Het directieverslag: van last naar lust
Ontwikkeling van een instrument waarmee registeraccountants hun middelgrote cliënten kunnen adviseren bij het opstellen van een directieverslag
H.J. van Herpt
Het directieverslag: van last naar lust
Ontwikkeling van een instrument waarmee registeraccountants hun middelgrote cliënten kunnen adviseren bij het opstellen van een directieverslag
Doctoraalscriptie H.J. van Herpt (0946656)
Faculteit Bedrijfskunde, afstudeerrichting Accountancy Maart 2003
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen:
Drs. H. Hainja
Drs. D.F.F.R. Maccow
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag
berust bij de auteur.
Voorwoord
De scriptie die u nu in handen heeft, is het verslag van mijn afstudeeronderzoek in het kader van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit onderzoek heb ik verricht in opdracht van een accountantskantoor en is gericht op de ontwikkeling van een instrument waarmee registeraccountants hun cliënten kunnen adviseren bij het opstellen van een directieverslag. Dit instrument is ontwikkeld in samenspraak met de vaktechnische afdeling, aangezien zij verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen en implementeren van instrumenten voor de accountantspraktijk.
Graag wil ik mijn afstudeerbegeleiders, de heer Hainja en de heer Maccow van de universiteit en mijn begeleider vanuit het accountantskantoor, bedanken voor de prettige samenwerking en voor de bruikbare ondersteuning die ze mij tijdens het afstudeertraject hebben geboden. Hun interesse en enthousiasme hebben me steeds gemotiveerd en geïnspireerd.
Daarnaast zou ik graag alle medewerkers binnen het accountantskantoor willen bedanken die, op welke manier dan ook, een rol hebben gespeeld bij mijn afstudeeronderzoek. In het bijzonder wil ik alle accountants die hebben meegewerkt aan het onderzoek bedanken voor het feit dat ik ze mocht interviewen, ze cliënten hebben geselecteerd voor een interview en/of doordat ze directieverslagen van cliënten hebben verzameld. Zonder hun medewerking had ik dit onderzoek niet kunnen uitvoeren.
De afronding van deze scriptie vormt het einde van mijn studietijd. Deze tijd was voor mij bovenal een bijzonder leerzame periode, zowel op vakinhoudelijk als op persoonlijk vlak. Ik hoop dat deze scriptie ook leerzaam is voor ieder die het leest.
Marleen van Herpt
Groningen, maart 2003
Samenvatting
Een belangrijke uitdaging waar accountants en hun cliënten op dit moment mee geconfronteerd worden, is de kwaliteit en transparantie van de externe verslaggeving. Het directieverslag is in de literatuur een onderbelicht onderdeel van de externe verslaggeving, maar wel een belangrijk onderdeel, zeker gezien het feit dat steeds meer wordt gevraagd om rapportage van niet-financiële en toekomstgerichte informatie. Het directieverslag is namelijk bij uitstek geschikt voor rapportage van dit soort informatie. In het vooronderzoek binnen het accountantskantoor komt het vermoeden naar voren dat de kwaliteit van het directieverslag te wensen overlaat, sterker nog: vermoed wordt dat het door sommige cliënten in het geheel niet wordt opgesteld. Hierin zou verbetering kunnen worden aangebracht als de accountant zijn cliënt structureel zou ondersteunen bij het opstellen van het directieverslag. Hiervoor zijn momenteel echter geen toereikende hulpmiddelen beschikbaar voor de accountants van het accountantskantoor.
Dit onderzoek heeft, in aansluiting op het bovenstaande, tot doel een instrument te ontwikkelen aan de hand waarvan de registeraccountants hun middelgrote cliënten kunnen adviseren bij het opstellen van een directieverslag conform wet- en regelgeving. Om dit instrument te kunnen ontwikkelen, moet eerst duidelijk zijn welke informatie cliënten nodig hebben bij het opstellen van een directieverslag, met andere woorden: welke informatiebehoeften hebben zij ten aanzien van het directieverslag? Hieronder worden de resultaten van dit onderzoek kort beschreven.
Ten eerste blijkt, op basis van literatuuronderzoek, dat er voor middelgrote ondernemingen verschillende eisen en aanbevelingen gelden ten aanzien van het directieverslag. Zo is het wettelijk verplicht een directieverslag op te stellen en openbaar te maken. Daarnaast wordt ook de structuur van het directieverslag in grote lijnen bepaald door wet- en regelgeving. Voordat een cliënt kan beginnen met het opstellen van een directieverslag zal hij dus eerst moeten weten welke eisen en aanbevelingen gelden ten aanzien van het directieverslag. Dit is de eerste informatiebehoefte.
Ten tweede blijkt, op basis van praktijkonderzoek naar directieverslagen van middelgrote cliënten, dat de huidige directieverslagen van middelgrote cliënten van het accountantskantoor niet geheel voldoen aan de eisen en aanbevelingen die gelden ten aanzien van het directieverslag. Zo stelt een kwart van de onderzochte cliënten geen directieverslag op en wordt het directieverslag bij een tiende van de cliënten door de accountant opgesteld. Dit kan worden verklaard doordat deze cliënten het belang van het directieverslag niet inzien. Hiermee is de tweede informatiebehoefte geïdentificeerd, namelijk: wat is het belang van het directieverslag? Daarnaast voldoen de onderzochte directieverslagen ook niet geheel aan de eisen en aanbevelingen die gelden ten aanzien van de inhoud van het directieverslag. Dit bevestigt de eerste informatiebehoefte. Wel worden in de meerderheid van de onderzochte directieverslagen extra punten genoemd ten opzichte van de geformuleerde eisen en aanbevelingen. Blijkbaar bestaat er in de praktijk dus behoefte om bepaalde extra informatie te rapporteren, de derde informatiebehoefte. Ten slotte verschilt de kwaliteit van het directieverslag naar gelang de aard van de onderneming. Deze verschillende soorten cliënten hebben daardoor waarschijnlijk verschillende behoeften aan ondersteuning. (vierde informatiebehoefte)
Ten derde blijkt, op basis van literatuuronderzoek, dat middelgrote ondernemingen over
onvoldoende strategische informatie beschikken. Strategische informatie omvat zowel strategie- als
prestatie-informatie. Ieder onderdeel omvat verschillende componenten, die allemaal betrekking
hebben op de beheersing van de organisatie. In een goed directieverslag rapporteert de directie over
de beheersing van de organisatie. Om een goed directieverslag op te kunnen stellen, is dus
strategische informatie nodig. Aangezien deze informatie bij middelgrote ondernemingen echter
onvoldoende aanwezig is, hebben directies in het kader van het directieverslag dus ook behoefte aan strategische informatie. (vijfde informatiebehoefte)
Een gevalstudie onder 12 cliënten van het accountantskantoor naar de perceptie van directies ten aanzien van het directieverslag en strategische informatie, bevestigt de eerste en tweede informatiebehoefte. De derde, vierde en vijfde informatiebehoeften worden eveneens bevestigd, maar slechts door een minderheid van de cliënten. Daarnaast komen uit deze gevalstudie nog twee informatiebehoeften naar voren, namelijk behoefte aan feedback van de accountant en aan een sjabloon van het directieverslag in de vorm van voorbeeldteksten.
De aldus geïdentificeerde informatiebehoeften leiden tot de ontwikkeling van een conceptinstrument waarmee in deze informatiebehoeften wordt voorzien. Bij de ontwikkeling is naast de genoemde onderzoeksresultaten gebruik gemaakt van aspecten van huidige instrumenten binnen het accountantskantoor en de eerste ideeën die bij aanvang van het onderzoek zijn gevormd over hoe het in dit onderzoek beoogde instrument eruit zou kunnen zien. Het resultaat is een conceptinstrument dat bestaat uit een handleiding en drie hulpmiddelen, namelijk een ‘checklist onderwerpen directieverslag’, een ‘vragenlijst zelfreflectie’ en een ‘checklist controle directieverslag’.
Uit een gevalstudie onder 15 accountants binnen het accountantskantoor blijkt dat het ontwikkelde conceptinstrument praktisch bruikbaar is. Bovendien blijkt dat het een aanvulling vormt op de huidige dienstverlening. Op basis van een aantal suggesties zijn enkele kleine aanpassingen gedaan in het conceptinstrument, waardoor het definitieve instrument ontstaat. Hiermee is de doelstelling van dit onderzoek gerealiseerd.
Voordat het instrument in de praktijk kan worden geïmplementeerd, dient echter binnen het
accountantskantoor over een aantal punten discussie te worden gevoerd, zodat een standpunt over
deze punten kan worden ingenomen. Daarnaast kan het instrument bij de implementatie en gebruik
op een aantal punten verbeterd worden, zodat de praktische bruikbaarheid van het instrument verder
geoptimaliseerd wordt. Ten slotte heeft dit onderzoek een aantal interessante aanknopingspunten
voor vervolgonderzoek opgeleverd, zoals een onderzoek naar de kwaliteit van de directieverslagen
nadat het instrument enige tijd in de praktijk gebruikt is.
Inhoudsopgave
Samenvatting
Hoofdstuk 1: Inleiding... 1
Hoofdstuk 2: Onderzoeksontwerp ... 2
2.1 Inleiding ... 2
2.2 Kwaliteit van het onderzoek ... 2
2.3 Probleemindicatie ... 3
2.4 Vooronderzoek ... 3
2.4.1Theoretische achtergrond ... 4
2.4.2 Probleembeschrijving... 5
2.4.3 Probleemhebbersanalyse ... 6
2.5 Probleemstelling... 7
2.5.1 Doelstelling... 7
2.5.2 Vraagstelling... 7
2.5.3 Randvoorwaarden ... 8
2.6 Onderzoeksaanpak... 9
2.6.1 Typering van het onderzoek ... 9
2.6.2 Onderzoeksstrategie ... 10
2.6.3 Aanpak van het onderzoek ter beantwoording van de eerste onderzoeksvraag ... 10
2.6.4 Aanpak van het onderzoek ter beantwoording van de tweede onderzoeksvraag ... 12
2.7 Onderzoeksmodel... 13
Hoofdstuk 3: Eisen en aanbevelingen omtrent het directieverslag... 15
3.1 Inleiding ... 15
3.2 Wettelijke verplichting tot opstellen & openbaar maken directieverslag... 15
3.2.1 Wettelijke verplichting tot opstellen directieverslag... 15
3.2.2 Wettelijke verplichting tot openbaar maken directieverslag ... 16
3.3 Inhoudelijke eisen en aanbevelingen in wet- en regelgeving ... 17
3.3.1 Retrospectieve informatie (artikel 391 lid 1 boek 2 BW) ... 17
3.3.2 Prospectieve informatie: toekomstparagraaf (artikel 391 lid 2 boek 2 BW)... 18
3.3.3 Verbod op strijdigheid met de jaarrekening (artikel 391 lid 3 boek 2 BW)... 19
3.3.4 Ontwerprichtlijn 400: Maatschappelijk verantwoord ondernemen ... 19
3.4 Internationale ontwikkelingen... 20
3.4.1 Position paper European Accounting Study Group ... 21
3.4.2 Framework IASC: Kwaliteitskenmerken jaarverslaggeving ... 22
3.4.3 Verenigde Staten: Comprehensive Business Model (AICPA) ... 23
3.4.4 Verenigd Koninkrijk: Operational & Financial Review (ASB) ... 24
3.5 Overige eisen en aanbevelingen ... 24
3.6 Eisen en aanbevelingen binnen het accountantskantoor... 25
3.7 Relevantie eisen en aanbevelingen voor middelgrote ondernemingen ... 25
3.7.1 Wetgeving... 26
3.7.2 Regelgeving ... 26
3.7.3 Internationale ontwikkelingen ... 26
3.7.4 Overige eisen en aanbevelingen... 28
3.7.5 Eisen en aanbevelingen binnen het accountantskantoor ... 29
3.8 Samenvatting & conclusie ... 29
Hoofdstuk 4: Het directieverslag in de praktijk... 34
4.1 Inleiding ... 34
4.2 Eerder empirisch onderzoek directieverslagen ... 34
4.2.1 Onderzoek onder beursgenoteerde ondernemingen ... 34
4.2.2 Onderzoek in het midden- en kleinbedrijf... 35
4.3 Onderzoeksmethode ... 36
4.3.1 Dataverzameling ... 36
4.3.2 Data-analyse... 37
4.4 Resultaten empirisch onderzoek ... 38
4.4.1 Kenmerken onderzoekspopulatie ... 39
4.4.2 Opstelling & openbaarmaking van directieverslagen ... 40
4.4.3 Gevolgde inhoudelijke eisen en aanbevelingen... 41
4.5 Samenvatting & conclusie ... 46
Hoofdstuk 5: Strategische informatie ten behoeve van het directieverslag van middelgrote ondernemingen ... 48
5.1 Inleiding ... 48
5.2 Strategisch management en strategische informatie in middelgrote ondernemingen ... 48
5.2.1 Strategisch management in middelgrote ondernemingen ... 48
5.2.2 Strategische informatie in middelgrote ondernemingen ... 49
5.3 Strategische informatie & het directieverslag? ... 50
5.4 Strategie-informatie ... 51
5.4.1 Algemene oriëntatie ... 51
5.4.2 Strategie ... 52
5.4.3 Typering van strategie ... 53
5.4.4 Interne analyse ... 54
5.4.5 Externe analyse ... 55
5.4.6 Doelstellingen ... 56
5.4.7 Kritische succesfactoren ... 57
5.5 Prestatie-informatie ... 59
5.5.1 Meten is weten ... 59
5.5.2 Het meten van procesgerelateerde prestaties ... 60
5.5.3 Het meten van resultaatgerelateerde prestaties ... 61
5.5.4 Evaluatie van de prestaties ... 61
5.6 Strategische informatie in het directieverslag ... 61
5.7 Samenvatting & conclusie ... 62
Hoofdstuk 6: Percepties van directies ten aanzien van het directieverslag en (strategische) informatie ... 65
6.1 Inleiding ... 65
6.2 Contrasterende belangen van de directie ... 65
6.2.1 Directie als verschaffer van informatie in het directieverslag ... 65
6.2.2 Directie als gebruiker van informatie in het directieverslag... 66
6.3 Onderzoeksmethode ... 67
6.3.1 Dataverzameling ... 67
6.3.2 Opzet van het interview... 69
6.3.3 Data-analyse... 70
6.4 Resultaten empirisch onderzoek... 71
6.4.1 Kenmerken van de geïnterviewde cliënten... 71
6.4.2 Eisen en aanbevelingen ten aanzien van het directieverslag ... 71
6.4.3 Percepties ten aanzien van het directieverslag... 74
6.4.4 Percepties ten aanzien van strategische informatie... 76
6.4.5 Problemen en de rol van de accountant... 77
6.4.6 Tot slot... 79
6.5 Samenvatting & conclusie ... 81
Hoofdstuk 7: Ontwikkeling van het conceptinstrument ... 83
7.1 Inleiding ... 83
7.2 Onderzoeksmethode ... 83
7.3 Huidige instrumenten binnen het accountantskantoor... 84
7.3.1 Instrumenten met betrekking tot het directieverslag ... 84
7.3.2 Instrumenten met betrekking tot strategische informatie ... 85
7.4 Ontwikkeling conceptinstrument ... 86
7.4.1 Eerste ideeën over het te ontwikkelen instrument ... 86
7.4.2 Aanpassing van de eerste ideeën... 86
7.4.3 Pilot-interview accountant ... 88
7.4.4 Conceptinstrument ... 88
7.5 Samenvatting & conclusie ... 89
Hoofdstuk 8: Het conceptinstrument onder vuur ... 91
8.1 Inleiding ... 91
8.2 Onderzoeksmethode ... 91
8.2.1 Dataverzameling ... 91
8.2.2 Data-analyse... 92
8.3 Resultaten empirisch onderzoek... 93
8.3.1 Kenmerken van de geïnterviewde accountants... 93
8.3.2 Checklist onderwerpen directieverslag ... 93
8.3.3 Vragenlijst zelfreflectie ... 94
8.3.4 Checklist controle directieverslag ... 96
8.3.5 Tot slot... 96
8.4 Van conceptinstrument naar instrument ... 98
8.5 Samenvatting & conclusie ... 99
Hoofdstuk 9: Conclusies en aanbevelingen ... 101
9.1 Inleiding ... 101
9.2 Betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek ... 101
9.2.1 Construct validiteit ... 101
9.2.2 Interne validiteit ... 102
9.2.3 Externe validiteit ... 102
9.2.4 Betrouwbaarheid ... 102
9.3 Conclusies ... 103
9.3.1 Beantwoording van de eerste onderzoeksvraag... 103
9.3.2 Beantwoording van de tweede onderzoeksvraag ... 105
9.4 Aanbevelingen aan de vaktechnische afdeling ... 106
9.4.1 Vóór gebruik van het instrument ... 106
9.4.2 Gebruik van het instrument ... 107
9.4.3 Na gebruik van het instrument... 108
9.5 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 109
9.5.1 Binnen het accountantskantoor ... 109
9.5.2 Algemeen (binnen of buiten het accountantskantoor)... 109
Bibliografie ... 111
Index figuren & tabellen ... 114
Hoofdstuk 1: Inleiding
Onze maatschappij staat bol van regels die nageleefd moeten worden. Maar iedereen zal zich erin herkennen dat je sommige regels eerder volgt dan andere regels. Een voorbeeld uit de verkeersregels: meer mensen zullen zich houden aan de regel dat je moet stoppen bij een rood stoplicht dan aan de regel dat je op de snelweg niet harder dan 120 kilometer per uur mag rijden.
Toch zijn beide regels wettelijk verplicht; hoe kan het dan dat de ene regel beter wordt nageleefd dan de andere?
Verondersteld kan worden dat evenveel mensen op de hoogte zijn van het bestaan en inhoud van beide regels. Bovendien zijn er ook sancties, die ook worden opgelegd bij overtreding. De kans op een boete (sanctie) is zelfs groter bij te hard rijden dan bij ‘door rood rijden’. Het verschil kan verklaard worden doordat meer mensen overtuigd zijn van het nut van het stoppen bij een rood stoplicht dan van het nut van de snelheidsbeperking. Bij een rood stoplicht is het nut namelijk wel duidelijk: als je niet op je beurt wacht, is de kans groot dat je tegen een andere auto botst. Bij te hard rijden daarentegen is het nut van de snelheidsbeperking niet direct duidelijk: er zijn mensen die al jaren te hard rijden en daar nooit door in de problemen zijn gekomen, behalve dan die enkele bekeuring. Bovendien heeft het te hard rijden in hun ogen een nut: ze denken dat je zo sneller van A naar B komt.
Uit bovenstaand voorbeeld komt naar voren dat de mate waarin mensen het nut van een regel inzien van invloed is op de mate waarin ze regels volgen. Dit principe is in deze scriptie gebruikt ten aanzien van het directieverslag. Ook het directieverslag wordt namelijk omgeven door regels. Eén van deze regels is dat het door middelgrote ondernemingen moet worden opgesteld. Al tijdens het vooronderzoek komt echter het vermoeden naar voren dat niet alle cliënten van het accountantskantoor zich aan deze regel houden. Deze scriptie beoogt een instrument te ontwikkelen dat hier verandering in kan brengen. Dit wordt gerealiseerd door de cliënten voor te lichten en waar mogelijk sancties op te leggen, maar vooral ook door het nut van het directieverslag voor de cliënten te vergroten door er een zelfreflectie aan te koppelen. Dit verklaart ook de titel van deze scriptie: ‘Directieverslag van last naar lust’. Het is de bedoeling dat het instrument ertoe bijdraagt dat cliënten het directieverslag niet langer puur zien als wettelijke verplichting, maar ook de toegevoegde waarde ervan ervaren.
Leeswijzer
Deze scriptie is het meest waardevol als zij van begin tot eind wordt gelezen. Dan komen de verbanden tussen de verschillende onderdelen namelijk pas goed tot hun recht. Toch wordt hieronder per doelgroep aangegeven welke onderdelen voor hen het meest van belang zijn.
Voor de lezers die zich in de onderzoeksmethodologie van dit onderzoek willen verdiepen, zoals studenten die zich in de beginfase van hun afstudeeronderzoek bevinden, is vooral hoofdstuk 2 van belang. Ter verdieping van dit hoofdstuk geven de paragrafen 4.3, 6.3, 7.2 en 8.2 geven een meer gedetailleerde beschrijving van de gebruikte onderzoeksmethoden.
Voor de lezers die meer willen weten over de onderwerpen ‘directieverslag’ en ‘strategische informatie’, bijvoorbeeld accountants die hun vaktechnische kennis willen verbreden, zijn de hoofdstukken 3 en 5 het meest van belang. Deze theoretische hoofdstukken geven een overzicht van de literatuur op dit gebied.
De hoofdstukken 4, 6, 7, 8 en 9 zijn voornamelijk gericht op lezers binnen het accountantskantoor,
aangezien deze hoofdstukken ingaan op de manier waarop cliënten en accountants van het
accountantskantoor momenteel met het directieverslag omgaan en de rol die het ontwikkelde
instrument daarbij kan spelen.
Hoofdstuk 2: Onderzoeksontwerp
2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk geeft in grote lijnen de voorbereiding weer die voorafging aan het onderzoek.
In paragraaf 2.2 wordt allereerst beschreven hoe het onderzoeksontwerp bijdraagt aan de kwaliteit van het onderzoek. Vervolgens wordt in paragraaf 2.3 een eerste indicatie van het te onderzoeken probleem gegeven. Deze indicatie wordt middels een vooronderzoek (paragraaf 2.4) nader uitgewerkt om tot een probleemstelling te kunnen komen, die in paragraaf 2.5 beschreven is.
Daarna wordt in paragraaf 2.6 de onderzoeksaanpak geschetst. Ten slotte wordt bij wijze van samenvatting van dit hoofdstuk het onderzoeksmodel gepresenteerd. (paragraaf 2.7)
Het totale onderzoeksproces is schematisch weergegeven in figuur 1. Hierbij dient te worden opgemerkt dat het uiteindelijke onderzoek en de eindrapportage niet tot de reikwijdte van dit hoofdstuk behoren. Het onderzoek waarvoor in dit hoofdstuk de basis wordt gelegd, is beschreven in hoofdstuk 3 tot en met 9 en dit verslag als geheel vormt het eindrapport van dit onderzoek.
Figuur 1: Onderzoeksproces (Van Herpt, 2003)
2.2 Kwaliteit van het onderzoek
Een gedegen voorbereiding is een eerste voorwaarde om het onderzoek te doen slagen. (Kuypers, 1984) De kwaliteit van de voorbereiding is namelijk bepalend voor de kwaliteit van het onderzoek.
De kwaliteit van een onderzoek bestaat uit drie aspecten, te weten: relevantie, deugdelijkheid en doelmatigheid. Uitgangspunt hierbij is dat het onderzoek wordt uitgevoerd om een kennisproduct te leveren dat voldoet aan de kennisbehoefte van de klanten. (De Leeuw, 1996) Hierna wordt beschreven hoe de kwaliteit van dit onderzoek met behulp van het onderzoeksontwerp, zoals beschreven in dit hoofdstuk, wordt gewaarborgd.
Het eerste aspect, relevantie, vereist dat de geproduceerde kennis aansluit bij de kennisbehoefte van de klanten. (De Leeuw, 1996) Om aan deze eis te voldoen is allereerst een probleemindicatie geformuleerd, die de aanleiding vormde om het onderzoek te verrichten. Op basis van deze indicatie is vervolgens een vooronderzoek uitgevoerd om te achterhalen wat in de recente literatuur is geschreven over het onderwerp, welke plaats dit onderwerp inneemt binnen het accountantskantoor
Probleemindicatie
Vooronderzoek
Probleemstelling
Onderzoeksaanpak
Onderzoek
Eindrapport
Gegevens verzamelen
Analyseren
Rapporteren
Per deelvraag:
(het probleem) en welke partijen betrokken zijn bij het probleem (probleemhebbers en klanten).
Aldus is de kennisbehoefte geïdentificeerd. Het resultaat van het vooronderzoek is de probleemstelling, waarin het te onderzoeken probleem geformuleerd wordt. Een functie van een probleemstelling is het bereiken van afstemming met de klanten. Door de probleemstelling vóór de start van het eigenlijke onderzoek ter goedkeuring aan de klanten voor te leggen, is het kwaliteitsaspect relevantie bewaakt. Daarnaast heeft de begeleiding vanuit het accountantskantoor tijdens het onderzoek een grote bijdrage geleverd aan het bewaken van de relevantie.
Het tweede aspect, deugdelijkheid, houdt in dat op de resultaten van het onderzoek kan worden vertrouwd. Dit vereist dat een methodologie (aanpak) wordt gekozen die aansluit bij het type onderzoek. (De Leeuw, 1996) Om aan deze eis tegemoet te komen, wordt eerst het onderzoek getypeerd, waarna een bijbehorende, geschikte aanpak wordt gekozen. Dit is beschreven in paragraaf 2.6. Daarnaast heeft de begeleiding vanuit de universiteit in grote mate bijgedragen aan het waarborgen van de deugdelijkheid.
Het derde aspect, doelmatigheid, brengt met zich mee dat bewaakt moet worden dat gericht gezocht wordt naar een oplossing van het probleem. (De Leeuw, 1996) Hierbij speelt ten eerste de probleemstelling, een belangrijke rol. Naast de afstemming met de klanten, heeft de probleemstelling namelijk een tweede functie: zorgen voor interne sturing. Ten tweede wordt een onderzoeksmodel gepresenteerd dat een schematische weergave van het onderzoeksontwerp is.
(paragraaf 2.7) Een dergelijk model biedt houvast tijdens het uitvoeren van het onderzoek doordat de structuur is vastgelegd.
2.3 Probleemindicatie
Het onderzoek dat in dit verslag is beschreven, beoogt een instrument te ontwikkelen voor de RA- praktijk met betrekking tot het directieverslag. Deze paragraaf geeft globaal aan welke externe factoren aanleiding hebben gevormd voor het uitvoeren van het onderzoek, de zogenaamde probleemindicatie. Deze probleemindicatie vormt het startpunt voor het vooronderzoek waarmee het te onderzoeken probleem in kaart wordt gebracht. (paragraaf 2.4) Via dit vooronderzoek wordt vervolgens toegewerkt naar een concrete probleemstelling voor het onderzoek. (paragraaf 2.5) De huidige dynamiek van bedrijfsleven en samenleving biedt steeds weer nieuwe uitdagingen voor het accountantskantoor en haar cliënten. Het is van belang ervoor te zorgen dat de dienstverlening aansluit bij deze uitdagingen door voortdurend te zoeken naar nieuwe of verbeterde diensten waarmee de cliënten nog beter bijgestaan kunnen worden.
Een belangrijke uitdaging waarmee accountants en hun cliënten op dit moment mee geconfronteerd worden is de kwaliteit van de externe verslaggeving. Door recente schandalen (denk aan Ahold, Enron en de bouwfraude) is het vertrouwen van het publiek in ondernemingen sterk afgenomen. Het publiek vraagt daarom om kwalitatief betere en meer transparante verslaggeving, waarvoor de accountants mede verantwoordelijk worden geacht.
2.4 Vooronderzoek
Bij de probleemindicatie is naar voren gekomen dat de huidige jaarverslaggeving qua kwaliteit en
transparantie verbeterd zou kunnen worden. Hiervan uitgaande is een vooronderzoek verricht,
bestaande uit drie onderdelen. Allereerst is onderzocht welke inzichten in de recente literatuur over
de verbetering van kwaliteit en transparantie van de verslaggeving te vinden zijn (theoretische
achtergrond). Op basis hiervan wordt een bepaalde invalshoek voor het onderzoek gekozen. Daarna
is op basis van interne documentatie en informele gesprekken met medewerkers van het accountantskantoor onderzocht welk probleem zich op dit vlak voordoet bij het accountantskantoor (probleembeschrijving). Ten slotte is een probleemhebbersanalyse uitgevoerd om vast te stellen wie betrokken zijn bij het probleem.
2.4.1 Theoretische achtergrond
Om een beeld te krijgen van de mogelijkheden om de kwaliteit en transparantie van de verslaggeving te vergroten, zijn enkele recente publicaties over dit onderwerp bestudeerd. Hieruit blijkt dat veel gepubliceerd wordt over de kwaliteit van de jaarverslaggeving, met in het bijzonder het belang van transparantie.
Het belang van transparantie komt met name aan de orde in de discussies rondom ‘corporate governance’, waarin het verbeteren van het afleggen van verantwoording door de bedrijfsleiding aan de vermogensverstrekkers centraal staat. De bedrijfsleiding moet aan de vermogensverstrekkers laten zien dat zij ‘in control’ is, met andere woorden: haar onderneming goed beheerst. In de Verenigde Staten heeft de SEC (Securities & Exchange Commission, de Amerikaanse beurscommissie) hieromtrent het standpunt ingenomen dat de investeerder in het jaarverslag de onderneming moet kunnen zien door de ogen van het management. (Traas, 1999)
Een belangrijk voorbeeld van een aanbeveling over de wijze waarop transparantie vormgegeven kan worden, is afkomstig van een commissie van de AICPA (American Institute of Certified Public Accountants, de Amerikaanse beroepsorganisatie voor registeraccountants). De aanbeveling houdt in dat financiële verslaggeving zou moeten berusten op het ‘comprehensive business model’. Dit is een model waarin naast financiële ook niet-financiële en toekomstgerichte informatie wordt gerapporteerd. (AICPA, 1994)
In Nederland heeft de Commissie Peters in haar rapport over ‘corporate governance’ gevraagd om
‘een duidelijke en transparante verantwoording van het gevoerde beleid’. Tevens heeft deze commissie aanbevelingen gedaan over de wijze waarop dit gerealiseerd kan worden. (Traas, 1999) Hieruit blijkt dat het belang van kwalitatief hoogwaardige jaarverslaggeving ook in Nederland wordt onderkend. Desondanks wordt hier in de praktijk slechts weinig invulling aan gegeven. Uit onderzoek naar de kwaliteit van Nederlandse verslaggeving blijkt namelijk dat onze verslaggevingpraktijk in internationale context sterk tekortschiet. De belangrijkste tekortkomingen in de verslaggeving hebben betrekking op leasecontracten, kasstroomoverzicht, meerjarenoverzicht, fusies, overnames & afstotingen en segmentatie. (Hoogendoorn & Mertens, 2001)
Inmiddels zijn er, zowel nationaal als internationaal, vele ontwikkelingen gaande om de kwaliteit van de jaarrekening te verhogen, onder andere door de Nederlandse richtlijnen in overeenstemming te brengen met de internationale accounting standaarden (IAS). Hierbij wordt aan het verbeteren van de kwaliteit van het directieverslag
1echter weinig aandacht besteed. (Traas, 1999) Dit is om drie redenen bijzonder opvallend. Ten eerste omdat uit gebruikersonderzoek is gebleken dat het directieverslag het meest gelezen onderdeel van de jaarverslaggeving is. (Klaassen & Schreuder, 1980) Ten tweede omdat de SEC het directieverslag beschouwt als het meest belangrijke onderdeel van de jaarverslaggeving. (Traas, 1999) Ten derde omdat uit onderzoek blijkt dat het jaarverslag qua kwaliteit nog slechter is dan de financiële jaarrekening. (Hoogendoorn & Mertens, 2001) Ten slotte is het opvallend omdat het directieverslag bij uitstek de plaats is om niet-financiële en toekomstgericht informatie te rapporteren, zoals blijkt uit de Nederlandse wet- en regelgeving.
1
In de wetteksten wordt het directieverslag aangeduid als jaarverslag, maar dit is mijns inziens een verwarrende term,
aangezien het geheel van jaarverslaggeving ook vaak als jaarverslag wordt aangeduid.
Bovenstaande heeft mij ertoe doen besluiten dit onderzoek te richten op de kwaliteit van het directieverslag.
2.4.2 Probleembeschrijving
Om een eerste indicatie te verkrijgen over de plaats die de hierboven geschetste problematiek rondom de jaarverslaggeving (in het bijzonder het directieverslag) binnen het accountantskantoor inneemt, is interne documentatie bestudeerd en zijn informele gesprekken gevoerd met medewerkers van een RA-afdeling van het accountantskantoor . Deze twee methoden vullen elkaar goed aan. De interne documentatie geeft namelijk een indicatie van het formele standpunt van het accountantskantoor ten aanzien van de jaarverslaggeving, met name het directieverslag.
Aanvullend wordt met behulp van informele gesprekken een eerste indicatie verkregen van de informele ideeën die hierover bestaan. Deze gesprekken zijn gevoerd met medewerkers van verschillende functieniveaus en disciplines.
Binnen het accountantskantoor blijkt eveneens aandacht te bestaan voor de kwaliteit van de jaarverslaggeving van haar cliënten. Ook voor het directieverslag, als onderdeel van de jaarverslaggeving, bestaat aandacht. Deze aandacht richt zich in eerste instantie nog niet zozeer op de kwaliteit ervan. Op basis van praktijkervaringen binnen een RA-afdeling wordt namelijk zelfs vermoed dat sommige (middelgrote) cliënten in het geheel geen directieverslag opstellen, terwijl zij hiertoe wel wettelijk verplicht zijn. De redering hierachter is menselijk gezien vrij logisch: zolang niemand erom vraagt, dan hoeven we het toch ook niet op te stellen. Het vermoeden van een RA- afdeling wordt tevens geuit door de vaktechnische afdeling, wat aangeeft dat het hier waarschijnlijk gaat om een organisatiebreed probleem binnen het accountantskantoor.
De verantwoordelijkheid voor het opstellen van het directieverslag berust in eerste instantie bij de directie van de onderneming, maar ook de controlerend accountant (RA) is hierbij betrokken. Hij is namelijk wettelijk verplicht het directieverslag te controleren. Als het directieverslag niet voldoet aan de wettelijke voorschriften (hetgeen ook het geval is als het verslag in het geheel niet is opgesteld), moet de accountant de klant op deze tekortkomingen wijzen, voordat een goedkeurende verklaring af kan worden gegeven.
In het verlengde van deze controlerende taak van de accountant, zou hij de klant ook ondersteuning kunnen bieden bij het opstellen van een directieverslag door de cliënt te ondersteunen bij het verzamelen van informatie op basis waarvan het directieverslag kan worden opgesteld. Voorwaarde hierbij is wel dat de accountant het verslag zelf niet opstelt, aangezien dan een ongewenste belangenverstrengeling ontstaat (de accountant controleert zichzelf). Wel kan de cliënt een raamwerk worden aangeboden aan de hand waarvan hij op basis van de verzamelde informatie het directieverslag zelf kan opstellen.
De voorgestelde ondersteunende dienstverlening heeft ten eerste als doel dat de klant leert hoe hij
een directieverslag kan opstellen dat minimaal aan de wettelijke voorschriften voldoet. Daarnaast
zou de informatie die ten grondslag ligt aan het directieverslag ook als managementinformatie
beschouwd kunnen worden, aangezien de directie gedwongen wordt eenmaal per jaar na te denken
over de gang van zaken nu en in de nabije toekomst: een zelfreflectie. De directie is aldus niet
alleen opsteller van het directieverslag, maar in zekere zin ook gebruiker ervan. Bovendien kan de
informatie die ten grondslag ligt aan het directieverslag door de directie gebruikt worden om met de
werknemers te communiceren over de strategie en de invulling en realisatie daarvan. Het belang dat
de directie heeft bij het opstellen van een directieverslag en bij een instrument dat daarbij
ondersteuning biedt, wordt in de volgende paragraaf nader uitgewerkt.
Het probleem is dat er binnen het accountantskantoor momenteel geen instrument bestaat aan de hand waarvan accountants bovengenoemde dienst op eenvoudig wijze aan de cliënten kunnen verlenen. Hierdoor wordt een dergelijke dienst niet structureel verleend.
2.4.3 Probleemhebbersanalyse
Een probleemhebbersanalyse beoogt de probleemkluwen in kaart te brengen door te beschrijven wie zich waarover ongerust maakt. (De Leeuw, 1996)
Als eerste probleemhebber kan de opdrachtgever van dit onderzoek worden aangewezen. De opdrachtgever is in dit geval een RA-afdeling van het accountantskantoor. Zoals bij de probleembeschrijving (paragraaf 2.4.2) al naar voren kwam, bestaat binnen deze RA-afdeling het vermoeden dat sommige cliënten ondanks de wettelijke verplichting geen directieverslag opstellen.
Het probleem hierbij is dat de accountant wettelijk verplicht is het directieverslag te controleren.
Als er geen directieverslag aanwezig is, kan dit niet gecontroleerd worden en als de accountant dit door de vingers ziet, overtreedt hij in feite de wet. In hoofdstuk 3 en 4 worden deze verplichtingen en de vermoede overtreding ervan behandeld.
Deze probleemhebber is tevens klant van het onderzoek met als kennisbehoefte de ontwikkeling van een instrument waarmee de cliënt ondersteund kan worden bij het opstellen van een directieverslag, zodat zowel de cliënt als de accountant wel aan de wettelijke verplichting kunnen voldoen.
Als tweede probleemhebber kan de vaktechnische afdeling worden aangewezen. Zij hebben evenals de eerste probleemhebber het probleem gesignaleerd dat sommige cliënten geen directieverslag opstellen. De vaktechnische afdeling kan dus eveneens als klant van het onderzoek worden beschouwd. Als met hun kennisbehoefte namelijk geen rekening wordt gehouden, zal het te ontwikkelen instrument niet organisatiebreed kunnen worden ingevoerd. De kennisbehoefte van de vaktechnische afdeling komt in grote lijnen overeen met de kennisbehoefte van de RA-afdeling. Bij de vaktechnische afdeling ligt de nadruk echter meer op de vaktechnische aspecten van het instrument.
In het verlengde van hetgeen bij de eerste en tweede probleemhebber is besproken, kunnen alle registeraccountants van het accountantskantoor als derde groep probleemhebbers worden geïdentificeerd. Hun probleem en kennisbehoefte is identiek aan de RA-afdeling. Toch worden zij als een aparte categorie probleemhebbers aangemerkt, omdat de RA-afdeling klant van het onderzoek is, terwijl de andere registeraccountants geen klanten zijn, maar belanghebbenden.
De cliënten van het accountantskantoor kunnen als vierde groep probleemhebbers worden gezien.
Zij voldoen vermoedelijk niet aan de wettelijke verplichting een directieverslag op te stellen. Dit is objectief gezien een probleem, maar het is de vraag of zij dit ook als zodanig ervaren. De cliënten zullen dus overtuigd moeten worden dat ze een probleem hebben: er moet probleembesef ontstaan.
(De Leeuw, 1996) Door het opstellen van het directieverslag te koppelen aan een zelfreflectie, zal de cliënt waarschijnlijk meer nut zien in de voorgestelde dienstverlening. Hierdoor kan het instrument wel als reële kennisbehoefte van cliënten worden beschouwd. In hoofdstuk 6 wordt dit nader onderzocht. De cliënten zijn evenals de registeraccountants van het accountantskantoor geen klant van het onderzoek, maar wel belanghebbenden.
Ten slotte kunnen naast de hierboven genoemde probleemhebbers ook andere belanghebbenden
worden geïdentificeerd. Aangezien zij echter geen directe relatie met het onderzoek hebben, wordt
met hun kennisbehoefte niet expliciet rekening gehouden. Tot deze belanghebbenden kunnen
bijvoorbeeld worden gerekend het NIVRA, die er belang bij heeft dat haar leden (RA’s) zich aan de wet houden en banken die er belang bij hebben dat cliënten van het accountantskantoor een directieverslag opstellen.
2.5 Probleemstelling
Uit het vooronderzoek zoals in voorgaande paragraaf is beschreven, kan de probleemstelling voor het onderzoek worden afgeleid. Een probleemstelling formuleert het centrale probleem en bestaat uit drie componenten, te weten: doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Om de vraagstelling onderzoekbaar te maken, is zij opgesplitst in deelvragen. Als op alle deelvragen een antwoord is gevonden, is daarmee tevens de centrale vraagstelling beantwoord. (De Leeuw, 1996) De componenten van de probleemstelling zullen in deze paragraaf achtereenvolgens worden besproken.
2.5.1 Doelstelling
De doelstelling geeft het kennisbelang, het doel van het onderzoek weer. (Kuypers, 1984) De doelstelling geeft dan ook de relevantie van het onderzoek aan en is een belangrijk middel bij afstemming met klant. Het geeft aan wat onderzocht wordt, voor wie en waarom het van belang is.
(De Leeuw, 1996)
De doelstelling van dit onderzoek is:
Het ontwikkelen van een instrument aan de hand waarvan registeraccountants hun middelgrote cliënten kunnen adviseren bij het opstellen van een directieverslag conform wet- en regelgeving.
Middelgrote cliënten worden in dit onderzoek gedefinieerd conform de definitie in het Burgerlijk Wetboek (boek 2, titel 9, artikel 396 en 397). De doelgroep van het te ontwikkelen instrument zijn namelijk de cliënten die wettelijk verplicht zijn een directieverslag op te stellen. In hoofdstuk 3 wordt deze wettelijke verplichting nader behandeld.
Met het directieverslag wordt het verslag bedoeld dat in de wet wordt aangeduid als jaarverslag. Dit is het schriftelijke verslag van het bestuur omtrent de zaken van de rechtspersoon en het gevoerde beleid. (Raad voor de jaarverslaggeving, 1998)
2.5.2 Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag van het onderzoek die aansluit bij de doelstelling. (De Leeuw, 1996) Kuypers (1984) noemt dit het doel in het onderzoek, het kennisdoel. De vraagstelling moet bruikbare kennis opleveren voor het realiseren van de doelstelling. De vraagstelling van dit onderzoek bestaat uit twee onderzoeksvragen:
I. Welke informatie hebben middelgrote cliënten nodig voor het opstellen van een directieverslag conform wet- en regelgeving en kan tevens de directie ondersteunen bij haar strategische activiteiten?
II. Op welke wijze kunnen registeraccountants hun middelgrote cliënten adviseren bij het
opstellen van het directieverslag en het verzamelen van (strategische) informatie voor het
directieverslag?
Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden, moeten deelvragen worden geformuleerd die een nadere uitwerking van de vraagstelling vormen. (De Leeuw, 1996)
De deelvragen behorend bij de eerste onderzoeksvraag, zijn:
1. Welke eisen en aanbevelingen ten aanzien van het directieverslag moeten c.q. kunnen middelgrote ondernemingen opvolgen?
2. Voldoen de huidige directieverslagen van middelgrote cliënten van het accountantskantoor aan de eisen en aanbevelingen omtrent het directieverslag?
3. Welke informatie die nodig is voor het opstellen van het directieverslag zou directies van middelgrote cliënten kunnen ondersteunen bij strategische managementactiviteiten?
4. Wat is de perceptie van directies van middelgrote cliënten ten aanzien van het directieverslag en de (strategische) informatie die daarbij hoort?
De deelvragen behorend bij de tweede onderzoeksvraag, zijn:
5. Welke aspecten van de huidige instrumenten binnen het accountantskantoor zijn bruikbaar voor het te ontwikkelen instrument?
6. Op welke wijze zouden middelgrote cliënten geadviseerd kunnen worden bij het opstellen van het directieverslag en het verzamelen van (strategische) informatie voor het directieverslag?
7. Is het ontwikkelde instrument een instrument aan de hand waarvan registeraccountants hun middelgrote cliënten kunnen adviseren bij het opstellen van het directieverslag conform wet- en regelgeving?
De begrippen die in de vraagstelling zijn gebruikt, zijn grotendeels identiek aan de begrippen die bij de doelstelling zijn gedefinieerd, behalve het begrip strategische informatie.
Onder ‘strategische informatie’ wordt strategie- en prestatie-informatie verstaan. Strategie- informatie heeft betrekking op de vraag wat (welke doelstellingen) de onderneming wil bereiken en prestatie-informatie gaat over de mate waarin de doelstellingen gerealiseerd worden. In hoofdstuk 5 wordt dit begrip nader uitgewerkt.
2.5.3 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven aan met welke beperkingen tijdens en bij interpretatie van de resultaten van het onderzoek rekening moet worden gehouden. Deze randvoorwaarden kunnen worden onderverdeeld in product- en procesrandvoorwaarden. (De Leeuw, 1996)
De productrandvoorwaarden geven de beperkingen met betrekking tot het resultaat van het onderzoek weer. Dit betreft met name inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken. (De Leeuw, 1996) De productrandvoorwaarden van dit onderzoek zijn:
- Het instrument moet passen binnen de huidige dienstverlening van het accountantskantoor - Toepassing van het instrument mag niet te veel extra inspanning van de accountant vergen
naast de normale controlewerkzaamheden (maximaal 2 uur)
- De advisering volgens het te ontwikkelen instrument mag niet in strijd zijn met de GBR (gedrags- en beroepsvoorschriften registeraccountants)
- De implementatie van het instrument behoort niet tot dit onderzoek
De procesrandvoorwaarden zijn voorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces. Dit betreft vooral beperkingen ten aanzien van de methode van onderzoek. (De Leeuw, 1996) De procesrandvoorwaarden van dit onderzoek zijn:
- Het onderzoek dient binnen een tijdsduur van 7 maanden te worden uitgevoerd
- Het onderzoek dient zodanig te worden uitgevoerd dat de uitkomsten ervan relevant en wetenschappelijk verantwoord zijn
- Dit onderzoeksverslag moet openbaar worden gemaakt, hetgeen inhoudt dat het in de digitale bibliotheek van Bedrijfskunde, Economische & Ruimtelijke Wetenschappen zal worden opgenomen
- De grootte van de onderzoekspopulatie van het praktijkonderzoek is afhankelijk van de bereidheid van accountants en cliënten om mee te werken aan dit onderzoek
2.6 Onderzoeksaanpak
In deze paragraaf worden allereerst de onderzoeken ter beantwoording van de twee onderzoeksvragen getypeerd. Vervolgens wordt in aansluiting op de typering een bijbehorende onderzoeksstrategie gekozen. Ten slotte wordt per deelvraag kort de bijbehorende aanpak geschetst, waarbij de te gebruiken methoden en theorieën aan de orde komen. De onderzoeksmethoden van de praktijkonderzoeken (deelvraag 2, 4 en 7) worden in de desbetreffende hoofdstukken in detail uitgewerkt.
2.6.1 Typering van het onderzoek
Een onderzoek kan op twee manieren getypeerd worden, namelijk naar methode en product. De typering naar methode is met name nuttig als interne sturing van het onderzoek. De typering naar product is meer bedoeld als afstemming met de klanten, omdat het de aard van de gewenste kennis weergeeft. Deze typeringen worden in deze paragraaf behandeld. Daarnaast kan een onderzoek getypeerd worden naar bronnen. Deze typering geeft globaal de onderzoeksaanpak aan, die vervolgens in detail uitgewerkt kan worden. (De Leeuw, 1996) Dit komt overeen met wat Verschuren & Doorewaard (1998) de onderzoeksstrategie noemen en wordt in paragraaf 2.6.2 beschreven. De te kiezen onderzoeksstrategie kan namelijk worden afgeleid uit de eerste twee typeringen.
De eerste typering, naar methode, heeft primair betrekking op de eerste onderzoeksvraag. Bij deze typering wordt onderscheid gemaakt tussen exploratief en toetsend onderzoek. (De Leeuw, 1996) De eerste onderzoeksvraag is erop gericht informatie te verzamelen ten behoeve van de ontwikkeling van het instrument dat bij de tweede onderzoeksvraag centraal staat. Het is noodzakelijk om voorafgaand aan de ontwikkeling van het instrument informatie te verzamelen aangezien niet veel bekend is over de onderzochte onderwerpen. Hieruit volgt dat hier sprake is van een exploratief onderzoek. Dit type onderzoek verkent namelijk een onbekend terrein en heeft ten doel ideeën te genereren. De consequentie van deze typering is dat de inhoud van het te genereren kennisproduct van tevoren niet exact vaststaan; dit moet tijdens het onderzoek duidelijk worden.
(Baarda & De Goede, 1995)
De tweede typering, naar product, heeft primair betrekking op de tweede onderzoeksvraag. Bij deze
typering wordt onderscheid gemaakt tussen wetenschappelijk en praktijkgericht onderzoek. (De
Leeuw, 1996) Dit onderzoek is te typeren als praktijkgericht onderzoek, aangezien het gericht is op
het creëren van kennisproducten ter oplossing van specifieke managementproblemen voor een
concreet aanwijsbare klant. Of zoals Verschuren & Doorewaard (1998) het uitdrukken: het
veranderen van de bestaande praktijksituatie. Praktijkonderzoek kan nader worden getypeerd als
ofwel beleidsondersteunend ofwel probleemoplossend onderzoek. (De Leeuw, 1996) Bij dit
onderzoek is sprake van beleidsondersteuning, aangezien het doel is het beleid van het
accountantskantoor te ondersteunen door de productie van bruikbare kennis, in de vorm van een
instrument ter ondersteuning van de werkzaamheden van de registeraccountants. Hieruit volgt dat in
dit onderzoek sprake is van een bijzondere vorm van beleidsondersteunend onderzoek, namelijk het ontwikkelingsonderzoek, waarbij het doel is een instrument te ontwikkelen.
De consequentie van deze typering is dat de resultaten van het onderzoek slechts gelden voor de specifieke situatie waarvoor het onderzoek is uitgevoerd en niet generaliseerbaar zijn. (De Leeuw, 1996) Dit betekent dat de resultaten slechts gelden voor de middelgrote cliënten van de RA-praktijk binnen het accountantskantoor.
2.6.2 Onderzoeksstrategie
Ter beantwoording van de eerste onderzoeksvraag wordt in aansluiting bij de typering als exploratief onderzoek gekozen voor de onderzoeksstrategie ‘gevalstudie’. Deze onderzoeksstrategie is namelijk vooral geschikt voor exploratief onderzoek. (Verschuren & Doorewaard, 1998) Verder is een gevalstudie geschikt als geen uitspraken hoeven te worden gedaan over een grote populatie, de beschikbare tijd beperkt is en de bereidheid tot meewerken aan een survey-onderzoek ook beperkt is. (Braster, 2000) In dit onderzoek is ten eerste geen sprake van een grote populatie, aangezien het hier niet gaat om alle middelgrote ondernemingen in Nederland, maar slechts om de middelgrote ondernemingen die cliënt zijn van het accountantskantoor. Ten tweede is de beschikbare tijd inderdaad beperkt, aangezien als randvoorwaarde (zie paragraaf 2.5.3) is gesteld dat het onderzoek binnen 7 maanden moet worden uitgevoerd. Ten slotte blijkt uit onderzoekservaringen binnen het accountantskantoor dat de bereidheid van cliënten en accountants om mee te werken aan een survey-onderzoek beperkt is. Een survey-onderzoek is de tegenhanger van een gevalstudie en wordt gekenmerkt door het zeer grote aantal onderzoekseenheden waaraan een schriftelijke vragenlijst (enquête) wordt voorgelegd. (Braster, 2000) Concluderend kan gesteld worden dat de kenmerken van het onderzoek erop wijzen dat een gevalstudie een geschikte onderzoeksstrategie is.
De tweede onderzoeksvraag is in paragraaf 2.6.1 getypeerd als ontwikkelingsonderzoek.
Kenmerkend voor het ontwikkelingsonderzoek is dat het bestaat uit drie stappen: ontwerp, beproeving en herontwerp. Bij dit type onderzoek kan gekozen worden uit drie onderzoeksstrategieën, namelijk: bureauonderzoek, computersimulatie en werkelijke bedrijfssituaties (veldonderzoek). (De Leeuw, 1996) Voor de eerste stap, het ontwerp, wordt als onderzoeksstrategie het ‘bureauonderzoek’ gekozen. De beantwoording van de eerste onderzoeksvraag levert namelijk gegevens op die bij de tweede onderzoeksvraag op creatieve wijze verwerkt moeten worden tot het beoogde instrument. Voor de tweede en derde stap, de beproeving en het herontwerp, wordt gebruik gemaakt van veldonderzoek in de vorm van een ‘gevalstudie’.
Zoals hierboven al naar voren kwam is deze strategie geschikt als geen uitspraken hoeven te worden gedaan over een grote populatie, de beschikbare tijd beperkt is en de bereidheid tot meewerken aan een survey-onderzoek ook beperkt is. (Braster, 2000) Voor een argumentatie ten aanzien van de laatste twee kenmerken wordt verwezen naar de tekst hierboven. Daarnaast is ook bij dit onderzoek de populatie niet groot, aangezien het hier slechts gaat om een evaluatie in de RA-praktijk van het accountantskantoor en niet om de RA-praktijk binnen andere kantoren noch om de andere disciplines binnen het accountantskantoor.
2.6.3 Aanpak van het onderzoek ter beantwoording van eerste onderzoeksvraag
In deze paragraaf wordt per deelvraag kort beschreven welke onderzoeksmethode gebruikt wordt
om tot een methodologisch verantwoorde beantwoording van de eerste onderzoeksvraag te kunnen
komen. Dit betekent onder andere dat de gekozen onderzoeksmethoden moeten aansluiten bij de
typering en strategie van het onderzoek. In voorgaande paragrafen is dit onderzoek getypeerd als
exploratief, met als onderzoeksstrategie de gevalstudie. Voor het verzamelen van data (gegevens)
bij een gevalstudie-onderzoek kunnen drie methoden gebruikt worden, namelijk: bestaande gegevens, diepte-interviews en observaties. (Braster, 2000)
Deelvraag 1: Welke eisen en aanbevelingen ten aanzien van het directieverslag moeten c.q. kunnen middelgrote ondernemingen opvolgen? (hoofdstuk 3)
Deze deelvraag wordt beantwoord door middel van bestudering van bestaande gegevens met een theoretische invalshoek. Hierbij worden enerzijds de toepasselijke wet- en regelgeving en anderzijds de literatuur op het gebied van Financial Accounting (Externe Verslaggeving) inzake het directieverslag bestudeerd. De toepasselijke wet- en regelgeving is te vinden in het Burgerlijk Wetboek, boek 2, titel 9 en in de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving. In de Financial Accounting literatuur wordt met name onderzocht welke inhoudelijke aspecten worden aanbevolen. Daarnaast worden de internationale ontwikkelingen op dit gebied onderzocht. De internationale ontwikkelingen zullen namelijk over enige tijd wellicht ook in de Nederlandse wet- of regelgeving hun invloed doen gelden.
Aangezien de meeste van de hier genoemde gegevensbronnen zich met name richten op grote (beursgenoteerde) ondernemingen, moet ter conclusie worden beoordeeld welke van de gevonden eisen en aanbevelingen vanuit theoretisch perspectief gelden voor middelgrote ondernemingen.
Deze conclusie wordt in latere fase van het onderzoek (hoofdstuk 4 en 6) in de praktijk getoetst.
Deelvraag 2: Voldoen de huidige directieverslagen van middelgrote cliënten van het accountantskantoor aan de eisen en aanbevelingen omtrent het directieverslag?(hoofdstuk 4)
Deze deelvraag beoogt inzicht te geven in hoeverre het eerder geuite vermoeden dat sommige middelgrote cliënten geen directieverslag opstellen, waarheid blijkt te zijn. Daarnaast kan op basis van de directieverslagen die wel zijn opgesteld, een eerste indruk worden verkregen over de eisen en aanbevelingen die door directies van middelgrote ondernemingen als relevant worden beschouwd. Dit is het eerste gedeelte van de toetsing van de conclusie van deelvraag 1 in de praktijk.
De beantwoording van deze deelvraag geschiedt door middel van bestudering van bestaande gegevens uit de praktijk, namelijk directieverslagen van middelgrote cliënten. Hierbij dient te worden opgemerkt dat deze gegevens niet eerder verzameld zijn. Hiertoe worden directieverslagen opgevraagd via de 33 contactpersonen van de vaktechnische afdeling binnen het accountantskantoor. Tevens wordt hen gevraagd een inschatting te geven van het percentage cliënten dat geen directieverslag opstelt. Gezien het grote aantal gegevens (80 cliënten, waarvan bij 66 een directieverslag beschikbaar is) en de mogelijkheid tot codering, wordt de analyse primair kwantitatief uitgevoerd. In paragraaf 4.3 wordt deze onderzoeksmethode (dataverzameling en – analyse) in detail beschreven.
Deelvraag 3: Welke informatie die nodig is voor het opstellen van het directieverslag zou directies van middelgrote cliënten kunnen ondersteunen bij strategische managementactiviteiten? (hoofdstuk 5)
Deze deelvraag wordt evenals deelvraag 1 beantwoord door middel van bestudering van bestaande gegevens vanuit een theoretische invalshoek. Hierbij wordt literatuur over strategie (wat willen we bereiken?) en over het meten van prestaties van ondernemingen (wat hebben we bereikt?) bestudeerd. Voor het uitvoeren van strategische managementactiviteiten is namelijk niet alleen informatie nodig over wat je met de onderneming wil bereiken, maar ook over wat je hebt bereikt.
Door beide soorten informatie te integreren, kan het gevoerde beleid geëvalueerd en eventueel bijgestuurd worden.
Aangezien hier evenals bij deelvraag 1 een theoretische invalshoek is gekozen, moet het antwoord
op deze deelvraag in het volgende hoofdstuk in de praktijk worden getoetst.
Deelvraag 4: Wat is de perceptie van directies van middelgrote cliënten ten aanzien van het directieverslag en de (strategische) informatie die daarbij hoort?(hoofdstuk 6)
Ter beantwoording van deze deelvraag, worden diepte-interviews gehouden met 12 middelgrote cliënten van het accountantskantoor, variërend in grootte, sector en leeftijd. Bij iedere cliënt wordt de algemeen directeur en/of de financiële directeur/manager met behulp van semi-gestructureerde vragenlijsten geïnterviewd. In de interviews wordt hen gevraagd naar hun percepties ten aanzien van het directieverslag en strategische informatie. Hiermee worden de uitkomsten van deelvraag 1 en 3 getoetst in de praktijk en wordt een verklaring gezocht voor de uitkomsten van deelvraag 2.
Bovendien worden vragen gesteld die dienen als voorbereiding op de ontwikkeling van het conceptinstrument (deelvraag 6). De gehanteerde onderzoeksmethode wordt in paragraaf 6.3 in detail uitgewerkt.
2.6.4 Aanpak van het onderzoek ter beantwoording van tweede onderzoeksvraag
In deze paragraaf wordt per deelvraag kort beschreven welke onderzoeksmethode gebruikt wordt om tot een methodologisch verantwoorde beantwoording van de tweede onderzoeksvraag te kunnen komen. Evenals in paragraaf 2.6.3 geldt dat de gekozen onderzoeksmethoden aan moeten sluiten bij de typering en strategie van het onderzoek, die in paragraaf 2.6.1 en 2.6.2 zijn weergegeven. Dit onderzoek is getypeerd als ontwikkelingsonderzoek met als onderzoeksstrategieën bureauonderzoek en gevalstudie.
Deelvraag 5: Welke aspecten van de huidige instrumenten binnen het accountantskantoor zijn bruikbaar voor het te ontwikkelen instrument? (hoofdstuk 7)
Deze deelvraag wordt beantwoord door middel de onderzoeksstrategie bureauonderzoek, waarbij de interne documentatie rondom de huidige instrumenten wordt bestudeerd. Op deze wijze wordt inzicht verkregen in de manier waarop binnen het accountantskantoor instrumenten worden vormgegeven. Bovendien kunnen vragen of ideeën uit andere instrumenten wellicht worden overgenomen in het te ontwikkelen conceptinstrument.
Deelvraag 6: Op welke wijze zouden middelgrote cliënten geadviseerd kunnen worden bij het opstellen van het directieverslag en het verzamelen van (strategische) informatie voor het directieverslag? (hoofdstuk 7)
Deze deelvraag wordt eveneens beantwoord door middel van bureauonderzoek. De bestaande gegevens die daarbij bestudeerd worden, bestaan uit de eerste ideeën omtrent het te ontwikkelen instrument en de onderzoeksresultaten van de eerste onderzoeksvraag. Deze gegevens worden op creatieve wijze geanalyseerd en samengevoegd tot een conceptinstrument.
Deelvraag 7: Is het ontwikkelde instrument een instrument aan de hand waarvan registeraccountants hun middelgrote cliënten kunnen adviseren bij het opstellen van het directieverslag conform wet- en regelgeving? (hoofdstuk 8)
Deze deelvraag beoogt een eerste indicatie te geven van de praktische bruikbaarheid van het
conceptinstrument. Hiertoe wordt een gevalstudie uitgevoerd onder 15 vennoten van het
accountantskantoor. Er wordt gebruik gemaakt van semi-gestructureerde diepte-interviews waarin
de accountants naar hun mening over het conceptinstrument wordt gevraagd. De gebruikte
onderzoeksmethode wordt in paragraaf 8.2 in detail uitgewerkt. De verbeterpunten die tijdens deze
interviews naar voren komen, worden deels meegenomen bij het herontwerp dat leidt tot het
beoogde instrument. Een aantal andere verbeterpunten wordt verwerkt in de aanbevelingen aan de
vaktechnische afdeling (hoofdstuk 9).
2.7 Onderzoeksmodel
Een onderzoeksmodel is een schematische weergave van de stappen die tijdens het onderzoek moeten worden doorlopen om de doelstelling te bereiken. (Verschuren & Doorewaard, 1998) Het onderzoeksmodel is in feite een schematische samenvatting van dit hoofdstuk en dient om de rode draad van het onderzoek aan te geven.
Hieronder wordt het onderzoeksmodel van dit onderzoek gepresenteerd met bijbehorende toelichting. De getallen in het model corresponderen met de nummering van de deelvragen die in paragraaf 2.5.2 zijn geformuleerd.
Figuur 2: Onderzoeksmodel (Van Herpt, 2003)
Allereerst wordt ter beantwoording van de eerste deelvraag wet- en regelgeving en Financial Accounting theorie omtrent het directieverslag verzameld en bestudeerd om inzicht te verkrijgen in de eisen en aanbevelingen die aan directieverslagen worden gesteld. Van deze eisen en aanbevelingen wordt vervolgens vanuit theoretisch perspectief beoordeeld in hoeverre ze relevant zijn voor middelgrote ondernemingen. (hoofdstuk 3)
Dan worden directieverslagen van middelgrote cliënten van het accountantskantoor verzameld en vergeleken met de eisen en aanbevelingen. De verschillen hiertussen worden geanalyseerd, waarmee de tweede deelvraag beantwoord wordt. (hoofdstuk 4)
Vervolgens wordt ter beantwoording van de derde deelvraag literatuur over strategie-informatie en prestatie-informatie bestudeerd, voor zover dit relevant is voor middelgrote ondernemingen. (3a in figuur 2) Daarna wordt beoordeeld hoe deze strategische informatie te relateren is aan de eisen en aanbevelingen die aan het directieverslag gesteld zijn. (3b in figuur 2) (hoofdstuk 5)
Daarna wordt ter beantwoording van deelvraag vier bepaald hoe cliënten denken over het directieverslag en strategische informatie. (hoofdstuk 6)
Ter beantwoording van de vijfde respectievelijk zesde deelvraag wordt de huidige dienstverlening van het accountantskantoor bestudeerd en de resultaten van de vorige deelvragen worden samengevoegd en vertaald naar een conceptinstrument. (hoofdstuk 7)
Dit conceptinstrument wordt, ter beantwoording van deelvraag 7, vervolgens in interviews voorgelegd aan RA-vennoten om een eerste indruk te verkrijgen van de realisatie van de praktische bruikbaarheid van het instrument. Ook worden kleine aanpassingen aan het conceptinstrument uitgevoerd, zodat het beoogde instrument ontstaat. (hoofdstuk 8)
1
Dienstverlening acc.kantoor
Expertinterviews RA-vennoten Analyse
resultaten
Analyse resultaten Eisen dir.
verslagen Wet- en
regelgeving
Financial Accounting theorie
Strategie- informatie
Prestatie- informatie
Interviews cliënten 3a
2
3b
5
Analyse resultaten Strategische
informatie Directie- verslagen
Concept- instrument
7 6
Instrument &
aanbevelingen
Naar aanleiding van de resultaten van dit onderzoek worden ten slotte aanbevelingen gedaan aan de
vaktechnische afdeling. (hoofdstuk 9)
Hoofdstuk 3: Eisen en aanbevelingen omtrent het directieverslag
3.1 Inleiding
Het directieverslag is het verslag dat in de wet wordt aangeduid als jaarverslag. Dit is het onderdeel van de jaarverslaggeving waarin de directie de zaken van de onderneming en het gevoerde beleid uiteenzet. (Raad voor de Jaarverslaggeving, 1998) Omtrent het opstellen van een dergelijk verslag hebben verschillende (overheids)instanties en personen eisen en aanbevelingen geformuleerd. De eisen vormen het kader, waaraan het directieverslag in ieder geval moet voldoen, terwijl de aanbevelingen aanknopingspunten bieden bij het vormgeven van het directieverslag.
Dit hoofdstuk geeft inzicht in deze eisen en aanbevelingen, waarmee de eerste deelvraag van het onderzoek beantwoord wordt. Deze vraag luidt:
Welke eisen en aanbevelingen ten aanzien van het directieverslag moeten c.q. kunnen middelgrote ondernemingen opvolgen?
In paragraaf 3.2 en 3.3 worden de eisen en aanbevelingen uit de Nederlandse wet- en regelgeving behandeld. Daarna komen in paragraaf 3.4 de internationale ontwikkelingen inzake de inhoud van het directieverslag aan de orde. In paragraaf 3.5 respectievelijk 3.6 worden de overige eisen en aanbevelingen en die binnen het accountantskantoor besproken. In paragraaf 3.7 wordt ingegaan op de mate waarin de in de andere paragrafen behandelde eisen en aanbevelingen relevant zijn voor middelgrote ondernemingen, waarna in paragraaf 3.8 het hoofdstuk besloten wordt met de samenvatting & conclusie.
3.2 Wettelijke verplichting tot opstellen & openbaar maken directieverslag
3.2.1 Wettelijke verplichting tot opstellen directieverslag
In paragraaf 2.4.2 werd reeds gerefereerd aan de wettelijke verplichting die de directie van een onderneming heeft om een directieverslag op te stellen. Nadere bestudering van deze verplichting heeft in het kader van dit onderzoek twee functies, te weten: bestudering van de eerste eis omtrent het directieverslag en nadere aanduiding van de groep cliënten waarop het onderzoek gericht is, namelijk de middelgrote cliënten die wettelijk verplicht zijn een directieverslag op te stellen. (zie paragraaf 2.4.2)
De wetgever vereist van bepaalde ondernemingen dat zij een directieverslag als onderdeel van het jaarverslag
2opstellen. Voorgaande zin impliceert dat sommige ondernemingen van deze verplichting zijn uitgezonderd. Deze uitzondering is tweeledig. Ten eerste zijn niet alle ondernemingen verplicht een jaarverslag op te stellen. Ten tweede zijn niet alle ondernemingen die wel verplicht zijn een jaarverslag op te stellen, ook verplicht een directieverslag op te stellen.
Op verschillende plaatsen in boek 2 van het burgerlijk wetboek (BW)
3wordt de directie van bepaalde ondernemingen expliciet de verplichting opgelegd een jaarverslag op te stellen ter verantwoording van het door haar gevoerde beleid. In aanvulling op deze algemene verplichting een
2
Met het jaarverslag wordt hier het geheel van jaarrekening, directieverslag en overige gegevens bedoeld.
3
