1
Bijlagen.
Bijlagen Hoofdstuk Eén. 2
Bijlage 1.1 Mission Statement. 2
Bijlagen Hoofdstuk Twee. 3
Bijlage 2.1 De tijdsplanning. 3
Bijlage 2.2. Het plan van aanpak. 4
Bijlage 2.3 Het theoretisch kader. 5
2.3.1 Verantwoording gebruik SWOT-instrument. 5
2.3.2 Verantwoording gebruik Porters waardeketen. 6
2.3.3 Mintzbergs tien scholen voor strategievorming. 8
2.3.4 Bedrijfstakanalyse 9
2.3.5 Afnemers- en concurrentenanalyse. 9
2.3.6 De strategische alliantie en Corporate Venturing. 10
Bijlagen Hoofdstuk Vier. 11
Bijlage 4.1 Marktafbakening. 11
4.1.1 SBU-Afbakening. 11
4.1.2 Branche-afbakening. 11
4.1.3 Geografische afbakening. 12
4.1.4 Conclusie. 12
Bijlage 4.2 Spreidingskaart stuwende bedrijven Noord-Nederland.Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4.3 Resultatenrekening metaalproductenindustrie. 13
Bijlagen Hoofdstuk Vijf. 14
Bijlage 5.1 De bestaande afnemers van OP2000. 14
Bijlage 5.2 Concurrenten worden afnemers. 15
Bijlage 5.3 Strategische allianties en Corporate Venturing. 17
Bijlagen Hoofdstuk Zes. 18
Bijlage 6.1 De systemen bij OP2000. 18
Bijlage Hoofdstuk 7. 20
Bijlage 7.1 De fasen van SWOT naar voorkeursopties. 20
Bijlage 7.2 De voorkeursopties. 22
2
B Bi B i ij j j l la l a ag g ge e en n n H H H o o o o o o f f f d d d s s s t tu t u u k k k E E E é én é n n. . .
Bijlage 1.1 Mission Statement.
De nu volgende mission statement zoals die door dhr. Poppen is geformuleerd is gericht op het geheel aan bedrijven onder zijn hoede: OP2000, OD2003, OP-Holding en Dollmen & Partners”.
Deze businessplannen zijn een onderdeel van het concept waarmee Dollmen & Partners b.v. in de personen van A. Poppen en A. Poppen-Oldenburger, momenteel in de markt werkzaam zijn.
Een van de eigenaars, dhr. A. Poppen, van de vier werkmaatschappijen heeft gedurende 20 jaar gewerkt als senior mechanical engineer bij de Koninklijke Shell. In die periode heeft hij in samenwerking met de Small Business Unit van de Shell uiteindelijk het consultancy kantoor Dollmen
& Partners b.v. opgericht.
Dollmen & Partners b.v. is een business development bureau en de resultaten van de projecten hebben er toe geleid dat OP Holding, OP 2003 en OD 2003 zijn opgericht.
Het hoofd doel is het behoud van werkgelegenheid in Nederland met behulp van werkmaatschappijen die werktuigbouwkundige apparatuur of onderdelen vervaardigen voor de Horeca, de medische industrie, de voedingsmiddelen industrie, elektronica industrie, logistics etc. met behulp van hightech apparatuur op het gebied van lassen, laser snijden en zetten, waarbij het eind resultaat dient te zijn “West Europese kwaliteit met Oost Europese prijsstelling”.
Een van de projecten momenteel is OD 2003 b.v., wat een outsourcing project is met een Original Eguipment Manufactory ( OEM) in roestvast staal delen voor de voeding industrie.
De forecast voor het komende jaar is 2 MIO met 17 medewerkers en op twee locaties, namelijk Coevorden en Exloo.
Vanwege het succes van het outsourcing project OD 2003, is er een behoefte om de organisaties en de financiering van OP Holding, OP 2000 en OD 2003 te reorganiseren. Dit komt in het kort neer op het verhuizen naar een andere bedrijfsgebouw in Coevorden zodat hier meer efficiënt en veiliger gewerkt kan worden.
Naast het veranderen van gebouw is het ook noodzakelijk om de productie te upgraden door de laser snijmachine te vervangen door een machine met een capaciteit van 4 KW, momenteel 2 KW, en een afmetingbereik van 6 x 2 meter ( momenteel 3 x 1,25 meter) en het lasproces voor standaard producten in roestvaststaal te veranderen van TIG naar Orbitaal. Met dit laatste kan de productie van deze standaard producten met 100 % worden verhoogd. Naast het lassen en laser snijden zal er op termijn ook behoefte zijn aan zetten met behulp van een robot.
Als we de veranderingen zoals gebouw, lasersnijmachine, Orbitaal lasmachine en gerobotiseerd zetten gaan doorvoeren, zonder daarbij afbreuk te doen aan de budget prognoses, zal het speciale concept van Dollmen & Partners succesvol kunnen gaan opereren op de Nederlandse markt
als jobber, co-supplier en product supplier.
“
”.
3
B Bi B i ij j j l la l a ag g ge e en n n H H H o o o o o o f f f d d d s s s t tu t u u k k k T T T w we w e ee e e. . .
Bijlage 2.1 De tijdsplanning.
Week Deadline Activiteit Bijzonderheden 1-sep Starten Deel I Interne analyse
8-sep
15-sep
22-sep
29-sep Deel I Starten Deel II
6-okt - Bedrijfstak analyse
13-okt -
20-okt -
27-okt Bedrijfstakanalyse Concurrenten
3-nov -
10-nov Afnemersanalyse
17-nov Concurrenten
24-nov - Starten Deel III
1-dec Afnemersanalyse,
8-dec
15-dec Deel III Start Deel IV
22-dec
29-dec
5-jan - SWOT Tussentijdse aanbevelingen aan OD2003
12-jan SWOT Start Deel V
19-jan Strategische opties
26-jan Schrijven scriptie
2-feb -
9-feb
16-feb
23-feb Eerste concept
01-mrt -
08-mrt -
15-mrt -
22-mrt -
29-mrt -
05-apr Eindconcept 12-apr
19-apr Eindscriptie
26-apr Afronding Houden van colloquium
28-mei Einde Afstuderen.
07-juni Buluitreiking
4
Bijlage 2.2. Het plan van aanpak.
Figuur 2.2 Het plan van aanpak.
De meso-omgeving (H5).
De Micro-omgeving Interne analyse.(H6)
Sterkten en zwakten bepalen van OD2003.
SWOT (H7).
De sterkten en de zwakten van OD2003, vergelijken met de kansen en bedreigingen in de
relevante bedrijfstak.
Uitkomsten analyseren. Generatie strategische opties, creëren
framework(H7).
Aanbevelingen aan de directie van OD2003 ten behoeve van relevante nieuwe markten
en te gebruiken strategische opties.
Conclusies en aanbevelingen aan de directie van OD2003(H8).
Het vinden van de juiste alliantiestrategie.
Afnemersanalyse (H5) Bedrijfstakanalyse (H4)
Strategievorming De macro-omgeving.
H(3)
5
Bijlage 2.3 Het theoretisch kader.
2.3.1 Verantwoording gebruik SWOT-instrument.
Het doel van dit onderzoek, het adviseren van het management van OD2003 B.V. op basis van het formuleren van enkele strategische aanbevelingen, staat en valt met een gedegen analyse van de organisatie en de omgeving van de organisatie. De resultaten van deze analyse worden vervolgens verwerkt door middel van een SWOT-analyse. Deze SWOT levert meer concrete strategische opties uit de brei van kansen en bedreigingen, sterktes en zwaktes die voortkomen uit de omgevingsanalyse. De SWOT is de laatste tijd zwaar onder vuur komen te liggen. Niet zozeer de analyse zelf, maar gebruik en de uitwerking ervan, dit terwijl de analyse zeer populair onder managers is.
Onderzoek.
Uit onderzoek onder vijftig Britse bedrijven is gebleken dat veel managers de manier gebruiken (Hill & Westbrook, 1997), voor uiteenlopende doeleinden. Het grootste probleem dat voortkwam uit het onderzoek, was dat er bijna geen van de gevallen iets met de uitkomsten werd gedaan; ‘het rapport verdwijnt dikwijls in de la’. In het artikel van Nijssen en Ligthart1 over het wel en wee van de SWOT, wordt gesteld dat de problemen niet nieuw zijn. Het moet in de praktijk ook geen belemmering vormen om de methode toe te passen.
Er moet gewoonweg met meer zorgvuldigheid mee omgesprongen worden. In de opzet in de SWOT ontwikkeld met als doel gefundeerde conclusies te kunnen trekken voor de bepaling en/of strategie. Strategie gaat over afstemming tussen bedrijf en omgeving, om potentiële fits en misfits tussen de omgeving en het bedrijf.
Onderzoek onder 312 Nederlandse bedrijven (Dingema en Lenters, 1998) wijst uit dat de SWOT-analyse door bijna 90% van de onderzochte bedrijven wordt gebruikt. Een groot aantal van de plannen gebaseerd op deze analyse wordt echter niet geïmplementeerd.
Dingema en Lenters hebben tevens onderzocht wat de uitwerking is van het gebruik van de verschillende onderdelen op de implementatie van de uiteindelijke aanbevelingen. Hun voornaamste conclusie met betrekking tot deze vraag is dat het gebruik van het ‘klassieke model’ (interne en externe analyse, SWOT-analyse, aanbevelingen) in de meeste gevallen gebruikt wordt. Er is relatief weinig aandacht voor zaken die met de uitvoering, resultaten en monitoring te maken hebben. Dit is een van de verklaringen die ertoe leiden dat een plan in de la blijft liggen. Het opstellen van een confrontatiematrix, formuleren van HoofdAandachtsPunten en voorkeursopties kunnen bijdragen aan een meer bedrijfsspecifieke en grondige formulering van de aanbevelingen.
Relevante artikelen.
In navolging van dit onderzoek zijn er een aantal artikelen verschenen die aanbevelingen geven met betrekking tot de juiste behandeling van de analyse. In de bijlagen van hoofdstuk zeven is uitgewerkt hoe de artikelen van Nijssen en Ligthart (1999) en van
1 Nijssen, E.J., & Ligthart, P.E.M., SWOT-analyse: vloek of zegen?, in: Bedrijfskunde, jaargang 71, nr: 1:
15-19.
6
Santema2 (1999) zijn gebruikt om een SWOT-instrument op maat te maken voor OD2003 B.V. Het moederonderzoek voor beide artikelen is het onderzoek van Dingema en Lenters (1997). Het artikel van Santema is gebaseerd op dit onderzoek. Het artikel van Nijssen en Ligthart gaat nader in op een belangrijk onderdeel van het instrument van Santema, de SWOT-analyse. Santema beschouwd het gehele traject van sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen tot het formuleren van concrete strategische opties.
Uiteindelijke model.
Het model dat naar voren gekomen is uit de bovenstaande onderzoeken en artikelen moet mij helpen OD2003 B.V. te voorzien van enkele strategische aanbevelingen. Dit moet de basis vormen voor de strategische richting die het bedrijf moet gaan volgen de komende tijd. Implementatie is een taak voor het management van OD2003.
De inhoud van het gebruikte SWOT-instrument wordt uiteengezet in de bijlagen van hoofdstuk zeven. De invulling van het model is in de scriptie te vinden in hoofdstuk zeven.
2.3.2 Verantwoording gebruik Porters waardeketen.
Een belangrijk onderdeel van de bepaling van de strategie van OD2003 is het plaatsen van de organisatie binnen de bedrijfstak. De waardeketen wordt voor OD2003 ingevuld aan de hand van haar primaire en secundaire activiteiten. Op deze manier kan de positie binnen de keten met behulp van de concurrentievoordelen verworven worden. Dit gebeurt aan de hand van de gehele omgevingsanalyse (macro, meso en micro). De oorspronkelijke waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategische relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrang en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie.
Porter (1985) maakt in zijn waardeketen-methode onderscheid in primaire en secundaire activiteiten. Primaire activiteiten zijn die activiteiten die betrekking hebben op zowel de fysieke creatie van het product, zijn verkoop en overdracht aan de koper als de assistentie na verkoop (zie fig. 2.3). secundaire activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten en elkaar door te zorgen voor ingekochte inputs, technologie, menselijk kapitaal en diverse bedrijfsomvattende functies.
Figuur 2.3 Porters waardeketen.
2 Santema, S.C., Marketingplanning: de kunst van het kiezen, in: Bedrijfskunde, jaargang 71, nr 1: 26- 32.
7
Interne verbinding
Verticale binding Verticale binding Organisatiegrens
De waardeketen toont de totale waarde en bestaat uit waardeactiviteiten en marge.
Waardeactiviteiten zijn de fysiek en technologisch onderscheiden activiteiten die een bedrijf uitvoert, en zijn aan elkaar gerelateerd door verbindingen (fig. 2.4) binnen de waardeketen (horizontale verbinding) en tevens tussen de ketens van een bedrijf en de waardeketens van leveranciers en afnemers (verticale verbinding). Verbindingen zijn relaties tussen de wijze waarop een waardeactiviteit wordt uitgevoerd, en de kosten of uitvoering van een ander. Het kan namelijk zijn dat je door de kosten van activiteit 1 met x te verhogen, de kosten van activiteit 2 met y lager worden (y>x).
Figuur 2.4 Ketenverbindingen.
8
2.3.3 Mintzbergs tien scholen voor strategievorming.
Mintzberg (1990) onderscheid in zijn boek ‘Strategy formation’ tien verschillende scholen, zienswijzen waarmee strategieën tot stand komen. De scholen zijn in te delen in drie verschillende categorien: drie voorschrijvende scholen, zes scholen die zich richten op bepaalde aspecten van het strategievormingsproces en een school die de overige scholen combineert tot een zienswijze, de configuratie. Met betrekking tot dit onderzoek is gekozen voor de eerste school: de ontwerpschool.
Volgens Henry Mintzberg (1990) is de diepst gewortelde visie op strategievorming, dat het gaat om een proces van schepping door informatie, waarbij de leider enkele essentiële begrippen gebruikt voor het ontwerpen van een ‘alles omvattende’ strategie. Dit laatste zal te omvangrijk zijn voor dit afstudeeronderzoek, volstaan wordt door het aanreiken van enkele strategische opties, het zij in een framework. In het voorgaande plan van aanpak komt de methodiek van de ontwerpschool al grotendeels naar voren, het zij met één beperking, te weten de uiteindelijke implementatie van de strategie in het bedrijf. Figuur 2.10 is een afbeelding van de methodiek volgens Mintzberg (1990).
Figuur 2.10 De ontwerpschool.
Externe beoordeling
Dreigingen en kansen in de omgeving
Belangrijkste succesfactoren
Sociale
verantwoordelijkheden Managementwaarden Vorming van een
strategie
Onderscheidende bekwaamheden
Sterke en zwakke kanten van de organisatie
Interne beoordeling
Evaluatie en keuze van een strategie
Implementatie van de strategie
9
2.3.4 Bedrijfstakanalyse
Om deelvraag 1 te kunnen beantwoorden zal er gebruik gemaakt worden van de bedrijfstakanalyse zoals deze onder andere door Alsem voorgeschreven wordt. Deze analyse heeft twee expliciete doelen:
1. Het bepalen van de aantrekkelijkheid van de markt (of van een deelmarkt of deelsegment).
2. Het verkrijgen van inzicht in de kansen en bedreigingen zoals die zich vanuit de bedrijfstak voordoen.
De opbouw van de bedrijfstakanalyse zoals Alsem deze behandeld is als volgt:
1. Het in kaart brengen van de macro-omgevingsfactoren. Dit zijn de factoren waarop diverse aanbieders op een markt niet of nauwelijks invloed kunnen uitoefenen. Het gaat hierbij expliciet om de volgende factoren:
• Demografische factoren
• Economische factoren
• Sociaal-culturele factoren
• Technologische factoren
• Ecologische factoren
• Politiek/ juridische factoren
Deze factoren worden ook wel de DESTEP factoren, een afkorting gebaseerd op de eerste letters van de variabelen.
2. Het in kaart brengen van de geaggregeerde marktfactoren. Dit zijn de factoren die betrekking hebben op de marktvraag en die direct de aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Hierbij gaat het om de volgende factoren:
• De marktomvang.
• De marktgroei en fase in de productlevenscyclus.
• De conjunctuur- en seizoensgevoeligheid.
3. Het in kaart brengen van de bedrijfstakstructuurfactoren. Hierbij betreft het de factoren die de intensiteit van de concurrentie op een markt bepalen. Deze factoren zijn:
• De dreiging van nieuwe toetreders
• De onderhandelingsmacht van afnemers
• De onderhandelingsmacht van leveranciers
• De intensiteit van de concurrentie
• De dreiging van substituut-producten
Bovenstaande factoren komen voort uit het vijfkrachten-model van Porter (1980).
2.3.5 Afnemers- en concurrentenanalyse.
De afnemers.
De tweede fase van de externe analyse bestaat uit de afnemersanalyse. Het doel hiervan is het gedrag van afnemers te analyseren. Meer specifieke doelstellingen zijn het verkrijgen van inzicht in hun kenmerken (wie zijn de afnemers, zijn er segmenten te
10
onderscheiden), hun behoeften (het belang van producteigenschappen) en hun Strategisch Marketingplan voor de RVS-sector. Bovendien is het voor dit onderzoek van groot belang wie binnen deze markt als afnemers beschouwd dienen te worden. Hiertoe dient duidelijk gemaakt te worden wie deze partijen zijn en op welke wijze deze de aankoopbeslissingen beïnvloeden. Het verschaffen van deze duidelijkheid zal dan ook deel uitmaken van dit onderzoek. De relaties die de afnemers onderling en met OP2000 en OD2003 hebben zal middels de waardeketen van Porter (1985) verder uitgewerkt worden.
De concurrenten.
Tijdens de analysefase zullen de concurrenten en de afnemers als dezelfde groep beschouwd worden. Concurrenten van OP2000 zijn dikwijls potentiële afnemers voor OD2003. De opdrachten die OD2003 verkrijgt door haar activiteiten bij een dergelijke afnemer, worden vervolgens uitbesteed aan OP2000. Aangezien OD2003 een jobber3 is in dienst van OP2000. Op deze manier zijn concurrenten in zekere zin altijd (potentiële) afnemers. Het waardeketenmodel van Porter wordt hierbij gebruikt om de precieze relaties in termen van een value chain te formuleren.
In de consumentenmarketing zijn het juist de afnemers die een sterk verschillend karakter hebben. Daarom zal deze analyse voornamelijk uitgevoerd worden aan de hand van Biemans (2000).
2.3.6 De strategische alliantie en Corporate Venturing.
In de afnemers- en concurrentenanalyse is het begrip strategische alliantie (Corporate Venturing) en de daarbij horende partnerkeuze zeer belangrijk. De concurrenten en afnemers worden meer gezien als toekomstige partners. Een van de meest recente onderzoeken naar strategische allianties is het werk van Wahyuni (2003), die in de zomer van dit jaar haar proefschrift over allianties tussen concurrerende bedrijven voltooide. Zij stelt ook dat met elkaar concurrerende bedrijven, meer en meer gaan samenwerken (in het begin middels transactional alliances) en zo ten dele elkanders afnemer worden. De verregaande samenwerking die hier op kan volgen is de strategische alliantie, waarbij twee of meer bedrijven:
1. een set van doelen formuleren en nastreven, maar wel gerechtelijk aparte ondernemingen blijven,
2. de voordelen en het management delen,
3. beide continue bijdragen in een of meerdere kernstrategische gebieden, bijvoorbeeld technologie of producten.
3 Jobbers verzamelen orders van klanten en spelen deze door naar de fabrikanten die ze vertegenwoordigen, voor OD2003 is deze fabrikant OP2000.
11
B Bi B i ij j j l la l a ag g ge e en n n H H H o o o o o o f f f d d d s s s t tu t u u k k k V V V i ie i e er r r. . .
Bijlage 4.1 Marktafbakening.
Alsem stelt, in navolging van Krijnen (2000), dat een marktafbakening voort komt uit de visie van het bedrijf. De visie komt voor een belangrijk deel voort uit de aanwezige kernbekwaamheden: ‘waar zijn we het beste in’. De visie van OD2003 is de aanleiding van dit onderzoek. De visie en missie staan in het mission statement, in bijlage 1.1.
Markten kunnen op verschillende wijzen worden gedefinieerd. De meest voor de hand liggende manier is om de markt in kaart te brengen aan de hand van het product. Het gevaar echter, is dat er enkele zaken over het hoofd gezien worden. Daarom gebruik ik een meer omvattend model. Abell stelt dat een marktdefinitie niet alleen in termen van het product gedefinieerd moet worden maar ook in afnemersfunctie en afnemersgroepen.
4.1.1 SBU-Afbakening.
Na formulering van de missie, visie en verschillende afbakeningsdimensies, kan een afbakening gemaakt worden op SBU-niveau4. Binnen de drie dimensies is de huidige marktafbakening: ‘wij voorzien in de behoefte aan betere doorlooptijden, lagere kosten, minder schade door fouten en verhoging van flexibiliteit bij de afnemers (in voornamelijk Horeca, medische industrie en voedingsmiddelenindustrie) door het leveren van Corporate Venturing oplossingen in combinatie met een hoge kwaliteit bewerken (knippen, lasersnijden, lassen (orbitaal), zetten) van roestvaststalen platen en buizen (3-4 mm.)’. Deze afbakening is gemaakt op basis van de huidige missie en visie (aangezien OD2003 opnieuw wordt opgestart liggen de twee heel dicht bij elkaar).
4.1.2 Branche-afbakening.
Wat is nu de relevante branche waarin OD2003 en OP2000 ingedeeld kunnen worden.
Aangezien de activiteiten van beperkt zijn tot het bewerken van RVS, kunnen de twee bedrijven ingedeeld worden in de metalektrosector, deze indeling wordt door de overheid ook erkend als zijnde een bestaande sector, kijkend naar de CAO-metalektro. De metalektroindustrie kan worden onderverdeeld in de volgende subcategorieën:
basismetaalindustrie, metaalproducten industrie, machine-industrie, elektrotechnische industrie, instrumenten- en optische industrie en transportindustrie. De metaal(RVS)productenindustrie is specifiek van toepassing op OD2003 en OP2000.
De indeling van het CBS5, de Standaard BedrijfsIndeling, lijikt minder geschikt te zijn voor brancheafbakening. Hoewel de activiteiten zich beperken tot het bewerken van RVS, kunnen de toepassingen van deze bewerkingen wel geplaatst worden in vele categorieën van de SBI. Dat maakt de verdere analyse zeer onoverzichtelijk. De metalektro-industrie wordt echter zowel door het CBS, maar ook door de overheid en het CPB6 onderscheiden.
4 Strategische Business Unit (SBU): een marktafbakening aan de hand van de dimensies producten, doelgroepen en behoeften.
5 CBS: Centraal Bureau voor de Statistiek. Www.cbs.nl.
6 CPB: Centraal PlanBureau.
12
4.1.3 Geografische afbakening.
Aangezien de middelen van OD2003 en OP2000 ook aan geografische grenzen beperkt zijn, moet deze afbakening nu ook gemaakt worden. Het dagelijks transport van mensen en middelen over grote afstanden is een zeer kostbare operatie. De bedrijven waarmee een mogelijke samenwerking wordt aangegaan, zullen in een respectabele straal van de OP2000 (Coevorden) moeten liggen. Aangezien er elke dag uitwisseling plaatsvindt van personeel en producten, is de afbakening wel beperkt tot een bepaalde regio. De meeste bedrijven in het huidige klantenbestand van OP2000 zijn gevestigd in Noord-Nederland. Voor OD2003 zal de focus binnen dit onderzoek ook liggen in Noord-Nederland.
Tijdens het onderzoek kunnen echter wel gegevens gebruikt worden op nationaal niveau. Dit om meer algemene trends te vinden en ter vergelijking en/of referentiekader voor gegevens op regionaal niveau.
4.1.4 Conclusie.
De afbakening die gemaakt kan worden in dit stadium van het onderzoek, is de beperking tot de bedrijfstak in welke OP2000 opereert. De activiteiten van OD2003 en OP2000, zijn in te delen in de metalektrosector. Meer specifiek de metaal(RVS)productenindustrie. OD2003 kan dergelijke markten bedienen op basis van de marktafbakening dus zijn het potentiële markten. Bij het afbakenen wordt hier dus volstaan met de brancheafbakening. De verdere afbakening, meer specifiek en op afnemerskarakteristieken gegrond is meer omvangrijk en in indirecte wijze groot deel van de onderzoeksdoelstelling. Deze afbakening heet de afnemerssegmentatie. Deze zal dus later gemaakt worden na het beantwoorden van deelvraag 3.
In het kader van de marktkeuze is het noodzakelijk een zeer pluriforme kijk op de markt te hebben, om die vervolgens af te bakenen naar de meest winstgevende markt. De marktdefinitie: ‘wij voorzien in de behoefte aan betere doorlooptijden, lagere kosten, minder schade door fouten en verhoging van flexibiliteit bij de afnemers (in vooramelijk HoReCa, medische industrie en voedingsmiddelenindustrie) door het leveren van Corporate Venturing oplossingen in combinatie met een hoge kwaliteit bewerken (knippen, lasersnijden, lassen (orbitaal), zetten) van roestvaststalen platen en buizen (3-4 mm.)’, moet dus in de meest brede zin van het woord gezien worden.
Geografisch gezien is de potentiële markt afgebakend tot Noord-Nederland. Tevens zullen gegevens met nationaal karakter gebruikt worden ter vergelijking en als referentiekader.
13
Bijlage 4.3 Resultatenrekening metaalproductenindustrie.
Figuur 4.6 Resultatenrekening metaalproductenindustrie (bron: Rabobank.
14
B Bi B i ij j j l la l a ag g ge e en n n H H H o o o o o o f f f d d d s s s t tu t u u k k k V V V i ij i j jf f f. . .
Bijlage 5.1 De bestaande afnemers van OP2000.
1. AVEBE Veendam.
2. Akzo Emmen
3. Gemeente, o.a. Tynaarlo, Hoogeveen, Aa en Hunze, Borger Odoorn, Emmen, Coevorden, Barneveld, Liesveld
4. Cargo Floor Coevorden 5. DeLaval Groningen.
6. DeLaval Duitsland.
7. Delta Engineering Coevorden.
8. Emmtec Emmen.
9. Gascogne Melotte Emmeloord en Remycour ( Belgie ).
10. Industria Technische verlicting Emmen.
11. KPT Coevorden.
12. NCH Hoogeveen.
13. Glasfabriek Leerdam., Leerdam.
14. Provincie Friesland., Zeeland en Brabant.
15. Rulo Hoogeveen.
16. Scheen Hoogezand
17. Tempress Heerde en Duitsland.
18. Imtech Coevorden.
19. Vonk Coevorden.
20. Veromatic Dordrecht.
21. Yokogava Apeldoorn.
15
Bijlage 5.2 Concurrenten worden afnemers.
In het theoretisch kader werd reeds aangegeven dat de bedrijven die afnemers van OD2003 veelal concurrenten zijn van OP2000. Ook in paragraaf 2.1, waar de waardeketen van OD2003 wordt behandeld, komt het nauwe verband tussen concurrent en afnemer nadrukkelijk naar boven. Bij de behandeling van het concurrentie-intensiteitsmodel van Porter is het onderwerp andermaal belangrijk gebleken. In deze paragraaf zal de nauwe band tussen afnemers en concurrenten eens nader worden bekeken.
Figuur 5.1 De waardeketen in de metaalproductenindustrie (bron: Rabobank)
Tot de jobbers (OP2000) behoren vooral veel las-, metaalbewerkings- en constructiebedrijven. Jobbers zijn bedrijven die man- en machinecapaciteit leveren om, op basis van tekeningen en specificaties, bewerkingen uit te voeren. De klussen dienen vaak op korte termijn te worden gerealiseerd. Een deel van de jobbers opereert lager in de keten (staat dus verder van de eindgebruiker) en voert relatief standaard werk uit. Daarnaast ontstaan er steeds meer special jobbers die zich op specifieke bewerkingsprocessen hebben toegelegd en derhalve in een segment actief zijn waar meer toegevoegde waarde kan worden gegenereerd en de marges groter zijn. Zij beschikken over de nieuwste machines en specialistische kennis en denken mee met de klant, een specifieke eigenschap van OD2003.
Vanwege de toegenomen complexiteit en de hogere eisen die worden gesteld aan producten en bewerkingsprocessen is beter opgeleid personeel nodig. De jobber groeit langzaam uit van leverancier van capaciteit tot co-maker die niet alleen klantspecifieke bewerkingen en
Grondstoffenleveranciers
(staal, aluminium, kunststof)
Groothandel grondstoffen
Metaalproductenindustrie
Co-suppliers
Jobbers
Main -suppliers
Fabrikant metaaleind -
producten
Groothandel
Detailhandel
Zakelijke markt / consumentenmarkt Fabrikant van eindproducten, OEM’er
Grondstoffenleveranciers (Staal, aluminium, kunststof)
Groothandel grondstoffen
Metaalproductenindustrie
Jobbers OP2000
Main-suppliers
Fabrikant metaaleind- producten
Groothandel
Detailhandel
Zakelijke markt / consumentenmarkt Fabrikant van eindproducten, OEM’er Co-Suppliers OP2000
16
producten levert maar tevens de uitbestedende partijen kan bedienen met advies over bijvoorbeeld de inrichting van het productieproces.
De co-suppliers vervaardigen onderdelen en submodules op basis van specificaties in opdracht van mainsuppliers en fabrikanten van eindproducten. Net als in andere leveranciersgroepen binnen de metaalproductenindustrie komt de nadruk steeds meer te liggen op specialisering en op de productie van klantspecifieke kleinere series met een hogere toegevoegde waarde, in plaats van op standaard en volume. OP2000 is in sommige projecten ook operatief als co-supplier.
Mainsuppliers, zoals bijvoorbeeld DeLaval Groningen, zijn logistieke coördinatoren die veelal complete en hoogwaardige modules en deelsystemen vervaardigen (produceren, maar soms ook enkel nog assembleren) voor hun opdrachtgevers. Zij nemen een groot deel van het productiemanagement van de klant voor hun rekening: zij ontwerpen, kopen halffabrikaten en bewerkingscapaciteit in bij co-suppliers en jobbers en onderhouden het productienetwerk, verzorgen het logistieke proces en controleren de kwaliteit. Zij zorgen er voor dat de juiste modules op tijd op de plaats van bestemming zijn en optimaal inpasbaar zijn in het uiteindelijke product. Bovendien bieden zij in toenemende mate diensten aan in het natraject zoals after sales service, garantieservice en repairservice. Vooral in de automotive en de elektronica industrie vervullen de mainsuppliers een prominente rol in binnen het productieproces.
Waar bevind zich nu de rol van OD2003 in het geheel? OD2003 staat tussen OP2000 en de afnemer in. Het gaat een relatie aan met de afnemer, ze zorgen voor een efficiëntievoordeel voor de afnemer. Dit doen ze door de productie van de afnemer te stroomlijnen. Dit stroomlijnen gebeurd door middel van het uitbesteden van mens, machine en werk aan OP2000.
Wie zijn deze afnemers? Deze afnemers zijn alle mainsuppliers, eerder in dit hoofdstuk stuwende bedrijven genoemd. Deze mainsuppliers zijn de grotere bedrijven, zoals DeLaval Groningen. Maar ook de grote co-suppliers behoren tot de potentiële klanten van OD2003.
OP2000, die aanvankelijk concurrentie van de co-suppliers ondervindt, ze hebben namelijk dezelfde afnemers (de main-suppliers), worden nu toeleverancier van deze co-suppliers via OD2003. Zo worden concurrenten dus afnemers en afnemers partners.
17
Bijlage 5.3 Strategische allianties en Corporate Venturing.
In een rapport van De Vaan e.a. (2000) wordt het begrip Corporate Venturing gedefinieerd en onderzocht. De ruime definitie van corporate venturing (CV) is: de strategische allianties die een groot bedrijf met een klein bedrijf aangaat. In engere zin zijn CV's alleen die allianties waarbij een groot bedrijf een minderheidsaandeel neemt in een kleine niet-beursgenoteerde onderneming. De paradoxale situatie die ontstaat wanneer concurrenten een samenwerking aangaan, komt voor in drie verschillende vormen. De onderstaande figuur illustreert de verschillen:
Figuur 5.2 Drie typen allianties (Bron: Dussauge & Garrete).
De complementaire alliantie.
De complementaire alliantie laat zich definiëren als: een onderneming distribueert in zijn markt een product dat ontwikkeld is door, of in samenwerking met, een andere onderneming. Het mag duidelijk zijn dat het type alliantie waarnaar OD2003 streeft een complementaire is. Beide ondernemingen brengen niet dezelfde middelen en vaardigheden binnen. OD2003 wil in zee gaan met grotere ondernemingen die over meer kennis en middelen beschikken. De verschillende vaardigheden moeten er voor zorgen dat er een complementair voordeel uit de samenwerking ontstaat.
Er bestaat veelal een groot verschil in groottes tussen de samenwerkende bedrijven, iets wat de toepasbaarheid op OD2003 onderschrijft.
Corporate Venturing.
Samenwerking tussen bedrijven is een trend. Wanneer het een samenwerking, een strategische alliantie, tussen een groot bedrijf en een klein bedrijf betreft, is er sprake van corporate venturing (CV). Meestal is het grote bedrijf op een of andere manier betrokken bij de financiering van het kleine bedrijf. Dit onderzoek gaat in op de rol die CV in Nederland speelt, ook ten opzichte van het buitenland, en de mogelijkheden om die rol uit te bouwen.
Middelen en vaardigheden ingebracht door de samenwerkende organisaties.
Output van de alliantie
Verschillend Gelijk
Hetzelfde eindproduct Product
gespecificeerd voor elke partij
Quasi-concentration Shared-supply
Complementary
18
B Bi B i ij j j l la l a ag g ge e en n n H H H o o o o o o f f f d d d s s s t tu t u u k k k Z Z Z e es e s s. . .
Bijlage 6.1 De systemen bij OP2000.
De day to day administratie, d.w.z. het inboeken van de debiteuren, crediteuren, urenverantwoording etc. behoren tot de basis administratie. De controle hierop wordt wekelijks gedaan door de directie m.b.t. de inkomsten, uitgaven in relatie tot het budget. Per kwartaal komt er vanuit de accountant een controle m.b.t. de resultaatoverzichten , die door het bedrijf zelf worden samengesteld. Met de administratie is duidelijk intern de afspraak gemaakt dat per week kengetallen dienen te worden geproduceerd. Deze kengetallen zijn o.a.:
Debiteuren overzicht.
Crediteuren overzicht.
Loonkosten.
Belastingen.
Kosten bedrijfsvereniging en pensioenen.
Bankstand.
Hierdoor bestaat de mogelijkheid nu om per week een liquiditeits overzicht te maken, waarbij op detailniveau de uitgaven in beeld zijn en met het nieuwe acquisitie systeem, met daaraan gekoppeld een planningsysteem vanuit PMW ( Project Management Workbench) . Het control systeem is :
Liquiditeitsoverzicht per week.
Produktie planning.
Acquisitie progress systeem.
Project control d.m.v. projectadministratie.
Opmerking:
Het Acquisitie Progress Systeem (A.P.S.) wordt steeds getoetst t.o.v. de forecast.
De begeleiding van het bovenstaande gebeurt in nauw overleg met onze accountant, die alleen wordt ingeschakeld voor de salarisadministratie, het maken van de jaarrekening en ondersteuning bij cost control.
Automatisering
De automatisering bestaat uit een samenvoeging van diverse stand a lone computers op de locaties met daarin geplaatst het Microsoft pakket, zoals Acces, Word, Excel , Autocad etc.
Hierin zal de komende jaren in geïnvesteerd worden om de workload te verlagen en de efficiëntie te verhogen.
De pakketten die nu worden toegepast zijn de volgende:
a. Boekhouding. Exact.
b. Administratie. Exact, Microsoft.
c. Secretariaat. Microsoft.
d. Werkvoorbereiding. Microsoft, RPS( Projectadministratie systeem), Microsoft Project.
e. Het netwerkprogramma in Coevorden is Windows NT.
Tevens wordt onderzocht of het haalbaar is om de automatisering en de communicatie te plaatsen binnen het totaal pakket van de Ridder – Automatisering
19
Planning.
Binnen de werkgroep van OP 2000 b.v. is vanaf de startsituatie gewerkt aan dagelijkse planningen, waaruit naar voren komt, de projecten, de duration, de resources, de coderingen etc. Deze planningen worden samengesteld binnen het PMW software pakket. Deze tool wordt o.a. toegepast om direct inzicht te krijgen in de workload van een werkgroep, de kritieke items etc. Om een beeld te geven hoe de layout van dit systeem eruit ziet zijn de bovengenoemde hoofdstukken, daar waar nodig, weergegeven in een barchart.
De intentie is om dit systeem eerst twee jaar te gebruiken en daarna te evalueren of we dit systeem houden of dat we naar een systeem gaan die past binnen de De Ridder omgeving. Deze planning zal gedurende 2003 tot en met 2004 nauwkeurig worden gevolgd.
20
B Bi B i ij j j l la l a ag g ge e e H H H o o o o o o f f f d d d s s s t t t u uk u k k 7 7 7 . . .
Bijlage 7.1 De fasen van SWOT naar voorkeursopties.
Het geheel van vier fasen die leiden tot de implementatie van een nieuwe (marketing) strategie is eerder door Santema uiteengezet in een artikel in Bedrijfskunde (1999).
Aangezien de vierde fase niet tot dit onderzoek zal behoren, maar aan het management wordt overgelaten, zullen de eerste drie fasen in deze bijlage uiteengezet worden. De eerste fase, de SWOT, wordt aangevuld met een artikel van Nijssen en Ligthart (1999). In dit artikel wordt de SWOT specifiek behandeld.
Fase 1. SWOT.
De SWOT-analyse zal geschieden volgens de methodiek van Ligthart en Nijssen. Zij bescrijven in hun artikel “SWOT-analyse: vloek of zegen?” een goede methodiek voor een SWOT.
Nijssen en Ligthart geven een stappenplan voor het succesvol maken van een SWOT- analyse. De vijf stappen zijn de volgende.
1. Het op basis van de externe en interne analyse benoemen van de kansen/bedreigingen en sterkten/zwakten.
Dit gebeurt aan het einde van elke fase in de omgevingsanalyse. In de scriptie zijn deze dan ook opgesomd aan het eind van de hoofdstukken vier, vijf en zes.
2. Het maken van de confrontatiematrix.
Kansen Bedreigingen Sterktes Aanvallen Verdedigen Zwaktes Versterken Terugtrekken.
3. Het beoordelen van de (belangrijkste) kruispunten.
Deze punten zijn een samenkomst van de sterktes en zwaktes en de kansen en bedreigingen die veel verwante eigenschappen hebben. De combinering van deze punten is in grote mate een creatief proces en wordt door de onderzoeker voltrokken.
4. Het bewerken van de matrix. De kruispunten moeten in de matrix aangegeven worden, zodat het ook visueel zichtbaar wordt, dat uit een grote lijst met elementen, enkele belangrijke aandachtsgebieden tevoorschijn komen. De volgende fase gaat nader in op deze punten.
5. Het identificeren en benoemen van de strategische aandachtsvelden of issues alsmede het aanbrengen van een prioriteitstelling.
Fase 2. Van SWOT naar HoofdAandachtsPunten.
Fase twee en drie komen voort uit het artikel van Santema7 met betrekking tot dit onderwerp. Santema behandeld in zijn artikel “Marketingplanning: De kunst van het kiezen”, de prioriteitsstelling meer uitvoerig dan de voorgaande artikelen.
1. De confrontatiematrix. In de confrontatiematrix worden de elementen uit de externe omgeving geconfronteerd met de competenties uit de interne omgeving. De matrix kent
7 Prof.mr.dr.ir. S.C.Santema is hoogleraar Business to Business Marketing aan de Technische Universiteit Delft en tevens directeur van het Dutch Institute of Management & Innovation (DIM).
21
vier kwadranten, te weten, aanvallen, verdedigen, versterken en terugtrekken/turnaround. Santema geeft aan dat de elementen beperkt moeten worden tot drie sterkten, drie zwakten, drie kansen en drie bedreigingen. Om dit te realiseren worden sommige elementen samen genomen en andere, minder belangrijke, gefilterd.
Ik kies echter een volledige matrix met elementen, dit ter voorkoming dat enkele mogelijke goede opties in dit stadium al verwijderd worden. Ik wil de scope zo pluriform mogelijk houden.
2. De HoofdAandachtsPunten (HAP’s). De uitwerking van de confrontatiematrix zal leiden tot een keuze voor drie tot maximaal vijf HAP’s. Dit zijn de meest cruciale vragen waarop binnen het marketingplan antwoord gegeven moet worden.
Fase 3. Van HAP naar voorkeursopties.
a. Strategische opties. Binnen elk van de gekozen HAP’s worden mogelijke uitvoeringsopties gegenereerd.
b. Keuzecriteria. Het opstellen (en gebruiken) van keuzecriteria bevorderd de objectiviteit van de keuze uit de opties. De keuzecriteria zullen in navolging van Johnson en Scholes opgesteld worden.
c. Scoringsmatrix. In een scoringsmatrix (figuur 2.6) worden vervolgens de gegenereerde strategische opties weergegeven. Per optie zal aangegeven worden wat de te verwachten effecten zijn op de criteria.
d. Voorkeursoptie. Uit de matrix volgt vanzelf welke optie het beste past binnen de HAP’s, deze optie wordt de voorkeursoptie genoemd.
22
Bijlage 7.2 De voorkeursopties.
In de scoringsmatrix worden de strategische opties beoordeeld op de drie categorieën evaluatiecriteria. Aangezien de strategische opties slechts getoetst moeten worden op geschiktheid, haalbaarheid en accepteerbaarheid en het niet de prioriteit heeft om de opties onderling te rangschikken, worden ze de scores goed, redelijk en slecht toebedeeld.
Figuur 7.2 laat zien dat de na de analyse voorafgaand aan de strategische opties, de geschiktheid van de opties eerst moet worden gecheckt alvorens door te gaan met de verdere beoordeling van de opties. De opties blijken bijna allen geschikt. Dit is het resultaat van de interne en externe analyse, die de minder geschikte opties al links lieten liggen. De kolom met de totaaluitslag laat de geschiktheid dus buiten beschouwing, de opties zijn allen geschikt, het is echter de vraag of ze haalbaar en acceptabel zijn.
Optie Geschiktheid Haalbaarheid Accepteerbaarheid Totaal
1.a goed goed Goed Goed
1.e goed goed Goed Goed
1.f goed goed Goed Goed
2.c goed goed Goed Goed
5.a goed goed Goed Goed
7.a goed goed Goed Goed
7.b goed goed Goed Goed
3.a goed redelijk Goed Redelijk/goed
3.c goed redelijk Goed Redelijk/goed
4.c goed goed redelijk Redelijk/goed
5.b goed redelijk goed Redelijk/goed
1.d goed redelijk redelijk Redelijk
3.d goed redelijk redelijk Redelijk
4.a goed goed slecht Redelijk
1.c goed slecht slecht Redelijk/slecht
2.a goed slecht redelijk Redelijk/slecht
2.d goed redelijk slecht Redelijk/slecht
4.b goed redelijk slecht Redelijk/slecht
6.a goed redelijk slecht Redelijk/slecht
6.b goed slecht slecht Slecht
3.b redelijk goed Goed Goed
2.b redelijk redelijk redelijk Redelijk
5.c redelijk redelijk slecht Redelijk/slecht
Figuur 7.3 De scoringsmatrix voor strategische opties.
