Op een efficiënte wijze een
omzetstijging van 30% realiseren
en gelijktijdig de performance
verbeteren bij Nijburg Products
Op een efficiënte wijze een
omzetstijging van 30% realiseren
en gelijktijdig de performance
verbeteren bij Nijburg Products
Verslag afstudeeronderzoek bij Nijburg Products. Uitgevoerd van juli 2007 tot en met
november 2007.
Voorwoord
Management samenvatting
Nijburg Products is een dynamische luchtroosterfabrikant die volop aan het groeien is. Zelfs zo erg, dat met de huidige middelen en manier van werken, Nijburg niet een omzetgroei van 30% kan realiseren. Deze groei is commercieel gezien wel mogelijk. Op een aantal bewerkingstations zou de werkbelasting boven de 100% komen, wat betekent dat deze bewerkingstations de producten niet allemaal meer kunnen verwerken. Er zal dus actie moeten worden ondernomen om meer capaciteit te creëren. Hierbij zal ook de performance verbeterd moeten worden.
Bij Nijburg Products spelen meerdere problemen, toch is er maar op drie
‘probleemgebieden’ gekeken naar verbeteringen van het proces. Deze probleemgebieden zijn de besturing en organisatie van het productieproces en de value stream.
Eén van de duidelijkste problemen die Nijburg Products heeft is dat de voorraden hoog zijn. De hoge voorraden hebben twee gevolgen, namelijk dat er geen ruimte meer in de productiehal is om werkplekken bij te plaatsen én de doorlooptijd is zeer lang. De grondstoffen en halffabrikaten liggen lang in voorraadbuffers te wachten.
Met Value Stream Mapping is de current state van de value stream in kaart gebracht. Value Stream Mapping is een techniek die veel gebruikt wordt bij Lean manufacturing verbeterprocessen. Met deze manier van het in kaart brengen van het productieproces zijn de zogehete wastes makkelijker te ontdekken. Uit die current state van Nijburg Products bleek dat er veel voorraadpunten zijn en bovendien zijn deze voorraadbuffers groot. Nu kon de voorraad niet zonder meer verlaagd worden, omdat deze voorraad is aangelegd om volumeflexibiliteit te creëren. Het totale orderbedrag per dag fluctueert nogal. Voor de besturing van het logistieke systeem is daarom eerst een oplossing gezocht, voordat er een future state ontworpen is.
Het toepassen van Lean manufacturing besturing voor het proces zou inhouden dat men er naar zou moeten streven de voorraden weg te werken. Het verlagen van de voorraden zou er voor zorgen dat de volumeflexibiliteit in het geding zou komen. Om toch heel flexibel te kunnen reageren als de vraag fluctueert, is er gekozen voor een variant op Lean manufacturing met veel Agile manufacturing componenten erin. Agile
manufacturing beoogt het productieproces heel flexibel te maken, waarbij met dezelfde middelen heel veel verschillende dingen geproduceerd kunnen worden. Bijvoorbeeld door medewerkers heel breed op te leiden, of uitbesteding. Deze variant heet Leagile, waarbij men in het proces een klantorderontkoppelpunt (in de vorm van een voorraadpunt) maakt waarbij men vóór dit punt Lean manufacturing toepast en men daarna Agile manufacturing toepast.
In de nieuwe situatie wordt het klantorderontkoppelpunt vlak voor de assemblage gelegd. Door middel van signaalkanbans wordt het proces voor de assemblage afdeling aan gestuurd. Voor dit klantorderontkoppelpunt probeert men de voorraden zo laag mogelijk te houden, door producten in één keer af te maken vóór de assemblagebuffer. Door de machines wat meer in één lijn achter elkaar te plaatsen kunnen de producten makkelijker in één keer worden afgemaakt. Na de assemblagebuffer wordt er Agile manufacturing toegepast door de medewerkers bedrijfsbreed inzetbaar te maken op de assemblage afdeling. Op deze manier kunnen zij worden ingezet op de assemblage als dat nodig is. Ook kan men uitbesteden eenvoudiger maken door de roosters meer modulair te ontwerpen.
Door middel van kaizen events kan men de andere knelpunten ook aanpakken. Niet alleen de capaciteit is vergroot met het verminderen van voorraden, ook de
Inhoudsopgave
Voorwoord ... iii
Management samenvatting ...iv
Inhoudsopgave ...vi
1. Inleiding ...1
2. Introductie van het bedrijf en het product...2
2.1 Nijburg Industrie BV en Nijburg products BV ...2
2.2 Producten...4
2.3 Proces ...6
3. Onderzoeksopzet ...8
3.1 Situatieschets en probleemaanleiding. ...8
3.2 Probleemstelling ...8
3.3 Grensbeslissingen ...8
3.4 Probleemverkenning ...9
3.5 probleemkluwen en probleemsamenhang. ...14
3.6 Conceptueel model. ...15
3.7 Deelvragen...16
3.8 Methode...16
4. Hoe ziet de huidige value stream eruit bij Nijburg Products en wat is de invloed van de
organisatie en besturing op de value stream?...18
4.1 Value stream...18
4.2 Besturing ...20
4.3 Organisatie...20
5. Wat is de huidige doorlooptijd en productie output? ...23
5.1 Bottleneck analyse ...23
5.2 Output, doorlooptijd en leverprestatie ...25
6. Hoe ziet de organisatie, besturing en value stream eruit in een future state? ...27
6.1 Besturing ...27
6.1.2 Lean manufacturing ...27
6.1.2 Pull production...27
6.1.3 Leagile ...28
6.1.4 Agile assembleren bij Nijburg Products...30
6.2 Value stream...30
6.3 Organisatie...34
7.Wat is de doorlooptijd en productie output in een future state?...35
7.1 Productie output...35
7.2 Doorlooptijden...35
8. Wat is een goede veranderstrategie voor Nijburg Products zodat de veranderingen een
succes worden?...36
8.1 Hoe te veranderen? ...36
8.2 Wat te veranderen? ...38
9. Conclusie...39
10. Literatuurlijst ...40
Bijlage A: Oppervlakte analyse ...41
Bijlage B: Bewerkingstijden ...42
Bijlage C kanban berekening. ...43
1. Inleiding
Dat het met de economie weer wat beter gaat kan men ook goed merken bij Nijburg products. Dit bedrijf maakt luchtroosters en luchtkanalen voor de utiliteitsbouw. Dat het weer zoveel beter gaat geeft de burger moed en men kijkt weer vooruit. De ambitie van Nijburg is dan ook om de omzet in 2010 met dertig procent te laten stijgen. Er is ruimte op de markt voor een dergelijke stijging maar nu is Nijburg bang dat de
productiefaciliteiten een beetje achter blijven op de commerciële groei. Om die groei te realiseren is men zoekende naar uitbreiding van de capaciteit. Daarom heeft Nijburg dit onderzoek, plus een onderzoek naar de een specifieke afdeling laten starten om de capaciteit te vergroten. Het andere onderzoek dat tegelijkertijd plaats vond bij Nijburg had als onderzoeksobject alleen de plenumproductie en is uitgevoerd door dhr. Brink. Niet alleen wil men een omzetgroei van 30% realiseren over drie jaar, ook de
doorlooptijdtijden en de leverprestaties zullen verbeterd moeten worden. Vanuit de markt wordt men steeds veeleisender wat de leversnelheid en de productspecificaties betreft. Veel informatie is niet beschikbaar over het proces omdat er veel zaken nooit zijn gemeten of nooit worden bijgehouden.
De invalshoek om de capaciteit te vergroten bij Nijburg is voornamelijk die op het gebied van logistiek en productie-inrichting. Hierbij zijn voornamelijk de voorraden en de
productielay-out van belang. Om tot een juiste oplossing te komen voor de problematiek zijn er voornamelijk methoden en technieken gebruikt die veel worden toegepast bij de Lean filosofie.
De belangrijkste vraag die men kan afleiden uit situatie schets is: kan Nijburg products met de huidige middelen, organisatie en besturing een omzetstijging realiseren van 30% en wat kan Nijburg products doen mocht dit niet het geval zijn? Voornamelijk het
beantwoorden van het tweede deel van de vraag zal veel onderzoek vergen.
Het verslag is als volgt opgebouwd. Als eerste zal er een introductie van het bedrijf gegeven worden met daarin ook uitleg over veel begrippen die men hanteert bij Nijburg products. Vervolgens zal de onderzoeksopzet belicht worden met daarin een
2. Introductie van het bedrijf en het product.
Het eerste hoofdstuk zal een beschrijving geven van het bedrijf Nijburg Products en Nijburg industries. Deze introductie is bedoeld om een beeld te geven over de omgeving waarin het bedrijf zich bevindt, de processen binnen Nijburg en de producten van
Nijburg.
Het doel van de introductie is om een context te creëren waarbinnen de problemen zich plaats vinden en de oplossing geïmplementeerd moet gaan worden. Als eerste wordt de totale Nijburg-groep belicht en vervolgens zal ingezoomd worden op Nijburg products en het proces bij Nijburg products. Dit is de productie business unit en ook het bedrijf waar de afstudeerstage plaats vond.
2.1 Nijburg Industrie BV en Nijburg products BV
Nijburg Products BV is een producent van luchttechniekproducten. Na de oprichting aan het begin van de jaren zeventig is Nijburg Products BV uitgegroeid van een kleine kanalenproducent tot een moderne onderneming waar een compleet assortiment
producten voor de luchttechniek geproduceerd wordt. Deze groei is mede te danken aan het verwerven van een aantal zusterbedrijven door het moederbedrijf Nijburg Industrie BV.
Nijburg Products BV levert haar producten uitsluitend aan de zusterbedrijven:
Nijburg Luchttechniek Veenendaal BV (NLV)
Nijburg Luchttechniek BV (Sappemeer) (NLT)
Bouda Ventilatiesystemen BV (Amersfoort) (BVS)
Velu Ventilatietechniek BV (Sappemeer) (Velu)
Solid Air Luchtverdeeltechniek BV (Amsterdam) (SAL)
Solid Air Ltd. (Engeland) (SAU)
Solid Air GmbH (Duitsland)
Alle zusterbedrijven zijn in dezelfde branche, de luchttechniek, werkzaam.
De zusterbedrijven leveren naast de eigen geproduceerde goederen ook ingekochte goederen en expertise op het gebied van luchttechniek. Nijburg groeit nog steeds uiterst snel. Op dit moment werken er in verschillende landen bij elkaar ongeveer 300
medewerkers bij Nijburg en nog steeds is de onderneming volop in beweging. Nijburg Industrie BV heeft naast verschillende vestigingen in Nederland ook vestigingen in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. De hoofdvestiging en de productievestiging zijn gevestigd in Sappemeer.
Strategie & organisatie
De strategie van Nijburg products is er op gespitst meer marktgericht te worden. Dit is uitgewerkt in vier gebieden:
• product: Leveren van een goede prijs-kwaliteit verhouding, flexibel wat betreft
productspecificaties en levertijd
• klant: Nijburg products BV moet duidelijk informatie verschaffen aan de
verkoopmaatschappijen.
• Leverancier: Leverancier zullen meer JIT moeten leveren, meer uitbesteding,
meer efficiëntie.
• Organisatie: de werkmethodieken moet professioneler worden en het
gemiddelde denkniveau zal omhoog moeten.
Figuur 1: Bedrijven overzicht Nijburg investment
Nijburg Products is dus de productiemaatschappij voor enkele verkoopmaatschappijen binnen de Nijburg industriegroep. De strategie van Nijburg Products wordt vanuit Nijburg Industries bepaald.
Markten
De tendens in de markt is dat men met steeds meer op maat gemaakte producten komen. Installateurs en architecten krijgen steeds meer speciale behoeften wat betreft de productspecificaties. Ook vraagt de klant steeds betere leverprestaties, waaronder betrouwbaardere en kortere levertijden.
Een ander belangrijk aspect wat meer vanuit de concurrentie komt is de druk op de kostprijs. Nijburg Products BV zit in ‘middenmoot’ wat de kostprijs betreft. Om te voorkomen dat Nijburg Products BV te hoge kostprijzen moet hanteren en daarom de verkoopprijzen bij Solid air en Nijburg Luchttechniek te hoog worden zal zich men moeten richten op kostprijsreductie. Nijburg Products BV probeert de kostprijs laag te houden door meer jonge (vakantie)werkkrachten in te zetten en sommige dingen uit te besteden aan sociale werkplaatsen.
2.2 Producten
Het meest verkochte product van Nijburg products BV is een plafondrooster met plenum(stalen aansluitbox boven op het rooster).
figuur 2: Lamelrooster met plenumbox figuur 3: Wervelroosters
Deze roosters zijn in verschillende types te verkrijgen namelijk: lamellenroosters, geperforeerde roosters, wervelroosters en spleetroosters. Uiteraard zijn alle types roosters in verscheidene afmetingen en kleuren verkrijgbaar. Het is ook mogelijk om roosters en plenums met afwijkende maatvoering te bestellen en 'specials' waarbij de afwijkingen verder gaan dan alleen maatvoering. De klantspecifieke orders hebben vaak betrekking op de plenum. Ook is het mogelijk een rooster te nemen zonder plenum maar met een opzetstuk.
Naast plafondroosters maak Nijburg Products BV ook wandroosters, dit zijn bijna allemaal roosters zonder plenums (alleen de perforatie-wandroosters hebben plenums). Deze wandroosters zijn verkrijgbaar in de types: schoepenroosters, perforatieroosters, rasterroosters, staafroosters en gaasroosters.
Bij Nijburg Products BV produceert men bovendien de luchtkanalen (rond en vierkant). In een klein gedeelte van de productiehal worden ook nog dakkappen gemaakt. Een product van Nijburg dat heel erg snel groeit in verkoopaantallen en reeds een groot deel van de omzet vertegenwoordig is de OKNI. Een OKNI is een koelconvector die door middel van water de lucht koelt.
figuur4: Perforooster figuur 5: Wandrooster
De verhoudingen in de productportfolio zijn redelijk verdeeld over de producten.
verdeling omz et per productgroep SAL
30% 15% 13% 11% 10% 5% 5% 4% 3% 2% 2% Geperforeerde roosters Wervelroosters Rechthoekig (NLT/V) Koel convectoren Wandroosters Lijnroosters Lamelroosters VAV boxen Brandwerende producten Buitenl.roosters Dakkappen
figuur 6: verdeling van de omzet van SAL per productgroep
Het overzicht van figuur 6 laat de omzetverdeling zien van de elf bestlopende producten van Solid air in 2006. Wat opvalt, is dat de perforatieroosters een groot deel van de totale omzet omvat. Ook opvallend is de grote diversiteit aan producten. Bovendien worden deze producten in ongeveer gelijke proporties verkocht. De rooster types zijn weer onderverdeeld in modellen en deze modellen zijn ook weer verkrijgbaar in
2.3 Proces
In het onderstaande figuur is het order- en productieproces van Nijburg Products schematisch weergegeven.
figuur 7: het order- en productieproces van Nijburg Products
Orderproces.
De verkoopunits van binnen- en buitenland (Solid air weer gegeven in figuur 7 met een 1) geven via het ERP systeem Axapta orders door aan de werkvoorbereiding van Nijburg Products. De werkvoorbereiding (2) fiatteert deze orders en overlegt met de afdeling inkoop of er speciale grondstoffen ingekocht moeten worden. Dit is alleen het geval als er een speciale order is. Voor standaard voorraadartikelen levert men uit een magazijn vlak voor de assemblage afdeling, daar ligt dus voor die productgroep het
klantorderontkoppelpunt. Voor de speciale roosters ligt het klantorderontkoppelpunt aan het begin van het productieproces.
Door middel van MRP worden de voorraden en orders in de fabriek gestuurd. Bij dit MRP-systeem worden de klantorders over 5 dagen geclusterd en wordt de voorraad aangevuld met productieorders die in batches geproduceerd word. De grootte van de batches is gebaseerd op het aantal producten dat op een pallet past. Deze batches worden ingepland naast de specials die per klantorder worden geproduceerd. Na productie worden de orders door de assemblageafdeling (5) afgewerkt met plakstrips, ingepakt en afgeleverd aan de expeditieafdeling. Op standaard luchtroosters hanteert Nijburg
Productieproces
Op de roosterafdeling (aangegeven met nummer drie in figuur 7) worden de roosters in elkaar gezet. Dit gebeurt vaak op productspecifieke machines. Vervolgens worden de roosters gepoedercoat (4). Standaard is dit in de kleur wit maar op aanvraag kan dit ook in andere kleuren. Het poedercoaten in een ander kleur gebeurt handmatig. De
standaard roosters worden vervolgens op voorraad gelegd bij de assemblage. Naast de roosterproductie is er ook nog een productieafdeling die zich bezig houdt met de
productie van de plenum box, dit wordt de afdeling “Verdeel” genoemd. De plenumbox productie begint net als bij de roosters met een klantspecifieke order of een
productieorder om de voorraad aan te vullen. De uitslagen voor een plenumbox worden geproduceerd door een geautomatiseerde ponsmachine uit een plaat verzinkt staal (7). Vervolgens worden de plenumuitslagen gekant, dicht gelast en mogelijk geïsoleerd (8). Daarna worden de plenums bij de assemblage op voorraad gelegd.
Bij de assemblageafdeling worden de standaard producten vanuit het voorraadpunt verzameld en ingepakt. Bij de afdeling expeditie (6) worden de roosters in de vrachtwagen geladen en vervolgens afgeleverd bij de klant.
Omdat er een grote diversiteit aan producten is, zijn er ook verschillende productroutings mogelijk.
3. Onderzoeksopzet
In het dit hoofdstuk worden de probleemgebieden en de samenhang van deze
probleemgebieden bij Nijburg Products uiteengezet. Met een korte probleemschets en Ishikawa diagram zijn de probleemaspecten verkent en uitgewerkt in een
probleemkluwen en conceptueel model. Dit conceptuele model is e basis voor de hoofdvraag en deelvragen. De hoofdvraag en deelvragen worden in de opvolgende hoofdstukken behandeld.
3.1 Situatieschets en probleemaanleiding.
In de afgelopen paar jaren is het bedrijf Nijburg enorm gegroeid. De bedrijfprocessen zijn hierbij grotendeels gelijk gebleven. Deze bedrijfprocessen worden gekenmerkt door routinematige werkprocedures en een enigszins organisch ontstane werkvloerindeling. De indeling van de fabricagehal is momenteel niet optimaal, wat de transportafstanden vergroot. Ook staat de leverprestatie onder druk omdat er veel mis gaat op de productie afdeling heeft men achterstanden. Die achterstanden maken de levering van nieuwere orders lastig. De (tussen)voorraden die men hanteert bij Nijburg zijn hoog te noemen. Een bijkomend nadeel van de grote hoeveelheid voorraad is dat er ruimtegebrek is in de huidige fabricagehallen. Omdat de prijs van luchttechniekproducten onder druk staat, gaat Nijburg steeds meer werk uitbesteden aan sociale werkplaatsen en neemt men steeds meer (jonge)vakantiekrachten aan. Toch de is prijs niet echt een 'orderwinner' voor Nijburg. Een orderwinner voor Nijburg is dat men ook speciale roosters en plenums kan maken die zeer klantspecifiek zijn. Naast deze ‘specials’ is ook het standaard
productassortiment heel erg divers. De tendens in de markt is dat er nog meer
differentiatie plaats vindt om de klant nog beter in zijn behoeften te kunnen voorzien. Deze trend in de markt is wat tegenstrijdig met de tendens binnen Nijburg. Meer differentiatie van de producten betekent dat het productieproces ingewikkelder wordt. Het aannemen van vakantiekrachten en het uitbesteden aan sociale werkplaatsen staat hier haaks op. Een ander orderwinner is de levertijd, deze moet zo kort mogelijk zijn.
3.2 Probleemstelling
Nijburg wil graag verder groeien met 30 procent meer omzet realiseren in 2010. Het is noodzakelijk actie te ondernemen om dit te bewerkstelligen. Er zal gekeken moeten worden of de huidige manier van werken van de fabriek dusdanig is dat men deze stijging aan kan. Blijkt dit niet zo te zijn dan moet de capaciteit van de productiehal verhoogd worden door middel van een andere werkvloer lay-out of productie aansturing. Hierbij zullen ook de performance objectives van Nijburg products verbeterd moeten worden.
Het bedrijf ziet het liefste dat de nieuwe productielay-out meer gebaseerd is op de Lean manufacturing filosofie. Ook vanuit het onderzoeksinstituut LO-RC wordt er verwacht dat er Lean manufacturing technieken worden toegepast.
De hoofdvraag die uit de probleem valt af te leiden luid dus als volgt:
“Hoe kan Nijburg products op een efficiente wijze een omzetstijging van 30% realiseren en gelijktijdig de performance verbeteren?”
3.3 Grensbeslissingen
Nijburg Products bestaat zoals eerder aangegeven uit meerdere afdelingen. De afdelingen die in dit onderzoek worden meegenomen zijn de afdelingen:
"voorbewerking", "verdeel", "roosters", "poedercoaten" en "assemblage". Op deze
3.4 Probleemverkenning
De probleemverkenning is gemaakt op basis van interviews, gegevens uit het ERP systeem, de verkoopcijfers van 2005 en verschillende metingen. Aan de hand van een Ishikawa diagram is gekeken welke probleemaspecten er kunnen spelen bij Nijburg products. In een Ishikawa diagram zijn probleemaspecten weergegeven en de mogelijke oorzaakaspecten van deze problemen. Het Ishikawa diagram is in dit geval gebruikt om op veel gebied te ‘scannen’ of dit een probleemaspect is bij Nijburg Products.
Figuur 8: Ishikawa diagram
Besturing
Bij de besturing van de productie gaat het één en ander fout. Zowel op het gebied van de planning, beheersing van de planning en beheersing van voorraden. Er zijn bijvoorbeeld geen duidelijke normen voor de bepaling van de veiligheidsvoorraad van een product. In het verleden is de minimum voorraadhoogte op gevoel gegokt en in het ERP systeem gezet. Ook is de veiligheidsvoorraadhoogte elke keer opgehoogd als er mis werd gegrepen. Als gevolg van deze gang van zaken zijn de veiligheidsvoorraden
disproportioneel hoog. De grootte van de batches zijn vaak bepaald aan de hand van de hoeveelheid producten die op een pallet passen. Er is dus niet gekeken of dat wel een ideale batchgrootte is. De onderstaande foto's illustreren de grote hoeveelheden voorraad ( zie ook op de volgende pagina).
Figuur 10: Assemblage afdeling
figuur 11: Grondstoffen magazijn
Door veel beginvoorraad en tussenvoorraad aan te houden betekent dat ook veel handelingen nodig zijn zoals overpakken, coördineren en uitzoeken. Dit zijn allemaal handelingen die geen waarde toevoegen aan het product.
Uit een grafiek over de dagomzetten van de maand september blijkt dat het orderbedrag per dag zeer geregeld boven de capaciteitsgrens in de planning van € 42.000 euro komt. Ook valt in de grafiek op dat de vraag per dag behoorlijk varieert, van € 30.000,- tot € 130.000,-. netto orderbedrag € -€ 20.000,00 € 40.000,00 € 60.000,00 € 80.000,00 € 100.000,00 € 120.000,00 € 140.000,00 € 160.000,00 3- 9-2007 5- 9-2007 7- 9-2007 9- 9-2007 11-9 -200 7 13-9 -200 7 15-9 -200 7 17-9 -200 7 19-9 -200 7 21-9 -200 7 23-9 -200 7 25-9 -200 7 27-9 -200 7 netto orderbedrag Gemiddelde
Het voorraadpunt bij de assemblage (bovenste foto op bladzijde 10) ligt bij het
klantorderontkoppelpunt en is grotendeels bedoeld volumeflexibiliteit te creëren. Deze voorraad is dus bedoeld om de vraagfluctuaties op te vangen.
De voormannen moeten ervoor zorgen dat de producten op tijd worden afgeleverd. In de praktijk blijkt de dat productie de afgesproken leverdatum aan de expeditie niet altijd haalt en dat men verzuimt om dit tijdelijk door te geven. De planning wordt in de productie niet heel erg rigide gehanteerd, men werkt de orders soms in willekeurige volgorde af. Er is geen duidelijke reden dat de productiemedewerker willekeurig de orders afwerkt. In sommige gevallen komt het omdat er materialen beschikbaar zijn. Een andere keer vindt de productiemedewerker een andere order leuker en doet die dáárom eerder.
De planning wordt dus opgesteld aan de hand van enkele vuistregels en vervolgens wordt deze planning ook nog eens niet strikt nageleefd. De voorraden die men opbouwt zijn bedoeld om fluctuatie in de vraag op te vangen. Over de hoogte van de voorraad is geen beleid.
Organisatie
Met organisatie wordt de organisatie van de productie bedoelt. Hier vallen onder andere de productie lay-out afstemming van processen en de organisatiestructuur onder. De huidige organisatiestructuur bij Nijburg Products kan zorgen voor barrières. De
afdelingen zijn ingedeeld per productiehal waarbij elke afdeling zijn eigen voorman heeft. Dit geldt echter niet voor hal drie waar twee afdelingen zitten. De productiemedewerkers horen bij een bepaalde afdeling en uitwisseling is sporadisch. De productiemanager die leiding geeft aan de voormannen moedigt personeelsuitwisseling wel aan, maar dit komt nog niet echt van de grond. De voormannen houden hun 'eigen' personeel liever zelf. De flexibiliteit van de hele productiehal wordt op deze manier verminderd. De productie lay-out is niet eenduidig te typeren. Op de assemblageafdeling is er sprake van een
De afstemming tussen de processen is niet optimaal. Tussen alle processtappen zijn voorraden met halffabrikaten. Er is geen sprake van production flow in het proces. De wachttijd van de producten en halffabrikaten is lang. De productietijd is eigenlijk maar een fractie van de totale doorlooptijd.
Kwaliteit
De verkoopmaatschappij van Nijburg, Solid air, geeft met regelmaat door aan de Nijburg Products dat de kwaliteit te wensen over laat. Toch blijkt dat er niets geregistreerd wordt omtrent dit probleem. Dat wil niet zeggen dat men nooit actie onderneemt;
als een klacht ernstig is of vaak voorkomt. In dat geval wordt het productontwerp
opnieuw bekeken. Het kwaliteitsbewustzijn is in bijna alle lagen van de organisatie is niet hoog. Er zijn geen procedures te vinden met betrekking tot de productkwaliteit. Door sommige medewerkers wordt er wel actie ondernomen om kwalitatief slechte producten uit het proces te halen maar dit is dan meer op eigen initiatief.
De kwaliteit van de producten is weliswaar een probleem, maar omdat het alsnog gaan registreren veel tijd kost kan dit niet worden gedaan binnen het tijdsbestek van dit onderzoek.
Productiemiddelen
De machines waarmee bij Nijburg Products gewerkt wordt, zijn behoorlijk modern. De bezetting bij veel machines of machinegroepen ligt dicht tegen het maximum aan. Verstoringen en dergelijke zorgen dan direct voor problemen, wat er weer voor zorgt dat men achterloopt op de planning. Er worden momenteel ook bewerkingen uitbesteed omdat de capaciteit er niet voor is.
Er is momenteel geen ruimte meer in het huidige pand om veel capaciteit, in de vorm van personeel en machines, bij te plaatsen. De machines staan vrij dicht op elkaar geplaatst. Bovendien wordt alle ruimte die vrij is, op de werkvloer, gebruikt om
materialen op te slaan of om halffabrikaten tijdelijk neer te zetten. Er is dus in de huidige situatie ruimtegebrek. De ruimteverdeling is weergeven op de volgende bladzijde (figuur 13). Het figuur geeft een plattegrond van het pand weer met daarin getekend:
♦ de grondstoffen (groen),
♦ tussenvoorraden (paars) en
Figuur 12 verdeling opppervlakte Nijburg Products
Uit een oppervlakte analyse blijken de tussenvoorraden 2227 vierkante meter in beslag te nemen. Dat is ruim 25% van de totale oppervlakte van de productiehallen. Dit is vrij veel te noemen. Deze oppervlakte analyse is opgenomen in de bijlage A. Aanvankelijk wilde de directie er een productiehal bij bouwen, maar daar heeft men toch vanaf gezien omdat daar nu geen financiële middelen voor zijn.
3.5 probleemkluwen en probleemsamenhang.
Centraal gesteld in het probleemkluwen en probleemsamenhang diagram komt voort uit het
Ishikawa Diagram en staan in de tekst beschreven. De bovenste laag zijn de
probleemgebieden (de grote diagonale pijlen in het Ishikawa diagram). Het probleemgebied
kwaliteit is door eerder genoemde redenen niet opgenomen in dit diagram. De tweede laag
(vierkante blokken zonder schaduw) in de probleemkluwen geven de problemen bij Nijburg
Products weer. De derde laag geven de gevolgen van de problemen weer en het effect dat het
heeft op de performance objectives die in het Ishikawa diagram staan.
3.6 Conceptueel model.
In het conceptueel model staan de concepten weergegeven met hun relatie tot elkaar.
Figuur 14: conceptueel model
Uitleg Conceptueel model
De organisatie van het productieproces heeft als concept invloed op de op de besturing van het proces. Onder de concepten besturing en organisatie worden dezelfde dingen bedoeld in de bovenste regel van de probleemkluwen. De organisatie heeft, even als de besturing, invloed op de value stream. Met de value stream worden de stappen in het productieproces zelf bedoeld.
3.7 Deelvragen
In het conceptueel model is de werking tussen de concepten uiteen gezet. Met het conceptueel model moeten er nu deelvragen opgesteld worden, die stap voor stap beantwoord moeten worden om zo antwoord te geven op de hoofdvraag.
• Hoe ziet de huidige value stream eruit bij Nijburg Products en wat is de invloed
van de organisatie en besturing op de value stream?
• Wat is de huidige doorlooptijd en productie output?
• Hoe ziet de organisatie, besturing en value stream eruit in een future state?
• Wat is de doorlooptijd en productie output in een future state?
• Wat is een goede veranderstrategie voor Nijburg Products zodat de veranderingen
een succes worden?
3.8 Methode
Voor het in kaart brengen van de current state en het ontwerp van een future state, is een techniek gebruikt die value stream mapping (VSM) heet. Door middel van VSM wordt de flow van de materialen, informatie en van mensen/processen overzichtelijk
weergegeven.
VSM is een mapping tool die ontwikkeld is bij Toyota1 om huidige situaties en een
toekomstige situatie weer te geven en helpt bij de invoering van Lean manufacturing. In het boek "leren zien" van M. Rother en J. Shook wordt de methode beschreven in een variant die alleen de materialen en informatie flow beschrijft.
Het belangrijkste en en tegelijk de grote kracht van deze methode is dat de hele keten van waardetoevoeging in kaart word gebracht. In het werkboek "leren zien" word dit als volgt beschreven:
"Vaak is er niet een iemand verantwoordelijk voor de hele productketen maar zijn de afdelingen of processen functioneel ingericht. "
"Om nu afstand te nemen van de geïsoleerde functionele eilandindeling, moet je een persoon aanwijzingen met verantwoordelijkheid voor het begrijpen en verbeteren van de hele value stream voor een productfamilie."
Het opstellen van een current state.
Als men begint met het tekenen van de current state wordt als eerst de klant getekend vanuit daar werkt men als het ware achteruit naar de leveranciers. Van ieder bewerking in het proces kan met zelf bepalen welke specificaties van dat bepaalde proces er bij vermeld worden. Vaak zijn dit:
♦ Cycle-time
♦ Change over time
♦ Aantal operators of werkstations.
♦ Percentage van het aantal producten dat langs die komt
Het percentage van het aantal producten dat langs de bewerking komt is niet
In de current state worden ook de voorraadpunten tussen de processen weergegeven. Bij deze voorraadpunten staat aangegeven wat het is en hoelang de materialen in deze buffer liggen. De informatieflow wordt met dunne pijlen weergegeven.
Als het hele proces in kaart gebracht is kan men onder het processchema de tijdslijn weergeven.
Het opstellen van de future state
Als de current state in kaart is gebracht is het duidelijk waar de 'wastes' (zaken die geen waarde toevoegen aan het product) in het huidige proces zitten. In een future state tracht men deze wastes te elimineren. Enkele wates Bij Nijburg aan de orde zijn, zijn: Wachtttijd, Voorraad en transport.
Bij het maken van een future state moet men er vanuit gaan dat alles tot de mogelijkheden behoort en men zou moeten streven naar een ideale oplossing.
4. Hoe ziet de huidige value stream eruit bij Nijburg
Products en wat is de invloed van de organisatie en
besturing op de value stream?
In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie beschreven en de huidige concpeten in het conceptueel model, voor zover mogelijk, gekwantificeerd. De totale huidige situatie wordt vervolgens in een VSM diagram gezet voor een duidelijk overzicht van de huidige situatie te geven. Ook zal de relatie tussen de concepten in dit hoofdstuk duidelijk worden.
4.1 Value stream
Nu de bewerkingstijden, aantal operators, omsteltijden (bijna niet aanwezig) en
doorlooptijden van de voorraden bekend zijn kan er een current state gemaakt worden. Het bovenste deel van de current state over de productie van de plenums is
overgenomen van het verslag van Dhr M.V. Brink en samengevoegd tot één current state.
1,6 maand halve dag halve dag 11 dagen 5,5 maand 7,1 maand en 12 dagen perfor ooster 21 seconde 60 seconde 39 seconde 6360 seco nde 295 seconde 6775 seconde
1,6 maand 1 maand 1 dag 3,6 maand 6,2 maanden en 1 dag
Lamelrooster 28 seconde * 426 seconde 6360 seco nde 295 seconde 7069 seconde 1,6 maand 6 weken 1 dag 2,6 maand 1 maand, 6 weken e n 3,6 dagen wandrooster 150 seconde 90 seconde 6360 seco nde 295 seconde 6825 seconde
2,2 maanden 9,4 maand 2,2 maand en 9,4 dagen
wervelrooster 6360 seco nde 585 seconde 6945 seconde
1,6 maand 1 dag 1 dag 1 dag 1 maand en 4 dagen
spleetrooster 10 seconde 120 seconde 6360 seco nde 535 seconde 7015 seconde plenum 21 dagen 40 dagen 7 dagen 15 dagen 6 dagen 24 uu r 21 dagen 9 0 dagen 60 seconden 40 seconden 40 secon den 62 se conden 9 0 seconden 3 0 seconden 262 seconde
LEG END: Available wor k time pe r shift Telephoic Visual Aid Brain Storm O VEN Announcement Consideratio ns : 22 Work day / month NOTES: Company Logo Company Address customer demand qty. per shift Employee Infor mation Techniques in Group 1 shift => 7 hour (after PFD)
T/T Trave l time C/O Change over time St ore ( W.I.P or First in fir st out Push Production T ruck Inventory = 7.5 Hour - 2 x 10 Min - 1 0 Min Q/T Queue time P/T Process time Finished goods ) ( sequence flow ) (to next process) in batch
C/T Cycle time C/Tt Cycle time (Touch) Pus h Withdrawal Kanban Pull Signal K anban Hand Kanban Post L/T Lead time C/Te Cycle time (Oven, Equipment) ( finished goods) (e.g. fr om Store) T ruck
L/T = P/T + T/T P/T = Q /T + C/T + C/O Electronic Manual Load Leveling Supplier or G o Se e Se quenced Pull Map NoRev Sh eet PFD = Personal Fatigue & Delay Time Information Flow Infor mation Flow Customer Ball 0 1 of 1
Date Done by Va lue Mgr 0 X 0 X FIFO Takt Time = VSM Rooster productie
Define effective Work hour/day x working day & calculate Takt time. Record a ll your assumption C/T = 120 sec O/T = NVT verdeling = 62% uptime = 100 hoekdrukken C/T =10 sec O/T = 32 verdeling = 6 2% uptime = 100 profie len Lever ancier
Zagen 3 C/T = 425,5 s ec O /T = 0 Ve rdeling = 5% uptime = 100 C/T = 21 s ec O/T = 2 min uten Verde ling = 37% uptime = 100 Knippen / ponsen 1 excen terpers 1 C/ T = 1 sec O /T = 3 uur of 5 min uten Ve rdeling = 100% uptime = 100 C/T = 190 sec O/T = 0 verdeling = 18% uptime = 100 lassen/ montage 1 hoekdrukken 2 C/T = 106 min O/T = NVT verdeling = 81% uptime = 100 C/T = 6 0 sec O/T = 0 verdeling = 37% uptime = 100 zett en 1 C/T = 39 sec O /T = 0 Ve rdeling = 37% uptime = 100 Dup en 1 wervelrooster leve rancie r bandstaal Leverancier Poedercoaten 4 C/T = 1 50 seconde O/T = 0 verdeling = 10% uptime = 100
Core inleg gen 1 profielen 1 ,6 maand profielen 2 dagen frames 1 dag sc hoepen ???? dagen klipjes 1 maand lamelroosters 1 dag wervelrooster 2,2 maanden lamelroosters 3,6 dagen Perfo roosters 5,5 dagen wer velrooste r 9,4 dagen spleetrooster 1 dagen Wandroosters 2,6 dagen core 6 weken rasters etc. 1 dag perf oroosters 11 dagen perforooster 0,5 dagen perfo uitsla g 0,5 dagen perfoplaat 0,4 maand Bandsta al 1 ,6 maand lamellen 1 maand 1X Per maand 1X Per maand 1 Per maand wekelijks lamelle nlass en 1 C/T = 290 min O/T = NVT verdeling = 1 7% uptime = 100 tochts tripjes 3 C/T = 295 min O/T = NVT verdeling = 100% uptime = 100 inpakke n 8 C/T = 2 40 sec O/T = NVT verdeling = 18% uptime = 100 assemblage 4 Kla nt dagel ijks 1x per maand Lev erancier Pla at Materiaal 1 maand 1 maan d 2,5 dienst Uptime = 95% * alleen als aflegplaatsen vol zijn C/T= 60 s C/O= 2 min* Ponse n deksel 0 2,5 diens t Upti me = 9 5% * alleen als aflegplaatsen vol zijn C/T= 60 s C/O= 2 min* Ponsen mantel 0 Persen of zetten de ksel 1 1 4 dagen 40 dagen 15 dagen 1,5 dienst Uptime=100% Takt= C/T= 40 s C/O= 15 s Zetten mante l 1 1 uur 1,5 dienst Uptim e=100% Takt= C/T= 40 s C/O= 15 s Puntlassen 1 1x per dag 1 week Leverancier Stu tz (Velu) 1 u ur 1,5 dienst Uptime =1 00% Takt= C/T= 62 s O/T= 4 min? Nieten/dupen 1 24 uu r 1,5 dienst Uptime=100% C/T= 90 s O/T= 4 min Isoleren 1 1,5 dienst Uptime=10 0% Takt= C/T= 36 s O/T= 15s I solatie snijde n 1 6 dagen 1,5 dienst Upti me=100 % C/T= 30 s O/T= 2 min Beugel monteren 1 2 1 dagen Orders Shop Orders Dagelijkse Prioriteiten Planning Finn Power ProductiePlanning Via In koop 2 4 uur S hop Orders Week planning Supervisor Verde el Dagelijkse Prioriteiten Afdeling Voor bewerkin g
Afd eling Verdeel
Ponse n (ex tern)
4.2 Besturing
Voorraadwaarde en voorraadkosten.
Dat er Nijburg Products veel voorraad ligt blijkt uit foto’s in paragraaf 3.4. Met deze voorraad zijn kosten gemoeid. Deze kosten bestaan uit renteverlies, gemaakte kosten voor de ruimte voor opslag en het risico dat de voorraad incourant wordt. Voor het bepalen van de kosten van de voorraad gebruiken de meeste bedrijven een vuistregel; de voorraadkosten zijn per jaar 25% van de waarde van de voorraad. Het aantal
producten op voorraad is op 19 augustus 2007 uit het ERP-systeem gehaald. Vervolgens zijn deze aantallen vermenigvuldigd met de gemiddelde kostprijs per roostertype. Dit is dus alleen de waarde van de roosters opgeslagen in de assemblagebuffer en zegt niets over de totale waarde van de gehele voorraad waarbij ook profielen, bandstaal etc. horen. Deze voorraden zijn niet meegenomen omdat van deze voorraden, in
tegenstelling tot de roostervoorraden, het verbruik niet nauwkeurig te bepalen is.
Wandroosters € 129.862,76 Perforooster € 23.084,02 Lamelrooster € 57.597,75 Wervelrooster € 502.167,64 Totaal € 712.712,17
Opvallend is dat de wervelroosters een grote waarde vertegenwoordigen in vergelijking met de totale waarde. Deze roosters worden extern geproduceerd met een lange levertijd, daarom houdt men van dit product hoge aantallen op voorraad. Bovendien hebben deze roosters een hoge kostprijs. Met de vuistregel zouden de jaarlijkse kosten van de voorraad € 178.178,- mogen bedragen.
In de literatuur is geen methode of formule te vinden over hoe de kosten van voorraad
bepaald moeten worden. Wel is er een artikel geschreven door dhr Durlinger2 die per
cost-driver (rente ruimte risico) aparte percentages heeft bepaald per branche. Voor de branche metaalgroothandel komen de jaarlijkse kosten om voorraad te houden € 256.576,-. Het niveau van de voorraden en het aantal voorraadpunten beïnvloeden de value stream. Dit is duidelijk in het current state diagram.
4.3 Organisatie
Ruimte indelingBij de verdelingen van de huidige werkvloer is er onderscheid gemaakt tussen verschillende parameters.
♦ Werkplaatsen. Deze zijn ruim genomen zodat de medewerker bewegingvrijheid
heeft hierbij wordt ook de oppervlakte van de pallet gerekend waar de medewerker mee bezig is, het onderhanden werk dus.
♦ Vaste tussenvoorraad uit stellingen,
♦ Tussen voorraad pallets,
♦ Onder ‘overige oppervlakte’ vallen o.a. de looppaden en onbenutte ruimte.
In de voorraadstellingen liggen vaak artikelen die noodzakelijk zijn om het product verder te produceren (profielstukken, schroeven, plaatstaal, etc.)
die gereed zijn direct naar het overkapping worden gebracht. De buizenafdeling is bovendien een autonome afdeling dus is er ook geen tussenvoorraad van halffabrikaten naar de afdeling toe.
Wat op valt is dat een aanzienlijk deel van de pallets op een afdeling blijft staan, dit te wijten aan het feit dat de volgende bewerking nog niet toe is aan de geproduceerde order.
totale oppervlakte verdeling productie
m^2 percentage
oppervlakte werkplaatsen 3966 46%
oppervlakte vaste tussenvoorraad (stelling) 449 5%
oppervlakte tussenvoorraad (pallets) 488 6%
overkapping (gereedproduct) 1290 15%
overig 2451 28%
oppervlakte totaal vloer 8644
Er word dus totaal 2227 m2 gebruikt voor de opslag van materialen op de productie
vloer, dat is ongeveer 26% van de totale oppervlakte.
Huidige transportafstanden.
Om de kwaliteit van de productielay-out te beoordelen is de transportafstand van de producten door het productieproces berekend. Hierbij zullen de transportafstanden per product door het productieproces worden berekend. Dit is gedaan op basis van
technische tekeningen. Er is hierbij gerekend vanaf het punt dat de grondstoffen binnenkomen (achter in het magazijn) tot aan de transportdocks bij Velu, waar de producten op transport naar de klant gaan. De afstand die een product aflegt in een bewerking (significant bij poedercoating ral 9010) is ook meegeteld. Er is gekeken per productsoort: perforooster, plenum, wervelrooster, lamelrooster, wandrooster (ongelakt), wandrooster (gelakt), OKNI en dakkap. Vervolgens is de afstand vermenigvuldigd met het aantal producten dat per jaar verkocht wordt. Op deze manier is te achterhalen hoeveel afstand men per jaar moet afleggen en hoelang men hiermee bezig is. Echter, de producten worden niet één voor één door productiehal getransporteerd maar in batches op pallets. Alleen speciale orders (aparte kleur of afmetingen) gaan één voor één door de productie. De gemiddelde batchgrootte is bepaald met de batchgrootte van alle
roosterstypes vervolgens is dit per roostersoort gemiddeld. Kleine perforoosters worden in kleinere batches gemaakt dan de grotere type perforoosters. De batchgroottes zijn uit Axapta gehaald. Voor de berekening van de transportafstand zijn een aantal belangrijke aannames gemaakt:
• De aanvoer van de grondstoffen gaat in gelijke batches als er geproduceerd
wordt. De profielen worden in grote pakketten aangeleverd maar er zijn ook meerdere grondstofsoorten nodig.
• De gemiddelde batchgrootte per roostersoort is een goede afspiegeling van de te
vervoeren batches.
• De OKNI's worden volgens het systeem niet in batches gemaakt, toch wordt er
Totalen
totaal plenum 1568 km
totaal perfo 3131 km
totaal lamel 359 km
totaal wervel 132 km
totaal wand ALU 461 km
totaal wand 1543 km
totaal OKNI 462 km
totaal spleet 870 km
totaal 8527 km
5. Wat is de huidige doorlooptijd en productie output?
In het vorige hoofdstuk zijn de concepten uitgewerkt en zoveel mogelijk gekwantificeerd. De huidige doorlooptijden en de productie output zullen in dit hoofdstuk onder de loep worden genomen. Als eerste zal de output van de productie belicht worden in de vorm van een bottleneck analyse. Er wordt hierbij keken naar de maximale huidige productie output per bewerking en de maximaal haalbare productie output. De Doorlooptijden leverprestatie en de totale output worden in de paragraaf 5.2 uit een gezet.
5.1 Bottleneck analyse
In deze paragraaf zal er gekeken worden wat de maximale output is per bewerking. Daarvoor zijn eerst de bewerkingtijden bepaald aan hand van gegevens die er al waren en enkele tijdsmetingen. Daarna is de bezetting van de machine berekend aan de hand van het aantal producten dat de machine moet verwerken.
Bewerkingtijden per product.
De meeste bewerkingstijden bij Nijburg zijn in het verleden gemeten ten behoeve van een kostprijscalculatie. Een ander deel van de bewerkingstijden is gemeten in de maand juli en augustus jl. Omdat er per roostertype verschillende bewerkingstijden zijn per productgroep, zijn daarom de bewerkingstijden ook gewogen gemiddelden. Voor de bewerking poedercoaten is een bewerkingstijd genomen van 103 minuten. Dat is de tijd dat een product aan de poederbaan hangt. Het wil niet zeggen dat een medewerker 103 minuten bezig is met het product. Het eigenlijke werk (ophangen en afhalen) duurt bij elkaar ongeveer 1 minuut per product.
werkbelasting per bewerking
Als eerste is de bewerkingtijd bepaald per bewerking. Vervolgens is er ook gekeken hoeveel producten tegelijk dezelfde bewerk kunnen ondergaan (dit is meestal het aantal werkstations behalve bij de poedercoat bewerking waar er veel producten tegelijk in de oven kunnen of aan de rails hangen). Daarna is er de maximale output in aantallen per dag gemaakt. Vervolgens is er berekend dat men 18 minuten per bewerking met
transport bezig is. Meer informatie daarover in paragraaf 4.3. Hierdoor zakt de maximale output per dag. Niet alle producten komen langs dezelfde bewerkingen, daarom kan er nog geen conclusie getrokken worden met alleen de maximale output per bewerking. In kolom daarnaast in het tabel op de volgende pagina, is het percentage van het aantal producten dat langs deze bewerking komt ten opzichte van het totaal aantal producten. Voor de te produceren aantallen zijn de cijfers van 2005 niet representatief. Daarom is de huidige productieoutput geïndexeerd naar 2007 (een volledig jaar). In de laatste twee kolommen is de gemiddelde bezetting per jaar per bewerking te zien. De formule waar mee de bezetting is uitgerekend luidt als volgt:
Werkbelasting = Aantal te verwerken producten / Capaciteit. Werkbelasting = (N*%N) / ((BSt*M)/BWt-(18/BWt))
N= Totaal aantal producten per dag (gemiddeld)
%N= percentage van het totaal aantal producten dat langs de betreffende bewerking moet. BSt= beschikbare tijd van een werkstation of machine in minuten.
Voor de berekening van de capaciteit zijn een aantal belangrijke aannames gemaakt:
• De extra tijd die men kwijt is aan het transporteren van de producten is gelijk
verdeeld over de bewerkingen.
• Er zijn 231 werkbare dagen per jaar.
• Alle werkstations zijn voor 100% met personeel bezet.
• Een medewerker kan 10% van de achturige werkdag niet productief kan zijn door
persoonlijke verzorging en rust. Voor de Finnpower is berekend 23,5 uur per dag plenumuitslagen kan ponsen. Het isoleren van plenums wordt ooknog extra gedaan door een avond jeugdploeg. Er is hiervoor een werkdag van 12 uur genomen.
Wat opvalt, is dat veel bewerkingen dicht tegen de maximale capaciteit worden bezet. De eerste bottleneck in het proces is het ponsen van de plenum op de Finnpower. De orders van de finn power wordt al gedeeltelijk uitbesteed omdat men de theoretische run-time van 23,5 uur niet haalt. Volgende bottlenecks kan men verwachten bij hoekdrukken, assemblage en poedercoaten omdat deze ook dicht tegen de maximale bezetting aan zitten.
Als de omzet zou stijgen met 30% wordt de totale output van de productie 1116 roosters per dag in plaats van 862 roosters per dag in de oude situatie, aangenomen dat de producten in gelijke verhoudingen worden verkocht als in 2005. Er is in de tabel te zien dat de bezetting meer dan 100% wordt op een zevental bewerkingen. Als de bezetting meer dan 100% zou worden, betekent dat de machinebewerking de gevraagde aantallen niet kan verwerken.
Door het bijplaatsen van machines/ werkplaatsen of het verhogen van de productiesnelheid kan men de capaciteit vergroten. Het lastige hiervan is dat de
werknemers al continu bezig zijn én er geen ruimte is in het gebouw om machines bij te plaatsen.
5.2 Output, doorlooptijd en leverprestatie
OutputZoals al te zien was in de grafiek van het orderbedrag op bladzijde 11, ligt het
orderbedrag per dag tussen de € 33.000,- en de € 130.000,-. De fluctuaties in omzet zijn dus groot te noemen. De capaciteit is niet precies te bepalen men hanteert een vuistregel van € 42.000,- aan orders maar hier zijn koelconvectorren en één type spleetrooster niet in meegenomen. Het gemiddelde orderbedrag in de maand september lag met 57.400,- ruim boven deze capaciteitsgrens.
Leverprestatie
Met de huidige productiemethode heeft men veel moeite om op tijd te voldoen aan de wensen van de klant. Uit een steekproef in de maanden september en oktober blijkt de gemiddelde leverprestatie maar 70% te zijn. Op één dag in de steekproefperiode werd een leverprestatie van minder dan 50% gehaald.
Geleverd aantal Niet geleverd aantal Achterstand aantal Geleverd bedrag Niet geleverd bedrag Achterstand bedrag Leverpres.
25-9-2007 34 69 96 € 48.853 € 49.802 € 138.970 50% 26-9-2007 86 40 95 € 86.000 € 67.000 € 136.000 56% 27-9-2007 61 30 91 € 37.000 € 43.000 € 149.000 46% 1-10-2007 54 12 72 € 71.723 € 7.469 € 97.963 91% 2-10-2007 59 18 58 € 72.000 € 20.000 € 84.000 78% 3-10-2007 55 17 51 € 55.000 € 24.000 € 84.000 70% 8-10-2007 52 17 44 € 92.000 € 5.000 € 30.000 95% 9-10-2007 55 24 53 € 55.000 € 21.000 € 43.000 72%
70% steekproef september oktober
Aantal Bedrag
Het lijkt er op dat er geen verband tussen de leverprestatie en de vraagfluctuaties is. Helaas hebben de metingen van de vraag en de leverprestaties te weinig overlap om er echt iets over te kunnen zeggen. Op 26 en 27 september was er een dal in de vraag, maar de leverprestatie bleef laag. Het lijkt er op dat, door eerder opgelopen
achterstanden (die eerst gedaan moeten worden) er toch veel orders niet geleverd kunnen worden. Het lijkt er dus op dat de slechte leverprestatie wordt veroorzaakt door eerder opgelopen achterstanden.
Doorlooptijden.
De doorlooptijd van de producten is de tijd dat materialen, halffabrikaten en gereed product op voorraad liggen (wachttijd), plus de bewerkingstijd en transporttijd. De bewerkingstijden per product staan in bijlage B. Voor de berekening van de
doorloopsnelheid is als eerste de hoogte van de voorraad genomen van roosters in het magazijn van hal 1. Dit is de voorraadhoogte zoals die was op 19 augustus 2007. Om de doorlooptijd te berekenen is er gekeken naar de verkoopcijfers (gemiddelde maandelijkse afname) hoelang de voorraad er gemiddeld zou liggen. Alleen de types lamelrooster, wandrooster, perforooster en wervelrooster worden op voorraad gehouden. Van de overige types is dus heel lastig de doorlooptijd te bepalen. Spleetroosters en buitenroosters bijvoorbeeld worden op klantorder gemaakt.
Veel halffabrikaten staan niet aangeven in het systeem, maar liggen wel op voorraad in stellingen. Het bijvullen van deze voorraad gebeurt "op het oog". Deze voorraad is geteld en vervolgens is er gekeken hoelang dit er met een gemiddelde maandelijkse afname ligt. Voor het bepalen van de doorlooptijd van de grondstoffen zoals het bandstaal en de aluminium profielen zijn de inkooporders gebruikt. Er is aangenomen dat er alleen wordt in gekocht als de voorraad weer volledig op is. De tijd tussen de bestelmomenten is dan de doorlooptijd van de grondstoffen.
Als de bewerkingstijd en wachttijd (de doorlooptijd min de bewerkingstijd) wordt weergegeven in een diagram ziet deze er als volgt uit. Dit is het diagram van een perforooster. Dit is het meest verkochte rooster.
figuur 16: De verhouding tussen de wachttijd, bewerktijd en doorlooptijd.
Wat heel opvallend is dat de bewerkingtijd maar 0,2 procent is van de totale doorlooptijd. De rest van de doorloop tijd is wachttijd.
6. Hoe ziet de organisatie, besturing en value stream eruit
in een future state?
De vanuit de literatuur is er gezocht naar een alternatieve besturingsfilosofie die zou om kunnen gaan met de vraag fluctuatie en toch voorraden reduceert. De ‘nieuwe’
voorgestelde besturing is vervolgens toegepast bij in een future state en nieuwe organisatie van de productie.
6.1 Besturing
Bij Nijburg zal men de capaciteit moeten vergroten door machines bij te plaatsen of de productiesnelheid te verhogen. Uit het conceptueel model blijkt dat het verlagen van voorraden voor meer ruimte zorgt, die gebruikt kan worden voor het bijplaatsen van machines en capaciteit. De productiesnelheid kan men omhoog schroeven door het aantal overbodige handelingen te beperken. Tussenvoorraden zorgen voor overbodige handelingen. Het verlagen van de voorraden zal dus ook de productiesnelheid vergroten.
6.1.2 Lean manufacturing
Vanuit de Lean filosofie is het verlagen van voorraad een hulpmiddel en een doel op zich. Bij Toyota wordt voorraad gezien als “the root of all evil”3. Voorraad kost niet alleen geld in de vorm van rente ruimte & risico maar verhult ook allerlei problemen in het
productieproces. In het boek “Competitive Manufacturing Management” van J.M. Nicholas staat hierover het volgende:
“Inventory is also considered evil because it covers up other kinds of wastes and encourages, or allows wasteful practices.”
Met ‘wastes’ worden zaken bedoeld die in de Lean filosofie geen waarde toevoegen aan het product en daarom geëlimineerd moeten worden.
Het verlagen van de voorraad maakt deze verborgen wastes zichtbaar, zodat ze aangepakt kunnen worden. In de loop der jaren heeft Nijburg Products een tegenovergestelde manier van denken gehad. Als er door problemen in het
productieproces iets mis ging (producten te laat geleverd of misgrijpen), is de voorraad verhoogd om dit probleem te maskeren.
De hoofdmotivatie van Nijburg om vast te houden aan hoge voorraden is het feit dat er grote fluctuaties zijn in de vraag die opgevangen worden door middel van
voorraadbuffers. Uit interviews met sommige voormannen werd aangegeven dat er hoge tussenvoorraden waren vanwege lange omsteltijden. Na doorvragen bleken die
omsteltijden er bijna niet te zijn.
6.1.2 Pull production
Een veel gebruikte methode om voorraad te reduceren en overproductie te voorkomen is het concept van pull-production. De werking van een pullsysteem wordt door J.M.
Nicholas omschreven als volgt:
"A pull system is a process initiated at the downstream location by the consumer. The consumer withdraws whatever materials are needed from stock, and when the amount in stock reaches a certain minimum level, that signals the producer at the upstream
location to replenish it. The producer then makes a prespecified amount and put it into stock."
3
De voordelen van pull productie worden ook gegeven:
"The charm of pull systems is its effectiveness and simplicity. With relatively little inventory and only minimal information requirement, the system keeps material flow to meet demand."
De aansturing van verschillende processtappen bij pull-production gaat door middel van een kanbansysteem. Een kanbansysteem is een signaal systeem met kaartjes die productie - of transport autorisatie geeft aan een bewerking up-stream.4 In het artikel "The introduction of kanban principles to material management in EWDS production" van Schwarzendahl omschrijft hij kanban als volgt:
Kanban makes required material available to manufacturing workstations in a timely manner. Rathert hen passing the material through inventory, the system has
manfactured items supplied to the subsequent Workstation depending solely on their individual requirements.
De tegenhanger van pull production is push-production waarbij op basis van
verkoopvoorspelling en MRP de productie wordt aangestuurd. Zoals al eerder aangeven is dit de productieaansturing die gebruikt wordt bij Nijburg Products.
Pull production is niet zonder meer in te passen in elke onderneming. In het boek "Competitive manufacturing management" van J.M. Nicholas worden er een aantal voorwaarden gegeven voor het invoeren van van Pull- production.
1. "Continuous, somewhat stable product demand. 2. Uniform (level) production plans and schedules 3. Short setup time
4. Limited product variety
5. Continous flow: few interuptions from equipment, quality, setup and other
problems."
Hoewel pull-production een goede oplossing lijkt voor Nijburg products om voorraden en daarmee ook doorlooptijden te reduceren. Men moet eerst voor zorgen dat de vraag stabieler wordt. Bij Toyota doet men dit door te zorgen dat de de batches heel klein worden. Dit 'levelen' van de vraagcurve noemen zij Heijunka. Nicholas schrijft in het boek "Competitive manufacturing management" wat Heijunka is: "Distributing the
production of different (product types) evenly over the course of a day, a week a month."
In het boek Competitive manufacturing management van J.M. Nicholas worden de voordelen van heijunka gegeven.
"In Heijunka, batch production of different products is avoided; instead products are interpersed and produced in a mixed sequence. Mixing different products in sequence like this results in a smooth, steady demand for the upstream operations that supply
components and materials."
Een voorwaarde voor het succes van heijunka bij het Toyota is dat Toyota de supply keten tot aan de klant in eigen handen heeft en de dealers ook kan dicteren om op een "heijunka manier" producten af te nemen. Nijburg heeft niet de hele supply keten in eigen hand en heeft ook niet de macht een "heijunka manier" te dicteren aan de aannemers van bouwprojecten. Men roep in één keer alle roosters af voor een volledig bouwproject wat in sommige gevallen neer komt op meer dan honderd stuks.
6.1.3 Leagile
Leagile is een samentrekking van Lean en Agile. In het artikel "Leagile manufacturing: a proposed corporate infrastructure" van R. Krishnamurthy en C.A. Yauch (2007)
wordtAAgile manufacturing als volgt gedefinieerd:
Agile manufacturing is the ability of an enterprise to survive in a competitive
environment with continuous and unanticipated change and to respond quickly to rapidly changing markets that are driven by the customers valuing the products and services.
De Leagile hybride vorm wordt dan als volgt gedefineerd:
"Leagile is the combination of the Lean and Agile paradigms within a total supply chain strategy by positioning the decoupling point so, as to best suit the need for responding to a volatile demand downstream yet providing level scheduling upstream from the
marketplace."
Met het decouplingspoint wordt het punt in het proces bedoeld waar men vóór dat punt Lean manufacturing toepast en na het punt Agile manufacturing toepast. Dit is het klantorderontkoppelpunt. In de praktijk is het decouplingspoint een voorraadbuffer met halffabrikaten.In het artikel "The Strategic Integration of Agile and Lean Supply" van R. Stratton en R.D.H. Warburton staat een schematische weergave van wat er nu precies wordt bedoeld met Leagile en de verschillen met Lean en Agile.
figuur 19 Is Leagile nu beter dan Lean en Agile of wordt het een soort van onbruikbaar compromis? In het artikel "Modeling the Metrics of Lean, Agile and Leagile supply chain: an ANP-based approach" van A. Agarwal, R. Shankar en M.K. Tiwari worden Lean, Agile en Leagile vergeleken op een viertal gebieden. Deze gebieden zijn volgens de auteurs de belangrijke supply chain performance indicatoren namelijk: Lead time, Cost, Quality en Service level. Een forum van experts heeft een gewicht gegeven aan de belangrijkheid van performance indicatoren en daarna gekeken of Lean, Agile of Leagile de beste is. De verschillen waren klein maar, hieruit bleek dat Leagile manufactering het beste resultaat geeft per performance indicator. Wel bleek uit het onderzoek dat het sterk af hangt van welk gewicht je geeft aan een performance indicator.
Nu zijn er verschillende vormen van Leagile te verzinnen. De vorm van Leagile om het decouplings-point in het proces te plaatsen om meer volume flexibiliteit te creëren voor alle type roosters, is het meest geschikt bij Nijburg. Een Leagile productieparadigma zou een goede oplossing zijn om voorraden te reduceren en toch flexibel te kunnen reageren op vraagfluctuaties. Dit betekend dat vóór de assemblage producten in een keer worden afgemaakt en men de voorraden probeert te verlagen. Nijburg zou dit kunnen
garanderen door de bewerkingen meer in een productielijn te plaatsen. Foto’s zoals figuur 9 zouden in de toekomst niet meer te maken moeten zijn bij Nijburg Products. Na de assemblage buffer zo men op een agile manier de producten moeten verder
assembleren en leveren aan de klanten In de volgende paragraaf
6.1.4 Agile assembleren bij Nijburg Products
Met Agile manufacturing probeert een bedrijf agility in haar proces te creeren. Om een beter te krijgen hiervan moet eest agility gedefinieerd worden.
“Agility refers to a firm’s ability for quickly linking up its technology, employees and management through an information and communication infrastructure to provide a deliberate, effective and coordinated response to consumer demands in a
customer-driven environment of continuous and unpredictable change (Amos, 1996)”.
In het artikel “Agile manufacturing: Industrial case studies in Spain” van D. Vazqez & L. Avella, wordt agile manufacturing logisch dan ook als volgt omschreven:
“Agile manufacturing can be considered a production model that integrates technology, human resources and the organisation through an information and communication infrastructure that provides flexibility, speed, quality, service and efficiency and enables firms to react deliberately, effectively and in a coordinated manner to changes in the environment.”
In hetzelfde artikel staan vijf ‘enablers’ om dit te bewerkstelligen:
“(1) human resources,
(2) informationtechnologies and systems,
(3) internal organisation and external relations, including the use of mechanisms for integrating and coordinating the value chain
(4) the development of new products and/or processes, and (5) knowledge management and learning.”
In het geval van Nijburg Products valt er veel Agility te creëren als men er voor zorgt dat de roosters die nog moeten worden afgemaakt eenvoudig af te maken zijn en zoveel mogelijk een gelijke basis hebben (modulair maken van de roosters). Op deze manier kan men eenvoudiger werk uitbesteden aan sociale werkplaatsen als er een piek in de vraag komt.
Ook zou men eenvoudiger personeel moeten uitwisselen door niet te lang personeel op dezelfde afdeling te laten staan. Door rouleren leren de medewerkers meer activiteiten waardoor zij multi-inzetbaar worden. Op deze manier kan er meer personeel van andere afdelingen geplaatst worden op de assemblage afdeling als daar behoefte aan is.
6.2 Value stream
Define: Qty of Batch or Volume of Production/min or day
2 wek en 2 dagen 0,5 dagen 2 weken en ???? Dagen2,5 dagen
perforooster 120 seconde 120 + 6360 + 295 seconde 6895 seconde
2weken 1 maand 0,5 dagen 1 maand en 14,5 dagen
Lamelrooster 28 seconde * 426 seconde 6360 seconde 295 seconde 7069 seconde
2 wek en 0,5 dagen 14,5 dag
wandrooster 200 seconde + 120 seconde 6360 seconde + 295 seconde 6975 seconde
1 maand 0,5 dagen 1 maand en 0,5 dagen
wervelrooster 6360 seconde + 585 seconde 6945 seconde
2 wek en 0,5 dagen 14,5 dag
spleetrooster 52 seconde + 120 seconde + 6360 seconde + 585 seconde 7117 seconde
LEGEND: Available work time per shift Telephoic Visual Aid Brain Storm OVEN Announcement Considerations : 22 Work day / month NOTES:
customer demand qty. per shift Employee Information Techniques in Group 1 shift => 7 hour (after PFD)
T/T Travel time C/O Change over time Store ( W.I.P or First in first out Push Production Truck Inventory = 7.5 Hour - 2 x 10 Min - 10 Min Q/T Queue time P/T Process time Finished goods ) ( sequence flow ) (to next process) in batch
C/T Cycle time C/Tt Cycle time (Touch) Push Withdrawal Kanban Pull Signal Kanban Hand Kanban Post
L/T Lead time C/Te Cycle time (Oven, Equipment) ( finished goods) (e.g. from Store) Truck
L/T = P/T + T/T P/T =Q/T + C/T + C/O Electronic Manual Load Leveling Supplier or Go See Sequenced Pull Map NoRev Sheet
PFD = Personal Fatigue & Delay Time Information Flow Information Flow Customer Ball 0 1 of 1
Date Done by Value Mgr 0 X 0 X
FIFO
Takt Time =
Future state Roosterfabriek
Profielen End Customer
Define effective Work hour/day x working day & calculate Takt time. Record all your assumption 1 dienst Uptime = 100% verdeling 100% C/T= 1 s C/O= 180 min* Excenterpers 1 1 dienst Uptime = 100% verdeling: 81% C/T= 106 min C/O= 0 min Poedercoaten 4 1 dienst Uptime = 100% verdeling: 35% C/T= 290 s C/O= 0 assemblage 7 1 dienst Uptime = 100% Verdeling: 52% C/T= 120 s C/O= 0 hoekdrukken, verzamelen 2 1 dienst Uptime = 100% Vredeling 5% C/T= 425 s C/O= NVT lamellenlassen 1 1 dienst Uptime = 95% Verdleing 10% C/T= 150s C/O= 0 core inleggen 1 Dienst 1 Uptime = 100% Verdeling: 37% C/T= 120 s C/O= 2 min
perfoplaat knippen, zetten en duppen
3 1 dienst Uptime = 100% Verdeling: 85% C/T= 295 s C/O= NVT inpakken 7 1 dienst Uptime = 100% Verdeling 14% C/T= 120 s C/O= 0 inpakken 2 1 dienst Uptime = 100% Verdeling: 18% C/T=210 seconde C/O= 32 sec
zagen, lassen & montage
Aan de linkerkant van de future state zitten alle grondstoffen in een supermarkt. De grondstoffen die bedoeld worden zijn: aluminium profielen, bandstaal en perfoplaaten. Er is geschat dat deze voorraad ongeveer 2 weken ligt. Het probleem is dat het verbruik niet exact wordt bijgehouden, daarom is de nieuwe gemiddelde tijd dat de materialen in de supermarkt liggen op 2 weken geschat. Nu moet wel gezegd worden dat Nijburg vaak verplicht is in grote batches te bestellen, bijvoorbeeld as het gaat om bandstaal; Nijburg moet hier gelijk een hele rol van afnemen. Dit geldt ook voor plaatmateriaal wat uit een staalrol gesneden wordt. Door middel van kanban kaartjes worden deze voorraden aangevuld
Een van de eerste bewerkingen is de excenterpers. Deze excenterpers maakt
verschillende onderdelen van de lamelroosters (de lamellen en klipjes). Bovendien maakt de excenterpers onderdelen voor de rasters van wandroosters en hoekstukjes die nodig zijn bij het hoekdrukken. Nu heeft de excenterpers een zeer lange omsteltijd omdat er uitgebreide testruns gemaakt moeten worden voordat de producten uit de excenterpers naar tevredenheid zijn. Het omstellen van deze machine kan soms wel drie uur duren. Alle excenterpersonderdelen worden daarom in een soort van supermarkt gelegd. Er worden teveel verschillende onderdelen gemaakt om hier een kanban-systeem voor te maken daarom zal het vol houden van deze supermarkt, net als in de huidige situatie op het oog gebeuren. In de huidige situatie gaat dit over het algemeen zonder problemen. De doorlooptijd van onderdelen zal dus ongeveer 1 maand blijven.
Het inleggen van de core (zie foto hieronder) is een proces dat nogal afhankelijk is van de grootte van het rooster. Het plaatsen van deze bewerking in één lijn met de andere bewerkingen voor een wandrooster is daarom nogal lastig, de spreiding in bewerkingstijd is namelijk vrij groot. De core onderdelen zullen daarom, niet veel anders dan in de huidige situatie, in een supermarkt gelegd worden. De core onderdelen zijn echter alleen verschillend in afmeting (32 verschillende afmetingen). De core onderdelen zijn daarom wel geschikt om in een kanbansysteem te verwerken.
Figuur 21: core inleggen
Het knippen en persen en duppen van de perfoplaten wordt nu gedaan in dezelfde hal waar ook de plenumboxen worden gemaakt. De machines waarmee de perforoosters gemaakt worden, worden ook gebruikt om bijvoorbeeld de deksels voor de plenumboxen en de plenumbox van de spleetroosters te maken. Het is dus niet praktisch om deze bewerking in een soort perforoosterlijn te plaatsen. De perforoosters (alleen het geperforeerde deel dus) worden daarom ook in een supermarkt gelegd. Ook dit wordt aangestuurd door middelen van een kanbansysteem, er zijn immers maar vijf
verschillende modellen perforoosters.
wandroosters word aangestuurd vanuit een behoefte bij de het decoupling-point. Vervolgens worden de profieldelen (vanaf de zagen bewerking) voor het frame gehoekdrukt en wordt er een perforooster uit de supermarkt gehaald of een spleet of wandrooster vanaf de vorige bewerkingsstap. Er is geen tussenopslag tussen deze bewerkingen.
Vanuit het decouplingspoint wordt er, als er behoefte is, een signaalkanban gestuurd naar de lamellasplaats. De madewerker bij de lamellasplaats haalt alle benodigde onderdelen uit de supermarkt met excenterpers onderdelen. Alle roosters die
gepoedercoat worden gaan daar zonder tussenopslag naar toe. Sommige wandroosters hoeven geen poedercoating. Deze roosters blijven ongelakt en gaan direct naar het decoupling point vlak voor de assemblage.
Voor het poedercoaten op een kleur anders dan RAL9010 zal er wel een tactische
(tussen)voorraad moeten komen om producten te clusteren. Bij deze bewerking geldt er namelijk wel een omsteltijd.
Deze kleurspuiterij is echter maar een heel klein deel van de totale productaantallen va toepassing en bovendien zijn de gekleurde roosters altijd op klantorder. Vervolgens worden de roosters na het poedercoaten op voorraad gelegd. De wervelroosters die worden ingekocht worden alleen gepoedercoat als er vanuit het decoupling point vraag komt door middel van een signaal kanban. Het hele proces dient zoveel mogelijk zonder tussenvoorraden te zijn met een snelle doorstroom van producten.
Vanaf het decoupling-point worden, op klantorder, de roosters verder geassembleerd en ingepakt. Brandkleppen worden vanaf het magazijn naar de inpakafdeling gebracht en daarna weer ingepakt weer terug naar de expeditie gebracht. Inpakken van de
brandkleppen in het magazijn zou veel transporthandelingen schelen.
De grootte van de bin en aantal kanbans bij de grote supermarkt (bij het decoupling-point) is lastig te bepalen. Ten eerst heeft men bijna 300 verschillende modellen roosters op voorraad wat het een omvangrijke klus maakt om daarvoor de kanbangrootte en aantal kanbans te bepalen. Ook is het verbruik op productniveau bijzonder lastig te bepalen. De doorlooptijd van de producten in deze supermarkt is voorlopig op een maand geschat . Ook voor de core onderdelen is een schatting van gemaakt van 1 maand. Hiervan is het extra lastig het verbruik te achterhalen omdat deze niet geteld en geregistreerd worden in het systeem. In bijlage C is wel een voorbeeld gegeven hoe zoiets dergelijks uitgerekend zal moeten worden. Als voorbeeld zijn daar de perfo-roosteronderdelen genomen
Voor wervelroosters is er wel al een onderzoek gestart hieruit bleek dat door het
