8.1 Hoe te veranderen?
Om veranderingen door te voeren zal Nijburg eerst een vast kader moeten creëren waarin die veranderingen tot stand zullen komen.
In de literatuur zijn meerdere 'frameworks of organisation change' te vinden. Eén van de meeste genoemde modellen is het ADKAR model. Dit model voor veranderingstrajecten past ook goed bij de kaizen event methode die bij Lean manufacturing veel wordt toegepast
ADKAR is een afkorting voor: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. (onderstaande figuur).
figuur 24
In het artikel "Using Oganisational Change Management to Achieve Business Benefits" van S. Owens & S. Owens wordt de bedoeling van het ADKAR model uitgelegd.
"Change happens on two dimensions: The business dimension (vertical axis) and the people dimension (horizontal axis). Successful change happens when both dimensions of change occur simultaneously".
Het ADKAR model zal verder per fase worden toegelicht.
Awareness. Als eerst zal het bedrijf een bewustzijn moeten ontstaan dat er veranderd
moet worden. In het artikel "A new framework for managing change" van J.S. Oakland & SJ Tanner ontstaat dit bewustzijn door triggers of drivers. Voorbeeld van drivers zijn wetgeving, klanteisen en concurrentie. Awareness is voor een deel al gecreëerd, dit blijkt uit het feit dat dit onderzoek heeft plaatsgevonden. Ook is er een presentatie van dit onderzoek gegeven voor het management van het bedrijf.
Desire ligt heel dicht tegen awareness aan maar gaat meer over de gevolgen van de
drivers voor de organisatie. In deze fase worden ook de negatieve gevolgen onderkent en wordt en wat men bereid is hier wat aan te doen. In fase deze wordt vaak vanuit het management een prioriteit aan een probleem gegeven en een kaizen event gehouden om de situatie te veranderen. Het in kaart brengen van de huidige situatie hoort bijvoorbeeld ook nog bij deze fase.
Knowledge. In deze fase zoekt men in een projectgroep hoe de processen bij Nijburg
veranderd moeten worden en hoe de toekomstig toestand eruit moeten komen te zien.
Ability is het implementeren van de verandering.
Reinforcement zorgt er voor dat de geïmplementeerde verandering ook in die toestand
blijft en dat men niet terug valt in oude gewoontes.5
Waar Nijburg voor moet waken is dat men nu zeker nog niet is de fase waarin de ontwikkelingen van dit onderzoek zich bevinden zitten nog voor het grootste deel in de “Desire” fase. Voor een deel zit men ook al in “knowledge” fase. Er is wel kennis maar die is nog niet wijdverspreid onder alle medewerkers.
In de Lean filosofie worden er voor elk verbetertraject een kaizen event gehouden. Een kaizen event bestaat uit vijf stages:
Stage 1
In de eerste fase wordt het onderwerp van het kaizen event bepaald. Door middel van value stream mapping zullen er aandachtspunten (wastes) ontdekt worden die aangepakt moeten worden. Bij de keuze van het het eerste kaizen event is het belangrijk een
project te kiezen met een hoge kans van slagen om zo momentum te creëren voor latere events. Bovendien moet het eerste kaizen event gaan over iets wat iedereen kan zien zodat het succes van het eerste event goed zichtbaar is.
Stage 2
In de tweede fase van een kaizen event gaat men over op het selecteren van de kaizen groepsleden. Een kaizengroep bestaat uit zes tot twaalf leden waarvan minstens de helft van de leden op de betreffende afdeling werkt. Daarbij moeten ook leden uit het
management, de kwaliteitszorg, de logistiek en de onderhoudsdienst worden toegevoegd. Stage 3
Fase drie gaat over het verzamelen van de juiste gereedschappen om te beginnen met een kaizen event en dit tot een succes te maken.
Stage 4
De vierde fase is het kaizen event zelf, waarbij de deelnemers eerst training krijgen in Lean en de methoden en technieken in Lean manufacturing. De duur en intensiviteit van deze training zal naar gelang behoefte moeten zijn. De activiteit bij een kaizen event is het brainstormen over mogelijke oplossing voor het probleem. En vervolgens moet hier een actieplan uitkomen voor het verbeteren van het probleem.
Stage 5
Het afhandelen van het actieplan. Dit actieplan moet het bedrijf prominent ophangen op de plekken waar de verandering in de organisatie gepland is. Dit moet er net zo lang
blijven hangen totdat de veranderingen zijn doorgevoerd.6
5
Uileg ADKAR gebaseerd op "Summary of best practices in change management" van www.change-management.com
6
8.2 Wat te veranderen?
In de future state staan een aantal veranderingen ten opzichte van de huidige situatie maar waar moeten de mensen van Nijburg mee beginnen?
Als eerste dient men orde te creëren in het proces door overbodige voorraden op te ruimen en te verwijderen van de werkvloer. De voorraden die nu op de werkvloer staan tussen de huidige processtappen moet men eerst wegwerken. Dit is de eerste stap om meer overzicht te creëren in het productieproces
De producten die de roosterafdelingen vanaf dat moment gaan maken, worden in één keer afgemaakt en in de assemblagebuffer gelegd. In paragraaf 6.1 staat hoe Nijburg dit het beste kan oplossen. Het mag niet meer voorkomen dat orders blijven staan of
moeten wachten. Mocht dit als nog gebeuren, dan moeten de medewerkers hier melding van maken en zal men een kaizen event moeten houden als het probleem ernstig is of lastig op te lossen is.
Op de punten zoals aangegeven in de future state zou Nijburg kanbanbuffers moeten creëren. In bijlage C staat aangegeven hoe deze berekening uitgevoerd moet worden. Zoals bleek uit de bezettingsanalyse van de toekomstige toestand zijn er nog een viertal knelpunten die eerst opgelost moeten worden, voordat men de gewenste omzetstijging kan realiseren. De knelpunten zijn aangegeven in 7.1. Deze veranderingen kan men realiseren door middel van de eerder beschreven kaizen events.
♦ Het ponsen van de plenum gaat op de automatische ponsmachine, de Finn power.
Deze machine wordt momenteel al als knelpunt ervaren en er worden dan ook ponsorders uitbesteed.
♦ Het knelpunt bij de zaagmachines.
♦ Het hoekdrukken is een bewerking die bij een omzetstijging een knelpunt zal
worden.
♦ Het poedercoaten in RAL 9010 (wit) word bij een toekomstige omzetstijging ook een
knelpunt.
Door het blijven verlagen van voorraden (ook de voorraden in assemblagebuffer) komt men andere problemen tegen die men ook kan oplossen met kaizen events zoals beschreven in de vorige paragraaf.