Bijlage 1: Excellente planning en control

(1)

juli 2005 54

BIJLAGEN

(2)

Bijlage 1: Excellente planning en control

Bron: Geuzendam en Koster, 2001; p. 21

Beleid & doelstellingen

Besturingsmodel

Organisatie vormgeven

Instrumenten ontwerpen & toepassen

Rollen en gedrag institutionaliseren

en uitoefenen

Processen in kaart brengen

en beheersen Administratieve organisatie beschrijven

(3)

juli 2005 56

Bijlage 2: Wijzigingen van het Wetsvoorstel dualisering gemeentebestuur

Dimensie Ontwikkelingen en maatregelen binnen planning en control

Beleid en doelstellingen Vertaling collegprogramma in een (resultaat-/ effectgericht en normerend) meerjarig beleidsplan met aansluiting op programma- begroting voor de raad.

Opstelling meerjarenplan en jaarplan voor de burgemeester.

Bepalen evaluatiemoment over voortgang van collegeprogramma/

beleidsplan/ (meerjaren)plan burgemeester.

Nadrukkelijke eindverantwoording over bovenstaande plannen.

Besturingsmodel Wijziging in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de raad, raadscommissie, burgemeester en wethouders; secretaris, griffier nadrukkelijk bepalen en administratief organisatorisch verwerken.

Rollen en gedrag Vooraf door betrokken partijen laten bepalen hoe en wanneer zij met elkaar evalueren of het gedrag in overeenstemming is (instelling bestuurlijke werkgroep om dit te organiseren).

Gedragscodes voor wethouders, burgemeester en raadsleden (uiterlijk 7 maart 2003 met mogelijk van een jaar uitstel).

Organisatie Instelling onafhankelijke rekenkamer of rekenkamerfunctie (het laatste uiterlijk 1 januari 2006).

Ambtelijke ondersteuning voor de raadscommissies.

Verordening m.b.t. regels voor doelmatigheids- en doeltreffendheids- onderzoek van het college.

Recht van onderzoek (enquete) voor 7 maart 2002.

Processen Meerjarenbeleid bepalen bij de Voorjaarsnota . Jaarrekening vast te stellen voor de Voorjaarsnota . Instrumenten Maken van programmabegroting, -rekening.

Burgerjaarverslag door burgemeester uit te brengen m.i.v. 7 maart 2002.

Verordening inzake uitgangspunten financieel beleid en beheer (uiterlijk 15 november 2003).

Bron: Geuzendam en Koster, 2001; p. 23

(4)

Bijlage 3: Interviewvragen afdelingshoofden

1. Bij wie ligt de verantwoordelijk voor activiteiten met betrekking tot de planning en control van de afdeling?

2. (Waarin) biedt de concerncontroller ondersteuning aan activiteiten met betrekking tot planning en control?

3. (Waarin) bieden de financiële consulenten ondersteuning aan activiteiten met betrekking tot planning en control?

4. Wat zijn de ontwikkelingen die op organisatorisch en instrumenteel gebied van planning en control binnen de gemeentelijke organisatie spelen?

5. Waarin zijn binnen de afdeling op het gebied van planning en control nog verbeteringen te realiseren?

6. Hoe wordt aan planning en control binnen de afdeling en de gemeentelijke organisatie aandacht geschonken (capaciteit/ mensen)?

7. Welke activiteiten met betrekking tot planning en control voert de afdeling zelf uit?

8. Welke bijdrage kan het instrument de meerjarenraming leveren aan de sturing en

beheersing van de gemeentelijke organisatie? Wat is de functie van de meerjarenraming?

9. Is er een duidelijke ambtelijke trekker aanwezig binnen de gemeentelijke organisatie die alle activiteiten met betrekking tot het proces de meerjarenraming coördineert?

10. (Waarin) worden medewerkers binnen de afdeling betrokken bij activiteiten van planning en control (de meerjarenraming)?

11. Welke (gemeentelijke) documenten worden gebruikt bij het verzamelen van informatie ten behoeve van de meerjarenraming?

12. Hoe blijft de afdeling op de hoogte van ontwikkelingen bij andere afdelingen die ook consequenties hebben op de eigen afdeling (producten)?

13. In hoeverre wordt er informatie vastgelegd over toekomstige ontwikkelingen in de gemeentelijke organisatie?

14. Is er voldoende technische/ financiële deskundigheid aanwezig binnen de afdeling met betrekking tot het proces de meerjarenraming?

15. Moedigt de cultuur binnen de afdeling (de gemeentelijke organisatie) het aan om moeite te doen voor activiteiten van planning en control (de meerjarenraming)? Hoe groot is de betrokkenheid?

16. Hoe wordt planning en control vanuit centraal niveau ervaren? (Dictaat van de staf, energieverspilling, waaraan op tijd gegevens moet worden aangeleverd)

17. In hoeverre wordt er vanuit de gemeentelijke organisatie druk gezet achter het proces meerjarenraming?

18. Hoe verloopt, in het algemeen, de introductie en uitvoering van het proces meerjarenraming?

19. Worden de hulpmiddelen (katalysatoren) organisatiestructuur, financiële middelen, (bij)scholing & opleiding en beloningen ingezet om het realiseren van planning en control – het proces de meerjarenraming - te vergemakkelijken?

20. Wat zijn de gevolgen van de invoering van de programmabegroting en de

meerjarenraming voor de afdeling/ organisatie?

(5)

juli 2005 58

Bijlage 4: Interviewvragen concerncontroller

1. Hoe/ waar staat de functie van controller in de organisatiestructuur van de gemeente Meppel?

2. (Waarin) biedt de controller ondersteuning aan planning en control op afdelingsniveau?

3. (Waarin) bieden financiële consulenten ondersteuning aan planning en control binnen de organisatie/ afdeling?

4. Wat zijn ontwikkelingen op organisatorisch gebied van planning en control binnen de gemeentelijke organisatie van Meppel?

5. Wat zijn ontwikkelingen op instrumenteel gebied van planning en control binnen de gemeentelijke organisatie van Meppel?

6. In hoeverre loopt de organisatie, lopen de afdelingen, voor c.q. achter op het gebied van planning en control? Waarin zijn nog verbeteringen in te realiseren?

7. Hoe wordt aan planning en control binnen de ambtelijke organisatie aandacht geschonken (bijeenkomsten/ managementgesprekken/ verhouding actuele zaken en planning en control)?

8. Hoe is het project de meerjarenraming ter sprake gekomen?

9. Bij wie ligt de verantwoordelijkheid van het project de meerjarenraming?

10. Wie hebben/ heeft de taak om het project de meerjarenraming uit te voeren?

11. Moedigt de cultuur binnen de organisatie/ afdelingen het aan om moeite te doen voor planning en control? Hoe groot is de betrokkenheid?

12. In hoeverre wordt er druk achter gezet/ ervaren om vernieuwingen/ veranderingen in de planning en control, de meerjarenraming, te bewerkstelligen?

13. Hoe wordt planning en control in lagere organisatie-eenheden ervaren? (Dictaat van de staf, energieverspilling, waaraan op tijd gegevens moet worden aangeleverd)

14. Is er voldoende (technische/ financiële) deskundigheid met betrekking tot planning en control, de meerjarenraming, bij de afdelingen aanwezig? Moet hierin nog ondersteuning worden geboden?

15. Worden de hulpmiddelen (katalysatoren) organisatiestructuur, financiële middelen,

(bij)scholing & opleiding en beloningen ingezet om het realiseren van planning en control

– de meerjarenraming - te vergemakkelijken?

(6)

Bijlage 5: Interviewvragen financiële consulent

1. Wat houdt de functie van een financiële consulent bij de gemeente Meppel in?

2. Welke taken vallen onder de functie van een financiële consulent?

3. Hoe/ waar staat de financiële consulent in organisatiestructuur van de gemeente Meppel?

4. (Waarin) biedt de financiële consulent ondersteuning aan planning en control binnen de afdeling?

5. Bij wie ligt de verantwoordelijk voor activiteiten met betrekking tot planning en control van de afdeling?

6. (Waarin) biedt de concerncontroller ondersteuning aan planning en control aan de financiële consulent/ afdeling?

7. Wat zijn de ontwikkelingen op organisatorisch en instrumenteel gebied van planning en control die er binnen de ambtelijke organisatie spelen?

8. Welke ontwikkelingen zijn op het gebied van planning en control nog te verwachten?

9. In hoeverre loopt de organisatie, lopen de afdelingen, voor c.q. achter op het gebied van planning en control? Waarin zijn nog verbeteringen in te realiseren?

10. Hoe wordt aan planning en control binnen de afdeling aandacht geschonken en wat is de rol van de financiële consulent hierin?

11. In hoeverre ontwikkelt de afdeling, eventueel in overleg met de financiële consulent, eigen instrumenten voor planning en control? In hoeverre passen zij dit toe?

12. Welke bijdrage kan de meerjarenraming leveren aan de sturing en beheersing van de afdeling/ gemeentelijke organisatie?

13. Welke rol speelt de financiële consulent bij de totstandkoming van de meerjarenraming (op afdelingsniveau)?

14. Is er een duidelijke ambtelijke trekker binnen de afdeling/ gemeentelijke organisatie die de activiteiten met betrekking tot de meerjarenraming coördineert?

15. Welke documenten worden gebruikt voor het opstellen van de meerjarenraming?

16. Hoe blijft de afdeling op de hoogte van ontwikkelingen bij andere afdelingen die ook consequenties hebben op de eigen afdeling (producten)?

17. In hoeverre wordt er tussentijds informatie verspreid, vastgelegd over ontwikkelingen binnen de afdeling?

18. Is er voldoende (technische/ financiële) deskundigheid aanwezig binnen de afdeling met betrekking tot het proces meerjarenraming?

19. Moedigt de cultuur binnen de organisatie/ afdelingen het aan om moeite te doen voor planning en control (het proces meerjarenraming)? Hoe groot is de betrokkenheid?

20. Hoe wordt planning en control in lagere organisatie-eenheden ervaren? (Dictaat van de staf, energieverspilling, waaraan op tijd gegevens moet worden aangeleverd)

21. In hoeverre wordt er druk gezet/ ervaren om vernieuwingen/ veranderingen in de planning en control, de meerjarenraming, te bewerkstelligen?

22. Hoe verloopt de introductie en uitvoering van het proces meerjarenraming in het algemeen?

23. Worden de hulpmiddelen (katalysatoren) organisatiestructuur, financiële middelen,

(bij)scholing & opleiding en beloningen ingezet om het realiseren van planning en control

– de meerjarenraming - te vergemakkelijken?

(7)

juli 2005 60

Bijlage 6: Model meerjarenraming

Bron: Model meerjarenraming (perspectiefnota 2005).

(Meer)jaren Onderhouds- en

beheerplannen

(Meer)jaren Exploitatie

Rente-omslag Kostenverdeel-

staat (Meer)jaren

Investeringen

(Meer)jaren Projecten (OHW)

(Meer)jaren Reserves en voorzieningen

(Meer)jaren Geldleningen Balans: activa

Balans: passiva

Balans: passiva Balans: activa

rentelasten

dotaties/

ontrekkingen

winsten/

verliezen Onderhouds-/

beheerskosten

kapitaallasten

* Ontwikkelingen in Wet- en regelgeving.

* (Maatschappelijke) Ontwikkelingen.

* Ontwikkeling algemene uitkering en speciale doeluitkeringen.

* Loon- en prijsontwikkelingen.

* Intensivering/ inkrimping bestaand beleid.

* Nieuw beleid.

(8)

Bijlage 7: Meerjarenraming als onderdeel van de perspectiefnota

Meerjarenraming 2006 t/m 2009 op basis van ongewijzigd beleid

Begrotingsbeeld 2006 t/m 2009 2006 2007 2008 2009

Saldo begroting voorgaand jaar - 773.916- 435.595- 128.555-

Indexering lonen 174.507

Indexering prijzen 165.384

Indexering subsidies 182.941

522.832

- - - Indexering rijksbijdragen -

Indexering belastingen 511.316- Indexering overige opbr 110.021-

621.337-

98.505-

- - - Mutatie kap. lasten (bestaande kredieten en investeringen) 720.642- 71.619 - -

Kapitaalslasten noodzakelijke vervangingsinvesteringen 98.570 374.015 433.571 234.674

Dekking uit tarief / heffing 41.092- 107.313- 126.532- 120.598-

Onontkoombare mutaties obv ongewijzigd beleid - - - - (correcties, volume-aanpassingen, genomen besluiten, etc)

Hogere toerekening vanuit kostenplaatsen naar (agv aanp KVS)

grondexploitatie 14.850- kapitaalswerken -

14.850-

- - -

Overige correcties 2.602 - - -

Saldo begroting (o.b.v. ongewijzigd beleid) 773.916- 435.595- 128.555- 14.479-

Hierin begrepen:

Dotaties aan voorzieningen 245.760 245.760 245.760 245.760

ontrekkingen aan voorzieningen 555.579- 514.360- 509.360- 381.360-

per saldo dotatie / onttrekking aan voorziening 309.819- 268.600- 263.600- 135.600-

dotaties aan reserves 616.686 650.572 656.265 661.959

onttrekkingen aan reserves - - - -

per saldo dotatie / onttrekking aan reserve 616.686 650.572 656.265 661.959

Saldo begroting (o.b.v. ongewijzigd beleid) 773.916- 435.595- 128.555- 14.479- Corr dotaties / onttrekkingen aan reserves (resultaatbestemming) 616.686- 650.572- 656.265- 661.959- Saldo begroting vóór resultaatbestemming 1.390.602- 1.086.167- 784.820- 676.438-

Toelichting:

Hierboven is het totaaloverzicht te zien van de meerjarenraming 2006-2009 in het kader van de perspectiefnota 2005 (* niet de definitieve versie). Dit deel is het totaaloverzicht op basis van ongewijzigd beleid, inclusief de onontkoombare mutaties (nog niet de definitieve). In het tweede deel (pagina 61) wordt het totaaloverzicht van de meerjarenraming 2006-2009

weergegeven, maar nu op basis van een cijferopstelling waarin de geformuleerde wensen zijn verwerkt (perspectiefnota 2005). In de bijlagen van de perspectiefnota 2005 (* deze zijn in dit rapport niet opgenomen) worden alle onontkoombare mutaties op basis van ongewijzigd beleid en de mutaties van de kapitaallasten in relatie tot onontkoombare

vervangingsinvesteringen weergegeven. Naast deze overzichten worden in de perspectiefnota

2005 onder andere de verwachte mutaties van de reserves en voorzieningen weergegeven.

(9)

juli 2005 62

Meerjarenraming 2006 t/m 2009 inclusief uitbreiding/ inkrimping van beleid en nieuw beleid

Begrotingsbeeld 2006 t/m 2009 2006 2007 2008 2009

Saldo begroting (o.b.v. ongewijzigd beleid) 773.916- 435.595- 128.555- 14.479-

Afweegbaar aanpassing / nieuw beleid Mutaties m.b.t. intensivering / inkrimping beleid

2006 41.092 41.092 41.092 41.092

2007 107.313 107.313 107.313

2008 126.532 126.532

2009 120.598

Mutaties m.b.t. nieuw beleid

2006 - - - -

2007 - - -

2008 - -

2009 -

Mutatie kapitaallasten m.b.t. nieuwe kredieten / investeringen (exclusief onontkoombare vervangingsinvesteringen)

2006 98.570- 98.570- 98.570- 98.570-

2007 374.015- 374.015- 374.015-

2008 433.571- 433.571-

2009 234.674-

Saldo begroting (incl. noodzakelijke en wenselijke aanpassingen 831.395- 759.777- 759.777- 759.777- o.b.v. inkrimping / uitbreiding beleid, nieuw beleid en nieuwe

kredieten en investeringen)