Halen en Brengen
Vooronderzoek voor het ontwikkelingsproces van de Haal- en Brengservice
Publieke Versie
Auteur: Mariëlle Sitskoorn
Halen en Brengen
Vooronderzoek voor het ontwikkelingsproces van de Haal- en Brengservice
Afstudeeronderzoek Mariëlle Sitskoorn
In opdracht van: TPG Post
Business Unit Major Accounts
Afdeling Marketing en Communicatie
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Begeleiding: Dhr. Drs. P.J. van den Bos, Marktmanager Mevr. Drs. J.M. Beck, Manager Marktgroep
Mevr. Dr. N. Borgers, Faculteit Bedrijfskunde Dhr. Dr. D.J. Kiewiet, Faculteit Bedrijfskunde
Auteur: Mariëlle Sitskoorn
Studie: Technische Bedrijfswetenschappen
Studentnummer: 1087665
e-mail: msitskoorn@hotmail.com
Datum: November 2004
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het
auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.’
Voorwoord
Dit onderzoek voor TPG Post is uitgevoerd in het kader van de afronding van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Er is onderzocht op welke wijze TPG Post de Haal- en Brengservice verder moet ontwikkelen voor klanten van Major Accounts om in te blijven spelen op de wensen en behoeften van deze markt. Het doel is om de afzet en de omzet weer te laten groeien.
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Marketing & Communicatie van de Business Unit Major Accounts. Ik wil graag de medewerkers van deze afdeling bedanken voor de plezierige tijd die ik daar heb gehad, tijdens het uitvoeren van het onderzoek. Met betrekking tot de begeleiding wil ik mijn directe begeleider Pieter Joost van den Bos in het bijzonder bedanken voor zijn coaching tijdens het onderzoek.
Ook gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, mevr. N. Borgers en dhr. Kiewiet. Tijdens de verschillende fasen van het afstudeerproces hebben zij mij voorzien van goede begeleiding en feedback.
Ik hoop dat de resultaten van het onderzoek voor TPG Post een goede basis vormen om het product Haal- en Brengservice verder te ontwikkelen.
Mariëlle Sitskoorn
Mijnsheerenland, november 2004
Inhoudsopgave
Voorwoord I
Management Samenvatting II
Deel 1: Inleiding in het onderzoek
Hst 1 Inleiding 2
1.1 Inleiding 2
1.2 TPG 2
1.3 Business Unit Major Accounts 3
1.4 De Haal- en Brengservice 3
1.5 Problematiek Haal- en Brengservice 4
1.6 Aanleiding onderzoek 4
Hst 2 Literatuuronderzoek 6
2.1 Inleiding 6
2.2 Productlevenscyclus 6
2.3 Positie van de huidige Haal- en Brengservice 6
2.4 Het doel van de productlevenscyclus 7
2.5 Strategieën voor volwassenheidsfase 7
2.6 Marktsegmentatie 8
2.7 Productdifferentiatie versus marktsegmentatie 9
2.8 Marktgerichtheid en customer intimacy 9
2.9 Klantbehoeften 10
2.10 Diensten 11
2.11 Kwaliteitsaspecten 11
2.12 Procesveranderingen 12
2.13 Industriële afnemers 12
2.14 Productontwikkelingsproces 12
Hst 3 Onderzoeksopzet 14
3.1 Inleiding 14
3.2 Probleemstelling 14
3.3 Afbakening 15
3.4 Randvoorwaarden 15
3.5 Onderzoeksmethoden 15
3.6 Kwantitatief marktonderzoek 16
3.7 Processchema 19
3.8 Opbouw van het rapport 20
Deel 2: Kwalitatief en Kwantitatief onderzoek
Hst 4 Kwalitatieve analyse Haal- en Brengservice 22
4.1 Inleiding 22
4.2 Interne analyse 22
4.3 Focus op ontwikkelingen in de bedrijfstak 23
4.4 Focus op concurrenten 24
4.5 Focus op afnemers 27
4.6 Conclusie kwalitatief onderzoek 29
Hst 5 Aspecten voor Kwantitatieve analyse
5.1 Inleiding 31
5.2 Indeling aspecten en factoren 31
Hst 6 Resultaten Kwantitatieve analyse
6.1 Inleiding 34
6.2 Respons 34
6.3 Kwaliteit van de gegevens 35
6.4 Resultaten Haal- en Brengservice 39 6.4.1 Klanten met een Haal- en Brengservice bij TPG Post 39
6.4.1.1 Kwaliteit 39
6.4.1.2 Nieuwe behoeften 46
6.4.2 Klanten zonder Haal- en Brengservice 46
6.5 Conclusie 49
Deel 3: Conclusie en aanbevelingen
Hst 7 Conclusie 51
7.1 Inleiding 51
7.2 Brengservice 51
7.3 Haalservice 51
7.4 Conclusie 51
Hst 8 Productideeën en Aanbevelingen 52
8.1 Inleiding 52
8.2 Productideeën 52
8.3 Aanpassingen dienstverleningsproces 52
8.4 Evaluatie productideeën 52
8.5 Algemeen oordeel onderzoek 54
Hst 9 Ideefase collectieve Haal- en Brengservice 55
Literatuurlijst 56
Deel 1
Inleiding in het onderzoek
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk vormt een inleiding in het onderzoek, dat is uitgevoerd voor TPG Post. Het doel van dit hoofdstuk is de lezer introduceren in de organisatie en de services, waarvoor het onderzoek is uitgevoerd. Allereerst zal in dit hoofdstuk een korte introductie van de organisatie van TPG en de afdeling Major Accounts worden gegeven. Hierna volgt een omschrijving van het product Haal- en Brengservice. Uiteindelijk zal er inzicht worden verschaft in de problematiek van de services.
1.2 TPG
TPG staat voor TNT Post Groep en is de holding van Koninklijke TPG Post en TNT. Er is dus sprake van één bedrijf met twee verschillende merken. TPG is een wereldspeler in de divisies post, express en logistieke diensten. TPG heeft 160.000 medewerkers in 62 landen en biedt zijn diensten aan klanten in meer dan 200 landen. TPG is een beursgenoteerde onderneming met zijn wortels in de postsector en staat bekend als een ambitieus en vooroplopend bedrijf.
De missie van TPG luidt: ‘Onze missie is de verwachtingen van onze klanten te overtreffen bij het wereldwijde vervoer van hun goederen en documenten. Wij creëren waarde voor onze klanten door hen de meest betrouwbare en efficiënte oplossingen in distributie en logistiek te leveren.’
De activiteiten van TPG zijn ondergebracht in drie divisies: Mail (Post), Express en Logistics (Logistiek). De divisie Post werkt onder de merknaam TPG Post. De Express en Logistics divisies werken onder de werknaam TNT. Elke divisie is een zelfstandig geleide entiteit met eigen
winstverantwoordelijkheid. Elke divisie kent ook zijn eigen markt en producten. In het figuur hieronder is de opdeling van TPG schematisch te zien:
Figuur 1.1 Divisies TPG Post Bron: TPG jaarverslag 2001
TNT Express
TNT Express verzorgt het vervoer van documenten, pakketten en vracht op bestelling met
gegarandeerde aflevering op een bepaalde tijd en dag. Deze diensten worden regionaal, nationaal en wereldwijd uitgevoerd.
TNT Logistiek
TNT Logistiek ontwerpt, implementeert en beheert complexe logistieke oplossingen voor bedrijven. De
diensten van de divisie bestrijken alle aspecten van het beheer van de bevoorradingsketen. TNT
Logistiek beheert infrastructuur, processen en de technologie van klanten, zodat van aanvoer tot
fabricage en distributie altijd de juiste goederen in de juiste hoeveelheid en in goede staat op het juiste
moment op de juiste plaats beschikbaar zijn. TNT Logistiek is actief in diverse marktsectoren, zoals
automobiel, elektronica, detailhandel en geneesmiddelen.
TPG Post
Sinds het voorjaar van 2002 is de naam PTT Post veranderd in TPG Post, omdat er behoefte bestond aan een naam waarmee het bedrijf zich ook op buitenlandse markten goed kan positioneren. TPG Post is een modern en innovatief bedrijf dat zich bezighoudt met het aanbieden van collectie-, sorterings-, transport- en afleveringsdiensten op het gebied van binnenlandse en internationale post.
Hieronder vallen onder meer brieven, drukwerk en pakketten, en diensten op het gebied van de distributie van geadresseerde direct mail en ongeadresseerde post. Ongeveer 57.000 postbodes en sorteermedewerkers zorgen iedere dag voor een snelle en betrouwbare bezorging van 23 miljoen poststukken op meer dan 7 miljoen adressen. Daarnaast is TPG Post zeer actief op het gebied van data- en documentdiensten, direct mail, e-commerce en internationale post.
Om de efficiency op de Nederlandse markt te verbeteren heeft TPG Post afgelopen jaar een nieuwe commerciële organisatiestructuur doorgevoerd, die beter aansluit op de ontwikkelingen in de markt en de behoeften van de klant. Deze nieuwe structuur wordt gekenmerkt door gespecialiseerde
verkoopunits voor belangrijke klantgroepen. De nieuwe organisatie bestaat, naast een aantal
stafafdelingen, uit vier segmenten: Strategische Accounts, Major Accounts, Midden- en Kleinbedrijf en Consumentenmarkt. Door deze indeling moet de nieuwe organisatie slagvaardiger werken en kosten besparen. Ook de algemene klanttevredenheid moet omhoog.
1.3 Business unit Major Accounts
Afdeling Marketing en Communicatie
De afdeling Marketing en Communicatie verzorgt het product- en marktmanagement voor de business unit Major Accounts. Zij ontwikkelt productconcepten en is verantwoordelijk voor het assortiment- , promotie-, prijs-, en distributiebeleid. Productaanpassingen en nieuwe producten worden geïnitieerd op basis van in de markt gesignaleerde behoeften en wensen, en op grond van concurrentiele overwegingen.
Om groei van de omzet en marge van de verschillende producten te behouden en om de klanttevredenheid te verhogen is een verrijking van het integrale klantbeeld en het klantproces essentieel. Hierdoor kan de effectiviteit van de marktbewerking verbeteren en de klantprofielen opgesteld worden.
1.4 De Haal- en Brengservice
De Haalservice zorgt er iedere dag voor dat de uitgaande post bij bedrijven wordt opgehaald. De Brengservice zorgt er ‘s morgens vroeg voor dat de post, die de klant in de Postbus ontvangt op de zaak wordt afgeleverd. De Haal- en Brengservice zijn dan ook gemaksproducten. De klant kiest voor de Haalservice zodat hij zelf de deur niet uit hoeft om zijn post te verzenden, dit bespaart tijd, geld en moeite. De klant kiest voor de Brengservice wanneer hij zonder ‘eigen’ handelingen de post vroeg op het bedrijfsadres wil hebben.
De Haal- en Brengservice zijn vooral interessant voor bedrijven die minimaal één dag in de week één postzak verzenden. In deze bedrijven is meestal één persoon verantwoordelijk voor de post of is er een aparte postkamer. Daarnaast is de Haal- en Brengservice interessant voor klanten die kiezen voor gemak, ondanks een geringe hoeveelheid post per dag.
Haalservice
De Haalservice van TPG Post haalt postzendingen af op het vestigingsadres van de klant en vervoert deze naar een TPG Post vestiging. Contractueel worden de dagen in de week en de tijdstippen (een tijdvak van een half uur) vastgelegd. De Haalservice is geschikt voor alle postzendingen, behalve aangetekende post met waardeaangifte.
De Haalservice kan 1,2,3,4 of 5 dagen en alleen op werkdagen worden uitgevoerd. De post wordt tussen 16:00 en 18:00 uur bij de klant opgehaald. De klant kan zelf een tijdskader van een half uur kiezen.
De Haalservice is op contractbasis. De klant betaalt per maand een abonnementstarief en een volumetarief (afhankelijk van gemiddelde hoeveelheid zakken of rolcontainers per dag). In het contract worden de dagen en het tijdstip vastgelegd waarop de post opgehaald wordt.
Andere contractmogelijkheden voor de Haalservice zijn:
Vertrouwelijk
• Incidenteel (eenmalige) Haalservice
• Meer dan standaard volume
• Tijdelijke Haalservice
• Post halen en brengen in één keer
• Meerdere klanten onder één contract
De klant moet de post aan het begin van het afgesproken tijdskader klaarzetten. De klant wordt verzocht om hulpmiddelen (zakken, rolcontainers en envopacks) te gebruiken om de post in klaar te zetten. Deze zijn kosteloos te bestellen via Internet. Wanneer de klant ook gebruik maakt van de Brengservice kan hij de hulpmiddelen waarin de post ’s ochtends gebracht is, gebruiken om de post in klaar te zetten. De klant moet de post in drie stromen scheiden en deze apart labelen. Namelijk het gele label voor partijenpost, het grijze label voor gefrankeerde post en het rode label voor aanvullende diensten.
Brengservice
Met de Brengservice van TPG Post kunnen klanten met een Postbus hun postbuscorrespondentie vroeg op hun bedrijfsadres laten bezorgen. Contractueel worden de dagen in de week en de
tijdstippen (een tijdvak van een half uur) waarop de post wordt gebracht vastgelegd. De Brengservice brengt de post binnen een uur na opening van de postbuslocatie bij de klant.
De Brengservice is alleen mogelijk voor klanten met een postbus. Alle aan een postbus gerichte post kan worden gebracht, behalve aangetekende post met waarde-aangifte. Post gericht aan een antwoordnummer kan worden gebracht, mits dit antwoordnummer is gekoppeld aan een postbus.
De Brengservice kan worden uitgevoerd op 1,2,3,4,5 of 6 dagen in de week. Alleen op zondag wordt er geen post gebracht. De post wordt binnen één uur na opening van de postbus op het
vestigingsadres van de klant gebracht. Dit is in ieder geval voor 10:00 uur.
De Brengservice is op contractbasis. De klant betaalt per maand een abonnementstarief en een volumetarief (afhankelijk van de gemiddelde hoeveelheid zakken of rolcontainers per dag). In het contract worden de dagen en het tijdstip vastgelegd waarop de post gebracht wordt.
Andere contractmogelijkheden voor de Brengservice zijn:
• Incidentele (eenmalige) Brengservice
• Meer dan standaard volume
• Tijdelijke Brengservice: één week of twee weken
• Post halen en brengen in één keer
• Meerdere klanten onder één contract, mits de post op één plaats door een gemachtigd persoon aangenomen wordt.
• Brengen voor één klant met meerdere postbussen op één vestiging
De voorwaarden voor de klant zijn dat deze de hulpmiddelen (zakken, rolcontainers, envopacks) de volgende keer moet klaarzetten zodat de chauffeur deze weer kan meenemen. Wanneer de klant ook gebruik maakt van de Haalservice kan hij de hulpmiddelen gebruiken om de post klaar te zetten.
1.5 Problematiek Haal- en Brengservice
In de markt van de Haal- en Brengservice heeft men de afgelopen jaren te maken met een
concurrentiedreiging. Er lijken steeds meer koeriersbedrijven en postvervoerders te komen die een soortgelijke service vaak aanbieden tegen een lagere prijs. Verder is er sprake van een afvlakking van de klantontwikkeling van de huidige Haal- en Brengservice. Er zijn duidelijke signalen dat de groei behoorlijk sterk afneemt. Er wordt echter wel gedacht dat er nog sprake is van voldoende potentiële klanten, maar dat die met de huidige service niet bereikt worden. De concurrentiedreiging en de afvlakking van de groei vormen beiden een bedreiging voor de Haal- en Brengservice.
1.6 Aanleiding Onderzoek
Om te voorkomen dat de afzet en de omzet van de Haal- en Brengservice in de toekomst verder zal gaan afvlakken of zal dalen moet er door TPG Post op adequate wijze gereageerd worden op de dreigingen vanuit de markt. Dit zal moeten gebeuren door een concurrentiestrijd aan te gaan en te kijken of het marktaandeel van de Haal- en Brengservice gestabiliseerd, dan wel vergroot kan worden.
Het doel van TPG Post is dan ook om te onderzoeken op welke manier zij moet reageren op de
dreigingen vanuit de markt, zodanig dat de Haal- en Brengservice in de toekomst de klanten aan zich
kan binden en daarnaast additionele omzet kan genereren.
In het volgende hoofdstuk zal eerst door middel van een literatuuronderzoek gekeken worden welke
methoden er in de theorie genoemd worden om met een product weer meer afzet en omzet te
bewerkstelligen. Door middel van dit literatuuronderzoek kan de probleemstelling voor dit onderzoek
worden gedefinieerd.
Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek
2.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is gebleken dat het probleem voor TPG Post is dat de omzet en het volume, dat behaald wordt met de Haal- en Brengservice, de laatste tijd stagneert. Er wordt gedacht dat door hevigere concurrentie klanten wellicht overstappen naar concurrenten en potentiële klanten geen service meer nemen bij TPG Post. Blijkbaar worden huidige klanten en potentiële klanten niet meer bereikt met de service, zoals die nu wordt aangeboden. In dit hoofdstuk worden theoretische modellen en concepten genoemd voor onderzoek naar de mogelijkheden voor TPG Post om op de dreigingen in de markt van de Haal- en Brengservice te reageren.
2.2 Productlevenscyclus
Veel producten kennen een levenscyclus. Leeflang
1omschrijft de levenscyclus van het product als de
‘levensloop’ van een product van het moment van introductie tot het moment van uit de markt nemen.
De levenscyclus kan worden gekarakteriseerd door tal van variabelen, zoals de afzet, de omzet, de winst, de verkoopprijs, de contributiemarge, de diverse kostensoorten en de productiecapaciteit.
Veelal representeert men de levenscyclus door een bepaald verloop in de afzet van een product in de tijd.
2Na een introductie en een groei van de afzet volgt een stabilisatie en ten slotte een teruggang.
Het verloop van de levenscyclus van een product kan dus worden gefaseerd.
In de literatuur komt men geen eenduidige fasering voor de productlevenscyclus tegen. Verschillende auteurs gebruiken verschillende termen om de fasen in de productlevenscyclus aan te duiden. De vormen die de auteurs gebruiken voor de levenscyclus zijn overigens ongeveer gelijk.
In dit onderzoek wordt voor de productlevenscyclus vier standaardfasen onderscheiden: de introductiefase, de groeifase, de volwassenheidsfase en de eindfase.
Stage 1 Introduction Stage 4 Decline
Stage 3 Maturity Stage 2 Growth
Stage 1 Introduction Stage 4 Decline
Stage 3 Maturity Stage 2 Growth
Figuur 2.1 De productlevenscyclus
Bron: sheets markt- en productontwikkeling, RuG 2003
2.3 Positie van de huidige Haal- en Brengservice
Om inzicht te krijgen in welke fase van de productlevenscyclus de Haal- en Brengservice zich bevindt moet er gekeken worden naar de afzetontwikkeling van de Haal- en Brengservice. Zoals eerder vermeld in dit onderzoeksrapport is voor de afzetontwikkeling voor zowel de Haal- en de Brengservice nog een toename te zien, maar het is zeker dat er een afvlakking van de groei optreedt. Dit zou er op kunnen duiden dat de markt voor de huidige Haal- en Brengservice verzadigd is.
Volgens Alsem
3wordt de volwassenheidsfase gekenmerkt door een groei van de afzet, maar neemt deze groei wel steeds meer af. Dit komt doordat er weinig ‘nieuwe’ consumenten meer zijn.
Op basis van deze definitie voor de volwassenheidsfase kan dus worden geconcludeerd dat de Haal- en Brengservice zich bevindt in deze fase. Er kan namelijk verwacht worden dat bij handhaving van de huidige strategie voor de Haal- en Brengservice, de afzet nog verder onder druk komt te staan.
1 Leeflang, Prof. dr. P.S.H., 1981
2 NIMA Marketing Lexicon, 1999
3 Alsem, 2001
De volwassenheidsfase wordt ook gekenmerkt door een maximaal of een groot aantal concurrenten.
Door de competitie van andere aanbieders van het product zal het marktaandeel dalen.
4Bij de Haal- en Brengservice is de laatste jaren ook zeker sprake van een grotere concurrentiedreiging. TPG Post was lange tijd een van de weinige die een Haal- en Brengservice aanboden, maar sinds de
liberalisering van de postmarkt is de concurrentie zeer toegenomen.
2.4 Het doel van de productlevenscyclus
In onderstaand figuur is te zien dat er drie verschillende mogelijkheden zijn voor een product dat de volwassenheidsfase van de productcyclus bereikt
5. Dit zijn namelijk:
1. Het product heeft geen mogelijkheid om zich te handhaven en vervalt in de eindfase 2. Het product stabiliseert zich en zorgt voor een uitgerekte volwassenheidsfase 3. Het product krijgt een nieuwe impuls en maakt een begin aan een nieuwe groeifase
Figuur 2.2 Levenscyclus en groeimogelijkheden
Bron: Baker and Hart, ‘Product strategy and Management’, blz 22
De levenscyclus van een product moet men niet aannemen als een vast gegeven, maar men moet inzien dat deze cyclus valt te beïnvloeden. De productcyclus kan dan als hulpmiddel fungeren voor het plannen van de marketing activiteiten.
TPG Post hoopt dat de Haal- en Brengservice weer een nieuwe impuls zal krijgen. Het primaire doel is dan ook om de productlevenscyclus te verlengen, zodat de afzet weer zal groeien en het
marktaandeel behouden wordt. TPG Post zal om het marktaandeel te behouden het gebruik van het product per klant moeten verhogen, klanten die bij een concurrent zitten aanmoedigen om te switchen, en niet-gebruikers aanwenden tot gebruikers.
Aangezien de Haal- en Brengservice een product is dat in principe maar één keer wordt aangeschaft hoeft de klant eigenlijk maar één keer overgehaald te worden om het product aan te schaffen. Het behouden van het marktaandeel door het gebruik per klant te verhogen, komt bij de Haal- en Brengservice dus neer op klantbehoud. Het aanmoedigen van klanten die bij een concurrent zitten om te switchen en het aanwenden van niet-gebruikers is klantwerving.
2.5 Strategieën voor volwassenheidsfase
Om klantbehoud en klantwerving te kunnen genereren, zodat het product weer succesvol wordt, is het noodzakelijk om een succesvolle marketing- en productstrategie te kiezen. Voor elke fase van de productlevenscyclus is het bekend welke strategieën het meest effectief zijn. Eerder werd al geconstateerd dat de Haal- en Brengservice zich bevinden in de volwassenheidsfase. Volgens Bunt e.a.
6zijn er in de volwassenheidsfase 3 opties om een afnemende groei van de afzet van een product tegen te gaan. Deze strategieën zijn: Marktmodificatie, productmodificatie en marketingmix
strategieën:
4 www.netmba.com/marketing/product/lifecycle
5 Baker and Hart, 1999
6 Bunt et al., 1994
• Marktmodificatie: de strategie die zich richt op het vinden van nieuwe marktsegmenten voor het product.
• Productmodificatie: de strategie waarbij men probeert gebruikers aan te trekken of het gebruik per afnemer te verhogen door middel van het veranderen/ verbeteren van productattributen.
• Marketingmix modificatie: de strategie waarbij omzetvergroting door verandering van één of meer marketingmix instrumenten nagestreefd wordt.
Bij de laatste optie valt te denken aan een verandering in de non-productelementen, zoals prijs, de distributie, de reclame, de service en de persoonlijke verkoop. De andere optie is de modificatie van productelementen. Door modificatie van het product kunnen nieuwe gebruikers voor een product aangetrokken worden. Daarnaast kan productmodificatie ervoor zorgen dat bestaande klanten meer gebruik gaan maken van het product.
De Haal- en Brengservice is al beschikbaar voor de gehele zakelijke markt. Hierdoor is het dus lastig om totaal nieuwe marktsegmenten te vinden voor de Haal- en Brengservice. Marktmodificatie zal dus geen optie zijn voor de Haal- en Brengservice. Modificaties aan productvariabelen en de non-product variabelen van de marketing mix zouden wel een optie kunnen zijn om de afzet voor de Haal- en Brengservice weer te vergroten.
TPG Post denkt dat door middel van aanpassingen aan het product, de Haal- en Brengservice beter kan aansluiten bij de wensen van de klanten. Nog beter aansluiten bij de klantwensen kan een instrument zijn om klantbinding te realiseren. Daarnaast kunnen additionele diensten mogelijk ook nieuwe omzet genereren. Vandaar dat in dit onderzoek gefocust zal worden op productmodificatie.
Voor de volwassenheidsfase wordt als strategie voor het marktinstrument product het aanbieden van een gedifferentieerd product genoemd
7. Een strategie van productdifferentiatie is erop gericht een product op de markt te brengen dat in de ogen van de afnemers over unieke eigenschappen beschikt en dat duidelijk afwijkt van concurrerende producten. Er bestaan zeer veel denkbare
concurrentievoordelen in het kader van een strategie van differentiatie. Ondernemingen kunnen zich bijvoorbeeld onderscheiden van concurrenten op basis van superieure producteigenschappen, technologie, service, personeel, klantgerichte organisatie, imago en bekendheid.
Lambin
8noemt in zijn boek voor de volwassenheidsfase naast differentiatie op het gebied van product ook de mogelijkheid voor productdifferentiatie door segmentatie. Zoals hierboven werd gezegd is bij de Haal- en Brengservice mogelijkheid om het product op nieuwe markten te brengen, aangezien de Haal- en Brengservice al aan alle zakelijke klanten wordt aangeboden. Het is nu echter zo dat aan alle segmenten precies dezelfde service wordt aangeboden. Er wordt niet gekeken naar eventuele
verschillende voorkeuren en behoeften tussen de segmenten. Een strategie, die is toegespitst op een bepaald marktsegment kan misschien een hogere winstgevendheid leveren, dan indien men
verschillende groepen met dezelfde strategie benadert. Dit is het principe van marktsegmentatie.
2.6 Marktsegmentatie
De definitie van marktsegmentatie is het opdelen van de markt in kopersgroepen, die wellicht
verschillende producten vereisen
9. De traditionele aanpak, waarbij organisaties in segmenten worden verdeeld is bijvoorbeeld op basis van omvang, de bedrijfstak waarin ze opereren of de toepassing van het product, kan worden gecombineerd met de gedragswetenschappelijke aanpak, die de nadruk legt op het beslissingsproces en de betrokken personen. Een bekend voorbeeld hiervan is de twee- fasenmethode van Wind en Cardazo
10. Deze methode maakt onderscheid tussen macro-segmentatie en micro-segmentatie.
Macrosegmentatie deelt organisaties in op basis van verschillen tussen branches en organisaties en is gebaseerd op algemene kenmerken van de organisatie. Zo heeft TPG Post de zakelijke markt
georganiseerd rond drie marktgroepen: Strategic Accounts, Major Accounts en MKB. Het opdelen van de markt in macrosegmenten kan voldoende zijn om verschillen in koopgedrag te verklaren. Wanneer dit niet het geval is, worden binnen enkele geselecteerde macrosegmenten met behulp van
7 www.netmba.com/marketing/product/lifecycle
8 Lambin, 2000
9 Alsem, 2001
10 Biemans, 1996
microsegmentatie meer gedetailleerde segmenten onderscheiden. Hiervoor gebruikt men criteria met betrekking tot het koopproces en het gedrag van de leden van het koopcentrum.
Bonoma en Shapiro
11publiceerden twee benaderingen voor segmenteren die vergelijkbaar zijn met de twee-fasenmethoden van Wind en Cardozo. De eerste benadering is segmentatie op basis van
‘needs/benefits’ van de klant. Deze benadering is vergelijkbaar met microsegmentatie. De tweede benadering is segmentatie op basis van ‘identifiable/accessible’. Deze benadering is vergelijkbaar met macrosegmentatie. De benadering op basis van ‘needs/benefits’ is veel moeilijker. Anderson en Narus
12pleiten er dan ook voor om de markt eerst te segmenteren op basis van toepassing en vervolgens op basis van de waarde die de afnemers aan het product ontlenen.
Bij TPG Post is macrosegmentatie aangebracht door te kijken naar de omzet en de strategische belangrijkheid van de verschillende afnemers. Hierdoor worden de segmenten Strategic Accounts, Major Accounts en MKB gevormd. Voor deze verschillende segmenten worden verschillende strategieën gebruikt die passen bij de wensen en behoeften van die segmenten. De Haal- en Brengservice wordt echter aan alle segmenten op dezelfde manier aangeboden. Er zou dus voor de verschillende segmenten achterhaald moeten worden welke behoeften zij hebben ten aanzien van halen en brengen.
Binnen de verschillende segmenten Strategic Accounts, Major Accounts en MKB zouden ook nog verschillende deelsegmenten te onderscheiden zijn. Zo kan er bijvoorbeeld gekeken worden naar de omzet of naar aantal medewerkers van de organisaties binnen de segmenten. Je begint dan weer met een opdeling naar macro-variabelen en vervolgens wordt er voor deze deelsegmenten gekeken naar de waarde die de afnemers aan de Haal- en Brengservice ontlenen.
De segmentatievariabelen voor consumentenmarkten en industriële markten kunnen verschillen. Het feit dat industriële producten door organisaties in plaats van consumenten worden gekocht, heeft gevolgen voor het segmentatieproces. Als segmentatievariabelen komen bijvoorbeeld niet alleen de kenmerken van individuen in aanmerking, maar ook de karakteristieken van een organisatie en een koopcentrum. Bonoma en Shapiro
13introduceerden de nested approach voor het segmenteren van industriële markten, wat neerkomt op een classificatie van segmentatievariabelen in vijf categorieën, namelijk demografische variabelen, procesvariabelen, inkoopaanpak, situationele variabelen en persoonlijke eigenschappen.
2.7 Productdifferentiatie versus marktsegmentatie
Sommige auteurs halen de begrippen marktsegmentatie en productdifferentiatie door elkaar of presenteren ze als twee concurrerende marketing strategieën.
14Het is echter niet zo dat er een keuze gemaakt moet worden tussen marktsegmentatie en productdifferentiatie, maar marktsegmentatie is de basis voor productdifferentiatie. Marktsegmentatie is namelijk de strategie waarmee marktsegmenten met verschillende karaktereigenschappen worden geïdentificeerd. Productdifferentiatie is een strategie waar producten met onderscheidende kenmerken wordt aangeboden aan deze segmenten.
Ook voor de Haal- en Brengservice zou marktsegmentatie een basis kunnen zijn voor
productdifferentiatie. Als er verschillen in behoeften tussen de marktsegmenten worden gesignaleerd, moet er per marktsegment andere ideeën voor productdifferentiatie worden uitgewerkt.
2.8 Marktgerichtheid en customer intimacy
In het nieuwe millennium ligt bij het marketing concept de nadruk op het denken in klantwaarde en klanttevredenheid
15. Klantwaarde is de waarde die gebruikers ontlenen aan producten. In theorie is dat het gebruiksnut als gevolg van de producteigenschappen minus de prijs en andere inspanningen om het product te verkrijgen.
11 Mitchell en Wilson, 1998
12 Biemans, 1996
13 Mitchell en Wilson, 1998
14 Kotler, 1997
15 Alsem, 2001
Treacy en Wiersema noemen drie waardestrategieën om in klantwaarde te voorzien
16:
• Productleadership: Het ontwikkelen van innovatieve, waardetoevoegende producten.
• Operational Excellence: Hierbij gaat het erom de klanten zo weinig mogelijk ‘kosten’ te laten maken, waarbij kosten niet alleen financieel hoeven te zijn, maar ook de inspanningen kunnen zijn om het product te kopen.
• Customer intimacy: Het verkrijgen van ‘intieme’ relaties met de klant door het leveren van producten op maat.
In onderstaand figuur is op basis van de driewaarde strategieën de huidige en gewenste situatie voor TPG Post weergegeven:
Figuur 2.3 Strategische positie TPG Post Bron: Marketing Plan 2004
TPG Post wil dus door middel van goede klantenkennis en segmentatie een gedifferentieerd
productaanbod kunnen aanbieden dat specifiek aan de wensen van bepaalde segmenten voldoet. De optie om bij de Haal- en Brengservice productdifferentiatie op basis van marktsegmentatie toe te passen lijkt dus goed bij de strategie van TPG Post te passen.
Productdifferentiatie betekent niet dat elk onderscheidend punt (ten opzichte van de concurrentie) automatisch een concurrentievoordeel oplevert
17. Een niet-verdedigbaar concurrentievoordeel heeft weinig waarde, aangezien het gemakkelijk imiteerbaar is. Een technologische voorsprong is daarom op zich nog niet voldoende. Een bedrijf wint uiteraard niets met concurrentievoordelen, die vanuit de optiek van de afnemer niet belangrijk (genoeg) zijn. Enerzijds is het blijkbaar geen koopcriterium, anderzijds kan het wel kostenverhogend zijn en moet de afnemer er uiteindelijk voor betalen. Een strategie van differentiatie is altijd gericht op het verhogen van klanttevredenheid en afnemerstrouw.
Vandaar dat bij productdifferentiatie kennis van de wensen en behoeften van de klanten dan ook een randvoorwaarde is.
2.9 Klantbehoeften
Klantbehoeften kunnen worden onderscheiden in twee soorten, namelijk manifeste en latente behoeften
18. Manifeste behoeften zijn behoeften die afnemers min of meer bewust hebben. Latente behoeften zijn behoeften waarvan de afnemer zich niet of nauwelijks bewust is.
Innovaties aan een product, die voortkomen door in te spelen op manifeste behoeften en dus uit de vraagzijde van de markt, worden ‘market driven’ innovaties genoemd. Innovaties die voortkomen uit de aanbodzijde van de markt worden ‘technology driven’ innovaties genoemd. Om dit soort innovaties te realiseren, moet een dienstaanbieder uitgaan van wat technisch mogelijk is en vervolgens
onderzoeken, of en in welke mate, een dergelijke vernieuwing problemen van dienstafnemers oplost.
Aangezien net is vastgesteld dat productdifferentiaties alleen een concurrentievoordeel opleveren als de differentiatie vanuit de optiek van de afnemers belangrijk genoeg is, wordt in dit onderzoek voornamelijk gekeken naar de manifeste behoeften en de innovaties die daaruit voortkomen. Deze problemen komen bijvoorbeeld naar boven door het analyseren van de problemen die de afnemers met het product hebben.
Voor ‘market driven’ innovaties zijn de volgende mogelijkheden te onderscheiden
19: 1. Het verbeteren van de kwaliteit van het bestaande product
De klanten van de Haal- en Brengservice zouden behoefte kunnen hebben aan een betere uitvoering van de huidige diensten.
2. Inspelen op nieuwe behoeften
Op dit moment wordt met de Haal- en Brengservice maar in één behoefte voorzien en dat is het halen en brengen van de post op een vast tijdstip en tegen een vast tarief. Wellicht zijn er
16 Alsem, 2001
17 Kotler, 1997
18 Heuvel, 1999
19 Heuvel, 1999
Vertrouwelijk
meer klantwaarden dan er op dit moment erkend worden en hebben de klanten behoefte aan uitbreiding van de Haal- en Brengservice.
3. Inspelen op de behoeften van specifieke segmenten
Zoals in paragraaf 2.6 over marktsegmentatie is uitgelegd, kunnen verschillende
deelsegmenten andere behoeften hebben ten aanzien van het halen en brengen van de post.
Deze verschillende segmenten moeten dan met verschillende productideeën bewerkt worden.
2.10 Diensten
Bovenstaande theorie is zowel voor producten als voor diensten toepasbaar. Aangezien de Haal- en Brengservice een dienst is zal hieronder specifiek op diensten worden ingegaan en hoe
productdifferentiatie voor diensten bewerkstelligd kan worden.
Een dienst is, evenals een goed, een product. Vanuit de marketingoptiek bezien, levert een product een bepaalde prestatie, namelijk de bevrediging van behoeften. Diensten verschillen van goederen wat betreft de manier waarop in de behoeftebevrediging wordt voorzien. Bij een goed wordt dit gedaan door een voorwerp. Bij een dienst door een kortere of langere reeks van activiteiten die plaatsvinden in de vorm van een interactieproces tussen aanbieder en afnemer. Dit interactieproces is het dienstverleningsproces
20.
De uiteindelijke output van dit dienstverleningsproces wordt aangeduid als de kerndienst. Behalve over de output van het proces kunnen afnemers verwachtingen koesteren over allerlei aspecten van het proces zelf. Bepaalde instrumenten van de dienstaanbieder zorgen voor bepaalde effecten voor de afnemer. Deze effecten worden wel aangeduid als bijdiensten.
21Door het voldoen aan de verwachtingen van de afnemers voor de kerndienst en de bijdiensten, wordt een goede kwaliteit behaald. Kwaliteit is daarmee een subjectieve grootheid. Het is dat wat de afnemer van de dienst vindt en daarmee dus afhankelijk van diens percepties, motieven en doelen. In deze marketingopvatting van kwaliteit kan een dienstaanbieder die niet meer dan een beperkte, ‘kale’
dienst verleent een betere kwaliteit leveren dan een dienstaanbieder die full service verleent in de bovenkant van de markt. Het criterium is immers: komt de prestatie overeen met de verwachtingen?
Dit betekent dat voor prijsconcurrenten, die streven naar een zo laag mogelijk kostenniveau, het begrip ‘kwaliteit in dienstverlening’ van even groot belang is als het is voor niet-prijsconcurrenten die zich door ‘kwaliteit’ trachten te differentiëren. De kwaliteitsbewuste afnemers zullen geïnteresseerd zijn in zowel een goed uitgevoerde kerndienst als in goed uitgevoerde bijdiensten. In hun perceptie behoren bovendien allerlei bijdiensten tot de kerndienst. Prijsbewuste dienstafnemers zijn vooral geïnteresseerd in een goed uitgevoerde kerndienst. Een mindere prestatie van bijdiensten nemen zij eventueel voor lief, tenminste als hun dat kosten bespaart.
22Voor de Haal- en Brengservice is een vermoeden dat de segmenten van elkaar kunnen worden gescheiden door een verschillende behoefte op het prijs/ kwaliteit continuüm.
2.11 Kwaliteitsaspecten
Kwaliteit in dienstverlening kan worden gedefinieerd als het verschil tussen de verwachting van de klant en de daadwerkelijke ervaring.
23Het in kaart brengen van de verwachtingen van afnemers vergt het verrichten van marktonderzoek. Hoewel die verwachtingen natuurlijk ook voor elk type
dienstaanbieder anders kunnen zijn, kan er wel een richtlijn worden gevonden in de dimensies die bij diensten worden onderscheiden
24. Het betreft hier de dimensies:
• Tastbare zaken Bijv. kleding personeel, kwaliteit gebouwen, etc.
• Betrouwbaarheid Het vermogen om afspraken na te komen.
• Verantwoordelijkheid De bereidheid van het personeel om goede service te verlenen.
• Competentie Het vermogen om de afgesproken werkzaamheden goed uit te voeren
• Beleefdheid Het vermogen van het personeel om prettig over te komen.
• Geloofwaardigheid De mate waarin de dienstverlener kan uitstralen dat hij inderdaad in staat is de klant te helpen.
• Veiligheid Het vermijden van risico’s voor de klant.
20 Heuvel, 1999
21 Heuvel, 1999
22 Heuvel, 1999
23 http://212.153.82.168/images/4429.pdf
24 Sikkel, 1991 in Heuvel, 1999
• Toegankelijkheid Het gemak van de dienst.
• Communicatie Het informeren van klanten in een taal die zij begrijpen.
• Begrip tonen Het inspelen op de individuele behoeften van de klant.
Het betreft hier dus generieke dimensies van een dienst die geschikt zijn voor kwaliteitsmetingen voor elke dienstverleningsbranche. Alleen de invulling van deze dimensies zal voor elke specifieke situatie en dienstverlener anders zijn. Men zal dan ook voor elke specifieke situatie de algemene dimensies moeten vertalen in concrete aspecten voor die bepaalde dienst.
De kwaliteitsmeting bepaalt in hoeverre de geleverde prestatie door de dienstverlener overeenkomt met de verwachtingen van de afnemers. De aspecten waarop de dienstverlener niet kan voldoen aan de verwachtingen komen in aanmerking voor aanpassing en verbetering . Het meten van de kwaliteit van de dienstverlening is namelijk geen doel op zich, maar het is een hulpmiddel om tot
kwaliteitsverbetering te komen. Voor de Haal- en Brengservice zouden aanpassingen en verbeteringen aan het huidige dienstverleningsproces kunnen zorgen voor differentiatie.
Om vanuit de kwaliteitsmeting een vertaalslag te maken naar de kwaliteitsaspecten die uiteindelijk echt in aanmerking komen voor verbetering, wordt vaak gebruik gemaakt van een belang/
tevredenheidmeting
25. Door een grafische voorstelling te maken van de resultaten naar de tevredenheid en de belangrijkheid van de aangeboden diensten kan een gefundeerde
prioriteitsafweging gemaakt worden. De aspecten met de hoogste prioriteit komen in aanmerking voor verbetering.
2.12 Procesveranderingen
Als uit de meting van de klantbehoeften blijkt dat de dienst moet worden aangepast om aan de wensen van de klanten te blijven voldoen, heeft dit tot gevolg dat er veranderingen in het
dienstverleningsproces zullen moeten plaatsvinden. Deze aanpassingen vinden plaats in de volgende componenten van het dienstverleningsproces
26:
• Personeel: ontwikkelen, aanleren van nieuwe en andere vaardigheden
• Participatie: veranderingen aanbrengen in de rol van de klant als medeproducent
• Procedures: wijzigingen aanbrengen in de te volgen procedures en de te hanteren systemen, eventueel wijzigingen in de organisatie
• Producten/ fysieke omgeving: wijzigingen aanbrengen in de fysieke omgeving waarin de dienst verleend wordt en de tastbare hulpmiddelen waarvan bij het verlenen van de dienst gebruik wordt gemaakt
Een verandering aan het dienstverleningsproces leidt automatisch tot een verandering in de
uiteindelijke prestatie, zoals die door de dienstafnemer wordt ervaren. Hierbij is het van belang zich te realiseren dat de vier componenten onderling afhankelijk zijn. Een wijziging in één van de
componenten heeft (meestal) gevolgen voor de andere componenten. Verder is het zinvol bij het maken van keuzes in het aanpassen van de componenten welke effecten deze aanpassingen hebben op de basisstrategie (prijsconcurrentie versus differentiatie).
2.13 Industriële afnemers
Marktonderzoek naar behoeften voor organisaties verschilt in een aantal belangrijke opzichten van consumenten marktonderzoek
27. Zo kan er gedacht worden aan verschillen in de populatie,
bereikbaarheid van de respondent, steekproefomvang, etc. Voor de Haal- en Brengservice is het feit dat bij industrieel marktonderzoek de definitie van de respondenten moeilijker is. Bij organisaties zijn de koper, de beslisser en de gebruiker vaak verschillende personen. Er moet dan ook bij industrieel marktonderzoek goed worden nagedacht over wie er informatie verzameld wil worden en wie er dus geïnterviewd moet worden.
2.14 Productontwikkelingsproces
Ansoff
28verstaat onder productontwikkeling: een strategie voor groei van een onderneming door middel van het aanbieden van aangepaste of nieuwe producten aan huidige marktsegmenten. Het aanpassen van de Haal- en Brengservice, zodat het beter aansluit bij de behoeften van de afnemers valt dus onder deze definitie.
25 Heuvel, 1999
26 Heuvel, 1999
27 Biemans, 1996
28 Leeflang,1981
Een productontwikkelingsproces bestaat uit meerdere fasen. De fase indeling van Booz, Allen en Hamilton wordt vaak gehanteerd
29. Zij onderscheiden de volgende 6 fasen: exploratie, schifting, evaluatie en analyse, ontwikkeling, testfase en commercialisatie. Het ontwikkelingsproces bij diensten verloopt nagenoeg op dezelfde wijze.
Figuur 2.4 Model voor productontwikkeling Bron: Booz, Allen and Hamilton
In de eerste fase ‘exploratie’ van het productontwikkelingsproces is het de bedoeling dat zoveel mogelijk nieuwe ideeën worden gegenereerd. Deze ideeën kunnen over het algemeen voortkomen uit interne en externe bronnen. Maar er kan gesteld worden dat de meeste ideeën uit de behoeften van de markt voortkomen.
In dit onderzoek zal de focus liggen op het achterhalen van de klantbehoeften. Vanuit deze
klantenbehoeften kunnen er productideeën worden geformuleerd. Dit onderzoek heeft dus betrekking op het vooronderzoek en de eerste fase van het productontwikkelingsproces van de Haal- en
Brengservice. Om aanbevelingen te doen over een vervolg van dit productontwikkelingsproces zal er aan het einde van het onderzoek een globale screening worden gehouden voor de ontwikkelde productideeën. Hierbij zal gekeken worden in hoeverre de productideeën aansluiten op de doelstellingen en strategieën van TPG Post.
In het volgende hoofdstuk zal de onderzoeksopzet aan bod komen, waarbij de besproken literatuur in dit onderzoek wordt gebruikt om de probleemstelling te formuleren.
29 Baker and Hart, 1999
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal eerst de probleemstelling worden geformuleerd, die geldt voor het onderzoek dat in dit rapport beschreven wordt. Deze probleemstelling volgt uit het literatuuronderzoek dat in het vorige hoofdstuk is uitgevoerd. Vanuit deze probleemstelling zal de aanpak van het onderzoek uiteen worden gezet.
3.2 Probleemstelling
Uit het literatuuronderzoek in hoofdstuk 2 blijkt dat productdifferentiatie wellicht een optie is,
aangezien de Haal- en Brengservice zich al in de volwassenheidsfase van hun productlevenscyclus bevinden. Productdifferentiatie heeft echter geen enkel voordeel, als de unieke eigenschappen in de ogen van de afnemers geen waarde hebben. Dit onderzoek richt zich dan ook op het in kaart brengen van de klantbehoeften. Deze klantbehoeften kunnen leiden tot nieuwe productideeën, waarmee differentiatie kan worden bewerkstelligd. De doelstelling voor dit onderzoek wordt daarom ook als volgt geformuleerd:
Doelstelling
TPG Post wenst inzicht te verkrijgen in de klantbehoeften van de bestaande en potentiële klant voor de Haal- en Brengservice. Op basis van deze klantbehoeften moet er uitspraak worden gedaan over eventuele mogelijkheden voor differentiatie van de Haal- en Brengservice, zodanig dat de groei van de afzet en de omzet niet verder zal afnemen.
Klantbehoeften kunnen worden opgedeeld in manifeste en latente behoeften. Aangezien de Haal- en Brengservice aanpassingen vereist, die in de ogen van de afnemers belangrijk zijn, zal in dit
onderzoek gekeken worden naar manifeste behoeften. Aanpassingen aan een product die
voortkomen uit manifeste behoeften zijn verbeteringen aan de kwaliteit van het bestaande product, aanpassingen op basis van nieuwe behoeften en door in te spelen op de behoeften van specifieke segmenten. De vraagstelling voor dit onderzoek wordt daarom:
Vraagstelling
Hoe kan TPG Post de Haal- en Brengservice aanpassen om groei in de afzet en omzet te
bewerkstelligen, zodanig dat de services ook aansluiten op de klantbehoeften voor een verbeterde kwaliteit, nieuwe klantbehoeften en behoeften van specifieke segmenten?
Om te kunnen achterhalen hoe de Haal- en Brengservice kan worden verbeterd moet worden achterhaald welke behoeften de klanten van TPG Post, ten aanzien van de Haal- en Brengservice hebben. Daarbij is het van belang om te beseffen dat klanten prijsbewust of kwaliteitsbewust kunnen zijn. Beiden soorten klanten zullen een behoefte hebben aan goede kwaliteit van de kerndienst.
Daarnaast zullen kwaliteitsgerichte klanten nog meer behoefte hebben aan extra services.
Er zal voor de Haal- en Brengservice moeten worden onderzocht, aan welke aspecten van het dienstverleningsproces de klanten de prioriteit geven voor verbetering van kwaliteit. Daarnaast zal er voor kwaliteitsbewuste afnemers gekeken worden met welke extra services de Haal- en Brengservice kan worden uitgebreid. Uit het onderzoek naar de klantbehoeften kunnen nieuwe productideeën worden afgeleid.
Deelvragen
1. Welke problemen en andere relevante factoren bij de Haal- en Brengservice spelen een rol bij de bepaling van de klantbehoeften?
2. Hebben de klanten bij het halen en brengen van de dagelijkse post alleen behoefte aan een goed uitgevoerde kerndienst (prijsbewust) of zijn de klanten ook geïnteresseerd in
uitgebreidere bijdiensten (kwaliteitsbewust)?
3. Op welke aspecten moet de huidige Haal- en Brengservice worden verbeterd om aan de klantwensen te voldoen?
4. Hoe moet de Haal- en Brengservice worden uitgebreid om aan de klantwensen te voldoen?
5. Is er een onderscheid in behoeften te constateren tussen de verschillende klantsegmenten?
6. Welke productideeën komen er voort uit de klantbehoeften?
7. Welke productideeën sluiten het beste aan op de doelstellingen en strategieën van TPG Post?
3.3 Afbakening
Dit onderzoek betreft een studie naar de klantbehoeften voor de Haal- en Brengservice. De klanten van deze services bevinden zich in alle drie segmenten (Strategic Accounts, Major Accounts en MKB) van de zakelijke markt van TPG Post. Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd voor de business unit Major Accounts. Vandaar dat er door TPG Post is vastgesteld om in dit onderzoek alleen naar de klanten van het segment Major Accounts te kijken.
3.4 Randvoorwaarden
Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksresultaat:
• Het onderzoek wordt in de praktijk op een wetenschappelijke wijze aangepakt en uitgevoerd.
• Het afstudeerverslag moet antwoord en kennis opleveren en voldoen aan de kennisbehoefte van de opdrachtgever.
• Het onderzoek dient goedgekeurd te worden door de opdrachtgever en de universiteit.
• Aangezien het rapport vertrouwelijke gegevens voor TPG Post bevat, zal er een aangepaste versie in de bibliotheek van de faculteit bedrijfskunde komen te staan.
Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces:
• Het onderzoek vindt plaats van 17 november 2003 tot 17 juni 2003 te TPG Post in Den Haag.
• Er wordt regelmatig contact onderhouden met de begeleiders, dhr. P.J. van den Bos (TPG Post) en mevr. N. Borgers en dhr. D.J. Kiewiet (Rijksuniversiteit Groningen) van het onderzoek, zodat tussentijdse bevindingen kunnen worden besproken.
3.5 Onderzoeksmethoden
Om antwoord te geven op de deelvragen zijn er verschillende onderzoeksmethoden gebruikt. In deze paragraaf wordt per deelvraag besproken van welke methoden van dataverzameling gebruik gemaakt is om de desbetreffende deelvraag te beantwoorden.
Methode per deelvraag
Deelvraag 1 is bedoeld om er achter te komen op welke aspecten de Haal- en Brengservice aandacht verdiend om in het vervolg beter op de wensen en behoeften van de klanten te kunnen inspelen.
Aangezien het hier gaat om het verkrijgen van een algemene indruk van wat er speelt in de markt is er gekozen om een kwalitatief onderzoek te doen. De aspecten die hieruit naar voren komen vormen dan een bron voor de ontwikkeling van de vragenlijst voor een kwantitatief onderzoek.
Kwalitatief onderzoek bestaat uit persoonlijke interviews met individuen of groepen. Voor een onderzoek naar de behoeften van afnemers wordt meestal met deze afnemers zelf gepraat. Het was in dit onderzoek echter niet mogelijk om zowel een kwalitatief als een kwantitatief onderzoek onder de afnemers te houden. Vandaar dat hier gekozen is om op een ander manier informatie te achterhalen over de problemen en de nieuwe behoeften van de afnemers.
Bij diensten speelt het frontlinie personeel ook een grote rol bij het verkrijgen van marktinformatie. Zij hebben immers veel rechtstreekse contacten met bestaande klanten en potentiële klanten. Bij de Haal- en Brengservice hebben chauffeurs en accountmanagers veel contact met klanten en zullen dan ook inzicht hebben in de aspecten van de service waarbij verbeteringen zouden kunnen worden aangebracht. Verder heeft het personeel dat werkt op de klantenservice van TPG Post inzicht in de problemen van afnemers bij de Haal- en Brengservice. Vandaar dat met de volgende werknemers van TPG Post interviews zijn gehouden voor dit onderzoek:
• Chauffeur Haal- en Brengservice in Den Haag en Amsterdam
• Accountmanagers segment Major Accounts: Dhr. I. Blokker Dhr. T. Lammerse Dhr. E. Korringa Dhr. J. Engbers
• Manager klantenservice (BIC): Dhr. G. van Dorp
Naast de informatie van de afnemers zelf, kan er ook vanuit andere bronnen aan informatie worden gekomen over de wensen en behoeften van de afnemers. Zo heeft TPG Post intern al veel bronnen waar veel informatie over de Haal- en Brengservice gevonden kan worden. Zo zijn de resultaten van bijvoorbeeld een klanttevredenheidsonderzoek bijvoorbeeld een belangrijke bron voor verbeteringen.
Ook is het zo dat de manier waarop een afnemer een product percipieert niet alleen bepaald wordt
door de eigenschappen van dat product, maar ook door de eigenschappen van concurrerende
producten, die op de markt worden aangeboden. Vandaar dat een onderzoek naar de producten van concurrenten ook veel informatie kan opleveren. Ook analyse van de bedrijfstak levert wellicht informatie over ontwikkelingen in de markt, waarop TPG Post met de Haal- en Brengservice kan inspelen.
Informatie over deze externe factoren is voor dit onderzoek slechts van belang voor zover het invloed heeft op de wensen, verlangens en wensen van afnemers. Er is aan deze informatie gekomen door dezelfde mensen van hierboven ook vragen te stellen over interne informatie bij TPG Post,
concurrenten en ontwikkelingen in de bedrijfstak. Verder is ook gebruik gemaakt van bureauonderzoek.
Binnen het bureauonderzoek zijn de volgende bronnen gebruikt:
• productplan Haal- en Brengservice
• document ‘Differentiatie Halen & Brengen’
• resultaten van het marktonderzoek naar bedrijventerreinen
• resultaten van een onderzoek naar binnenkomende klachten over de Haal- en Brengservice
• Internet sites van organisaties die ook een Haal- en Brengservice aanbieden
In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het kwalitatief onderzoek genoemd. Achtereenvolgens wordt gekeken naar de interne informatie, bedrijfstak, concurrenten en de afnemers en worden de
belangrijkste factoren uit deze analyses genoemd.
Bij de interne analyse wordt de tevredenheid van afnemers beoordeeld door de afnemersgerichte maatstaven. Deze maatstaven zijn merktrouw, productkwaliteit, naam en image van het product en de hoeveelheid en de aard van klachten.
Het belangrijkste doel van de bedrijfstakanalyse is om inzicht te krijgen in de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak. In dit onderzoek wordt gekeken naar de macro-omgevingsfactoren. Dit zijn factoren waar de aanbieder op een markt niet of nauwelijks invloed op kan uitoefenen. In dit rapport worden alleen de macro-omgevingsfactoren besproken die van invloed kunnen zijn op de
klantbehoeften voor de Haal- en Brengservice.
In de concurrentenanalyse wordt gekeken naar afzonderlijke concurrenten. In de concurrentenanalyse worden vijf fasen onderscheiden, namelijk: identificatie en keuze van concurrenten, doelstellingen van concurrenten, huidige strategieën van concurrenten, identificatie succesbepalende factoren en sterke en zwakke punten van concurrenten en voorspelling strategie van concurrenten. Kansen die er van concurrenten te verwachten zijn, dienen vooral te worden gezocht in zwakke punten van de concurrenten. Deze bieden aanknopingspunten voor eigen concurrentievoordeel.
In de afnemersanalyse staan de afnemers zelf centraal. Er wordt hier achterhaald welke motieven en behoeften er bij de klanten van TPG Post zijn om wel of geen Haal- en Brengservice te nemen.
In deelvraag 2, 3, 4 en 5 wordt er naar concrete resultaten gevraagd, zodat er kwantitatieve uitspraken conclusies kunnen worden gedaan over de behoeften. Door het houden van een kwantitatief
onderzoek onder de klanten van TPG Post kan er uitspraak worden gedaan over het feit of de klanten prijs/ kwaliteitsbewust zijn. Als de klanten meer prijsbewust zijn, moet er meer gekeken worden op welke aspecten de kernservice van de Haal- en Brengservice kan worden aangepast. Als de klanten meer kwaliteitsbewust zijn, moet er gekeken worden op welke aspecten TPG Post meer service kan leveren. Hierbij zal er dus verbetering en uitbreiding van de bijdiensten plaatsvinden. Daarnaast kan met een kwantitatief onderzoek verschillen tussen segmenten zichtbaar worden gemaakt. Deelvraag 2, 3, 4 en 5 worden dus alle drie door een kwantitatief onderzoek beantwoord. Verderop in dit hoofdstuk zal de opzet van dit kwantitatieve onderzoek worden uiteengezet.
Hoofdstuk 6 geeft een overzicht van de belangrijkste resultaten van het kwantitatieve onderzoek.
Deze resultaten geven aan welke behoeften de klanten van TPG Post hebben ten aanzien van de Haal- en Brengservice. De analyse van behoeften geeft een aanknopingspunt om oplossingen, dus nieuwe productideeën te genereren. Voor het formuleren van nieuwe productideeën is in dit
onderzoek gebruik gemaakt van de verkregen informatie van accountmanagers en de resultaten van een tweetal interne brainstormsessies. Aan deze brainstormsessies hebben productmanagers en accountmanagers van TPG Post deelgenomen. Deelvraag 6 wordt dus mede beantwoord door de resultaten van de gesprekken met accountmanagers en de resultaten van de brainstormsessies.
Voor alle gevonden productideeën worden de mogelijkheden en beperkingen en synergie met
bestaande producten en marketingstrategie al zo goed mogelijk geschat. Met de resultaten van deze
eerste evaluatie kunnen aanbevelingen worden gedaan aan TPG Post voor het ontwikkelingstraject
van de Haal- en Brengservice. De evaluatie van de verschillende productideeën vormt het antwoord op deelvraag 7.
3.6 Kwantitatief marktonderzoek
In dit onderzoek is er sprake van een surveyonderzoek, aangezien we informatie willen hebben over veel afnemers. Deze informatie wordt verzameld door middel van interviews. Er is gekozen voor een onderzoek via Internet. Bij een kwantitatief onderzoek via Internet wordt aan de respondenten een vragenlijst voorgelegd via een webpagina. De respondent wordt door een e-mail attent gemaakt op de webpagina met de vragenlijst en wordt verzocht deze in te vullen.
Het veldwerk van het kwantitatieve onderzoek heeft plaatsgevonden in de periode 17 mei 2004 tot en met 28 mei 2004 en is uitgevoerd door het marktonderzoeksbureau Millward Brown/ Centrum. De rol van de onderzoeker was het aanleveren van input voor het onderzoek. Input voor het onderzoek bestond uit de steekproef en de vragenlijst. De onderzoeker ontving de data terug in een SPSS bestand. De verwerking en de analyse van de resultaten is uitgevoerd door de onderzoeker.
Populatie
Een populatie van een marktonderzoek wordt gedefinieerd als een verzameling elementen (individuen of objecten) die één of meer eigenschappen, waarin de onderzoeker geïnteresseerd is, gemeen heeft.
Bij het definiëren van de populatie gaat het niet zozeer om individuen of objecten op zich, doch om bepaalde eigenschappen of kenmerken van deze individuen of objecten waarin we, gegeven de probleemstelling, geïnteresseerd zijn.
30De populatie voor dit onderzoek zal bestaan uit alle zakelijke klanten van het segment Major
Accounts. Het segment Major Accounts bestaat uit relatienummers en klantnummers. Relatienummers zijn aangemaakt voor één bepaalde klant. Deze klant kan meerdere vestigingen of afdelingen
bevatten. Voor al deze aparte vestigingen en/ of afdelingen zijn er klantnummers aangemaakt. Dit onderzoek is gehouden op klantnummerniveau. Hiervoor is gekozen, omdat de respondenten voor het onderzoek mensen moeten zijn, die in hun dagelijkse werkzaamheden te maken hebben met het verzenden en ontvangen van de post.
Bij het bepalen van de populatie is rekening gehouden met het feit dat één vestiging meerdere klantnummers kan hebben. Een klantnummer kan namelijk ook een afdeling binnen een bepaalde vestiging zijn. Meerdere afdelingen op de vestiging hebben dan een klantnummer. Echter in de praktijk is het dan zo dat er maar één Haal- of Brengservice per vestiging wordt genomen. Dus deze Haal- of Brengservice verzorgt dan de post voor meerdere klantnummers. In het onderzoek worden hierom klantnummers met hetzelfde vestigingsadres maar één keer in de steekproef meegenomen.
Steekproef
Aangezien de populatie uit te veel klantnummers bestaat om alle klanten te benaderen voor het marktonderzoek is er voor gekozen om een steekproef te trekken uit alle klantnummers die voldoen aan bovenstaande criteria.
Leeflang verstaat onder een steekproef een keuze van elementen uit een populatie. De
eigenschappen of kenmerken van de populatie-elementen waarin we geïnteresseerd zijn, worden de onderzoeksvariabelen genoemd.
31Hierboven is omschreven welke onderzoeksvariabelen worden gehanteerd voor zowel de Haal- en de Brengservice. Uit deze populaties uit het Major segment is een aselecte steekproef voor de
Haalservice en een steekproef voor de Brengservice getrokken. Beide steekproeven bestaan uit 600 klantnummers.
Er is bij deze steekproef rekening gehouden met het feit dat sommige organisaties een Haal- en een Brengservice hebben. Deze organisaties kunnen maar in één van de steekproeven voorkomen, zodat ze maar één vragenlijst krijgen.
Om de e-mail adressen van de contactpersonen van de bedrijven in de steekproef te achterhalen is er een belactie ondernomen. Hier stond 50 uur bellen voor beschikbaar. In deze belactie werd gevraagd
30 Leeflang,1981
31 Leeflang, 1981
of de contactpersoon bereid was om mee te doen aan een onderzoek van TPG Post. Zo ja, dan werd er ook gevraagd of de contactpersoon beschikking had over e-mail en Internet. Na de belactie bleef nog een steekproef van 900 klanten over. Hieronder zie je de verdeling over de verschillende groepen.
Tabel 3.1 Verdeling steekproef
Haal Breng
met 253 250
zonder 161 236
totaal 414 486
