Titelpagina
Voorwoord
No Following. Norit just Leading, No hesitation. Norit.Just confidence, No Doubts. Norit. Just proof zijn enkele slogans die Norit X-Flow inzet om zich te profileren in de markt. Voor mij hebben deze slogans het levende bewijs geleverd dat alles mogelijk is, als de wil er maar is! Want hier ligt het voor u, mijn afstudeerscriptie. Dit onderzoek heb ik geschreven in het kader van mijn master, Small Business and Entrepreneurship, van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen en is niet zonder slag of stoot vervolmaakt. Mijn tijdperk van studeren is hiermee echt afgerond, waar ik met veel plezier aan zal terugdenken.
Ik wil dhr. Rick Rosberg bedanken, dat ondanks het overschrijden van de eerst afgesproken tijd, hij mij de mogelijkheden heeft gegeven binnen Norit X-Flow af te studeren en ik kennis van het bedrijf op heb mogen doen. Binnen Norit zijn een aantal collega’s geweest waarmee ik een leuke periode hebben gehad, “collega’s’ bedankt.
Ook gaat een speciale dank uit naar mijn zus en haar familie voor hun gastvrijheid gedurende deze afstudeerperiode.
Binnen de faculteit heeft mevr Voerman mij van handige tips voorzien, waar ik haar erg dankbaar voor ben. Ook bedank ik dhr Lutz, die gedurende mijn master zijn invloed heeft gehad en die mij het laatste zetje mag geven het werkveld in. Last but not least bedank ik dhr P. Zwart voor zijn kritische opmerkingen wat mij dermate stimuleerde om dit tot een goed einde te brengen. Hij leverde mij bepaalde inzichten die voor de afronding van dit onderzoek noodzakelijk zijn geweest.
Nicole van der Zwet
Groningen, April 2008
Managementsamenvatting
Water is één van de belangrijkste vloeistoffen op deze wereld, die van onschatbare waarde is.
Door de huidige onzorgvuldige omgang met water kan waterzuivering een oplossing bieden ter verbetering van de kwaliteit van deze vloeistof. Norit X-Flow werkt, met zijn groeiende wereldwijde marktvraag, aan het behoud en de verbetering van water applicaties. Gebieden waarin Norit actief is, is onder andere de water-, dranken- en voedingsmiddelen industrie. X-Flow B.V. is sinds 1997 lid van de Norit groep en de wereldleider in de ontwikkeling en levering van membraan technologie in de municipale- en industriële markt.
Om de groeiende marktvraag het hoofd te bieden zouden interne procedures kunnen zorgen voor een betere afhandeling van klantaanvragen, bij Norit X-Flow. Tevens zou een internationalisering methode kunnen bekijken hoe Norit X-Flow zijn export beleid kan verbeteren en mogelijk uit kan breiden. Brazilië & India worden samen met Rusland en China BRIC landen genoemd. Deze landen worden als emerging markets getypeerd, die in de komende periode sterk blijven groeien en kansen bieden voor bedrijven. Om het onderzoeksveld te beperken is alleen gekeken naar Brazilië & India . Voorgaande heeft geleid tot de volgende probleemstelling: Hoe kan Norit X-Flow zijn organisatiestructuur en exportactiviteiten verbeteren om beter in te spelen op de groeiende internationale marktvraag vanuit Brazilië & India? Het doel dat hiermee getracht wordt te halen is:
De export en organisatiestructuur van Norit X-Flow verbeteren.
Ter oplossing van dit vraagstuk is onderzoek gedaan naar internationalisering(fasen),-, organisatiestructuren-, export fases-, en succesfactoren ter bevordering van de export van Norit X-Flow. Hiervoor is literatuur over de desbetreffende onderdelen geraadpleegd. Via zoekmachines als Business Source Premier, Picarta en de Universiteit Bibliotheek is de meeste literatuur gevonden. Tevens zijn binnen de afdeling Marketing & Sales van Norit X-Flow interviews gehouden en zijn medewerkers ondervraagd.
Uit het onderzoek zijn 28 variabelen naar voren gekomen die als interne succesfactoren bestempeld zijn. Enkelen daarvan, naar belangrijkheid zijn: percentage verkopen, lange termijn planning, het hebben van een export afdeling en manager, beschrijving van de buitenlandse markt, concurrentieanalyse, het aantal jaren dat personen export georiënteerd zijn en marktaantrekkelijkheid. Op alle weergegeven variabelen scoort Norit X-Flow positief. Kijkend naar de afstand tot de buitenlandse markt vangt Norit X-Flow dit op door Distributeurs en Agents in te zetten of een Norit vestiging te plaatsen. In Brazilië & India kan de afstand nog meer verkleind worden door, naast het bestaande kantoor, meer Norit vestigingen te openen. Geografisch gezien is daar nog winst te halen. Mede door de sterke groei wordt weinig aandacht besteed aan het onderzoeken van nieuwe marktgebieden, dit voor in zowel bestaande export niet bestaande export gebieden.
Ook kwam naar voren dat er geen directe back-up is voor de Product- en Area Sales Managers van Norit X-Flow. Met name kijkend naar de Product Managers kan dit problemen opleveren bij het uitvallen van deze personen. Tevens komt uit de Blue Print (zie paragraaf 4.3) naar voren dat de invloed van de directeur Marketing & Sales zo groot is dat bij een afwijking in de Blue Print deze directeur al dan niet kan besluiten verder te gaan. De afhankelijkheid op de directeur wordt hierdoor te groot. Voor Norit X-Flow is tevens een lichte stijging in het ziekteverzuim geconstateerd. Opgemerkt moet worden dat deze stijging met name door de productiemedewerkers wordt veroorzaakt.
Naar aanleiding van dit onderzoek worden enkele aanbevelingen gegeven:
Er zou personeelsuitbreiding in de functie van product manager moeten komen en bij de aanhoudende groeiverwachting zou de personeelsbezetting in de buitenlandse kantoren verhoogd moeten worden. Tevens zouden de Product- of Area Sales Managers actiever op zoek moeten naar nieuwe markten. Processen van de afdeling zouden in kaart gebracht moeten worden en vertaald in gestandaardiseerde processen. Als laatste aanbeveling zou in de landen Brazilië & India , bij de aanhoudende groei rond 2010, meer Norit kantoren geopend moeten worden. Geschikte locaties lijken in Brazilië in de regio Rio Grande Do North. en in India kan gedacht worden aan Pune of Mumbai (west) en New Delhi (Noord India)
Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Management Samenvatting 3
Hoofdstuk 1 Aanleiding 6
1.1 Bedrijfsbeschrijving Norit & Norit X-Flow 7
1.2 Probleemstelling 9
1.3 Conceptueel model 10
1.4 Onderzoeksmateriaal en Onderzoeksbronnen 11
1.5 Opbouw rapport 12
Hoofdstuk 2 Internationalisering 14
2.1 Organisatie grootte 14
2.2 Kenmerken van de ondernemer 15
2.3 Redenen voor Internationalisering 16
2.4 Het internationaliseringsproces 17
2.4.1. Sales Object 17
2.4.2. Foreign operation method 18
2.4.3. Markets 21
2.4.3.1 Brazilië 24
2.4.3.2 India 25
2.4.4. Organizational structure & Personnel 26
2.4.5. Finance 26
2.5 Conclusie 27
Hoofdstuk 3 Organisatiestructuur 29
3.1 Inleiding 29
3.2 Interne succes factoren 30
3.3 Conclusie 33
Hoofdstuk 4 Analyse 35
4.1 Organisatiestructuur Norit X-Flow 35
4.2 Export succesvariabelen en Norit X-Flow 37
4.3 Blue-Printing methode 40
4.4 Blue-Print Norit X-Flow 40
4.4.0. Locatie van de klantvraag 41
4.4.1. Gerelateerde projecten / X-Flow product 42
4.4.2. Uitvoerbaarheid project 42
4.4.3. Klantrelatie 43
4.4.4. Opbrengsten 43
4.4.5. Beschikbaarheid Product 44
4.5 Personeel 45
4.6 Conclusie 47
Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen 50
5.1 Conclusies 50
5.2 Aanbevelingen 53
Literatuurlijst 55
Bijlagen
Bijlage I Overzicht Wereldactiviteiten Norit Bijlage II Enkele referenties Norit
Bijlage III Uitleg technologieën en filtratiesystemen
Bijlage IV Filtratiesystemen Bijlage V Organogram Norit NV
Bijlage VI Product overzicht Norit X-Flow Bijlage VII Agent & Distributieovereenkomst Bijlage VIII Landkaart Brazilië & India
Bijlage IX Richtlijnen om zaken te doen met Emerging Markets Bijlage X Dimensies en variabelen voor Marktpotentie
Bijlage XI Indicatoren OMOI index Bijlage XII Succes variabelen voor export
Bijlage XIII Organogram van Hoofdafdelingen Enschede Bijlage XIV Organogram Marketing & Sales Norit X-Flow Bijlage XV Organogram India
Bijlage XVI Voorbeeld Flowchart van een Dienst
Bijlage XVII Process Flow for initial membrane Sales Leads Bijlage XVIII Leveringsvoorwaarden
Bijlage XIX Uitleg belasting variabelen Bijlage XX Voorstel Contract Norit X-Flow
Hoofdstuk 1 Aanleiding MANAGEMENTSAMENVATTING
Water is één van de belangrijkste aanwezige vloeistoffen van de wereld. Wanneer wij onze aarde bekijken vanuit de ruimte, zien wij één ‘blauwe planeet’. 70% Van het aardoppervlak is immers bedekt met water. Als de aarde helemaal vlak zou zijn, dan was ze één zee, 3.700 meter diep. Een onuitputtelijke bron, zo lijkt het. Maar 97% van het 1,4 miljard kubieke kilometer aanwezige water is zeewater, en meer dan 2% is ijs. Wat overblijft, bevindt zich ofwel op grote diepte, of is sterk vervuild. Dit betekent dat slechts 0,003% onmiddellijk geschikt is om te worden gebruikt voor de drinkwatervoorziening.
Het lijkt dan ook logisch dat deze grondstof naar waarde zou worden geschat, beschermd en veiliggesteld voor de volgende generaties. Toch gebeurt dit niet voldoende. Water wordt nog steeds verspild, verontreinigd en ‘misbruikt’. Met als gevolg een dreigende mondiale waterschaarste. Recente prognoses duiden erop dat tegen 2025 meer dan vijftig landen, met samen drie miljard mensen, met waterschaarste zullen worden geconfronteerd, dit ten gevolge van een stijging van de vraag naar water met 650%.
Indien we met ons allen de huidige ingeslagen weg blijven volgen, zullen we in de toekomst niet meer kunnen beschikken over voldoende drinkbaar water. Acties dienen dus ondernomen te worden (www.pidpa.nl, oktober 2007). Daarbij komt dat er jaarlijks ruim 4 miljoen mensen overlijden door het gebrek aan schoon drinkwater (www.medianieuwtjes.nl, november 2007).
Wereldwijd wordt, in de literatuur en andere media, waterschaarste en drinkwater problemen als toekomstig probleem gezien. Het wereld natuurfonds (WWF) meent ook dat vers water de belangrijkste resource is voor het leven op deze wereld.
Om in te spelen op dit geschetste wereldprobleem zijn er verschillende organisaties die voor een oplossing kunnen zorgen. Norit ‘leading in purification’ is in Nederland de grootste speler op de markt die al meer dan 90 jaar voor waterzuivering oplossingen zorgt en in ruim 148 landen actief is (zie bijlage I). Tevens meld het WWF dat Norit X-Flow achter de doelen van het WWF staat en deze stimuleert om de wereldwijde waterreserves te beschermen en behouden, waardoor een samenwerking ideaal zou zijn. Door de samenwerking tussen Norit X-Flow en het WWF wordt er geprobeerd de balans tussen de mens en de natuur te beschermen.
1.1 Bedrijfsbeschrijving Norit & Norit X-Flow Norit
Norit NV, opgericht in 1918, opereert wereldwijd in meer dan 148 landen op het gebied van Purification (referenties bijlage II). Het hoofdkantoor is gevestigd in Zenderen, Nederland. Norit leading in purification levert producten, installaties en diensten voor de water-, dranken-, voedingsmiddelen-, gas-, lucht-, automobiel-, mijnbouw-,
chemische en farmaceutische industrieën. Het betreft hier onder meer actieve kool, membranen, aseptische en hygiënische afsluiters, koolzuur-terugwinningsinstallaties en koolzuur- analyseapparatuur. De belangrijkste afzetmarkten liggen in Europa, de Verenigde Staten, Canada, Latijns Amerika en Azië.
Norit is al jarenlang wereldwijd actief in vrijwel alle industrieën op het gebied van zuivering. Norit leading in purification wil haar positie van leverancier van totaaloplossingen en eigen producten laten groeien in de volgende hoofdmarkten: water-, dranken-, voedsel-, zuivel- en farmaceutische industrie. De winstgevende groei van totaaloplossingen is gebaseerd op het feit dat Norit voor de kritische procesonderdelen kan beschikken over unieke eigen producten, technologie en expertise.
Norit biedt producten, installaties en totaaloplossingen aan die onderverdeeld zijn in de werkmaatschappijen Norit Activated Carbon, Norit Membrane Technology, Norit Process Technology, Haffmans, X-Flow, Filtrix en Südmo. De eigen producten zijn:
♦ Actieve kool: actieve kool wordt gebruikt in vrijwel alle industrieën voor het zuiveren of selectief verwijderen van stoffen uit water, vloeistoffen en gassen.
♦ Membranen: de membranen van X-Flow B.V. bestrijken het gebied van omgekeerde osmose*, nano-*, ultra-* en microfiltratie* in capillaire vorm en in buizen. (*zie bijlage III).
Hierdoor is selectief filtreren mogelijk.
♦ Koolzuur en kwaliteitscontrole: de terugwinning, kwaliteitsbewaking, analyseapparatuur en het inmengen van koolzuur zijn hoofdproducten van Haffmans voor de bier- en frisdrankindustrie.
♦ Hygiënische en aseptische afsluiters: eisen die de hygiënische wet- en regelgeving stelt aan kleppen vertaalt Südmo in standaard kwaliteitsproducten. Südmo levert een complete reeks hygiënische en aseptische kleppen compleet met componenten. (Voor een visualisatie van bovenstaande product kenmerken zie bijlage IV)
Door overnames, deelnemingen in USA, Europa, Zuid Amerika en een autonome groei is het oorspronkelijke actieve kool bedrijf uitgegroeid tot een wereldwijde marktleider in waterzuivering.
Midden jaren negentig is het begin gemaakt met de diversificatie naar procestechnologie (Leushuis (voormalige Norit Process Technology), X-Flow, Haffmans en Südmo). Door het combineren van competenties en verkoopkanalen van beide takken concentreert Norit zich nu op zuiveringstechnologieën, producten en totaaloplossingen. Voor meer informatie: www.norit.com (zie bijlage V organogram Norit).
Norit X-Flow
X-Flow B.V., sinds 1997 lid van de Norit groep, is de wereldleider in de ontwikkeling en levering van innovatieve membraan technologie in de municipale- en industriële markt. De membraan technologie is in de jaren 80 ontwikkeld in samenwerking met de Technische Universiteit van Enschede. X-Flow B.V. produceert en levert een breed assortiment aan standaard membranen en modules voor filtratie- en zuiveringsprocessen in verschillenden industrieën, zoals water en bier. Deze membranen kunnen tevens worden geïntegreerd in systemen en als totaaloplossing aangeboden worden. X-Flow B.V. heeft de expertise en ervaring in alle waterapplicaties; van productie van drinkwater tot behandeling van proces- en afvalwater in de voedsel, dranken en farmaceutisch industrieën. X-Flow membraan filtratie elementen voor drinkwater productie zijn goedgekeurd volgens een variëteit aan internationale drinkwater regelwetgevingen. X-Flow B.V.
is een internationale speler als het gaat om de membraan technologie met inmiddels meer dan 25 jaar ervaring in R&D, product-, en procesontwikkelingen. Vrijwel alle membranen, membraan voorbereiding en module ontwerp zijn gepatenteerd. Wereldwijd zijn er 25 patenten ingediend (voor meer informatie zie: www.x-flow.com).
Mede sinds de toetreding van X-Flow B.V., zijn bij het Norit concern omzetten, medewerkers e.a.
zaken in aantallen toegenomen, wat voor de toekomst ook doorgezet gaat worden. Norit X-Flow heeft met zijn 148 fte’s het streven om ..% per jaar te groeien (gesprek dhr. R. Rosberg, September 2007). Door deze groei en de ervaring van dhr. Rosberg is er de verwachting dat opdrachten binnen blijven komen. Opdrachten die nu worden aangenomen worden nog niet geaccepteerd op basis van standaard procedures. In plaats daarvan wordt er binnen de afdeling gewerkt op basis van expertise, vaardigheden en het zogeheten ‘onderbuikgevoel’
(introductiegesprek dhr. R. Rosberg). Dit wordt door de directeur Marketing & Sales als (toekomstig) probleem gezien. Voornamelijk door de groei die de komende jaren wordt verwacht is het belangrijk het ‘onderbuikgevoel’ te vertalen in een vaste procedure, bijvoorbeeld in een Blue Print (blauwdruk). Deze blauwdruk geeft inzichtelijk weer wat de stappen zijn voor de medewerkers omtrent een bepaalde procedure (Lovelock, 2004). Voor deze procedure wordt gekeken naar het eerste klantcontact tot en met het al dan niet tevreden stellen van de klant.
De gewenste groei heeft niet alleen interne maar ook externe gevolgen. Organisaties moeten goed bedenken hoe een groei op de (buitenlandse) markt gerealiseerd kan worden. Aangezien Norit X-Flow al op meerdere buitenlandse markten actief is, is het voornamelijk belangrijk hoe er in de buitenlandse markt verder gegroeid kan worden. Om dit inzichtelijk te krijgen moeten ze weten welke onderdelen belangrijk zijn voor internationalisering en wat de vervolgstappen zijn om de organisatie hierop in te laten spelen.
Omdat het onmogelijk is in één onderzoek alle buitenlandse markten te onderzoeken op verbetering van de internationalisatiestrategie, richt dit onderzoek zich op Brazilië & India
(twee van de vier BRIC landen). BRIC landen is een term die veelvuldig in de literatuur wordt gebruikt voor de landen Brazilië, Rusland, India en China. Een reden voor het onderzoeken van deze landen is, dat deze landen zich zeer snel ontwikkelen en rond 2025 meer dan 40% van de wereldgroei voor hun rekening nemen (Sachs, 2003). Andere auteurs van Wikipedia (oktober, 2007), Erasmus Universiteit Rotterdam en Universiteit Utrecht zijn het niet eens over wat betreft het moment dat ze tot de top behoren (in jaren gerekend), wel dat ze de komende jaren sterk groeien. Voor Norit X-Flow zijn deze landen niet onbekend, aangezien ze in Brazilië & India al een Norit vestiging hebben geopend.
1.2 Probleemstelling
Naar aanleiding van het bovenstaande is de volgende probleemstelling gedefinieerd:
Hoe kan Norit X-Flow zijn organisatiestructuur en exportactiviteiten verbeteren om beter in te spelen op de groeiende internationale marktvraag uit Brazilië & India?
Het doel dat hiermee getracht wordt te halen is:
De export en organisatiestructuur van Norit X-Flow verbeteren.
Deelvragen, ter beantwoording van de Doel- en probleemstelling:
♦ Welke fasen van internationalisering zijn er onderscheiden en wat betekent dit voor organisaties?
♦ Hoe kan het internationaliseringsproces vorm worden gegeven?
♦ Hoe moet de organisatiestructuur van Norit X-Flow eruit zien om op een effectievere wijze (naar Brazilië & India ) te kunnen exporteren?
Randvoorwaarden:
♦ Dit onderzoek is gericht op X-Flow B.V. Andere aspecten van de Norit groep vallen niet binnen dit onderzoek. Hierbij valt te denken aan de andere werkmaatschappijen van Norit N.V. zoals Norit Proces Technologie (NPT), Norit Membraan Technologie (NMT).
♦ De te onderzoeken producten zijn de membranen van Norit X-Flow.
1.3 Onderzoeksmethode en Conceptueel model:
Voor dit onderzoek wordt het model van Welch (1988) als leidraad genomen om het internationaliseringsproces te beoordelen en verbeterpunten mee aan te kunnen dragen. Door een verscheidenheid aan internationale aspecten, typen markten, internationale commitment en internationale aanbiedingen maakt Welch (1988) gebruik van een breed framewerk. Om deze reden zal op basis van het model van Welch (1988) onderzocht worden hoe op internationalisering ingespeeld moet worden.
Figuur 1. Model voor internationalisatie (Welch,1988) Bron: Dimensions of Internationlisation (Welch 1988) Verklaring conceptueel model:
Door de onderdelen van het conceptueel model te onderzoeken wordt voor dit onderzoek duidelijk hoe het internationalisatieproces van Norit X-Flow er uit zou moeten zien en waar verbeteringen plaats kunnen vinden.
Het proces gaat zowel in op de interne als de externe organisatie. De zes onderdelen van het model van Welch (1988) worden hier kort genoemd en in hoofdstuk twee verder uitgewerkt 1. Sales object (What): Goods, services, know-how, systems.
2. Foreign Operation Methods (How): Agents, subsidiaries, licensing, franchising, management contracts.
3. Target markets (Where): Political, cultural, physical distance differences.
4. Organizational structure: International division, export division 5. Finance
6. Personal: International Skills, experience and training
De eerste drie onderdelen hebben betrekking op de omgeving van de organisatie. De laatste drie onderdelen hebben betrekking op de organisatie zelf.
1.4 Onderzoeksmateriaal en Onderzoeksbronnen
Voor het verkrijgen van relevante informatie om de probleemstelling mee te beantwoorden is gebruik gemaakt van bureauonderzoek (literatuuronderzoek) en veldonderzoek.
Norit X-Flow
Organizational Capacity
Why do companies Internationalize?1. Sales objects (What)
3. Markets (Where)
5. Finance 6. Personnel 4. Organizational
Structure 2. Foreign Operation
Methods (How)
Om tot een literatuurselectie te komen is gebruik gemaakt van verschillende zoeksystemen.
Hiervoor is gebruik gemaakt van elektronische zoekregisters. Hierbij zijn de kernbegrippen van het onderzoek vastgesteld en als trefwoord gebruikt om relevante literatuur mee te selecteren.
Ook is gebruik gemaakt van het zogenaamde “sneeuwbalprincipe”. Hierbij is gekeken naar inhoudsopgaven en literatuurverwijzingen van boeken / artikelen / scripties en onderzoeksrapporten van verschillende auteurs.
Om aan de juiste informatie te komen betreffende de organisatie en het te onderzoeken probleem, zijn interviews afgenomen met alle Product Managers (3), de Area Sales Managers (3) van Norit X-Flow en met de directeur Marketing & Sales. Tevens is er contact geweest met verschillende mensen binnen Norit om meer begrip/ gevoel te krijgen met de producten die verkocht worden en om inzicht in de branche te krijgen.
1.5 Opbouw rapport
In dit rapport zal het eerste theoretische hoofdstuk, hoofdstuk 2, ingaan op internationalisering.
Voordat er begonnen kan worden met het verbeteren van de internationaliseringsstrategie is het belangrijk te weten waar men aan moet denken bij internationalisering. Eerst zal bepaald worden wat voor soort onderneming Norit X-Flow is, MKB of GB. Vervolgens zal bekeken worden vanuit welke positie Norit X-Flow internationaliseert. Op basis hiervan wordt duidelijk wat de redenen voor internationalisering zijn.
Vervolgens zal het internationaliseringsproces besproken worden. Dit proces van Welch (1988) geeft aan dat er binnen organisaties rekening gehouden moet worden met zes stappen. Een belangrijke processtap, in dit onderzoek, is de locatie van internationalisering (Where). Om te bepalen of de van te voren gekozen locatie van internationalisering, Brazilië & India, ook daadwerkelijk aantrekkelijk zijn wordt Cavusgil (1999) aangehouden. Hij heeft 13 variabelen geformuleerd waarop landen op basis van marktaantrekkelijkheid gerangschikt worden. Hoe hoger landen in de rangschikking eindigen des te interessanter het is voor bedrijven om er internationale handel mee te drijven.
Een ander belangrijk aspect van het internationaliseringsproces van Welch (1988) is de Organizational Structure (organisatie structuur). In hoofdstuk drie wordt hier deels op ingegaan door algemene kenmerken van een organisatiestructuur te bespreken. Op basis van de eerste paragraaf wordt in paragraaf twee specifiek gekeken hoe de organisatie vorm gegeven moet worden voor een exporterende organisatie. Uit onderzoek komt naar voren dat een aantal interne organisatie factoren mede het export succes bevorderen (Bijmolt en Zwart, 1994).
In hoofdstuk vier, de analyse, zal bekeken worden hoe de daadwerkelijke structuur van Norit X- Flow is. Hier zal in worden gegaan op de medewerkers en hun werkgebieden. In de tweede paragraaf zullen de variabelen die invloed hebben op het export succes met Norit X-Flow vergeleken worden. Tevens zal, kijkend naar de huidige interne structuur, de blue print van concrete klantvragen van Norit X-Flow worden besproken. Met behulp van Lovelock (1996) wordt bekeken hoe dit proces verloopt vanaf het eerste klantcontact tot aan het al dan niet kunnen bewerkstelligen van de klantwensen. Op basis van de blue printing methode van Lovelock (1996) en de gesprekken met de desbetreffende personen wordt input voor de blue print gegeven. Het hoofdstuk zal afsluiten met het personeelsbeleid van Norit X-Flow en specifiek het beleid dat de directeur Marketing & Sales voert.
In het laatste hoofdstuk, hoofdstuk 5, zullen de conclusies van dit rapport gegeven worden. Op basis van de informatie die naar voren is gekomen in de voorgaande hoofdstukken wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek. Tevens worden er enkele aanbevelingen ter verbetering gegeven.
Hoofdstuk 2 Internationalisering
Internationalisering is een breed begrip en voor ieder land of gebied kan dit een andere invulling betekenen. Op welke wijze er wordt geïnternationaliseerd is onder andere afhankelijk van het soort onderneming. In dit hoofdstuk zal als eerste worden gekeken wat voor organisatievorm van toepassing is op Norit X-Flow. Vervolgens zal worden besproken waarom bedrijven gaan internationaliseren, waarna het internationaliseringproces van Welch (1988) aan de orde komt.
2.1 Organisatie grootte
In de literatuur is vaker de discussie ontstaan over wanneer een bedrijf behoort tot het Groot Bedrijf (GB) of tot het midden- en klein bedrijf (MKB). De officiële MKB definities zijn primair gebaseerd op de personele omvang van de organisaties. Ondanks de eenduidigheid van het gehanteerde criterium ‘aantal medewerkers’, is er geen eenduidigheid in de hiervan afgeleide definities. Zo definieert MKB Nederland het midden- en kleinbedrijf als bedrijven met minder dan 250 medewerkers, maar hanteren het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS, oktober 2007) en het Economisch Instituut voor het Midden- en kleinbedrijf (EIM, oktober 2007) in veel onderzoeken 100 medewerkers als bovengrens. Bijna onafhankelijk van de exact gehanteerde definitie kan worden geconstateerd dat het MKB meer dan 99% van alle ondernemingen in Nederland bevat. Met ingang van 1 januari 2005, is de definitie van het MKB opnieuw vastgelegd door de Europese Commissie, volgens de definitie in onderstaande tabel".
Categorie onderneming Werknemers Jaaromzet Of jaarlijks balanstotaal
middelgroot < 250 ≤ € 50 mln. ≤ € 43 mln.
klein < 50 ≤ € 10 mln. ≤ € 10 mln.
micro < 10 ≤ € 2 mln. ≤ € 2 mln.
Tabel 2.1: definitiebepaling MKB bedrijven, Europese Commissie
Juridisch gezien is een MKB onderneming een bedrijf met minder dan 250 werknemers (ondernemingen en industrie, februari 2008). Ter aanvulling op het aantal medewerkers, jaaromzet en jaarlijks balanstotaal moet het bedrijf ook onafhankelijk zijn om binnen de definitie van een MKB onderneming te vallen. Het bedrijf mag bijvoorbeeld niet eigendom zijn van een grotere onderneming en/ of 75% van de aandelen moet in eigen handen zijn (Europese Gemeenschap, 2006).
Dit is af te leiden uit het feit dat Norit N.V. participeert in Norit X-Flow. Norit X-Flow is voor 100%
een werkmaatschappij van Norit N.V., waardoor Norit N.V. uiteindelijk bepaalt of voorstellen van Norit X-Flow doorgaan. De invloed die de Norit holding uitoefent zorgt ervoor dat er in bepaalde mate sturing aan Norit X-Flow wordt gegeven Hieruit komt naar voren dat Norit X-Flow op twee van de drie onderdelen van een MKB onderneming scoort. Door het derde punt, zelfstandigheid, kan Norit X-Flow niet als volledige MKB onderneming getypeerd worden..
2.2 Ondernemerstypologie
Voor velen is de MKB ondernemer een weinig flitsende figuur die zich nauwelijks staande weet te houden. Anderen zien de MKB ondernemer als een echte ondernemer die “nieuwe combinaties”
weet te maken en voor sommigen is het die handige jongen die kleinere gaten in de markt vindt en vult (Nooteboom, 1998, Eijgelaar, 2004). De belangrijkste startmotieven, in volgorde van belangrijkheid, voor een MKB ondernemer zijn: de wens om eigen baas te zijn, de uitdaging en de mogelijkheid om specifieke werkzaamheden uit te voeren (Nooteboom, 1998). De MKB ondernemer is volgens Scherjon (1998) globaal te verdelen in de ideaaltypen:
♦ Verkoper of Koopman
♦ Techneut of Vakman.
De ondernemer koopman let sterk op de markt en wil constant inspelen op de vraag van (nieuwe) cliënten. Hij beschikt dus over een sterke externe oriëntatie, waarbij de interne gang van zaken weleens wat onderbelicht kan raken. In de primaire aandacht voor de markt overweegt de koopman weleens te weinig of een nieuwe order past binnen de beschikbare capaciteit van de onderneming. De ondernemer vakman let echter vooral op het product en het interne proces. De vakman kenmerkt zich door een sterke interne oriëntatie, waardoor hij informatie uit zijn omgeving dreigt te negeren. Bij de typische vakman komt het voor dat hij jarenlang hetzelfde, hoog aangeschreven product maakt, waarvoor de marktvraag inmiddels is verdwenen. De karakters en vaardigheden van de vakman en koopman zijn zo verschillend dat niemand over beide vaardigheden in gelijke mate kan beschikken. Dit leidt tot een eenzijdige oriëntatie van de MKB ondernemer (Scherjon, 1998). Daarnaast bestaat er onder de MKB ondernemers een veel voorkomende aversie tegen administratie en formele procedures. Dit leidt tot veel ongenoegen op de door de overheid opgelegde administratieve verplichtingen (o.a. BTW, inkomstenbelasting, subsidie en loonadministratie), die vaak worden afgeschoven op de accountant of boekhouder (Nooteboom, 1998).
Norit X-Flow is het meest in overeenstemming met de verkoper en houdt zich bezig met de externe oriëntatie. Dit blijkt tevens uit het feit dat Norit X-Flow nieuwe technologieën op het juiste moment op de juiste plaats bij de juiste instanties moet introduceren. Dit is alleen mogelijk als de marktwensen heel scherp in de gaten worden gehouden. Wel heeft Norit X-Flow kenmerken van de techneut, omdat ze altijd druk bezig zijn het product te vervolmaken. Op basis van deze kenmerken is Norit X-Flow uitgeroeid tot de huidige middelgrote onderneming.
2.3 Redenen voor Internationalisering
Internationaliseren wordt wereldwijd als een gegeven beschouwd, maar over de letterlijke betekenis is niet iedereen het altijd eens geweest. Volgens Welch (1988) wordt internationaliseren grofweg gezien als het bewegen van de bedrijfsactiviteiten buiten de organisatie. Nog ruimer gezien is het: “het proces van verhogende betrokkenheid in internationale betrekkingen”. De reden dat er voor een uitbreiding van de definitie is gekozen is doordat beide zijden van het proces, intredende en uittredende activiteiten, direct gerelateerd worden aan de dynamiek van internationale handel.
Internationalisering van de bedrijfsactiviteiten wordt om verschillende redenen gedaan. Bij onderzoek naar internationalisering wordt onderzocht waarom bedrijven internationaliseren en de wijze waarop bedrijven internationaliseren. Hierdoor komt naar voren wat het internationaliseringsproces, dat een bedrijf doorloopt, inhoudt (Hessels e.a., 2005). Een heel bekend model dat zich richt op dit proces is het Uppsala-model (Johanson, 1977, Hessels e.a., 2005). Bij dit model wordt internationaliseren als een opeenvolgend leerproces gezien. De processtappen die achtereenvolgens worden genomen zijn:
♦ Geen reguliere exportactiviteiten,
♦ Export via onafhankelijke vertegenwoordigers (agenten),
♦ Vestigingen van een buitenlandse verkoopvestiging
♦ Buitenlandse productie- eenheden.
Het model van Johanson gaat hierbij uit van opeenvolgende internationalisatiestappen. In de praktijk blijken deze stappen vaak niet achtereenvolgens genomen te worden (Coviello 1999), waar Cavusgil (1984) in zijn model rekening mee houdt. Gankema, Snuif & Zwart (2000) hebben recenter onderzoek verricht en op basis van het model van Cavusgil (1984) de onderstaande fasen gevormd. Elke fase wordt door Gankema, Snuif & Zwart (2000) als een soort innovatie gezien. De export/omzetratio wordt als kernindicator genomen om de mate van internationalisering van de onderneming te meten.
Fase Omschrijving Export/omzetratio
1.Binnenlandse verkoop
Het bedrijf is uitsluitend geïnteresseerd in de binnenlandse markt en heeft geen exportactiviteiten.
0%
2. Pre-export Het bedrijf zoekt informatie en onderzoekt de mogelijkheden om te gaan exporteren.
dichtbij 0%
3. Experimentele betrokkenheid
Het bedrijf begint met exporteren op kleine schaal. De fysieke en culturele afstand met de exportlanden is beperkt.
0-9 % 4. Actieve
Betrokkenheid
Het bedrijf doet systematisch pogingen om buitenlandse verkopen te vergroten naar meerdere landen.
10-39 % 5.Gecommitteerde
betrokkenheid
Het bedrijf is sterk afhankelijk van buitenlandse markten en heeft licenties of vergroot buitenlandse investeringen.
>- 40 % Tabel 2.2 fasen van internationalisering volgens het innovatie model
Bron: Gankema, Snuif en Zwart (2000).
Wanneer de organisatie traag reageert in dit internationaliseringsproces, ligt dit volgens Moen (2002) aan de risicoaversie en gebrek aan kennis over de buitenlandse markten door het management.
Norit X-Flow is de eerste vier fasen gepasseerd en heeft op dit moment, zoals beschreven in 1.1, Norit-vestigingen verspreid over de wereld. In dit rapport staat met name de vijfde fase van het bovenstaande model centraal. De organisatie probeert verkopen in de huidige buitenlandse markten te vergroten en is in sterkte mate afhankelijk van de buitenlandse markten. Bij Norit X- Flow ligt het niet in de planning om te investeren, in de vorm van buitenlandse productievestigingen.
Nu duidelijk is in welke internationaliseringfase Norit X-Flow zit, zal vanuit deze positie worden bekeken hoe de export verbeterd kan worden, waarbij Brazilië & India centraal komen te staan.
2.4 Het internationaliseringsproces
Het framewerk van Welch (1988), dat in hoofdstuk één is genoemd, zal gebruikt worden om de internationaliseringactiviteiten van Norit X-Flow te verklaren. Het internationaliseringsproces is door vele auteurs (Cavusgil, 1980, Welch & Loustarinen, 1988, Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975) het onderwerp geweest van onderzoek (Snuif, 2000). Door een verscheidenheid aan internationale aspecten, typen markten, internationale commitment en internationale aanbiedingen maakt Welch (1988) gebruik van een breed framewerk. Over het algemeen kan internationalisatie geassocieerd worden met, en afhankelijk zijn van, de dimensies in het model van Welch (1988) (Buckley,1988). Om deze reden wordt dit model voor dit onderzoek gebruikt.
2.4.1.Sales object (What)
Het Sales object gaat in op wat er aan de klanten aangeboden wordt. Dit kan betrekking hebben op het product (standaard, klantspecifiek of nieuw), maar tevens op de extra services die worden aangeboden bij het product. Hoe meer service een organisatie aanbiedt aan de koper, des te groter wordt de betrokkenheid en des te groter is de kans op vervolgaankopen. Voor de membranen van Norit X-Flow wordt er zoveel mogelijk op aangestuurd om standaard membranen te verkopen. Dit zorgt ervoor dat het productieproces minder vaak omgesteld hoeft te worden en er meer geproduceerd kan worden, waardoor tijd en kosten bespaard worden. Vanuit het verleden was de organisatie kleiner en leverde ze zogenoemde “specials”. De Sales Agents van Norit X-Flow probeerden samen met de klant een eindproduct samen te stellen wat voor de oplossing van het probleem zorgde. Nu de organisatie groeit, is dit minder gemakkelijk te realiseren en wordt er naartoe gewerkt specials uit de productie te halen. Dit wordt bewerkstelligd door de specials tot een bepaalde datum aan te bieden, wat ook op deze manier naar de klant wordt gecommuniceerd.
Na de aangegeven periode kunnen er vervangingsproducten gekocht worden. Door het aanbieden van de “specials” was er wel een bepaalde klantbinding ontstaan (gesprek product managers, oktober 2007). Kijkend naar de activiteiten op de buitenlandse markt is het een verstandig besluit en tevens kenmerkend voor groeiende organisaties om zich te richten op standaard producten (Johanson, 1975). De gebieden waarin de producten, membranen, toegepast kunnen worden en de additionele componenten en services zijn gevisualiseerd in bijlage VI.
2.4.2. Foreign Operation Methods (How)
Hoe organisaties kunnen internationaliseren is een belangrijke vervolgstap in het internationaliseringsproces. Het niet beschikken over management vaardigheden en succesvol absorberend vermogen wordt gezien als belangrijke beperkingen voor de groei van een organisatie (Penrose, 1995). Dit geldt ook voor het niet beheersen van technologische en contractuele aspecten. Om de optimale productiegrootte te bereiken is de capaciteit van de operationele activiteiten van belang en niet de grootte van de organisatie. De optimale bedrijfsgrootte kan namelijk op verschillende locaties nagemaakt kan worden (Scherer et al, 1975).
Zoals eerder beschreven verandert de buitenlandse marktbenadering als de internationale betrokkenheid met een land verhoogd wordt (Johanson, 1975). Hierbij is een patroon waar te nemen in de operationele diversiteit als de internationaliseringsactiviteiten vergroot worden (Carstairs, 1982). Het wordt niet alleen gerelateerd aan een bredere kennis van de buitenlandse markten en marketingsactiviteiten wat zich verder ontwikkelt binnen de organisatie, maar ook ontstaan er grotere kansen en bedreigingen voor de organisatie. Soms kan het zo zijn dat er gebruik moet worden gemaakt van formules als Franchising om succesvol te kunnen internationaliseren. Tevens worden (grotere) investeringen gedaan om de exportkeuze mogelijk te maken, wat er toe kan leiden dat bedrijven meer moeten lenen waardoor ze een grotere schuld opbouwen. De meest voorkomende vormen van internationalisering, zullen worden besproken aan de hand van Hartog (1979):
♦ Import
♦ Export (direct & Indirect)
♦ Grensoverschrijdende investeringen
♦ Foreign Direct Investment (FDI) (Directe & portfolio investeringen)
Ad 1: Import
Importeren is het betrekken van goederen/diensten of kapitaal uit het buitenland. Omdat voor het vervaardigen van de producten geen import producten nodig zijn, wordt voor dit onderzoek import buiten beschouwing gelaten.
Ad 2: Export
Export is ‘de verkoop van goederen of diensten aan of het overmaken van kapitaal naar het buitenland’. Bij export kan onderscheidt gemaakt worden tussen directe en indirecte export. Bij directe export bedient een bedrijf zelfstandig de buitenlandse markt, bijvoorbeeld door direct te exporteren naar buitenlandse klanten of licenties te verkopen aan licentiehouders in het buitenland. Er is ook sprake van directe export als men vertegenwoordigd wordt in het buitenland door een handelsagent of een importeur/distributeur. Zij kunnen een overeenkomst aangaan, schriftelijk dan wel mondeling. In geval van indirecte export verloopt de export via een handelshuis of een andere binnenlandse intermediair (de organisatie factureert niet direct in het buitenland).
Agent-distributeur
Het essentiële wettelijke verschil tussen een agent en een distributeur ligt in de bescherming van hun rechten. Vanwege zijn afhankelijke positie wordt een handelsagent beter beschermd. Hij investeert veel tijd aan de opbouw van een netwerk dat van de organisatie producten afneemt en waarvoor hij in ruil commissie krijgt. De afnemers zijn bekend, want de organisatie belevert ze zelf. Een agent bedingt vaak het exclusieve recht om de producten in een bepaald gebied te verkopen. Een agent is om een aantal redenen meer dan een freelancer-op-commissie.
Hij kan de onderneming bij meer zaken van dienst zijn dan alleen bij de verkoop van de producten. Hij is een vertegenwoordiger van de organisatie, een ambassadeur en/ of informant.
De samenwerking met een agent hangt grotendeels af van de relatie die het bedrijf met hem onderhoudt. Een werkrelatie is niet gebaseerd op juridische regels, maar op vertrouwen, interesse en betrokkenheid. Een agent moet ondermeer loyaal zijn en meer dan een gemiddelde interesse tonen in het wel en wee van de onderneming. Een handelsagentuur overeenkomst moet een aantal punten bevatten (zie bijlage VII).
Het inhoudelijke (niet-wettelijke) verschil tussen een agentuurovereenkomst en een distributieovereenkomst is het feit, dat de distributeur de producten voor eigen rekening en risico inkoopt en probeert door te verkopen. En waar een agent veelal exclusief voor de organisatie zal moeten verkopen, zijn de concurrentievoorwaarden voor distributeurs lastiger vast te leggen. Zo kan de organisatie aan een distributeur in Frankrijk niet voorschrijven wat de prijs uiteindelijk moet zijn. Wel kan de organisatie hierover adviseren. Een distributieovereenkomst en agentuurovereenkomst kan van land tot land verschillen. Bij een distributieovereenkomst heeft de afnemer van producten van een organisatie een onafhankelijker positie dan bij een handelsagent.
Om die reden wordt hij in principe minder door de wet beschermd. Er lijkt al een Europese trend te zijn om ook distributeurs meer rechten toe te kennen.
Ad 3: Grensoverschrijdende samenwerking
Een andere vorm van internationalisatie bestaat uit grensoverschrijdende samenwerking. Een vorm van grensoverschrijdende samenwerking zijn subcontracting, licensing, franchising en strategische allianties. Bij strategische allianties blijven bedrijven onafhankelijk na het aangaan van een alliantie. Samenwerkende bedrijven delen de opbrengsten van de alliantie en de prestatie van de te behalen doelen worden gecontroleerd. Tevens dragen partners continu bij aan verschillende terreinen van de alliantie, bijvoorbeeld kennis op het gebied van technologie en/ of productie. Een ander voorbeeld is franchising wat een methode van zakendoen is waarbij een ondernemer (de franchisenemer) een contract sluit met de eigenaar van een handelsnaam (de franchisegever) die de franchisenemer het recht geeft om tegen betaling een zaak met die handelsnaam te exploiteren. Kenmerkend voor een franchisecontract is het gebruik van een herkenbare formule (Wikipedia, februari, 2008). Grensoverschrijdende samenwerking is niet van toepassing voor dit onderzoek, omdat deze vorm van samenwerking nog niet past binnen het sterk groeiende Norit concern.
Ad 4: Foreign Direct Investment (FDI)
Als laatste vorm kunnen buitenlandse investeringen plaatsvinden in de vorm van directe investeringen en portfolio-investeringen. Portfolio-investeringen zijn beleggingen in aandelen (fondsen, waardepapieren) van een bedrijf zonder het oogmerk om zeggenschap te krijgen in het bestuur van een onderneming. Directe buitenlandse investeringen (FDI) worden voornamelijk gepleegd door ondernemingen die zich bezig houden met de productie van goederen of diensten.
Ze hebben veelal een langere tijdshorizon dan portfolio-investeringen en dienen strategische ondernemingsdoelen. Directe buitenlandse investeringen worden gezien als de meest vergaande vorm van internationalisering. De switch van exporteren naar FDI is een cruciale beslissing voor iedere organisatie (Hessels e.a., 2005). Dit hangt onder meer af van de perfecte timing van de switch om kosten te beperken voor marktbediening, marktvraag en de marktgroei in het gastland.
Deze beslissing is zeer complex in een zeer onzekere wereld, waarvoor men bij een juist besluit een grote aanspraak doet op de management kwaliteiten van de ondernemer.
Norit X-Flow
De keuze voor een internationaliseringsvorm is sterk afhankelijk van de richting die de ondernemer op wil gaan met zijn organisatie. Des te sterker de ondernemer wil groeien en wil investeren in het buitenland, des te meer zal het richting FDI opgaan. Norit X-Flow exporteert op dit moment zijn producten met behulp van agenten en distributeurs of eigen medewerkers. Norit X-Flow verkoopt via drie kanalen:
1. Nieuwe landen of landen met omzetten beneden de €…. mln. worden bediend via het kantoor in Enschede, middels een agent of distributeur. De agent/distributeur besteedt slechts een gedeelte van zijn tijd aan de verkoop van Norit X-Flow producten.
2. In landen met een omzet boven de €… mln. worden gewerkt met eigen X-Flow medewerkers welke 100% van hun tijd besteden aan de verkoop van X-Flow producten.
3. In een aantal landen heeft de Norit holding eigen Norit kantoren (waaronder Brazilië & India).
In deze kantoren werken één of meerdere verkopers, welke 100% van hun tijd, besteden aan de verkoop van X-Flow producten. Deze verkopers rapporteren hiërarchisch aan de Country Manager (zie verder hoofdstuk vier).
Het is belangrijk te weten dat Norit X-Flow OEM’ers of EPC’ers als zijn klanten ziet. Een OEM’er (Original Equipement Manufacturers), zijn de klanten van Norit X-Flow en verkopen de producten op hun thuismarkt. Ze krijgen trainingen om kennis te vergroten en om verkoop te kunnen bevorderen. Een OEM’er is een organisatie/ persoon die componenten van een andere organisatie gebruikt in zijn producten of die producten verkoopt van een ander bedrijf onder zijn eigen merknaam. Een OEM’er refereert naar het bedrijf dat oorspronkelijk het product heeft vervaardigd (vb. een autodealer die een radio van bv Sony/ Phillips mee verkoopt als onderdeel van de auto). De OEM’ers die Norit X-Flow inzet zijn locaal gevestigd en verkopen producten onder de €… mln. Boven de €… mln. wordt een EPC’er (Engineering Procurement &
Construction compagnies) ingezet. EPC’ers zijn organisaties die deel uitmaken van een multinational en die als onderdeel van hun totaaloplossing X-Flow producten aanbiedt net als een OEM’er. Volgens Norit X-Flow benaderen de OEM’rs meer potentiële eindklanten, dan Norit X- Flow zelf zou kunnen doen. Deze klanten kopen de producten van Norit X-Flow en verkopen de producten aan de eindklanten. Norit X-Flow heeft veelal geen direct contact met de eindklant.
Tevens kunnen zij een betere inschatting maken van de marktbehoefte. Deze verkoopstrategie wordt getypeerd als een horizontale verkoopstrategie (bijvoorbeeld Intel, Microsoft, Dell).
2.4.3.Target Markets (Where)
Zoals eerder aan de orde is gekomen zullen de landen Brazilië & India nader worden onderzocht (bijlage VIII). Binnen Norit X-Flow is de verwachting dat deze landen interessant zijn om in te investeren. Dit hoeft echter niet te betekenen dat dit daadwerkelijk zo is. Om dit te onderzoeken zal aan de hand van Cavusgil (1997) bekeken worden in hoeverre deze landen aantrekkelijk zijn voor buitenlandse investeringen.
Aantrekkelijkheid van de markt
Volgens Cavusgil (1997, 1999) worden Brazilië & India gezien als Emerging Markets. Dit zijn snel groeiende landen die sterk in ontwikkeling zijn en die grote kansen bieden voor westerse bedrijven. Dit komt tevens overeen met de groei die wordt verwacht in de BRIC landen. Groei georiënteerde landen kunnen niet om de potentie van de emerging markets heen.
Om een juiste strategie te ontwikkelen voor emerging markets moet er ingespeeld worden op (Cavusgil, 1997):
♦ Markt potentieel- en toegang (o.a. analyseren van kansen en ‘first mover’ worden),
♦ Markttoetreding (o.a. culturele verschillen onderzoeken en voorbereid zijn op een (on)voldoende infrastructuur),
♦ Marktaandeel (o.a. netwerken en allianties uitbreiden, omgaan met motivatie en arbeidsproductiviteit) (zie tevens bijlage IX voor uitgebreide uitleg)
Ondanks dat elke genoemde stap belangrijk is voor buitenlandse investeringen is met name het zoeken naar kansen in de initiële fase van belang.
Technieken die hiervoor o.a. gebruikt kunnen worden zijn: achtergrond informatie zoeken (deskresearch) en het monitoren van concurrerende activiteiten. Tevens moet bekeken worden hoe deze Emerging Markets bediend kunnen worden. Voordat dit kan is het belangrijk te weten of deze landen überhaupt interessant zijn om in te investeren. Om hierachter te komen moet men weten op welke wijze deze markten gescreend kunnen worden, of welke variabelen dit kunnen bepalen. Volgens Cavusgil (1999) moet men beginnen met criteria te vinden waarop landen te beoordelen zijn. Op deze criteria moet vervolgens gescoord worden waardoor er een uiteindelijke rangschikking ontstaat. Vele auteurs (Sethi, 1971, Papadopoulos, 1988, Huszagh, 1985, Cavusgil,1997,1999) hebben, net als Cavusgil (1999), overeenkomstige of verschillende variabelen gebruikt om landen te beoordelen. De variabelen van Cavusgil (1997) zijn gebaseerd op recenter onderzoek en komen globaal overeen met andere auteurs. Om deze reden worden de variabelen van Cavusgil (1997) in dit onderzoek aangehouden.
Volgens Cavusgil (1997) zijn er 13 variabelen, op economisch, politiek en sociaal vlak, benoemt die een buitenlandse markt karakteriseren in aantrekkelijkheid voor de westerse bedrijven.
Volgens een aantal auteurs speelt cultuur en psychische afstand ook een belangrijke rol (Cavusgil, 2004) alleen is dit in de verschillende landen nog niet voldoende meetbaar om mee te nemen in dit onderzoek. De 13 variabelen vertegenwoordigen zeven fundamentele dimensies om de totale aantrekkelijkheid van de markt te meten (zie tabel 2.3).
Dimensies Wegings- factor
Variabele
1. Grote van de Markt 4/20 Totale populatie.
2. Percentage van marktgroei
3/20 Gemiddelde industriële groei percentage per jaar 3. Intensiteit van de Markt 3/20 Purchasing power parity, berekend BNP per hoofd
van de bevolking.
Persoonlijke consumptie uitgaven per hoofd van de bevolking.
4. Capaciteit marktconsumptie 2/20 Grote van de modale inkomensklasse.
5. Commerciële infrastructuur 2/20 Telefoon hoofdlijnen per stad.
Dichtheid van het verharde wegennetwerk.
Vrachtwagens en bussen per stad.
Populatie per retail outlet.
Percentage van huizen met kleurentelevisie.
6. Economische vrijheid 2/20 Economische vrijheidsindex (Johnson,1995).
7. Markt ontvankelijkheid 4/20 Gemiddelde jaarlijkse groei van import o.b.v. de VS in de laatste 5 jaar.
import per stad vanuit de VS Tabel 2.3 Dimensies en variabelen voor Marktpotentie
Voor de volledige betekenis van de variabelen zie bijlage X. De bovenstaande zeven dimensies worden gecombineerd in een zogeheten OMOI (Overall Market Opportunity Index). Deze index wordt gezien als een geaggregeerd meetinstrument om de aantrekkelijkheid van Emerging Markets te meten. Dit is nuttig om landen mee te kwalificeren en te rangschikken. Aangezien het voor dit onderzoek al bekend is wat de locaties zijn voor het onderzoek, wordt deze analyse niet helemaal opnieuw uitgevoerd. Om deze reden wordt ter ondersteuning van de locatiekeuze gebruik gemaakt van de resultaten van het onderzoek van Cavusgil (1997).
Uit het onderzoek van Cavusgil (1997) komt naar voren dat Brazilië & India middels de OMOI score respectievelijk op de 15e en 12e plaats komen (bijlage XI). Hoewel deze landen nog niet aan de top van dat onderzoek staan, moet opgemerkt worden dat dit in 1997 is onderzocht. Mede kijkend naar de actuele, relevante informatie die bekend is over de BRIC landen, waarbij ze rond 2025 tot de top van de beste economieën behoren, kan worden aangenomen dat deze landen inderdaad interessant zijn om naar te exporteren. Tevens kan dit ondersteund worden met het feit dat de eerste dimensie de (grote van de markt) gemeten wordt op basis van de totale populatie.
De totale populatie in Brazilië is nu 190 miljoen inwoners wat aan het begin van de 20e eeuw nog maar 18 miljoen was. Tevens wonen in India nu 1.129 miljoen inwoners wat aan het begin van de 20e eeuw nog 250 miljoen inwoners was (Wikipedia, januari, 2008 en EVD oktober 2007). Op basis van deze gegevens kan worden aangenomen dat er ook een sterke stijging heeft plaatsgevonden tussen 1997 en 2008. De wegingsfactor die aan ‘de grootte van de markt’ is toegekend is 4/20, wat in vergelijking met de andere dimensies relatief zwaar is. Dit zal ten goede komen aan de hoogte in de rangschikking en dus de interessantheid voor export mogelijkheden.
Nu uit de literatuur is gebleken dat de marktaantrekkelijkheid van Brazilië & India hoog is zullen in de volgende twee paragrafen beide landen kort worden besproken.
2.4.3.1 Brazilië
Met 188 miljoen inwoners en ruim 8,5 miljoen km2 is Brazilië het vijfde land ter wereld (EVD, November 2007). Het landschap van Brazilië is zeer gevarieerd en kan in grote lijnen in vijf zones worden onderverdeeld:
♦ Het Amazonegebied,
♦ Het Rio de la Platagebied,
♦ De Guyanahoogvlakte ten noorden van het Amazonegebied,
♦ De Braziliaanse hoogvlakte ten zuiden van het Amazonegebied
♦ De kuststreek.
De meest koopkrachtige regio's zijn de agglomeratie 'groot São Paulo' (40 miljoen Brazilianen), Brasília, Belo Horizonte, Porto Alegre, de agglomeratie 'groot Rio de Janeiro', Curitiba, Fortaleza, Recife en Salvador. Het armere noordoosten is een regionale markt die sterk in opkomst is.
Volgens Sleegers (2007) zijn er in de Braziliaanse markt werkvelden die met name interessant zijn om in te investeren. Werkvelden die naar voren kwamen liggen op het gebied van: Drainage, Aanleg van dijken, Onderhoud en herstel van kanalen, Waterloopkundig onderzoek en projecten, Uitwerking landelijk plan voor waterhuishouding, Advisering in rivierbeleid Behoud wetlandgebieden, Opleiding en capacity building, Klimaatsveranderingen, (strategieën vooraanpassing en verlichting gevolgen) en Planningsmodellen ter bepaling van impact daarvan voor kust- en binnenwater. Uit het onderzoek van Sleegers (2007) blijkt tevens dat rond de 20%
van al het rioolwater wordt behandeld.
Milieu is een zeer belangrijk aandachtspunt in Brazilië. Het land herbergt unieke ecosystemen, zoals de Amazonas (waarvan het regenwoud 's werelds groene longen worden genoemd en de rivier de belangrijkste zoetwaterleverancier is), de Pantanál (een uitgestrekt wetlandgebied dat grenst aan Bolivia en Paraguay) en het Atlantische regenwoud (Mata Atlântica, langs de Atlantische kust). Deze gebieden zijn allen van zeer grote waarde voor onze planeet, zodat de zorg ervoor Brazilië een zeer grote verantwoordelijkheid geeft. Tegelijkertijd leggen bevolkingsgroei, industriële expansie en oprukkende landbouw een grote druk op het milieu. Dit stelt hoge eisen aan wetgeving en handhaving. Kansen voor Nederlandse bedrijven, als Norit X- Flow, ligt op het gebied van (bron EIU, 2006):
♦ luchtvervuiling
♦ bodemsanering
♦ waterzuivering
♦ afvalverwerking en recycling.
Het kantoor van Brazilië is gevestigd in São Paulo wat in het zuidoosten van Brazilië ligt. Norit zou er verstandig aan doen om naast São Paulo een ander Norit kantoor te openen om de groei aan te kunnen. Deze groei komt duidelijk naar voren uit de omzet gegevens van Norit X-Flow. In 2006 was er een target opgesteld, inclusief een groeipercentage, van €……... Deze groei was overschreden met €………….. Dit is in 2007 verder doorgegroeid tot ongeveer €………….. Mede door de grote oppervlakte van het land zou middels een extra Norit kantoor beter op de groei en vertegenwoordiging ingespeeld kunnen worden. Er zou gedacht kunnen worden om in het noord- oosten van Brazilië, in de regio Rio Grande Do North, een vestiging te openen. De reden dat niet voor het noorden van Brazilië is gekozen komt doordat hier het Amazonegebied ligt met veel ruige natuur.
2.4.3.2 India
India is met 1.095 miljoen inwoners en een oppervlakte van bijna 3,3 miljoen km2 het zesde land ter wereld (EVD, november 2007). Daarbij inbegrepen is een groot deel van Jammu en Kasjmir in het uiterste noorden, waarover de territoriale rechten zowel door Pakistan als door India worden geclaimd. Globaal gezien ligt India tussen het Himalayagebergte en de Indische Oceaan.
Belangrijke regio’s en steden
♦ In het algemeen kan India in vier regio’s verdeeld worden, Noord, Oost, Zuid & West India
♦ In het zuiden en westen overheerst de technologische, productie & service tak, het westen is traditioneel en het zuiden groeit het sterkst.
♦ Het Noorden en Oosten heeft een rijkdom aan landbouw & resources maar blijft achter in vergelijking met de groeiende welvaart.
♦ Belangrijkste deelstaten zijn; Gujarat* & Maharashtra* (Westen), Tamilnadu*, AP, Karnataka (Zuiden), Punjab, Delhi, Haryana, MP (Noorden) en West Bengal, Jharkhand (Oosten) (* top drie in de meeste onderzoeken)
♦ De top 6 steden gemeten in algemene factoren en belangrijkheid.
Mumbai (Bombay) – Commerciële hoofdstad – 17 mln. – Westen
New Delhi – Nationale hoofdstad – 14 mln. – Noorden
Bangalore – IT Hub – 8 mln. – Zuiden
Chennai (Madras)– Productie & Kennis stad– 7 mln. – Zuiden
Hyderabad – Nieuwst opkomende stad– 8 mln. – Zuiden
Kolkatta (Calcutta)– Het koloniale Kapitaal van de Era– 16 mln. – Oosten
Belangrijke industrieën in India zijn: Textiel, Voedsel, Chemicaliën, Staal & IJzer, Automobile &
transport onderdelen, Cement, Juwelen, Mijnbouw, Olie & Gas, Industriële machine & zware metalen en de Geneesmiddelen industrie
Er is nu één kantoor van Norit, deze is gevestigd in Chennai. Dit ligt in het zuidelijke deel van India (organogram bijlage VIII). Om net als in Brazilië in heel India Norit te vertegenwoordigen zou ook overwogen kunnen worden om Norit kantoren te vestigen in andere regio’s. Dit wordt tevens ondersteund door de omzet groei van de afgelopen jaren. In 2006 was ten doel gesteld ruim €…………. om te zetten, wat makkelijk gehaald was door een omzet van bijna €………. te realiseren. In 2007 is India verder gestegen tot een omzet van bijna €…………... Gebieden als Pune of Mumbai zouden voor het westelijke deel van India kunnen zorgen en New Delhi zou het noordelijke deel voor zijn rekening kunnen nemen. Op deze wijze zou heel India vertegenwoordigd kunnen worden en het exportgebeid van Norit en dus ook Norit X-Flow gemaximaliseerd kunnen worden (bron EIU, 2006).
2.4.4. Organizational Structure & personel
Wanneer de internationale betrokkenheid stijgt, zal de administratieve en organisatorische vraag binnen organisaties ook stijgen en diversifiëren, waarop de organisatiestructuur moet reageren.
Om de toenemende complexiteit en voortdurende internationalisatie aan te kunnen, reageren bedrijven door formele en informele afspraken te maken (Stopfort, J.M., 1972, Bartlett, 1981 en Hedlund, 1984). Veranderingen in de organisatie op het gebeid van internationalisatie zijn vaak het resultaat van de uitvoering van internationaliseringsdoelen. Het doel voor Norit X-Flow is te groeien met ..% per jaar. De groei die Brazilië & India in de afgelopen jaren heeft doorgemaakt laat zien dat groei in de landen en voor Norit X-Flow haalbaar is.
Om de groei van Norit X-Flow te structuren is het belangrijk dat er processen worden gestandaardiseerd. In dit onderzoek wordt hiermee een begin gemaakt door de Blue-Print uit te werken voor binnenkomende klantvragen. Een Blue print geeft volgens Lovelock (1996) inzichtelijk weer, voor het management, hoe klantvragen aangenomen en afgehandeld kunnen worden. In hoofdstuk drie zal dit uitgewerkt worden.
Een ander onderdeel van het internationaliseringsproces van Welch (1988) is personeel.
Personeel wordt in dit onderzoek gezamenlijk met de Organization Structure behandeld, in hoofdstuk drie en vier. Hiervoor is gekozen omdat Personeel en de Organisatiestructuur een sterke relatie met elkaar hebben.
2.4.5. Finance
Internationalisering brengt met zich mee dat er een druk wordt gelegd op de financiële capaciteiten van organisaties. Volgens Juliën (1998) is het zo dat MKB bedrijven gelimiteerd toegang hebben tot financiële resources, wat mede komt door de voorkeuren van de ondernemer.
Ondernemers hebben vaak een kenniskloof (te weinig kennis van financieringsmogelijkheden in vergelijking met het GB) en een aanbodskloof (fondsen zijn niet in vergelijkbare wijze beschikbaar voor MKB’rs als voor GB of tegen hele hoge kosten). Tevens zijn de financiële condities minder aantrekkelijk voor MKB’rs doordat financiële instellingen MKB bedrijven als risicovol zien. Als derde aspect wordt er binnen MKB bedrijven weinig tot niet gewerkt met aandelen. Als laatste punt is het volgens Juliën (1998) dat de kasstroom en werkkapitaal problematisch zijn.
Voor Norit X-Flow zijn de weergegeven financiële beperkingen van een MKB’er van minder groot belang. Norit X-Flow heeft een eigen budget waarbij een bepaalde omzetstijging per jaar gehaald moet worden. En binnen dit budget mag Norit X-Flow e.e.a. zelf invullen om dit te behalen. De omzet stijging van het afgelopen jaar, van Norit X-Flow, was onderdeel van de (positieve) resultaten van Norit N.V Daarentegen moeten grote investeringen voorgelegd worden aan de Norit Holding. Qua financiële vrijheid blijft Norit X-Flow deels afhankelijk van Norit N.V.. Omdat de financiële zaken afhankelijk zijn van de Norit holding en de financiële positie van Norit X-Flow gezond is, zal dit niet uitgebreid in dit onderzoek besproken worden.
2.5 Conclusie
Samenvattend is duidelijk geworden dat Norit X-Flow niet onder de volledige noemer van een MKB onderneming valt. Dit omdat, kijkend naar de zelfstandigheid van de onderneming, het niet aan alle eisen van een MKB onderneming voldoet,
maar wel qua medewerkers en omzet gegevens. Ze kunnen worden gezien als een middelgrote onderneming met beperkte onafhankelijkheid.
Vanuit de fase van internationaliseren (Gankema, Snuif & Zwart, 2000) blijkt Norit X-Flow in de fase te zitten van “Gecommitteerde betrokkenheid” wat er toe leidt dat het bedrijf pogingen doet om buitenlandse verkopen te vergroten en afhankelijk is van buitenlandse verkopen. Volgens Welch (1988) is er een internationaliseringsproces dat middels zes stappen ingaat op internationalisering. De eerste stap is “What”. Norit X-Flow verkoopt zijn membranen en aanverwante artikelen (bijlage VI) op de buitenlandse markt. “How” als tweede stap, wordt door verkoop van producten middels directe export verwezenlijkt. Nieuwe landen of landen met omzetten beneden de €…. mln. worden bediend via het kantoor in Enschede, middels een agent of distributeur. De agent/distributeur besteedt slechts een gedeelte van zijn tijd aan de verkoop van Norit X-Flow producten. In landen met een omzet boven de €… mln. worden gewerkt met eigen X-Flow medewerkers. De vervolgstap is “Where”. De producten van Norit X-Flow worden geëxporteerd over de hele wereld waaronder Brazilië & India, die onderdeel zijn van de BRIC landen. Brazilië & India zijn in dit onderzoek tevens onderzocht op marktaantrekkelijkheid en komen volgens Cavusgil (1997) respectievelijk op de 15e en 12e plaats.
Gelet op de ontwikkelingen van de afgelopen jaren kan aangenomen worden dat ze hoger in de rangschikking staan, in vergelijking met het onderzoek van Cavusgil (1997). Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat exporteren naar deze landen een verstandige keuze is geweest en dat groeien in de export naar deze landen kan worden gerealiseerd.
Vervolgens gaat “de Organizational Structure & Personnel in op de gewenste organisatiestructuur maar zal later in dit onderzoek uitgebreid worden besproken. Als laatste heeft Welch (1988) Finance als processtap gedefinieerd. Voor Norit X-Flow worden budgetten en omzetverwachtingen door de holding aangegeven en moet Norit X-Flow ervoor zorgen dat ze zich hieraan houdt of aan voldoet. Mede doordat Norit X-Flow een gezonde financiële status heeft wordt dit niet verder besproken.
Hoofdstuk 3 Organisatiestructuur
Nu duidelijk is waaruit het internationaliseringsproces bestaat en de achterliggende redenen voor organisaties om te internationaliseren, wordt de organisatiestructuur in dit hoofdstuk besproken.
Middels de gewenste organisatiestructuur wordt gekeken waar een organisatie aan zou moeten voldoen om succesvol te kunnen exporteren. Eerst zal er algemene informatie betreffende organisatiestructuren besproken worden, waarna de interne factoren in paragraaf twee aan de orde komen.
3.1 Algemene informatie
Een belangrijk aspect uit de MKB literatuur gaat over het begrijpen van de determinanten van de performance van MKB ondernemingen (Audretsch, Kimura 2001). In de brede zin van het woord wordt de organisatie performance bepaald door het succes in het verkopen van producten en/of diensten in de markt en door het effectief organiseren en transformeren van input (geld en medewerkers) in te verkopen producten en/of diensten, output. (Meijaard, 2005). Het onderzoeken van organisatiestructuren en de link met de performance van bedrijven is zeer belangrijk. Het eigenlijke ontwerp van de organisatiestructuur is een mix tussen bewuste keuzes en onbewuste belangrijke ontwikkelingen. Hier moeten verantwoordelijkheden, privileges en coördinatiemechanismen op afgestemd worden. Volgens Donaldson (1987) zou een goede “fit in de organisatiestructuur” een positieve bijdrage hebben op de performance van de organisatie.
Over het algemeen gesproken gaat de organisatiestructuur over werkdivisies (taken en functies) en coördinerende mechanismen (standaardisatie en formalisatie).
Volgens Meijaard (2005) is het vinden van de juiste organisatiestructuur complex. Veel bedrijfskundig onderzoek blijkt toegespitst te zijn op grote bedrijven (Meijaard, 2002). Hieruit is naar voren gekomen dat onderzoek naar MKB ondernemingen en hun organisatiestructuur onvoldoende onderzocht is (Meijaard, 2005). In de literatuur zijn verscheidende auteurs geweest die configuraties van organisatiestructuren hebben ontwikkeld, waaronder Burns en Stalker (1961), Pugh & Hickson (1976) en Mintzberg (1979). Henri Mintzberg (1993) introduceerde vijf configuraties die veel invloed hebben gehad in de literatuur betreffende organisatiestructuren.
Deze vijf configuraties zijn:
♦ Simpele structuur (de organisatie is gebaseerd op directe supervisie met weinig hiërarchie).
♦ Machine bureaucratie (de organisatie is gebaseerd op standaardisatie en formalisering).
♦ Professional Organisatie (de organisatie heeft zelfstandige medewerkers en coördinatie vindt plaats door competentie).
♦ Adhocracy (gebaseerd op informeel overleg en wederzijdse afstemming).
♦ Divisional organisatie (grote organisatie die is opgedeeld in meerdere onafhankelijke divisies wat per definitie geen MKB hoeft te zijn)
