9 4,3 5,8
Tabel 10. Beoordeling per manier van feedback doorgeven
Opvallend hierbij is dat het grootste gedeelte van de klanten de vriendelijkheid van de medewerkers goed tot heel goed vindt. Verder is men over het algemeen niet tevreden over de tijdsduur van het gehele proces en vindt men de aanname en reactie matig goed. De aanname en reactie scoren bij de accountmanager, internetpagina en de telefoon het hoogst. Lage scores zijn te vinden bij de tijdsduur van de e-mail en chauffeur en de aanname en reactie via de fax. Indien klanten hebben aangegeven niet tevreden te zijn over de algemene afhandeling van de feedback, geven ze vaak aan dat dit komt omdat de terugkoppeling van Deli XL slecht is. Indien de klant iets aangeeft duurt het vaak erg lang voordat er een reactie van Deli XL komt, soms blijft deze reactie geheel achterwege wat tot onvrede bij de klant leidt. Andere gegeven antwoorden zijn dat ze niet precies weten aan wie ze bepaalde feedback moeten doorgeven en dat ze soms het gevoel hebben dat diegene waaraan ze de feedback geven niet veel kennis hierover heeft. Indien de beoordeling vergeleken wordt met het aantal jaren dat men klant is, blijkt dat een klant die al lang klant is niet een hogere beoordeling geeft dan een klant die nog niet zo lang klant is (bijlage: tabel 37).
Als er vervolgens gekeken wordt naar de manier waarop de klant nu haar feedback doorgeeft en naar de manier waarop ze dit graag willen doen (tabel 11), valt een aantal dingen op. Zo geeft 5,6% van de klanten nu nog feedback via de e-mail door, maar geeft 22,9% aan dat ze dit graag via deze manier willen doen. Hetzelfde geldt voor de internetpagina, nu doet 1,3% dit en 12,1% geeft aan dit graag op deze wijze te willen doen. Dit is een groot verschil en dit biedt een kans om hier op in te spelen. Verder geven de meeste klanten nu nog feedback via de telefoon maar men wil dit ook graag via de accountmanager doen.
Feedback doorgeven (voorkeur)
Frequentie Percentage Accountmanager 164 27,6 Telefoon 158 26,6 E-mail 136 22,9 Internetpagina 72 12,1 Chauffeur 32 5,4 Fax 10 1,7 Post 7 1,2 Life-chat 6 1,0 SMS 1 0,2 Anders 8 1,3 Totaal 594 100,0Tabel 11. Voorkeur om via deze wijze feedback door te geven
Indien per bedrijfsoort segment gekeken wordt blijkt dat de bedrijfsrestaurants relatief het meest de voorkeur geven aan het doorgeven van feedback via de e-mail, internetpagina of telefoon. Dit is opvallend omdat de bedrijfsrestaurants nu nog bijna geen gebruik maken van de e-mail en internetpagina. Verder willen de instellingen in de gezondheidszorg het liefst feedback geven via de accountmanager (bijlage: tabel 33).
Wijze van reactie op feedback
Frequentie Percentage E-mail 214 34,3 Accountmanager 157 25,2 Telefoon 151 24,2 Post 34 5,5 Internetpagina 28 4,5 Chauffeur 17 2,7 Fax 12 1,9 Life-chat 5 0,8 Anders 5 0,8 Totaal 623 100,0
Tabel 12: De manier waarop men een reactie wil op de feedback
Een groot gedeelte van de klanten geeft aan dat ze de reactie op haar feedback wil ontvangen via de e-mail, gevolgd door de accountmanager en de telefoon.
