Levertijden bij Amcor Flexibles Envi te Assen
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde P.W. Boelens
Levertijden bij Amcor Flexibles Envi te Assen
een onderzoek naar mogelijkheden ter verbetering van levertijden bij Amcor Flexibles Envi te Assen
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Productie en Service Management Auteur: P.W. Boelens
s1294164
Begeleiding RuG:
dr. J.T. Van der Vaart drs. G.A. Welker Begeleiding Amcor:
drs. S. Zeeman Assen, 2004
Samenvatting
Amcor Flexibles Envi is productiebedrijf van flexibele verpakkingen. Deze verpakkingen worden op order geproduceerd voor de voedingsindustrie en met name de zoetwarenbranche.
Toen Envi in 2001 door Amcor Flexibles werd overgenomen door Amcor kreeg het een aantal prestatiedoelstellingen opgelegd. Door een grote toename van het aantal klanten en door oplopende levertijden van grondstoffen in 2002, liepen de prestaties echter terug. Begin 2003 waren de prestaties qua levertijd nog niet naar wens. Daarom werd opdracht gegeven tot dit onderzoek naar levertijdverkorting. De probleemstelling luidt als volgt:
Doelstelling:
Een advies uitbrengen aan het logistiek management van Amcor Flexibles Envi waarmee de totale gemiddelde levertijd verkort kan worden.
Vraagstelling:
Op welke wijze kan de totale gemiddelde levertijd verkort worden?
Om inzicht te krijgen in de probleemsituatie van het bedrijf is eerst een integrale beschrijving gemaakt van de huidige situatie. Het startpunt van de beschrijving is de ordercyclus. Daarnaast is de logistieke besturing in de ordercyclus beschreven en de organisatie ervan. Verder zijn de prestaties qua levertijd gemeten.
Vervolgens is de huidige situatie geanalyseerd. Uit de analyse bleek een beperkt aantal perioden in de levertijd direct van invloed te zijn op de totale levertijd.
Deze perioden zijn het kritieke pad genoemd. Om de levertijd te verkorten moet het kritieke pad verkort worden.
Het kritieke pad kan verkort worden door klanten een nieuw soort reserveringcontract aan te bieden. Bij deze reserveringen worden een aantal duidelijke regels opgesteld. De reservering van de klant wordt gecombineerd met een afroeporder bij de filmleverancier. Wanneer de film op afroep beschikbaar is, wordt de aanlevertijd van de film zodanig verkort dat er eerder geproduceerd kan worden. Er wordt productiecapaciteit gereserveerd om te kunnen starten met produceren wanneer de film ontvangen is.
In het herontwerp is verder beschreven wat de consequenties zijn van deze oplossing voor de ordercyclus, de goederenstroom besturing, de productiebesturing en de organisatie.
Door toepassing van deze nieuwe vorm van reserveringen kan een kortere levertijd worden gerealiseerd.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...4
H1 Inleiding ...5
H2 Beschrijving Amcor Flexibles Envi...6
2.1 Amcor Flexibles Envi...6
2.2 Producten...8
2.3 Leveranciers, klanten en markten...9
2.4 Proces ...11
2.5 Slot ...13
H3 Vooronderzoek...14
3.1 Aanleiding onderzoek...14
3.2 Opbouw vooronderzoek...14
3.3 Operationalisatie ...16
3.4 Belang ...17
3.5 Prestaties meten en beoordelen ...18
3.6 Probleemhebbers analyse...19
3.7 Conclusie ...22
H4 Onderzoeksopzet ...23
4.1 Probleemstelling...23
4.2 Conceptueel model ...25
4.3 Deelvragen...26
4.4 Toepassing theorie en onderzoeksaanpak...27
4.5 Theorie ...29
4.6 Slot ...35
H5 Beschrijving...36
5.1 Ordercyclus ...36
5.2 Goederenstroom besturing ...42
5.3 Productiebesturing ...45
5.4 Organisatie...47
5.5 Conclusie beschrijving...48
H6 Meting...49
6.1 Toelichting ...49
6.2 Resultaten meting repeat orders ...50
6.3 Conclusie meting...54
Hoofdstuk 7 Analyse ...55
7.1 Kwantitatieve analyse ...55
7.2 Kwalitatieve analyse ...57
7.3 Conclusie analyse...60
H8 Oplossingsrichtingen ...63
8.1 Bevindingen analyse...63
8.2 Ontwerpspecificaties...63
8.3 Ontwerpalternatieven ...64
8.4 Keuze van een ontwerpalternatief ...67
8.5 Conclusie ...70
H9 Herontwerp...71
9.1 Gekozen ontwerpalternatieven ...71
9.2 Nieuwe situatie ...71
9.3 Conclusie en reflectie...74
Literatuurlijst...79
Bijlagen
1 Organisatiestructuur Amcor
2 Organisatiestructuur Amcor Flexibles Envi 3 Gemiddelde levertijd
4 Probleemhebbers
5 Probleemhebbers analyse 6 Toelichting meting
7 Resultaten meting, grafisch 8 Resultaten meting, cijfers
Voorwoord
Deze scriptie is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat ik heb uitgevoerd bij Amcor Flexibles Envi in Assen. Het afstudeeronderzoek vormt de laatste fase van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ik heb van mei tot en met december 2003 onderzoek gedaan naar mogelijkheden om de levertijd van Amcor Flexibles Envi te kunnen verbeteren.
In deze periode heb ik veel geleerd. Niet alleen omdat het onderzoek individueel wordt uitgevoerd en ik dus echt op mezelf was aangewezen. Maar ook doordat ik heb kunnen ervaren wat er zich binnen een organisatie als Amcor Flexibles Envi allemaal afspeelt.
Het afstuderen heb ik ervaren als een leuke en interessante tijd en daarvoor wil ik graag een aantal mensen bedanken.
In de eerste plaats gaat mijn dank uit naar alle medewerkers van Amcor Flexibles Envi die hebben bijgedragen aan de fijne werksfeer tijdens mijn afstudeerperiode.
In het bijzonder wil ik Sven Zeeman bedanken voor de goede begeleiding tijdens het afstudeertraject. Mede dankzij Sven heb ik een leuk en leerzame afstudeerperiode bij Amcor Flexibles Envi gehad.
Verder gaat mijn dank uit naar mijn afstudeerbegeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen voor hun bijdrage aan mijn afstudeeronderzoek. Ik wil Taco Van der Vaart graag bedanken voor zijn goede begeleiding tijdens het onderzoek. Ook Gera Welker wil ik bedanken voor haar feedback en haar rol als tweede beoordelaar.
Het afstudeeronderzoek is een soort overgangsfase van theorie naar praktijk. Met het afsluiten ervan komt een einde aan mijn studietijd. Tegelijkertijd kan nu een begin worden gemaakt met het functioneren in de praktijk. Met deze scriptie hoop ik te laten zien dat ik klaar ben om daarmee te beginnen.
Paul Wim Boelens
H1 Inleiding
Deze afstudeerscriptie is geschreven naar aanleiding van mijn afstudeeronderzoek bij Amcor Flexibles Envi in Assen. Het bedrijf ENVI is opgericht in 1962. In 2001 is ENVI overgenomen door de Australische Amcor Groep. Daarbinnen is het onderdeel van Amcor Flexibles. Amcor is wereldmarktleider in de verpakkingsindustrie. Amcor Flexibles Envi maakt verpakkingsmateriaal voor de voedingsindustrie, met name de zoetwarenbranche.
In 2002 is de andere Nederlandse vestiging van Amcor Flexibles, in Haarlem, gesloten. Een groot deel van de “Haarlem” klanten is toen naar Assen gegaan.
Door de toename van het aantal klanten en tegelijkertijd oplopende levertijden van grondstoffen kon Amcor Flexibles Envi haar klanten niet tevreden houden. Dit had tot gevolg dat er zelfs klanten wegliepen. Begin 2003 waren de meeste prestaties aanzienlijk verbeterd, maar was men nog niet tevreden over de prestaties met betrekking tot de levertijd. Hierdoor ontstond de vraag hoe men kan komen tot kortere levertijden. Deze vraag vormt de aanleiding voor het onderzoek dat is beschreven in deze scriptie.
De scriptie is opgebouwd als beschreven in figuur 1.
Figuur 1: Structuur scriptie
Na de inleiding in hoofdstuk 1 wordt in hoofdstuk 2 een beschrijving gegeven van Amcor Flexibles Envi. Hoofdstuk 3 beschrijft het vooronderzoek dat is uitgevoerd om een beter beeld van de probleemsituatie te krijgen. Op basis van de resultaten in dit vooronderzoek wordt in hoofdstuk 4 een onderzoeksopzet opgesteld. In deze onderzoeksopzet komen onder andere de doelstelling, vraagstelling en het conceptueel model aan bod.
Hoofdstuk 5 is het eerste hoofdstuk uit de diagnose fase. Hierin wordt een beschrijving gegeven van de huidige situatie van het bedrijf. Omdat de levertijd centraal staat wordt de ordercyclus als uitgangspunt genomen. In hoofdstuk 6 wordt de doorlooptijdmeting beschreven. In hoofdstuk 7 staat een analyse van de huidige situatie om knelpunten vast te stellen die van invloed zijn op de levertijd.
Daarna worden in hoofdstuk 8 mogelijke oplossingsrichtingen besproken. In hoofdstuk 9 wordt een oplossingsrichting uitgewerkt in een herontwerp. Hierin wordt beschreven welke veranderingen het herontwerp met zich meebrengt voor het bedrijf. Tenslotte staat in dit hoofdstuk een reflectie van de onderzoeker op het onderzoek.
H1 Inleiding H2 Beschrijving Amcor Flexibles Envi
H3 Vooronderzoek H4 Onderzoeksopzet
Bijlagen
ONTWERP
H9 Herontwerp DIAGNOSE
H6 Meting
H5 Beschrijving H7 Analyse
Structuur van de scriptie
H8 Oplossingsrichtingen
H2 Beschrijving Amcor Flexibles Envi
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van het bedrijf waarvoor het onderzoek is uitgevoerd, Amcor Flexibles Envi.
In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de geschiedenis van Envi en wordt de achtergrond van het moederbedrijf Amcor beschreven. Verder wordt daarbij kort ingegaan op de missie, visie en strategie van Amcor Flexibles en Amcor Flexibles Envi. Ten slotte wordt de huidige structuur van het bedrijf beschreven.
In de tweede paragraaf worden het product en de grondstoffen beschreven.
In paragraaf 3 worden de spelers in de omgeving van Amcor Flexibles Envi beschreven. Er wordt ingegaan op de leveranciers en klanten waarmee het bedrijf te maken heeft. En op de markten waarop het opereert.
In paragraaf 4 wordt ingegaan op het proces. Eerst worden de diverse typen orders beschreven, daarna de procesgang en tenslotte wordt het productieproces toegelicht door middel van een grondvorm.
2.1 Amcor Flexibles Envi
2.1.1 Van ENVI naar Amcor Flexibles Envi
In 1962 werd ENVI B.V. opgericht door een Engels en een Nederlands bedrijf.
ENVI staat voor Engels Nederlandse Verpakkings Industrie. Het bedrijf vervaardigd en bedrukt flexibele verpakkingsmaterialen. Een flexibel verpakkingsmateriaal bestaat uit één of meer lagen folie. Deze wordt meestal bedrukt.
In eerste instantie was heel Nederland het werkgebied van ENVI, maar door het meegroeien met grote klanten keek ook ENVI al snel over de grens. Midden jaren
’70 groeide het bedrijf enorm in export. Tot 1980 specialiseerde ENVI zich vooral in het vervaardigen en bedrukken van cellofaanverpakkingen. Door steeds hogere klanteisen kwam vanaf 1980 het accent te liggen op kunststoffolies.
In 1980 nam het toenmalige moederbedrijf van ENVI een tweede productiebedrijf in Nederland over, Hacepe Kampen. Hacepe was gespecialiseerd in het flexodruk proces. Bij ENVI in Assen werd tot dan toe het diepdrukproces gebruikt. In 1995 werden ENVI en Hacepe in Assen samengevoegd.
Sinds juli 2001 maakt ENVI deel uit van de Amcor groep. De naam van het bedrijf is sindsdien Amcor Flexibles Envi.
2.1.2 Amcor
Amcor, gevestigd in Australië, is wereldmarktleider in de verpakkingsindustrie.
Amcor heeft een wijd aanbod van verpakkingen gemaakt uit plastic, glas, metaal, karton en PET flesjes en plastic en metalen doppen en sluitingen. Afnemers van de diverse verpakkingen komen uit verschillende branches zoals voedingswaren, de chemische industrie, de tabaksindustrie, de farmacie en witgoedfabrikanten.
Amcor bestaat uit 170 bedrijven in ongeveer 30 verschillende landen verspreid over Europa, Azië en Amerika. In totaal werken er wereldwijd zo’n 29.500 mensen voor Amcor. Jaarlijks heeft Amcor een omzet van ongeveer 11 miljard Australische dollar, dit komt overeen met ongeveer 6,6 miljard euro.
Amcor bestaat uit diverse divisies. Deze zijn gesplitst naar product of naar gebied en worden in bijlage 1 weergegeven. Eén van deze divisies is Amcor Flexibles.
Amcor Flexibles heeft 38 vestigingen in Europa en 1 in de Verenigde Staten. Het hoofdkantoor van Amcor Flexibles staat in Groot-Brittannië.
Amcor Flexibles is marktleider in Europa op het gebied van flexibele verpakkingsmaterialen. Deze materialen worden voornamelijk geproduceerd voor etenswaren, zoals koffie, vers voedsel en zuivel. Verder worden ook voor medische instrumenten verpakkingsmaterialen geproduceerd.
Figuur 2: Amcor Flexibles in Europa
In Europa worden vier regio’s onderscheiden, deze staan in verschillende kleuren weergegeven in figuur 2. Amcor Flexibles Envi hoort bij de regio Central.
2.1.3 Missie, visie, strategie
In de missie van Amcor Flexibles wordt beschreven dat men een competitief voordeel wil halen door te focussen op de markt en de technologie.
De klantgerichtheid wordt nagestreefd door middel van “on time” service, hoge kwaliteit en partnerships. Daarnaast wil de organisatie, als toonaangevende innovator, haar klanten technologisch hoogwaardige oplossingen bieden.
De missie en visie van Amcor Flexibles Envi sluiten aan bij dat van het moederbedrijf. Zij richt zich op een hoogwaardige klantenservice en hoge kwaliteit. Amcor Flexibles Envi beschrijft haar flexibiliteit als haar sterke punt. Het bedrijf is sterk in het ontwikkelen van een innovatieve, creatieve oplossing op maat voor haar klanten.
2.1.4 Huidige organisatiestructuur Amcor Flexibles Envi
De organisatie van Amcor Flexibles Envi is opgedeeld in een directie, een aantal stafdiensten en een aantal afdelingen. De algemeen directeur geeft leiding aan de directie. Verder wordt elke afdeling aangestuurd door een directeur. Elke afdeling is opgedeeld in een aantal subafdelingen.
De uitgebreide weergave van de organisatiestructuur staat in bijlage 2.
Figuur 3: Organogram Amcor Flexibles Envi
In totaal werken er circa 200 mensen bij Amcor Flexibles Envi. In de directie en de stafdiensten werken momenteel 19 mensen, voor Finance 9, bij Sales 16 mensen. Voor Logistics werken 34 mensen en voor Manufacturing werken 120 mensen.
2.2 Producten
2.2.1 Flexibel verpakkingsmateriaal
Het product van Amcor Flexibles Envi is flexibel verpakkingsmateriaal. Dit bestaat uit één of meer lagen al dan niet bedrukte film. Het wordt gebruikt voor veel consumentenartikelen, met name zoetwaren. Maar ook in de medische industrie wordt gebruik gemaakt van flexibele verpakkingsmaterialen. Een herkenbaar voorbeeld van flexibel verpakkingsmateriaal is de wikkel om een chocoladereep.
Ook verpakkingen van chips, snoep, drop en koek zijn voorbeelden van flexibele verpakkingsmaterialen.
Het verpakkingsmateriaal bestaat uit een combinatie van lijm, inkt, film en wel of niet een afbeelding. Binnen Envi wordt een voorkomende combinatie van lijm, inkt, film en een afbeelding aangeduid met een productspecificatie nummer.
Het is ook mogelijk dat een product uit 2, 3 of 4 lagen film bestaat. Dan wordt er gesproken over respectievelijk een laminaat, een trilaminaat of soms zelfs een quattrolaminaat. Zoals blijkt uit tabel 1 is de trend dat de klant steeds vaker vraagt om een vorm van laminaat.
Enkel Laminaat Tri-
laminaat Quattro- laminaat 2000 35,4 % 63,2 % 1,4 %
2001 31,1 % 63,6 % 5,3 %
2002 24,6 % 62,0 % 12,0 % 1,4 % 2003 20,5 % 66,4 % 11,3 % 1,8 %
Tabel 1: Verhoudingen enkel vs. laminaten
2.2.2 Grondstoffen
Het verpakkingsmateriaal kent drie tastbare grondstoffen, inkt, lijm en film.
Er zijn twee soorten lijm, solve based of solve free, met of zonder oplosmiddel.
Afhankelijk van de klantwens wordt de ene of de andere soort toegepast.
Wat betreft de inkt zijn er natuurlijk een oneindig aantal kleuren te mengen.
Film is een soort kunststof folie. Het heeft een aantal kenmerken. Dit zijn soort, dikte en breedte van de film.
In het bedrijf worden de filmsoorten ingedeeld in 7 verschillende groepen. Binnen deze groepen kan de film vaak in verschillende uitvoeringen geleverd worden, bijvoorbeeld in een bepaalde kleur of gemetalliseerd. Naar schatting worden er zo’n 110 verschillende soorten film bij Amcor Flexibles Envi gebruikt.
Amcor Flexibles Envi levert in principe elke soort film die de klant wenst. De klantwensen ten aanzien van het soort film hebben niet alleen te maken met grafische vormgeving en de functie van de verpakking, maar ook met een heel
Directie en stafdiensten
Logistics Manufacturing
Finance Sales
scala aan technische randvoorwaarden. Zo is het bijvoorbeeld afhankelijk van de technische mogelijkheden van de verpakkingsmachine van de klant, welke soort film een bepaalde grip heeft op de machine en wel of niet goed verwerkt kan worden.
De andere kenmerken van de film zijn de dikte en breedte. Van elk filmnummer zijn verschillende combinaties mogelijk van filmbreedte en -dikte.
De filmdikte wordt bepaald op basis van onder meer de technische mogelijkheden bij de klant en de functie van de verpakking. Wanneer de verpakking gemaakt wordt voor bijvoorbeeld zwaardere producten, dan stelt dit andere eisen aan onder meer filmdikte dan wanneer er verse groente in verpakt wordt.
De filmbreedte is een meer interne overweging. Men streeft naar een zo breed mogelijke film, zodat er sneller geproduceerd kan worden. De limieten hierbij zijn de maximale breedte die de drukmachine aankan en het beeld dat gedrukt wordt.
Een snoepwikkel past bijvoorbeeld 13 keer in 1000 mm, terwijl een zak drop hier maar 3 keer in past. Om verspilkosten door bijsnijden te minimaliseren, wordt er op 10 mm nauwkeurig film besteld. Dit leidt ertoe dat de film specifiek voor 1 klantorder moet worden besteld.
In totaal zijn er meer dan 1000 combinaties van filmsoort, -breedte en –dikte mogelijk. Het aantal verschillende filmcombinaties dat regelmatig gebruikt wordt, wordt geschat op zo’n 200 tot 300.
Naast deze drie tastbare grondstoffen is er nog 1 materiaal dat nodig is voor productie. Dit zijn de beeldplaten of cilinders. Op de beeldplaat of cilinder staat de afbeelding die gedrukt wordt op de verpakking. De beelddragers zijn niet zozeer grondstoffen, maar zij vormen wel essentiële input om het productieproces te kunnen starten.
2.3 Leveranciers, klanten en markten 2.3.1 Leveranciers
Amcor Flexibles Envi heeft te maken met verschillende leveranciers. Voor lijm en inkt heeft het bedrijf 1 leverancier, Sun. Sun heeft een Inktkeuken in de productiehal van Amcor Flexibles Envi. Daar wordt ter plaatse de benodigde inkt en lijm gefabriceerd. Zo kunnen deze grondstoffen zeer snel geleverd worden.
Voor film heeft het bedrijf zo’n dertien verschillende leveranciers. Film is een product dat uit olie wordt gefabriceerd. Veel van de leveranciers, zoals Mobil en BP, zijn dan ook (onderdeel van) een oliemaatschappij. De filmleveranciers zijn allen grote internationale spelers. Sommige filmsoorten kunnen bij meerdere leveranciers besteld worden. Afhankelijk van de afspraken die Amcor Flexibles Envi met de leverancier heeft, heeft zij vaak een voorkeursleverancier voor een bepaalde soort film. Incidenteel bepalen grote klanten bij welke leverancier de film voor hun order besteld moet worden.
Ten slotte heeft Amcor Flexibles Envi nog te maken met een viertal reprograven.
Bij hen worden de beelddragers ingekocht.
2.3.2 Markten
Amcor Flexibles Envi richt zich voornamelijk op de markten voor diepdruk en flexografie in Nederland en België. Wat betreft diepdruk heeft het bedrijf nauwelijks concurrentie. Het merendeel van de bedrijven in Europa dat zich hiermee bezighoudt is onderdeel van Amcor. Wat betreft flexografie is er wel geduchte concurrentie in Nederland. Deze is afkomstig van Nederlandse bedrijven, die soms deel uitmaken van een groter concern. Verder zijn er een aantal buitenlandse, vaak Turkse, bedrijven die op de Nederlandse markt opereren.
Behalve naar diepdruk of flexografie is er ook onderscheid naar de branche waarin geopereerd wordt. Amcor Flexibles Envi richt zich voornamelijk op de foodsector in Nederland en daarbinnen met name op de zoetwarenbranche.
Verder heeft Amcor Flexibles Envi ook klanten in andere segmenten zoals koek en
cake, koffie, kaas, aardappelproducten en snacks. Een klein deel van de klanten van het bedrijf komt uit de diervoeder branche en de hygiënische producten, zoals vaatwasmiddelen en verzorgingsdoekjes. Qua omzet maakt de foodsector zo’n 87% uit van het geheel, hygiënische producten zo’n 9% en de resterende 4% komt op het conto van diervoeder.
Enkele bekende klanten van Envi zijn Redband en CSM. In de diervoeder sector is Iams Coevorden een grote klant, dit is inmiddels onderdeel van Proctor en Gamble.
2.3.3 Klanten
Amcor Flexibles kent een grote diversiteit in klanten. De klantenkring varieert van grote multinationals tot de bakker om de hoek en bedrijven daar tussenin.
Binnen Amcor Flexibles Envi wordt er vaak onderscheid gemaakt tussen de lokale klanten en de international key accounts (ika). Dit zijn vaak multinationals die ook klant zijn bij Amcor zusterbedrijven. De groep met lokale klanten is op zichzelf ook nog heel divers. Er is een kleine groep van Nederlandse bedrijven die vrij groot zijn en ook over de grens opereren. Daarnaast een groep van middelgrote Nederlandse bedrijven. En tenslotte een groep met echt kleine klanten, van het type “bakker op de hoek” .
De diversiteit in klanten heeft zijn gevolg voor het vraagpatroon. Dit is over het totaal genomen vrij moeilijk voorspelbaar. Er is wel een seizoenspatroon waar te nemen. Maar er wordt niet aan vraagvoorspelling gedaan bij Amcor Flexibles Envi. Uitzondering hierop is één grote klant, een ika. Van deze klant krijgt Amcor Flexibles Envi inzicht in de productie planning voor de eerste 10 weken. Verder geldt dat hoe kleiner de klant, hoe onvoorspelbaarder het bestelpatroon van die klant is.
Binnen Amcor Flexibles Envi wordt de groep met lokale klanten verder niet uitgesplitst. De afdeling Sales werkt met een verdeling tussen top 20 klanten en overige klanten. De top 20 klanten zorgen voor twee derde van de omzet en zijn de belangrijkste klanten.
Figuur 4: Verhouding klanten
Zoals uit de figuur blijkt bestaat de top 20 voor het grootste deel, 70%, uit ika’s.
De lokale top 20 klanten zijn de grootste onder de lokale klanten. De niet top 20 klanten bestaan, op enkele uitzonderingen na, uit zo’n 100 lokale klanten, variërend van groot tot klein. Tezamen zijn deze klanten goed voor het andere derde deel van de omzet.
Overige klanten
International key accounts
Int. key acc.
Lokale klanten
Lokale klanten 70 % Omzet
30 % Omzet
Top 20 klanten 70%
30%
Ca. 3%
97%
Klanten op markten
Bijna alle klanten plaatsen orders in beide drukuitvoeringen. Het gros van de klanten, grofweg 80%, heeft wel enigszins een voorkeur voor de diepdruk of flexo producten. De top 20 klanten laten een voorkeur zien voor diepdruk orders. Bij de overige klanten gaat de voorkeur een beetje uit naar flexo.
De overige 20% van de klanten bestelt ongeveer een gelijk aantal orders voor flexo en diepdruk.
2.4 Proces
Amcor Flexibles Envi produceert alleen op klantorder. In deze procesbeschrijving wordt ingegaan op welke activiteiten in welke volgorde plaatsvinden. Afhankelijk van het type klantorder ziet het proces er iets anders uit. Daarom wordt eerst beschreven welke soorten orders er zijn. Daarna wordt het proces toegelicht en ten slotte wordt het productieproces nader toegelicht door middel van een grondvorm.
2.4.1 Orders
Binnen het bedrijf worden verschillende soorten klantorders onderscheiden.
Repeat order: Een order die geheel gelijk is aan een eerder door Envi geproduceerde order.
Wijziging order: Een repeat order met een kleine wijziging. Dit is bijna altijd een tekstwijziging. Soms is het een andere wijziging in het beeldaspect.
Nieuwe order: Dit is òf een geheel nieuwe order òf een repeat order met een grote wijziging, bijvoorbeeld een plaatje of een inktsoort of filmsoort die verandert.
Soort order
Repeat 69 %
Wijziging 4 %
Nieuw 27 %
Tabel 2: Verhoudingen qua aantal orders
De verhoudingen tussen het aantal orders staan weergegeven in de bovenstaande tabel. Het onderscheid tussen wijziging en nieuwe orders is niet haarfijn gedefinieerd. In naar schatting 90 tot 95% van alle nieuwe orders is er bij een nieuwe order sprake van een wijziging order met zo’n grote wijziging dat die als nieuwe order wordt geboekt.
Naast deze orders zijn er nog twee bijzondere soorten orders, dit zijn afroeporders en reserveringorders.
Afroeporder: Een afroeporder is een order waarbij Amcor Flexibles Envi met haar klant afspreekt dat er vanaf een bepaalde datum een bepaalde hoeveelheid gereed product voor die klant klaar staat. Dit gereed product wordt echter pas naar de klant verzonden op het moment dat deze daarom vraagt. Pas na verzending wordt de order gefactureerd aan de klant. Bij het opstellen van een afroeporder wordt ook een periode afgesproken waarbinnen deze mag worden afgeroepen. Na afloop van deze periode is de klant niet verplicht om de order af te roepen. Er wordt al wel een factuur verzonden naar de klant, die normaliter ook betaald wordt.
Reserveringorder: Een reserveringorder is een order waarbij materiaal, productiecapaciteit of beide worden gereserveerd voor een klant. De bedoeling hiervan is om de klant daarmee sneller van dienst te kunnen zijn dan anders.
Vanaf een reserveringorder worden één of meer reguliere commerciële orders geplaatst. Deze wordt getypeerd als een repeat, wijziging of nieuwe order en volgt ook die betreffende processtappen.
2.4.2 Proces
Voor repeat orders ziet het proces er uit als in de onderstaande figuur.
Figuur 5: Proces
De eerste stap is Orderacceptatie. De klant plaatst een order, er wordt materiaal besteld en de order wordt ingepland. Daarna wordt een leverdatum aan de klant afgegeven. In de stap Productievoorbereiding worden achtereenvolgens het materiaal ontvangen, een weekplanning en een werklijst per dag gemaakt en vervolgens werkinstructies en afgiftebonnen uitgegeven aan de werkvloer.
In de stap Productie wordt de order geproduceerd. Daarna wordt de order opgeslagen tot het moment dat die wordt verzonden aan de klant, dit is de stap Opslag en distributie.
Bij een wijziging order gaat tijdens de stap Orderacceptatie de order ook naar de afdeling Grafische Voorbereiding. Hier wordt het beeldmateriaal opnieuw beoordeeld. Daarna wordt, indien nodig, een nieuwe cilinder of drukplaat besteld waarin de wijziging in het beeld is verwerkt. Meestal wordt er eerst een proefdruk gemaakt. Deze wordt eerst door de klant beoordeeld voordat er een order geplaatst wordt.
Bij een nieuwe order, die nog nooit eerder gedrukt is door het bedrijf, wordt voordat een order daadwerkelijk wordt geplaatst eerst een soort product ontwikkelingstraject doorlopen met de klant. Hierin wordt minimaal bepaald welke filmsoort en eventueel lijmsoort gezien de functie van het eindproduct het meest geschikt is. Daarna gaat de order naar de afdeling Grafische Voorbereiding.
Hier wordt het grafische deel van de order beoordeeld en worden de cilinders of drukplaten besteld. Ook moeten er dan een proefdruk gemaakt worden. Als de klant deze goedkeurt wordt de commerciële order geplaatst. Daarna worden de overige processtappen doorlopen.
2.4.3 Productieproces
Er wordt in de productie in een 3 ploegendienst gewerkt van zondagavond tot en met vrijdagavond. Het productieproces bestaat uit drie stappen: drukken, lamineren en snijden. Amcor Flexibles Envi heeft de mogelijkheid om op twee verschillende manieren te drukken: diepdruk en flexografie.
Diepdruk is een vorm van drukken waarbij de af te drukken afbeelding in een cilinder is gegraveerd. Deze drukmethode wordt ook wel gravuredruk genoemd.
De cilinder wordt in de drukpers geplaatst en vanaf de cilinder wordt vervolgens gedrukt. Diepdruk wordt algemeen beschouwd als de kwalitatief betere drukmethode. Het is ook de duurdere vorm van drukken.
Flexografie wordt ook wel plaatdruk genoemd. De te drukken afbeelding staat op een kunststoffen plaat. Deze plaat wordt op een soort buis (een sleeve of een twinlock) gemonteerd. De buis met daarop de plaat wordt vervolgens in de drukmachine geplaatst en daarmee wordt gedrukt.
In 2000 was flexografie nog de meest gevraagde vorm van drukken. 53% van alle orders was toen een flexo order, tegen 38% diepdruk. In de eerste helft van 2003 blijkt diepdruk populairder. Nog 43% van alle orders is een flexo order, tegen 50% diepdruk.
Er is weinig verschil tussen beide drukmethoden qua verschillende bewerkingsroutes die na het drukken worden gevolgd. Daarom worden zij in 1 stap in de grondvorm afgebeeld.
Klant plaatst
order Order
acceptatie Productie
voorbereiding Productie Opslag en
distributie Klant ontvangt eindproduct
Na het drukken wordt de order gelamineerd. Lamineren is het aanbrengen van één of meerdere lagen film op de reeds bedrukte film. Na het lamineren moet de order gemiddeld 48 uur uitharden. Vervolgens wordt de order op de juiste breedte gesneden.
Afhankelijk van de order kan het voorkomen dat één van de productiestappen wordt overgeslagen. Er zijn verschillende bewerkingsroutes mogelijk. In figuur 5 staan de drie meest voorkomende routes toegelicht door middel van een grondvorm.
Gemeten naar het aantal geboekte orders dat deze bewerkingen ondergaat is de eerst genoemde bewerkingsroute de meest voorkomende route. Gemiddeld 65%
van alle orders volgt deze route, de trend is dat dit aandeel stijgt. De tweede route wordt door gemiddeld 25% van alle orders gevolgd, dit worden steeds minder. In gemiddeld 7% van de gevallen wordt een order niet gedrukt maar alleen gelamineerd en gesneden. De resterende 3% van de orders volgt een andere route.
In geval van lamineerorders kan het voorkomen dat de order een trilaminaat of quattrolaminaat is. In dat geval wordt de productiestap lamineren herhaald voor elke laag die er extra moet worden aangebracht.
Figuur 6: Grondvorm
2.5 Slot
In dit hoofdstuk is een beschrijving van Amcor Flexibles Envi gegeven. Eerst is ingegaan op de het bedrijf zelf. Daarna is het product onder de loep genomen.
Toen zijn een aantal spelers waar Amcor Flexibles Envi veel mee te maken heeft toegelicht. En ten slotte is ingegaan op het proces van de organisatie. Met deze beschrijvingen is een beeld geschetst van de context waarin het onderzoek wordt uitgevoerd. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de aanleiding van het onderzoek en wordt het vooronderzoek beschreven.
H3 Vooronderzoek
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het vooronderzoek beschreven. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de aanleiding van het onderzoek. Vervolgens wordt in de tweede paragraaf beschreven hoe het vooronderzoek is opgebouwd.
Dan wordt ook beschreven hoe het resterende deel van dit hoofdstuk is opgebouwd.
3.1 Aanleiding onderzoek
In 2002 sloot Amcor haar vestiging in Haarlem. Een groot deel van die klanten ging toen naar de vestiging van Amcor in Assen. Dit gebeurde in een drukke periode voor Amcor Flexibles Envi. Men had toen ook te maken met oplopende levertijden van een grondstof, film. Dit had tot gevolg dat de prestaties van het bedrijf kelderden. Men voelde hier in 2003 nog de naweeën van. Eén van de gebieden waarop de prestaties kelderden en waarover men momenteel nog niet tevreden is, is de dimensie snelheid. De aanleiding van het onderzoek is de klacht van de logistiek manager dat de levertijd te lang is. De levertijd voldoet niet aan de doelstellingen van het moederbedrijf Amcor. Zoals uit de tabel blijkt heeft Amcor deze doelstellingen opgedeeld naar type order en productie uitvoering.
Volgens een schatting van de logistiek manager is de huidige levertijd van repeat orders zo’n 42 tot 64 kalenderdagen. Omdat de levertijd niet structureel door
het bedrijf wordt gemeten, weet hij dit niet zeker. De logistiek manager vermoedt dat de te lange levertijd wordt veroorzaakt door de levertijd van de belangrijkste grondstof, de film. Deze is gemiddeld zo’n 28 tot 42 dagen. Dit is mede afhankelijk van de soort film en van de filmleverancier. De logistiek manager wil graag een oplossing zien waarmee de gemiddelde levertijd van repeat orders kan voldoen aan de doelstellingen van Amcor of tenminste met minimaal een week verkort kan worden.
3.2 Opbouw vooronderzoek
In de vorige paragraaf zijn ruwweg de aanleiding en achtergrond voor dit onderzoek geschetst. Om een probleemstelling op te stellen is echter meer informatie nodig. Om tot een goed inzicht in de probleemsituatie bij Amcor Flexibles Envi te komen is een vooronderzoek uitgevoerd. Voor het uitvoeren hiervan is gebruik gemaakt van twee theoretische invalshoeken. Hierna wordt beschreven hoe de theorie is toegepast. Vervolgens wordt ingegaan op de opbouw van het resterende deel van dit hoofdstuk.
3.2.1 Theorie en toepassing
Bij het uitvoeren van dit vooronderzoek is uitgegaan van twee theoretische invalshoeken. De eerste invalshoek is de PSM-scan.1 Aanvullend is gebruik gemaakt van een probleemhebbers analyse volgens De Leeuw.2
PSM scan
De PSM-scan is een instrument voor het diagnosticeren van voortbrengingsprocessen. De PSM-scan is ontwikkeld aan de Rijksuniversiteit Groningen. De scan bestaat uit een viertal stappen. In de eerste stap wordt de
1 PSM scan, Cluster Productiemanagement en Kwaliteit, Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen.
2 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig Management, Primair proces, strategie en organisatie, Assen, Van Gorcum, 2000, p.281 e.v.
Doelstellingen levertijden Type order
Uitvoering Repeat Nieuw / Wijziging
Diepdruk 35 dagen 42 dagen
Flexografie 28 dagen 35 dagen
Tabel 3: Doelstellingen levertijd
performance van het bedrijf geoperationaliseerd. Vervolgens wordt het belang van de verschillende performance dimensies aangegeven. Ten slotte wordt de huidige performance beoordeeld. Op basis van de eerste stap kan dan een probleemstelling worden opgesteld. Na deze eerste stap volgen nog een aantal stappen. Deze zullen in het volgende hoofdstuk worden toegelicht.
De eerste stap van de scan wordt gebruikt in dit vooronderzoek. Eerst wordt de dimensie snelheid geoperationaliseerd. Vervolgens wordt het relatieve belang van snelheid onderzocht door het interviewen van verschillende Sales medewerkers.
Er worden zowel medewerkers van Customer Service als accountmanagers geïnterviewd. De opdrachtgever vindt het niet wenselijk om een klantonderzoek te houden. Daarom is er voor gekozen om op deze wijze inzicht te krijgen in het relatieve belang van de verschillende performance dimensies.
Om vervolgens de huidige prestaties qua snelheid te kunnen beoordelen wordt een meting uitgevoerd. De meting wordt uitgevoerd door uit het informatiesysteem van het bedrijf alle orders over de afgelopen paar jaar te meten. Dit geeft inzicht in de prestaties voor het crisisjaar 2002 en in de huidige prestaties. De resultaten van de meting worden beoordeeld aan de hand van de doelstellingen van Amcor.
Probleemhebbers analyse
Uit de eerste stap van de PSM-scan zal moeten blijken of er daadwerkelijk een meetbaar probleem is qua snelheid en wat het relatieve belang is hiervan.
Duidelijk is al wel dat de logistiek manager een probleem ervaart qua snelheid.
De vraag is of andere mensen binnen de organisatie dit ook zo ervaren. Door het uitvoeren van een probleemhebbers analyse wordt getracht hier achter te komen.
De Leeuw3 definieert een probleemhebber als volgt:
Om te kunnen bepalen waar de probleemhebbers zich bevinden zijn er interviews gehouden onder het personeel. Op basis van deze interviews worden een aantal problemen en hun probleemhebbers vastgesteld. Vervolgens worden de problemen onderscheiden naar instrumentele en functionele oordelen.4
Daarna worden de instrumentele en functionele klachten afzonderlijk gerelateerd aan de diverse performance dimensies. Dit wordt gedaan om inzicht te krijgen welke problemen verband houden met de verschillende performance dimensies, met name snelheid. De functionele klachten worden door de probleemhebber zelf direct in verband gebracht met een performance dimensie. De instrumentele klachten worden, voor zover mogelijk, door de onderzoeker gerelateerd aan een performance dimensie.
Ten slotte worden de problemen die verband houden met snelheid gegroepeerd naar thema. Door op deze manier de probleemkluwen te ontwarren wordt inzicht verkregen in de probleemsituatie. De probleemgroepen geven mogelijke oorzaken aan. Daardoor bieden ze aanknopingspunten voor het opstellen van de onderzoeksopzet. Verder zal uit de probleemhebbers analyse blijken of er meer probleemhebbers zijn die de ervaring van de logistiek manager delen.
3 Leeuw, A.C.J. de, 2000, p.281
4 Leeuw, A.C.J. de, 2000, p.321
Instrumentele en functionele oordelen zijn met elkaar verbonden als oorzaak en gevolg.
Een instrumenteel oordeel is een uitspraak over oorzaken. Functionele oordelen betreffen de ongewenste gevolgen in termen van de gewenste prestatie.
Een probleemhebber is een actor in de organisatie met een subjectief gevoel van onbehagen die zegt dat hij een probleem ervaart.
3.2.2 Opbouw hoofdstuk
Nu is toegelicht hoe beide theoretische invalshoeken in dit vooronderzoek worden toegepast, wordt beschreven hoe dit hoofdstuk wordt opgebouwd.
In de volgende paragraaf wordt de dimensie snelheid geoperationaliseerd. In paragraaf 4 wordt beschreven wat het relatieve belang is van de dimensie en in paragraaf 5 worden de prestaties qua snelheid gemeten. In de paragraaf daarna worden de gemeten prestaties beoordeeld. In paragraaf 7 komt vervolgens de probleemhebbers analyse aan bod. In de laatste paragraaf staat de conclusie van het vooronderzoek.
3.3 Operationalisatie
Voordat de prestaties wat betreft snelheid gemeten kunnen worden, wordt eerst vastgesteld wat er precies gemeten gaat worden. Dit wordt operationaliseren genoemd.
In de PSM-scan wordt snelheid geïnterpreteerd als de klantenorder levertijd.5 Dit is de doorlooptijd van het gehele orderverwerkingsproces, voor zover dit gebeurt op basis van klantorders. Ook volgens Martin Christopher telt qua snelheid slechts de tijd die verstrijkt van het opgeven van de order door de klant tot en met het moment waarop de klant het eindproduct in ontvangst neemt. Hij noemt dit de ordercyclus.6
Bij Amcor Flexibles Envi ziet de ordercyclus er als volgt uit.
Figuur 7: Ordercyclus
Om de klantenorder levertijd te meten zou het verschil moeten worden gemeten tussen de datum waarop de klant de order plaatst en die waarop de klant de order ontvangt. Omdat die laatste moeilijk te bepalen is kan de verzenddatum worden gemeten. Een complicatie hierbij is dat er regelmatig afroeporders worden gehanteerd. Dit vertroebelt het beeld op de levertijd. Om dit probleem te voorkomen wordt gemeten tot de datum waarop Productie de order gereed meldt. Vanaf dat moment is het eindproduct gereed voor verzenden. Het hangt dan af van de afspraken met de klant wanneer het wordt verstuurd.
Een ander punt is de wijze van meten. Bij Amcor Flexibles Envi is sprake van variabele levertijden. In de PSM-scan7 wordt beschreven dat er dan gekeken kan worden naar de gemiddelde levertijd en de variantie hiervan. Omdat er over een periode van een aantal jaar wordt gemeten lijkt het gemiddelde per jaar een geschikte wijze van meten. Met de variantie wordt weergegeven hoezeer de gemeten waarden afwijken van het gemiddelde en hoe stabiel er dus gepresteerd wordt. In deze stap van het vooronderzoek is het de bedoeling om te beoordelen wat de gemiddelde prestatie is op het gebied snelheid. De variantie wordt daarom buiten beschouwing gehouden.
De dimensie snelheid wordt geoperationaliseerd als:
De totale gemiddelde levertijd.
Dit is de gemiddelde tijd in een bepaalde periode, vanaf het moment dat een order door Customer service wordt ontvangen en ingevoerd in het informatiesysteem, totdat de order fysiek in het magazijn gereed product ligt.
Dit wordt gemeten als het verschil tussen de boekdatum van de order en de datum waarop die gereed wordt gemeld.
5 PSM scan, p2.
6 Christopher, M., Logistics and supply chain management, London, Pitman publishing, 1992, p.130- 132.
7 PSM scan, Cluster Productiemanagement en Kwaliteit, Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen
Klant plaatst order
Order
acceptatie Productie
voorbereiding Productie Opslag en distributie Klant
ontvangt eindproduct
3.4 Belang
In deze paragraaf wordt het relatieve belang van de performance dimensie snelheid onderzocht. Eerst wordt gekeken naar alle performance dimensies van het bedrijf. Vervolgens wordt ingegaan op wat de klanten belangrijk vinden aan de prestaties van Amcor Flexibles Envi. Daarna wordt bekeken wat het belang is van snelheid op de markten waarop Amcor Flexibles Envi opereert.
3.4.1 Performance
In de PSM-scan worden de volgende performance dimensies beschreven:
kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, prijs en verschillende vormen van
flexibiliteit. Deze dimensies worden ook bij Amcor Flexibles Envi gehanteerd. Men onderscheidt echter nog een aantal extra dimensies. Dit zijn de onderste 5 dimensies uit de tabel. De dimensies grafische ondersteuning, technische ondersteuning, accountmanagement, CS medewerkers en Ontwikkeling/ Innovatie vallen allen onder de noemer “kwaliteit van de dienstverlening”. Met Ontwikkeling / Innovatie wordt productflexibiliteit bedoeld. En met flexibiliteit bedoeld men de mogelijkheid om eerder of later, of meer of minder te kunnen leveren.
Hiermee worden dus lever- en volume flexibiliteit bedoeld.
3.4.2 Klanten
Niet alle klanten van Amcor Flexibles Envi hechten evenveel belang aan deze performance dimensies. Het bedrijf probeert zich te onderscheiden met de kwaliteit van haar dienstverlening. Voor verschillende klanten zijn verschillende aspecten hiervan belangrijk. Voor de top 20 klanten is het innovatieve vermogen van Amcor Flexibles Envi een order winning dimensie. De lokale klanten hechten meer waarde aan de overige
aspecten van de kwaliteit van de dienstverlening. Over het algemeen zijn de kleinere lokale klanten meer gebaat bij grafische en technische ondersteuning. Dit komt doordat zij deze kennis zelf niet in huis hebben. Maar voor de gehele groep van lokale klanten is er niet één duidelijke order winning dimensie aan te wijzen.
De dimensie snelheid is voor geen van de top 20 klanten een orderwinner. Voor de meeste lokale klanten is dit ook niet het geval. Wel is het zo dat de grootste klanten, met name de top 20 klanten, vaak hogere eisen stellen aan de snelheid dan Amcor Flexibles Envi kan beloven.
3.4.3 Markten
Op de markt voor diepdruk wordt vooral waarde gehecht aan productkwaliteit.
Snelheid is hier te typeren als een qualifier. Op de markt voor flexo is snelheid van meer belang.
De Nederlandse concurrenten van Amcor Flexibles Envi zijn in staat sneller te leveren dan zij zelf kan. De Turkse concurrentie wordt hierin nog belemmerd door de lange distributietijd vanuit Turkije. Toch is snelheid ook op deze markt meer een qualifier dan een order winner. Omdat de concurrentie op deze markt beter presteert, is het voor Amcor Flexibles Envi van belang om de prestaties qua snelheid te verbeteren. Wanneer de prestaties structureel op een hoger dan het Prestatie dimensies
Productkwaliteit Prijs
Betrouwbaarheid Levertijd
Flexibiliteit
Grafische ondersteuning Technische ondersteuning Accountmanagement
CS medewerkers Ontwikkeling / Innovatie
Tabel 4: Prestatie dimensies
Prestatie dimensies Klanten
Incidenteel overige klanten Productkwaliteit
Prijs
Betrouwbaarheid Levertijd Flexibiliteit
Grafische ondersteuning Technische ondersteuning
Accountmanagement CS medewerkers
Ontwikkeling / Innovatie
- Lokale klanten - Lokale klanten - Lokale klanten - Lokale klanten - Top 20 klanten Tabel 5: Prestatie dimensies
huidige niveau gebracht zouden kunnen worden, kan dit een concurrentievoordeel met zich meebrengen voor sowieso de flexomarkt en mogelijk ook voor de diepdruk markt.
3.4.4 Conclusie
Uit het voorgaande blijkt dat Envi zich normaal gesproken tracht te profileren met de kwaliteit van haar dienstverlening. Dit wordt volgens hen door hun klanten als order winning dimensie beschouwd. Er is weinig verschil tussen het belang wat verschillende soorten klanten hechten aan de qualifying dimensies. Op de dimensie snelheid wordt niet zo goed gepresteerd als sommige klanten vragen.
Op de flexomarkt speelt snelheid een grotere rol dan op de diepdrukmarkt.
Daarbij presteert de concurrentie over het algemeen beter op deze dimensie.
Concluderend kan gesteld worden dat het belang van snelheid voor Amcor Flexibles Envi bestaat uit een aantal zaken:
Snelheid is een qualifying dimensie.
Snelheid is van belang op de flexomarkt.
De prestaties qua snelheid zijn onder het qualifying niveau.
3.5 Prestaties meten en beoordelen
De totale gemiddelde levertijd is gemeten als het verschil tussen de boekdatum van de order en de datum waarop door Expeditie de order geboekt is voor ontvangst. In de tabel staan het aantal kalenderdagen weergegeven en het aantal gemeten orders. Er is onderscheid gemaakt naar de productie uitvoering van de order, diepdruk, flexo of blanco. Een blanco order is een order die niet bedrukt wordt.
Gerealiseerde levertijden
Uitvoering Jaar Type
Alle Diepdruk Flexo Blanco
Aantal orders 1384 521 699 164
R
Gemiddelde (dagen) 47 52 43 51
Aantal orders 279 81 198
W
Gemiddelde 63 74 58
Aantal orders 436 193 212 31
N
Gemiddelde 66 77 58 49 Aantal orders 2099 795 1109 195 2000
Totaal
Gemiddelde 53 60 48 51
Aantal orders 1734 751 836 147
R
Gemiddelde 49 51 47 56
Aantal orders 201 56 145
W
Gemiddelde 70 70 71
Aantal orders 557 203 321 33
N
Gemiddelde 55 60 54 36 Aantal orders 2492 1010 1302 180 2001
Totaal
Gemiddelde 52 54 51 52
Aantal orders 1993 1051 777 165 R
Gemiddelde 54 55 50 71
Aantal orders 153 67 85 1
W
Gemiddelde 72 65 78 59
Aantal orders 1153 650 427 76
N
Gemiddelde 66 67 65 64 Aantal orders 3299 1768 1289 242 2002
Totaal
Gemiddelde 59 59 57 69
Aantal orders 647 322 274 51
R
Gemiddelde 35 32 37 37
Aantal orders 42 17 25
2003 tm juni
W
Gemiddelde 51 52 51
Aantal orders 286 151 118 17 N
Gemiddelde 47 48 46 33
Aantal orders 975 490 417 68
Totaal
Gemiddelde 39 38 41 36 Tabel 6: Gemiddelde levertijd
Uit de meting blijkt dat voor alle uitvoeringen de levertijden van 2000 tot 2002 zijn opgelopen naar 59 dagen. In 2003 is dit teruggelopen naar gemiddeld 39 dagen. Verder wordt voor repeat orders een kortere levertijd gerealiseerd dan voor wijziging en nieuwe orders. Dit komt doordat deze orders een andere, meer tijdrovende, procesgang kennen.
Beoordeling
De doelstellingen ten aanzien van de levertijd bij Amcor Flexibles Envi zijn opgesplitst naar het soort uitvoering, flexografie of diepdruk, en naar het type order. De doelstellingen, opgelegd door het moederbedrijf Amcor, staan vermeld in de tabel.
De grootste klanten stellen gemiddeld een eis van vier weken levertijd voor repeat orders, onafhankelijk van de gebruikte druktechniek.
Uit de gemeten cijfers blijkt
dat er in 2003 een gemiddelde levertijd gerealiseerd is van 39 dagen. Voor diepdruk order is dit 38 dagen en voor flexo orders 41 dagen. De genoemde doelstellingen worden hiermee niet gehaald.
Het oordeel over de prestaties van Amcor Flexibles Envi op het gebied van gemiddelde levertijd, luidt dat deze niet naar wens zijn van zowel de logistiek manager, als de grote klanten en als het moederbedrijf Amcor.
3.6 Probleemhebbers analyse
In deze paragraaf staan de resultaten van de probleemhebbers analyse.
Eerst worden de genoemde klachten behandeld. Daarna wordt toegelicht hoe de klachten gerelateerd zijn aan de performance dimensies uit de PSM-scan.
Vervolgens worden de klachten die betrekking hebben op de performance dimensie snelheid gegroepeerd. Ten slotte wordt een conclusie getrokken uit de probleemhebbers analyse.
3.6.1 Klachten
In tabel 8: Probleemhebbers is een samenvatting gegeven van de genoemde klachten. Per klacht is onderscheid gemaakt naar functionele en instrumentele oordelen. En is de bijbehorende probleemhebber aangegeven. Bij elke genoemde functionele klacht is de performance dimensie genoemd waarop de klacht betrekking lijkt te hebben.
Klacht Functioneel /
Instrumenteel Probleemhebber Performance dimensie
1 De levertijd is te lang Functioneel Snelheid
2 De aanlevertijd van film is te lang Instrumenteel
Logistiek manager
3 De levertijd is te lang Functioneel Snelheid
4 Film is niet altijd beschikbaar Instrumenteel 5 Art work wordt niet altijd op tijd
aangeleverd
Instrumenteel
Accountmanager
6 Art work wordt niet altijd op tijd aangeleverd
Instrumenteel
7a Onze levertijd is te lang Functioneel Snelheid
7b De beloofde leverdatum wordt niet altijd gehaald
Functioneel
Medewerkster Customer Service (A)
Betrouwbaarheid 8 Orderacceptatie voor Repeat orders
duurt te lang
Instrumenteel Medewerkster Customer Service (B) Doelstellingen levertijden
Type order
Uitvoering Repeat Nieuw / Wijziging
Diepdruk 35 dagen 42 dagen
Flexografie 28 dagen 35 dagen
Tabel 7: Doelstellingen levertijd
9 Spoedorders zijn zeer moeilijk realiseerbaar
Functioneel Flexibiliteit
10 De leveranciersbetrouwbaarheid is te laag.
Instrumenteel 11 De methode van plannen is niet
geschikt gezien de lage leveranciersbetrouwbaarheid
Instrumenteel
12 Orderacceptatie voor nieuwe orders
duurt te lang Instrumenteel
13 Het deel van orderacceptatie tot aan grafische voorbereiding duurt te lang
Instrumenteel
Hoofd
Werkvoorbereiding
14 Film is vaak niet (op tijd) beschikbaar Instrumenteel 15 Te kleine filmbestellingen Instrumenteel 15a Te veel verschillende filmsoorten Instrumenteel 16 Timetable beelddragers wijzigt te
vaak
Instrumenteel 17 Planning heeft vaak moeilijkheden Instrumenteel 18 De film timetable veroorzaakt
problemen
Instrumenteel 18a Machine mankementen veroorzaken
problemen Instrumenteel
19 De aan de klant beloofde leverdatum wordt niet altijd gehaald
Functioneel
Hoofd Planning
Betrouwbaarheid 20 Soms kan er niet gedrukt worden
door afwezigheid materiaal
Instrumenteel 21 Film is niet altijd aanwezig Instrumenteel 22 Soms kan er niet gelamineerd
worden door afwezigheid materiaal
Instrumenteel 22a Film is niet altijd aanwezig Instrumenteel 23 Door afkeur na kwaliteitscontrole is
de film op
Instrumenteel
Teamleider Diepdruk, plv. hfd Lamineren en Snijden
24 Wijziging bij wijzigings orders is vaak niet omschreven
Instrumenteel 24a Wijziging opzoeken kost veel tijd Instrumenteel 25 Vaak order erg laat ontvangen Instrumenteel
25a fouten bij montage Instrumenteel
26 Soms kan er niet gedrukt worden door afwezigheid film
Instrumenteel
27 Vaak spoedorders Instrumenteel
27a Meer fouten Instrumenteel
28 Planning is te laat beschikbaar Instrumenteel 28a Er is te weinig tijd Instrumenteel 28b De planning is niet efficiënt genoeg Instrumenteel
Teamleider Flexo
29 Inkoopproces moeilijk beheersbaar Instrumenteel 30 Veel verschillende filmsoorten Instrumenteel
Inkoper
Tabel 8: Probleemhebbers
De in tabel 8 genoemde instrumentele en functionele klachten zijn onderling verbonden als oorzaak en gevolg.
3.6.2 Klachten en performance dimensies
Nadat de klachten zijn opgeschoond naar instrumentele en functionele klachten zijn ze gerelateerd aan de performance dimensies. Dit is in twee stappen gedaan.
Eerst zijn de functionele klachten en de bijbehorende instrumentele klachten gerelateerd aan de diverse performance dimensies. Dit staat afgebeeld in figuur 8. Daarna zijn de overgebleven instrumentele klachten, indien mogelijk, gerelateerd aan de performance dimensie snelheid. Dit is in twee stappen gedaan omdat functionele klachten door de probleemhebber al in verband worden gebracht met de output van het proces. Instrumentele klachten niet. Desondanks zijn een aantal van deze instrumentele klachten wel te relateren aan de performance dimensie snelheid. Dit is in figuur 9 afgebeeld. In beide figuren staan instrumentele klachten afgebeeld als blauwe bollen en de functionele klachten als rode.
