Enhancing Royal Haskoning

(1)

(2)

(3)

Afstudeerscriptie

Bram Nooijen & Pim Peters Bouwtechnische Bedrijfskunde

1

Voorwoord

“Overtuigen impliceert dat je iemand anders ondertuigd”. Of deze uitspraak klopt of niet, je gaat er over nadenken. Dat is precies wat wij de afgelopen vijf maanden ook hebben gedaan tijdens het schrijven van onze scriptie. Tijdens deze periode zijn we constant op zoek gegaan naar de achterliggende reden van een bepaalde gebeurtenis of proces. De vraag “wat is het doel” en “wat ga je daarmee bereiken” hebben wij ons, dankzij de vrijheid die we hadden, dan ook veelvuldig gesteld. Het resultaat van het geen waar naar we op zoek waren is dit stuk.

De korte geschiedenis van deze scriptie startte eind januari 2011 toen wij voor het eerst een voorstel deden via Linkedin voor een mogelijk afstudeerproject. Het duurde niet lang voordat Royal Haskoning interesse toonde en we om de tafel gingen zitten met Roland Daane en Tiemen Krikken. Dat Royal Haskoning interesse toonde in ons voorstel verheugde ons enorm. Een vooraanstaand, internationaal ingenieursbureau, beter kun je het volgens ons niet treffen als afstudeerder.

In de beginfase van onze afstudeerperiode zijn wij vooral op zoek geweest naar het exacte doel van ons onderzoek en wat we ermee wilde aantonen. Nadat de doel-en

probleemstelling al enkele keren waren gewijzigd kon het echte werk beginnen. Na 5 maanden van lezen, analyseren, schrijven, discusieren en gesprekken met medewerkers en consultants zijn we nu aan het eind gekomen van een ontzettend leerzame periode.

Voor de begeleiding van deze scriptie zijn we een aantal mensen dank verschuldigd. Ten eerste gaat onze dank uit naar Roland Daane die iets in ons voorstel zag en ervoor gezorgd heeft dat we ons zowel proffesioneel als persoonlijk konden ontwikkelen. De vrijheid die wij van hem kregen en de bereidheid om ons, wanneer dan ook, bepaalde inzichten te geven hebben enorm bijgedragen aan de leerproces dat wij hebben doorgemaakt. Zijn openheid en de eigenschap om out-of-the-box te kunnen denken hebben wij zeer gewaardeerd. Roland nogmaals bedankt.

Ten tweede willen wij onze begeleiders, Joop de Zwart en Nick van Elleswijk, bedanken. De verschillende invalshoeken van beide docenten hebben wij als een grote meerwaarde ervaren. Het onderwerp van deze scriptie sluit niet direct aan met het vakgebied van Nick waardoor hij een kritischere houding had ten aanzien van het resultaat. Wij willen hem graag bedanken voor zijn openheid en deze kritische houding wat ervoor gezorgd heeft dat wij extra werden uitgedaagd om vooral de link met de praktijk te leggen. Joop was in tegenstelling tot Nick al snel enthousiast over ons voorstel omdat dit meer richting zijn vakgebied en persoonlijke interesses neigde. Zijn bijdrage lag vooral in de manier waarop wij bepaalde relaties konden leggen tussen verschillende onderwerpen van dit onderzoek en de onderbouwing daarvan.

Verder willen wij alle collega’s van Royal Haskoning bedanken die zo vriendelijk waren om, ondanks hun drukke agenda, altijd bereid waren een uurtje vrij te maken voor ons. Ook willen wij Paul, Bram zijn vader bedanken voor de diverse taalkundige correcties. Veel leesplezier,

(4)

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 1 Inhoudsopgave ... 2 Inleiding ... 4 Royal Haskoning ... 8 Onze missie ... 8 Management samenvatting ... 9

DEEL I – HET PROBLEEM ... 11

1 Relevantie ... 12

1.1.1 De sector ... 13

1.1.2 Relevantie voor Royal Haskoning ... 15

1.2 Probleemstelling ... 15

1.3 Doelstelling ... 15

2 De Ingenieurs van Haskoning ... 16

2.1 Royal Haskoning tot 2011 ... 17

2.1.1 Toegevoegde waarde en samenwerking van 2001 tot nu ... 17

2.1.2 De rode draad ... 21

2.1.3 Conclusie ... 22

2.2 Royal Haskoning nu ... 22

2.2.1 Conclusie ... 23

2.3 Royal Haskoning in de toekomst ... 24

3 Nieuwe denkwijzen ... 28

3.1 Het systeem creëert onze werkelijkheid ... 28

3.2 Het oude denken ... 30

3.2.1 De vergankelijke samenleving ... 30 3.2.2 Twee wegen ... 31 3.2.3 Oorzaak ... 32 3.3 Nieuwe denken ... 33 3.3.1 De toekomst ... 35 3.3.2 Conclusie ... 36 DEEL II – DE OPLOSSING ... 37

4 Het systeem zien ... 38

4.1 Systeem denken ... 38

4.1.1 Systeem denken en BIM ... 39

4.2 Aandacht verschuiving ... 40

4.2.1 Probleem symptomen ... 41

4.2.2 De symptoom oplossing bij Royal Haskoning ... 41

4.2.3 Het fundamentele probleem ... 42

4.2.4 Analyse interne probleem symptomen ... 42

4.2.5 De fundamentele oplossing ... 43

4.2.6 De neven effecten ... 44

4.3 Conclusie ... 45

5 Lerende organisatie ... 46

5.1 Waarom het leren niet lukt ... 46

5.1.1 Focus op gebeurtenissen ... 46

5.1.2 Leren door ervaring ... 47

5.1.3 Verdovende verandering ... 47

5.2 Leren leren leren ... 48

(5)

Afstudeerscriptie

3

5.2.2 Persoonlijk leiderschap ... 49

5.2.3 Mentale modellen ... 50

5.2.4 Gezamenlijke visie creëren ... 52

5.2.5 Lerende teams en de rol van BIM ... 56

5.3 Conclusie ... 59

DEEL III – HET ADVIES ... 61

6 De Royal Haskoning Maatschappij ... 64

6.1 Enhancing society 2018 ... 64

6.2 Het bedrijf van generatie Y ... 66

6.3 Het bedrijf van generatie Y ... 66

6.3.1 Openheid ... 67

6.3.2 Lokaliteit ... 68

6.3.3 Tijd voor managers ... 70

6.3.4 Tijd voor de familie ... 70

6.3.5 Simulatie / Gaming ... 71 6.3.6 Nieuw leiderschap ... 72 7 Enhancing society 2012 ... 75 Literatuur ... 3 Boeken en publicaties... 3 Websites ... 4 Bijlage I – Google Philosophy ... I Bijlage II – Analyse Jaarverslagen ... V Bijlage III –Leerpyramide van Bales ... VII

(6)

Inleiding

Als studenten bouwtechnische bedrijfskunde hebben wij beiden meerdere stages gelopen bij uitvoerende bouwbedrijven. Tijdens deze stages, verbaasden wij ons over de

traditionele werkprocessen. Met name de distributie en beheersing van

informatiegegevens, kan in het uitvoerend bouwbedrijf en tussen betrokken partijen, veel efficiënter.

Een van de belangrijkste oorzaken, is de huidige manier van denken, het bouwparadigma waar we later nog dieper op zullen ingaan en het feit dat er te weinig gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden die de huidige informatietechnologie biedt. Onze

generatie, de grenzeloze generatie of generatie Y1_{, groeit op met informatietechnologie}

en wij gebruiken het allebei om ons dagelijks leven makkelijker te maken. Treintijden zoek je niet meer op in een spoorboekje maar via je telefoon en wanneer je iets wilt weten, vraag je het snel aan al je vrienden via Twitter. Tijdens onze studie hebben wij al geprobeerd efficiënter te werken door onder andere te “tekenen” in Revit, in plaats van in Autocad.

Het kan niet alleen slimmer en efficiënter maar ook socialer, leuker en meer open. Dat dit naast persoonlijke voordelen ook grote voordelen voor het bedrijf kan hebben, bewijst Google wel2_{. De strategie van openheid, menselijkheid en plezier hebben in je werk, heeft}

Google tot één van de meest succesvolle bedrijven van de afgelopen tien jaar gemaakt. Die gedachten sluiten aan bij de wensen van onze generatie3_{en zou volgens ons en}

anderen4,5_{ook de toekomstvisie van alle andere bedrijven moeten zijn.}

We zijn ons afstuderen begonnen met het idee dat de bouw moet veranderen. Het moet slimmer, efficiënter, duurzamer en vooral ook socialer. In de bouw, is het Bouw Informatie Model (BIM) nu het onderwerp van gesprek. BIM wordt op vele manieren geïnterpreteerd, van 3d tekenen tot een manier van werken en denken en alles wat er tussen ligt. Onze interpertatie van BIM is Bouw Informatie Management. Het betreft namelijk niet alleen het modeleren van een bouwwerk omdat aan de hand van het BIM model allerlei informatie kan worden ontleend die in een veel bredere context bruikbaar is. Tijdens de oriëntatie op ons afstuderen, zagen wij dat BIM aansluit bij de hier gesignaleerde uitdagingen: slimmer gebruik maken van informatie technologie en vooral ook transparanter en socialer werken. Wanneer een bedrijf dus echt wilt gaan “bimmen” dus breken met het oude denken en nieuwe kansen wilt pakken dan zal daar op strategisch niveau over nagedacht moeten worden. Of voorgedacht moeten worden zoals Roland het zou zeggen. Het nadenken over BIM op strategisch niveau, is wat wij tijdens ons afstuderen wilden gaan doen. Dit is omschreven in ons voorstel op Linkedin.

1_{(Witteman, 2011)} 2_{(Jarvis, 2009)}

3_{(Witteman, 2011)}

4_{(Arslander & Witteveen, 2010)}

(7)

Afstudeerscriptie

Bram Nooijen & Pim Peters Bouwtechnische Bedrijfskunde 5 PRAKTISCHE IMPLEMENTATIE MAATSCHAPPELIJK THEORETISCH Tijdens ons afstuderen zijn we tot de conclusie gekomen dat BIM zowel voor Royal

Haskoning als voor de bouw & engineerings branche, een nieuwe oplossing biedt van een al langer bestaand probleem. BIM moet er vooral voor gaan zorgen dat partijen beter samen gaan werken om tot een beter eindresultaat te komen. De branche zegt op dit moment vooral “BIM niet denken maar doen”. Wij zijn van mening dat dit niet tot een structurele oplossing van de problemen zal leiden. De reden dat de branche dit zegt, is het feit dat er al vele jaren gediscussieerd wordt over BIM en welke implementatieproblemen het

allemaal wel met zich mee brengt. Er zal veel moeten veranderen aan weten

regelgeving, contractvormen, relaties, opleidingen van mensen, software, enz. Vanuit dat standpunt is het begrijpelijk dat de branche nu “aan de slag” wil. Royal Haskoning ziet deze ontwikkeling en voelt dat zij mee moet gaan omdat anders de spreekwoordelijke boot weleens gemist zou kunnen worden.

Met ons onderzoek richten we ons niet op de praktische implementatie van BIM. Wij plaatsen BIM in een groter perspectief en in een lange termijn trend. We tonen aan dat het bedrijf te weinig naar het verleden kijkt en te weinig leert van het verleden. Men ziet alleen de

problemen in het hier en nu en zoekt daar oplossingen voor. De

structurele problemen worden niet gezien dus er zal

ook geen structurele oplossing komen. Pas wanneer men zich hier bewust van wordt en een nieuwe manier van denken eigen maakt, dan pas kan er aan een fundamentele oplossing worden

gewerkt.

Deze nieuwe manier van denken is niet alleen relevant voor de problemen van het interne

bedrijf en de branche maar ook van de maatschappij die Royal Haskoning wil verbeteren. Het op een duurzame manier bijdragen aan het oplossen van de huidige maatschappelijke problemen, vraagt om een nieuwe manier van denken. Deze nieuwe denkwijze leidt voor Royal Haskoning dus niet alleen tot het op een meer structurele oplossing van haar eigen problemen maar levert ook een grote bijdrage aan de missie van het bedrijf.

We hebben ons verslag opgedeeld in drie delen in deel I gaan we in op “het probleem”. Hoofdstuk 1 gaat in op de maatschappelijke relevantie van ons onderzoek en de relevantie voor de sector en het bedrijf Royal Haskoning. In Hoofdstuk 2 omschrijven we de vraag die Royal Haskoning stelde ten aanzien van BIM en tonen we aan dat deze vraag niet nieuw is maar deel uitmaakt van een patroon. Het zal blijken dat de vraag die men stelt ten aanzien van BIM niet opnieuw voor een structurele oplossing zal gaan zorgen.

Vervolgens gaan we in Hoofdstuk 3 in op het oude denken dat hieraan ten grondslag ligt en tonen we aan dat het systeem waarin we leven, ons denken veroorzaakt. Dit zorgt niet alleen voor de problemen van Royal Haskoning maar ook voor de problemen in onze maatschappij; de maatschappij die Royal Haskoning wil gaan dienen. We behandelen de relevantie van het nieuwe denken om tot een duurzame maatschappij te komen, een maatschappij waarin een duurzaam Royal Haskoning over 130 jaar nog bestaat. Vanaf Hoofdstuk 4 start het tweede deel van ons verslag en gaan we op zoek naar de oplossing. In Hoofdstuk 4 gaan we in op systeemdenken en analyseren we de problemen van Royal Haskoning op een fundamenteel niveau. Ook geven we een richting aan voor de fundamentele oplossing. Deze richting werken we in Hoofdstuk 5 verder uit als we ingaan

(8)

lukt om te leren van haar verleden en we gaan op de vijf disciplines die Peter M. Senge geeft om tot een lerende organisatie te komen.

In deel III komen we uiteindelijk tot een advies. Hoofdstuk 6 geeft een visie op het Royal Haskoning van 2018, hoe het bedrijf opereert en hoe het is ingericht. Ten slotte geven we in Hoofdstuk 7 aan wat Royal Haskoning op de korte termijn moet doen om deze visie te kunnen verwezenlijken.

(9)

Afstudeerscriptie

(10)

Royal Haskoning

Royal Haskoning is een internationaal opererend adviesbureau uit Nijmegen. Het bedrijf is in 1881 opgericht door Johannes van Hasselt en Jacobus de Koning als het

“ingenieursbureau J. van Hasselt & De Koning". Inmiddels telt het bedrijf 3900 werknemers verdeelt over 57 kantoren in 17 landen.

Royal Haskoning heeft een aantal belangrijke kenmerken die haar onderscheiden van haar concurrenten en zoals later zal blijken, erg goed aansluiten bij de conclusie van ons verslag. Het belangrijkste is het feit dat Royal Haskoning valt onder “Stichting Beheer Aandelen Haskoning” (SBAH) en daarmee niet beursgenoteerd is. SBAH heeft een lange termijnoriëntatie en streeft naar winstoptimalisatie en niet naar winstmaximalisatie. De reden voor SBAH is dat naast het feit dat ze hun diensten willen aanbieden tegen

marktconforme prijzen, ook de ontwikkelingsmogelijkheden van personeelsleden willen optimaliseren en een bijdrage willen leveren aan de maatschappij. Dit is terug te vinden in het adagium van Royal Haskoning “Enhancing society”

In de afgelopen vijf maanden die we voor Royal Haskoning werkzaam mochten zijn, hebben we deze missie en visie subtiel maar zeker waargenomen. Medewerkers van Royal

Haskoning zijn trots op hun bedrijf met name door het soort projecten dat men doet. Wanneer we echter vroegen naar de missie en visie van het bedrijf, kon deze niet duidelijk worden verwoord. Toch hebben we uit al onze gesprekken met medewerkers, wel ervaren dat er een grote gedrevenheid is om de beste oplossing voor de klant te bieden en ook de klant van deze klant; de maatschappij. Dit is een belangrijk gegeven in ons onderzoek. We komen hier later nog op terug.

Onze missie

Wij creëren oplossingen voor vraagstukken die betrekking hebben op de duurzame interactie tussen de mens en zijn omgeving. We staan middenin de samenleving en onze oplossingen creëren positieve maatschappelijke effecten. Daardoor zijn onze

medewerkers er trots op om bij Royal Haskoning te werken.

Onze visie

Wij zien onze toekomst in het voortdurend vergroten van de toegevoegde waarde van onze diensten voor onze opdrachtgevers. De wereld van onze klanten is onze wereld: hun vraagstukken rekenen we tot de onze. Werkelijke toegevoegde waarde schuilt in de resultaten die we samen met onze opdrachtgevers bereiken bij het oplossen van hun opgaven. Daarmee dragen we bij aan hun succes. Het gaat om het resultaat van onze diensten voor onze klanten en daarmee ook voor onze maatschappij.

Als zelfstandige, onafhankelijke organisatie, staan wij voor vrij en objectief advies, niet beïnvloed door externe aandeelhoudersbelangen. Onze ambitie borduurt daar op voort.

(11)

Afstudeerscriptie

9

Management samenvatting

De afgelopen 10 jaar is Royal Haskoning significant gegroeid. Dit heeft gezorgd voor een aantal problemen in de interne organisatie die waarvan telkens werd geprobeerd om deze zo goed mogelijk op te lossen. Het bedrijf heeft zich in deze tijd steeds gefocust op “client first” en haar “one-company concept”. De klant staat bij Royal Haskoning steeds centraal. Anno 2011 ziet het bedrijf nog steeds problemen in haar interne organisatie en wordt er benadrukt dat de klant nog niet genoeg centraal wordt gesteld. Daarom staat de transitie van 11 divisies naar 5 business lines opnieuw in het teken van de klant. Dit is een logisch besluit.

Wanneer we terug kijken naar de afgelopen 10 jaar zien we dat Royal Haskoning steeds het zelfde soort problemen oplost. Er wordt veel te weinig geleerd van het verleden. Het bedrijf zoekt steeds opnieuw naar de oplossingen van de problemen die op dat moment aan de orde zijn. Het grote geheel wordt structureel niet gezien. Ook de onderbouwing van de transitie naar 5 business lines wordt ingestoken vanuit de huidige interne problemen. Er wordt te weinig gekeken naar kansen en bedreigingen in de toekomst. Een duidelijke bedrijfsvisie en strategie ontbreken.

Ondanks dat er een heldere bedrijfsvisie ontbreekt, weet de medewerker van Royal Haskoning wel waar het bedrijf voor staat. Het bedrijf is er voor de klant en de

maatschappij wat zich onder andere uit in het zoeken van de vraag achter de vraag. Royal Haskoning is erg goed in dat wat het bedrijf volgens haar missie wil bereiken; “wij creëren

oplossingen voor vraagstukken die betrekking hebben op de duurzame interactie tussen de mens en zijn omgeving”.Helaas wordt in het interne bedrijf niet naar het probleem achter het probleem gezocht maar wordt de focus alleen gelegd op het constant creëren van oplossingen op de korte termijn.

Onder leiding van Eric Oostwegel, de nieuwe voorzitter van de raad van bestuur, is er gestart met een transitie van het bedrijf. Een onderdeel hiervan is een nieuw adagium: “Enhancing Society” (bijdragen aan de samenleving). Deze samenleving kent net als Royal Haskoning vele problemen. Energie tekort, overbevolking en de financiële crisis zijn maar enkele voorbeelden. Ook deze problemen vinden hun oorsprong in korte termijn denken en het niet zien van het probleem achter het probleem. Om tot fundamentele oplossingen voor onze problemen is net als in de verlichting een nieuwe manier van denken nodig. Wanneer Royal Haskoning dus echt een bijdrage aan de samenleving wil leveren zal het op de eerste plaats een bijdrage moeten leveren aan het bereiken van deze nieuwe manier van denken. Uiteraard moeten zij dat doen door datgene waar bedrijf goed in is,

oplossingen creëren in de civiele, bouwkundige en engineerings branche. Royal Haskoning is hiervoor in de toekomst de perfecte organisatie. Dit komt door het hoge

opleidingsniveau van haar medewerkers, het feit dat Royal Haskoning een stichting is en dus geen korte termijn winst hoeft te behalen en haar missie: “We staan middenin de samenleving en onze oplossingen creëren positieve maatschappelijke effecten.”

Om een bijdrage te kunnen leveren aan de maatschappij is het noodzakelijk dat Royal Haskoning een goede concurrentiepositie handhaaft. Dit wordt steeds lastiger voor een kennis organisatie in een maatschappij waar informatie steeds meer een gemeengoed aan het worden is. Het vermogen om snel te kunnen leren is daarom naar de toekomst toe het enige duurzame concurrentie voordeel voor een kennisorganisatie. Royal Haskoning zal dus

(12)

problemen op te lossen. Ten tweede om een bijdrage te kunnen leveren aan het

verbeteren van de maatschappij door haar te laten leren. En ten slotte om concurrerend te blijven in de toekomst.

Een ontwerp voor een dergelijke organisatie is in 1990 gegeven door Peter M. Senge in zijn boek The Fifth Discipline. Een lerende organisatie moet vijf disciplines beheersen:

■ Persoonlijk leiderschap

■ Mentale modellen

■ Lerende teams

■ Gezamenlijke visie

■ Systeem denken

Alle 5 de disciplines moeten beheerst worden maar “the fifth” (de vijfde), systeem denken, is de discipline die het meest significant is. Systeem denken geeft inzicht in de verbanden tussen de andere vier disciplines en de omgeving, het systeem, waar binnen ze worden gebruikt. Systeem denken is een nieuwe manier van denken en wordt ook gezien als de denkwijze die nodig is voor een duurzame maatschappij.

Het beheersen van deze 5 disciplines en daarmee een lerende organisatie worden vraagt om veel veranderingen in de organisatie. Deze veranderingen kunnen alleen bereikt worden wanneer de werknemers van Royal Haskoning, beginnend bij het hoger

management, een gezamenlijke visie hebben van deze lerende organisatie. Ze moeten de lerende organisatie zelf echt willen bereiken. Dit is niet hetzelfde als het bij willen dragen aan de bedrijfsvisie dat een lerende organisatie nodig is. In hoofdstuk 5 gaan we dieper in op wat een gezamenlijke visie precies inhoud.

Ons advies is dan ook om eerst met het hoger management een duidelijke gezamenlijke visie te formuleren. Echter heeft het geen zin dit te doen zonder kennis van systeem denken, het feit dat ons eigen denken onze werkelijkheid bepaald en kennis van

reflectieve openheid. Ook zullen er anders denkenden personen betrokken moeten zijn bij het vormen van de visie. Immers zoals Einstein zegt kunnen we onze problemen niet oplossen met het denken dat ze veroorzaakt heeft.

“We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created

them” Albert Einstein.

Ons advies is dan ook om het vormen van deze gezamenlijke visie onderdeel te laten zijn van een heisessie waarin gewerkt aan de bovenstaande punten. Belangrijk hierbij is dat men zich bewust is dat dit het begin is. Het begin van de weg naar de lerende organisatie. Een organisatie die instaat is, haar handelen in lijn te brengen met haar denken. Enhancing society denken en Enhancing society doen. De uitwerking van dit advies vind u in deze scriptie.

(13)

Afstudeerscriptie

11

(14)

1 Relevantie

Onze maatschappij kent vele fundamentele problemen waarvan we ons de afgelopen decennia steeds meer bewust van zijn geworden. Het energie probleem, de financiële crisis en het terrorisme, zijn allen grote fundamentele maatschappelijke problemen. Afgelopen jaren is de wereld opnieuw wakker geschud. De oorzaak hiervan was de

wereldwijde financiële crisis. Het huidige kapitalistische systeem wordt gekenmerkt door het denken in korte-termijn winsten en het persoonlijk gewin.

“People often do what they are paid to do. And if asset managers are compensated for maximising short-term value while saying they are focused on long-term value, they are fully capable of doing exactly that.” (Al Gore & Davis Blood, 2009)

Deze manier van denken leidt tot een maatschappelijke ondergang in plaats van een duurzaam voortbestaan. In het huidige systeem ligt alle macht bij de financiële instellingen6_{. Zij richten het systeem in vanuit hun eigen belangen. Er is een nieuwe,}

duurzame manier van denken nodig om het huidige kapitalistische systeem te veranderen7

Openheid, transparantie en een sociale manier van denken, zijn van cruciaal belang voor een optimale allocatie van kapitaal en de verdeling van de macht.

Naast de bewustwording dat het huidige financiële systeem niet meer voldoet, wordt de wereld zich ook meer en meer bewust van de andere uitdagingen waarmee hij wordt geconfronteerd.. Energietekort, bevolkingsgroei, welvaartsgroei en de daaruit volgende toename van consumptie, heeft verstrekkende gevolgen voor de maatschappij. Om in de toekomst tot een samenleving te komen die zichzelf op een duurzame manier in stand kan houden, zullen samenleving en bedrijven een nieuwe duurzame manier van denken eigen moeten maken8_.

Het is dus duidelijk dat er een andere aanpak nodig is. Een nieuwe manier van leiderschap, het creëren van waarde voor de organisatie en de maatschappij, zijn elementen die

onontbeerlijk zijn. Transparantie, gelijkheid en wederzijds vertrouwen moeten de kernwaarden zijn voor het succes in de toekomst9_.

Behalve van de toename van de bewustwording dat er iets moet veranderen, nemen ook de mogelijkheden toe. De invloeden van ontwikkelingen zoals het internet, informatie technologie en social media worden steeds groter en zorgen voor een andere manier van denken in de maatschappij. De manier waarop we (samen)werken, informatie vergaren en ons leven inrichten, verandert.10_{Internet heeft ervoor gezorgd dat informatie voor}

iedereen toegankelijker is. Mede door Google heeft iedereen toegang tot alle informatie. Dit is niet langer voorbehouden aan het top van het management binnen de bedrijven11_{. In}

deze tijd kunnen bedrijven hun continuïteit niet meer waarborgen door de controle van informatie. De samenleving wordt transparanter en relaties moeten meer en meer

6_{(RSA animate, 2010)} 7_{(Gore & Blood, 2009)} 8_{(Laszlo, 2010)}

9_{(NTR, 2010)}

10_{(Arslander & Witteveen, 2010)} 11_{(NTR, 2010)}

(15)

Afstudeerscriptie

13 gebaseerd worden op vertrouwen en samenwerking en het creëren van een duurzame

toekomst.

Zoals de crisis een verandering in de maatschappij vereist, vragen de huidige

ontwikkelingen in de maatschappij om een verandering van de bouwsector. Wanneer je de huidige problemen in de bouwsector aanschouwd, uitzoomt en vergelijkt met de

ontwikkelingen in de maatschappij, zijn er erg veel overeenkomsten op te merken. Dit geldt niet alleen in de oorzaken maar ook in de veranderingen die nodig zijn. In het

onderstaande figuur is te zien wat de belangrijkste ontwikkelingen zijn die invloed hebben op de sector. _{TRANSPARANTIE} RISICOMANAGEMENT OPDRACHTGEVER OPDRACHTNEMER PRIVATISERING SLECHT IMAGO NOODZAAK REGIEFUNCTIE BESTUURDERS IN GLAZEN KOOI WANTROUWEN CONCURRENDE EN OPEN MARKT LIFE‐CYCLE KOSTEN RELATIE AMBENAAR, BESTUURDER INNOVATIEF AANBESTEDEN ANDERE GEMEENTELIJKE ORGANISATIE HOGE FAALKOSTEN COMMUNICATIE MET OMGEVING WE DOEN HET AL JAREN ZO! BOUWERS ZIJN BOEVEN KANSEN VOOR INNOVATIE TEKORT VAKLIEDEN WIJZIGENDE REGELGEVING AANBESTEDING

Figuur 2: Ontwikkelingen in de bouwsector – Bron: Bouwwereld

1.1.1 De sector

De engineeringsector van vandaag, heeft behoefte aan verandering. Binnen de sector liggen veel uitdagingen waarmee iets gedaan moet worden. Het is niet alleen de crisis of de hoge faalkosten die de grootste uitdaging vormen. In de sector is er een toenemende vraag naar integratie van processen. Er is sprake van een toenemende complexiteit. De ontwikkelingen die er zijn binnen de sector, worden vooral gekenmerkt door de behoefte naar meer transparantie, integriteit en klantgerichtheid. Het maatschappelijke aspect wordt daarbij steeds belangrijker. In dit rapport gaan we in op de houding ten opzichte van deze ontwikkelingen. De belangrijkste ontwikkelingen zullen we kort toelichten.

1.1.1.1 Informatisering

Informatisering in de bouw is een hot item. De mogelijkheden die nieuwe IT toepassingen scheppen, zijn bijna grenzeloos. Een aantal jaar geleden was IT de beperkende factor om vernieuwend te werken. Tegenwoordig is dat de mens zelf. Een van de meest belangrijke ontwikkelingen op dit gebied is het Bouw Informatie Model (BIM). Het voordeel van BIM is dat door nieuwe computermodellen, het delen van informatie extra eenvoudig wordt gemaakt. BIM biedt bijvoorbeeld een centrale database waarin alle partijen – van architect tot installateur – hun eigen gegevens kunnen invoeren. Door het werken met BIM ontstaat een prototype van het bouwwerk. In de bouwwereld was het maken van prototypen bijna niet mogelijk. De bouw zelf was meteen het prototype. Dit werkt fouten en dus

kostenoverschrijdingen in de hand. De faalkosten, vaak toch 10 à 15 % van de bouwkosten, kunnen met BIM dus drastisch naar beneden worden gebracht. Daarbij neemt de efficiency waarmee informatie kan worden gedeeld, enorm toe.

(16)

1.1.1.2 Duurzame ontwikkeling

We worden ons steeds meer bewust van dat onze manier van leven niet duurzaam is. Wat wij onder duurzame ontwikkeling verstaan, wordt goed verwoord door de VN commissie Brundtland.

Duurzame ontwikkeling is ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in

gevaar te brengen.VN commissie Brundtland 1987.

De mogelijkheden om hier iets aan te doen worden dan ook steeds sneller ontwikkeld. De overheid neemt d.m.v. weten regelgeving en het verstrekken van subsidies, de

voortrekkersrol op dit gebied.

Duurzaamheid vraagt om technologische innovatie en om een integrale aanpak. Het meest energiezuinige kantoor of woongebouw is niet het gebouw met de beste isolatie of de meeste zonnepanelen. De winst zit in hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen. Dat vergt kennis van vele verschillende aspecten.

1.1.1.3 Openheid

Openheid is een steeds belangrijkere ontwikkeling binnen onze samenleving. Dit is iets anders dan transparantie waarbij je alleen laat zien waar je mee bezig bent. Openheid is gebaseerd op het delen van datgeen waar je mee bezig bent. Ook de sector vraagt hierom en voor innovatie is het de strategie voor de toekomst. De populariteit van social media kan gezien worden als de bevestiging dat het delen van informatie, openheid, iets is wat door de maatschappij wordt verlangd. Anderzijds is Wikileaks een gevolg van

technologische ontwikkelingen. Ook voor innovatie is openheid de succesfactor. In 2006 schreef Henry William Chesbrough hier al over12_{maar anno 2011 toont de regio Eindhoven}

aan dat het echt zo is. Eindhoven is uitgeroepen tot meest intelligente plek ter wereld13_en

dankt dat aan het stimuleren van open innovatie doorontwikkelingen zoals de hightech campus.

“High Tech Campus Eindhoven is synoniem aan open innovatie.” (Hightechcampus.nl)

1.1.1.4 Het bouwparadigma

Anders dan in de bouwsector, wordt er buiten de sector veel meer geprofiteerd van de ontwikkelingen die hierboven zijn genoemd. Een onderzoek in de Verenigde Staten van het National Institute of Standards and Technology (NIST) schat de vermijdbare kosten door inefficiëntie en gemiste kansen met

betrekking tot interoperabiliteit (uitwisseling informatie tussen partijen) in 2002 op $15,8 miljard (€11,1 miljard)14_{.In de V.S. beseft men dan ook dat}

de bouwindustrie in productiviteit achter is gebleven bij andere industrieën (Figuur 1). Daar waar andere industrieën hebben geprofiteerd van nieuwe technologieën en innovaties zoals hiervoor zijn genoemd, zijn de ontwerpen bouwmethodes

12_{(Chesbrough, 2006)} 13_{(Doorenbosch, 2011)}

14_{(Gallaher M.P., 2004)} Figuur 3: Productiviteitsindex bouw en

(17)

Afstudeerscriptie

15 weinig veranderd. Hierdoor zijn er nu grote kansen om het bouwproces te verbeteren.

Innovatieve bedrijven in de bouwsector kunnen flexibel inspelen op de hiervoor genoemde ontwikkelingen. Ondernemers merken dat opdrachten binnenhalen meer moeite kost en dat opdrachten op kortere termijn plaatsvinden. De meest innovatieve bouwbedrijven handhaven zich echter prima in de recessie. Wie voorop loopt in de keten heeft een technologische voorsprong en kan flexibeler inspelen op de veranderingen.

Zoals uit het voorgaande duidelijk is geworden, blijft de bouwsector achter in vergelijking tot andere industrieën. Hoe kan dat? Behalve dat de bouw een bijzondere sector is; plaatsgebonden productieproces, overheid, regelgeving, vergunningen, concurrentie op prijs et cetera, is de belangrijkste reden het bouwparadigma. Een paradigma is

gesommeerd gedrag inclusief de set van kennis, vaardigheden en normen en waarden: cultuur. Het bouwparadigma wordt gekenmerkt door een aantal zaken:

■ Ten eerste heeft 95% van de managers een technische achtergrond. Dit leidt er toe dat er in het management vooral rationeel en analytisch word gedacht en

gehandeld. Deze manier van denken heeft een sterke relatie met de theorie van Taylor die uitgaat van controle in plaats van inspiratie en visie15_.

■ Ten tweede is de instelling binnen de sector meer gericht op probleemoplossend werken in plaats van probleemvoorkomend werken wat je terug ziet in de “niet denken maar doen” mentaliteit.

■ Ten derde is er een duidelijke focus op kosten-management waarbij klantwaarde erg ondergewaardeerd wordt.16

1.1.2 Relevantie voor Royal Haskoning

Met de diensten die Royal Haskoning levert; adviesdiensten die de interactie tussen de mens en haar natuur bestrijken, heeft het bedrijf voor een groot deel met de hiervoor genoemde sector te maken. De ontwikkelingen die genoemd zijn in 1.1.2 zijn ook op Royal Haskoning van toepassing. Daarnaast stelt Royal Haskoning zich ten doel om de

maatschappij te verbeteren (Enhancing Society). Om deze reden moet het bedrijf haar verantwoordelijkheid nemen ten aanzien van de ontwikkelingen die van invloed zijn op de maatschappij en de sector die in dit hoofdstuk worden besproken.

1.2 Probleemstelling

De manier waarop Royal Haskoning, de bouwsector en de maatschappij functioneren, zal niet leiden tot duurzame oplossingen. Op korte termijn zullen er wel verbeteringen zijn maar die zullen leiden tot dezelfde, anderen of nog meer problemen.

1.3 Doelstelling

Door middel van een adviesrapport, Royal Haskoning bewust maken van het feit dat de huidige manier van werken dezelfde manier van werken is die in het verleden werd gebruikt en dat de oplossingen die er in het verleden zijn geweest niet tot het gewenste resultaat hebben geleid of voor nieuwe problemen hebben gezorgd. Vervolgens aangeven wat er anders moet aan de aanpak / benadering van de huidige problemen. Waar deze aanpak /benadering toe leidt en met welke veranderingen dit bereikt kan worden. We zetten ons advies in op managementniveau omdat daar het beleid zal moeten worden bepaald.

15_{(Taylor F. W., 1911)} 16_{(Pries, 2002)}

(18)

2 De Ingenieurs van Haskoning

Royal Haskoning is een ingenieurs bureau, een echt ingenieurs bureau. Een van de grootste ter wereld en ze doen de meest uitdagende projecten. Het soort projecten dat je op Discovery Channel bij Extreme Engineering ziet. Royal Haskoning is goed in wat ze doen, heel goed. Ooit ontwierpen ze de Delta werken en op dit moment wordt gewerkt aan een brug – tunnel – brug verbinding tussen Hong Kong en Macau. Om maar twee voorbeelden te noemen. De projecten waar Royal Haskoning deel van uitmaakt, hebben een grote impact op onze maatschappij.Ze maken onze wereld leefbaarder. Royal Haskoning is het soort bedrijf waar je van droomt om voor te moge werken als technische HBO student, wij in ieder geval wel.

Royal Haskoning wilde iets met BIM en dan niet zoals de grote bouwbedrijven in Nederland, we chargeren hier, software kopen en doorgaan. Maar eerst nadenken over de strategie en wat BIM kan betekenen, logisch. Eerst kijken, denken, en plannen en dan pas doen dat was ook de insteek van ons onderzoek. BIM past volgens ons in een grotere maatschappelijke ontwikkeling en die zag Royal Haskoning ook. Daarom mochten wij ook bij het grote Haskoning komen afstuderen. Royal Haskoning denkt goed na over wat ze doet, wat ze wil en hoe je dat bereikt in tegenstelling tot de bouwbedrijven waarvoor wij gewerkt hebben die vooral omzet willen maken.

Royal Haskoning is een echt ingenieurs bureau. En dat levert behalve hele mooie projecten ook problemen op. Problemen met de interne bedrijfsvoering. Als ingenieur leer je dat problemen er zijn om op te lossen. Dat vind je ook terug in de missie van Royal Haskoning

“Wij creëren oplossingen voor vraagstukken….”

Dat zijn de eerste woorden van de missie statement van Royal Haskoning. Oplossingen verzinnen, daar staat Royal Haskoning voor daar zijn ze goed in. Ook voor hun eigen problemen zoeken ze steeds oplossingen. Maar is dat wel de juiste manier om van de problemen af te komen? Om een antwoord te vinden op die vraag hebben we gekeken hoe Royal Haskoning de afgelopen jaren omgegaan is met de problemen die ze ondervond. We hebben ons daarbij gericht op de problemen van de interne organisatie, hoe het bedrijf om is gegaan met haar interne processen en informatiebeheersing. Hiervoor zijn een aantal redenen. In eerste instantie werken we voor de afdeling Kwaliteit en Informatie Management (KIM). Ten tweede omdat ook het bedrijf zelf ziet dat het functioneren van de interne organisatie voor verbetering vatbaar is17_{. En als laatste omdat we met ons}

onderzoek BIM in een groter perspectief willen plaatsen en we BIM immers zien als Bouw Informatie Management.

(19)

Afstudeerscriptie

17 Vooraf willen we een kanttekening maken bij het beeld dat we van de organisatie schetsen en de onderbouwing hiervan. We zijn er van overtuigd dat het beeld dat we schetsen het juiste beeld is. Dit blijkt ten eerste uit de analyse van de jaarverslagen maar ook uit vele formele en informele gesprekken die we de afgelopen maanden hebben gevoerd. We hebben bewust gekozen om niemand bij naam te noemen en geen bron vermelding te doen op basis van de gesprekken die we gevoerd hebben. Het doel van het beeld dat we

schetsen is niet om schuldige aan te wijzen of het handelen van mensen of afdelingen te bekritiseren. Zoals later zal blijken is het ook per definitie onjuist om de oorzaak te zoeken bij het functioneren van personen of groepen van personen. We hopen dat medewerkers van Royal Haskoning, die ons verhaal lezen, zich in herkennen en dit

vervolgens zal leiden tot bewust en uiteindelijk een betere toekomst voor Royal Haskoning.

2.1 Royal Haskoning tot 2011

Tot 1988 kende Royal Haskoning een personeelsbestand van ca 350 medewerkers. In de jaren 90 is dit door de overname van verschillende losse bedrijven aanzienlijk gegroeid. Daarna zijn er tussen 1995 en 2001 veel overnames geweest van onder andere Dordtse Engineering, Corsmit Raadgevend Ingenieursbureau BV, BM Managers van het Bouwproces, VHP, RTB Van Heugten en Van Heugten Engineering. Deze overnames hebben er voor gezorgd dat Royal Haskoning in een relatief korte tijd is gegroeid van 350 naar 3500 werknemers.

Als gevolg van het grote aantal overnames, werden er ook veel verschillende werkwijzen overgenomen. Na de overnames heeft het bedrijf in 2002 haar huidige naam gekregen: Royal Haskoning. Dit was het begin van een periode waarin het integreren van de losse bedrijven centraal stond, de reden hiervoor was dat door de vele losse bedrijven er een gebrek aan eenduidigheid was en dat veel bedrijven langs elkaar heen werkten. Hierdoor ontstond interne concurrentie. De losse bedrijven van Royal Haskoning schreven soms allebei op een opdracht in wat uiteraard niet ten goede kwam aan de groep. Om deze interne concurrentie uit te bannen en om een totaal-advies aan de klant te kunnen leveren, is de nadruk gelegd op de integratie van de verschillende bedrijven.

2.1.1 Toegevoegde waarde en samenwerking van 2001 tot nu

De ontwikkelingen die er van 2001 tot op heden zijn geweest om te komen tot meer samenwerking en een integrale manier van werken, zijn vooral ingestoken vanuit een IT uitgangspunt en korte termijn oplossingen. Hierna zullen we beknopt omschrijven wat de belangrijkste ontwikkelingen zijn geweest binnen Royal Haskoning om te komen tot een beter samenwerken en/of integrale(re) manier van werken, zowel intern als extern.

2.1.1.1 Clients First

In 2002 is het strategische programma “Clients First” geïntroduceerd. Dit programma moest ervoor zorgen dat Royal Haskoning de klant centraal stelt in plaats van het product. Het doel hiervan was dat Royal Haskoning meer klantgericht ging werken waardoor het een groter marktaandeel kreeg.

Het proces van productgericht werken naar klantgericht werken, wordt in 2003 benadrukt door te gaan werken van “engineering” naar “consultancy”. In 2003 wordt er al gesproken over het bieden van toegevoegde waarde aan de klant. Kennismanagement,

(20)

In 2003 is PDMT bedrijf breed geïntroduceerd. Dit is een systeem dat projectdocumenten op een gestandaardiseerde manier opslaat. PDMT moest er voor zorgen dat een

willekeurige projectleider toegang had tot relevante informatie van een bepaald project op een bepaald moment. PDMT functioneerde goed ten aanzien van het doel dat men er mee voor ogen had. In de tijd dat PDMT werd ontwikkeld, zaten projectteams fysiek bij elkaar en was er dus geen behoefte aan een interactie van data tussen verschillende locaties. Als gevolg van veel overnames in de jaren erna, werd er vanaf meerdere locaties aan een project gewerkt. PDMT was ontworpen om vanaf één locatie te kunnen werken waardoor het dus niet geschikt was om vanaf meerder locaties in één project map te werken.

2.1.1.3 One-company-concept

Vanuit de ontwikkelingen in de markt ziet Royal Haskoning in 2004 voor zichzelf een

nieuwe rol: die van procesintegrator. Vanuit de markt komt steeds meer de vraag naar een “one-company-concept” waarvoor een hogere mate van samenwerking nodig is. Om deze samenwerking te faciliteren wordt er fors in ICT geïnvesteerd. In 2005 werkt Royal Haskoning verder aan het integreren van divisies door middel van het project

“communities of practise” wat voor kruisbestuiving tussen verschillende divisies moet zorgen. Deze kruisbestuiving wordt mogelijk gemaakt door middel van verschillende internettoepassingen. De investering in ICT wordt gezien als een voorwaarde voor

kennisdeling. Vervolgens ziet Royal Haskoning in 2006 dat het idee van een “one-company-concept” haar vruchten afwerpt en is het bedrijf zich nog meer bewuster gaan worden van de waarde die een integrale werkwijze kan bieden.

“In de markt zien we een toenemende vraag van opdrachtgevers naar één integrale partner, die een hoge doorloopsnelheid van projecten kan garanderen. Met ons one-company concept zijn we goed gepositioneerd om hier succesvol op in te spelen.”

Daarnaast noemt RH de vergroting van haar innovatieve vermogen een middel om de toegevoegde waarde voor klanten te vergroten en zich beter aan te passen aan de marktontwikkelingen. De manier waarop deze strategische doelen vorm krijgen, uit zich vaak in de introductie van ICT-toepassingen. De onderstaande quote uit het jaarverslag van 2006 is een treffend voorbeeld daarvan.

“Om de innovatieve kracht van onze mensen en ons internationale netwerk volledig te benutten, zullen we meer ervaring moeten opdoen met de nieuwste ICT-toepassingen.” Om op een effectieve manier deze kennis en ervaring ook internationaal te verzamelen en te delen, intern en met onze opdrachtgevers en toeleveranciers, is een goed

(21)

Afstudeerscriptie

19 Snelheid en efficiency door ICT

Ook in 2006 wordt het klantgericht werken als belangrijkste groeipotentieel gezien, dit is ook terug te zien in de groeistrategie “Clients First” die ook dit jaar wordt gehanteerd. Het bedrijf is er zich van bewust dat er een uitdaging ligt om sneller en efficiënter te gaan werken. Vooral ICT moet hierbij een uitkomst bieden:

“Snelheid wordt in dit tijdperk van globalisering steeds belangrijker. Samen met een hoge efficiency moet een hogere snelheid bijdragen aan onze slagvaardigheid in de markt. Slimme toepassing van alle mogelijkheden van de modernste ICT middelen is onontbeerlijk in dit ontwikkelingsproces. Verhoging van snelheid en efficiency kwamen ook als

verbeterpunten naar voren uit ons jaarlijkse marktonderzoek”.

Vanaf 2006 wordt er voor de eerste keer gesproken over de beoordeling van adviesgroepen en prestaties op basis van vier perspectieven: Klant, Financiën, Interne processen en Leer & Groei.

2.1.1.4 Van projecten naar programma’s

In 2007 wordt er meer cross-selling tussen divisies gewerkt om te komen tot een meer complete oplossing voor de klant. De ondersteuning hiervan gebeurt door middel van de nieuwste ICT toepassingen met internet als voornaamste medium. Daarnaast wordt er ook in 2007 gewerkt aan een de verandering van projecten naar programma’s en de

verschuivende marktvraag van product naar oplossing. Het doel is om te groeien met behoud van winstmarges door middel van een betere managementstructuur en een goed functionerende ICT infrastructuur.

“Behalve een adequate managementstructuur, is goed functionerende ICT daarvoor onmisbaar. We moeten informatie snel kunnen verzamelen en delen, intern en met opdrachtgevers, partners en toeleveranciers. In 2007 zijn forse investeringen gedaan om thuis of mobiel werken te faciliteren. Om de komende jaren de kracht van ons

internationale kennisnetwerk volledig en systematisch te benutten, zullen we nog beter gebruik moeten gaan maken van de nieuwste ICT-middelen”

2.1.1.5 “A new way of working”

Omdat PDMT geen antwoord kon geven op de vraag die er vanuit de organisatie werd gesteld is er door KIM in 2007 “The New Way of Working” geïntroduceerd. Dit is de eerste stap die KIM heeft gezet richting informatiemanagement in tegenstelling tot PDMT dat veel meer gericht was op informatietechnologie.

Het doel hiervan was om de interne samenwerking te verbeteren en om beter aan de klantvraag te kunnen voldoen. Om beter aan de klantvraag te kunnen voldoen dien je beter samen te werken, zowel intern als met de klant zelf. De vraag is dan hoever je ingaat op deze samenwerking; wat deel je wel en wat deel je niet? Om hier een antwoordt op te kunnen geven, was het nodig om een ‘’kapstok’’ te definiëren. Dit uit zich in vier ‘’area’s’. Deze vier area’s waren Client area, Project area, Knowledge area and Working area. De combinatie en het evenwicht tussen deze area’s zijn belangrijk wanneer een organisatie klantgericht wilt werken.

(22)

Royal Haskoning heeft naar aanleiding van deze visie een onderzoek laten doen door Microsoft wat de beste oplossing was voor de uitdagingen die deze visie veroorzaakte. Het advies uit dit onderzoek was om te gaan werken met Microsoft Sharepoint. Het is erg opmerkelijk dat Royal Haskoning een dergelijk onderzoek laat uitvoeren door een software leverancier die alleen vanuit zijn eigen belang redeneert. Doordat onder invloed van Microsoft Sharepoint, de oorspronkelijke visie veel te technologisch werd ingestoken, de hoge kosten die Sharepoint met zich meebracht en de slechte timing, heeft het Sharepoint verhaal geen voet aan de grond gekregen. Dit blijkt uit het feit dat er vandaag de dag nog steeds met het sterk verouderde PDMT wordt gewerkt.

2.1.1.6 Groeistuipen

In 2008 kwam Royal Haskoning tot het inzicht dat bedrijf last had van groeistuipen. Door het grote aantal overnames dat het bedrijf in korte tijd heeft gedaan, bleef de

bedrijfsvoering achter. Een betere beheersing van de bedrijfsvoering was nodig om het tempo bij te houden en de organisatorische stabiliteit te vergroten. Om dit te

verwezenlijken zijn destijds veel nieuwe medewerkers aangetrokken en is er fors

geïnvesteerd in de harmonisatie van systemen en in ICT ten behoeve van kennisuitwisseling en locatieonafhankelijk werken. Ten opzichte van 2007 stegen de kosten voor ICT met 52%. Ook in 2008 benadrukt RH de kracht van haar “one company concept”.

“Met ons one-company-concept hebben we een sterke uitgangspositie om in die vraag te voorzien en marktkansen te benutten. Bovendien draagt dit concept bij aan de omslag van producten naar oplossingen en van projecten naar programma’s”

Omdat het “one company concept” zich volgens Royal Haskoning heeft bewezen, vormt het een fundament voor een verdere groei. Om hier maximaal de voordelen uit te halen, wordt er meer ingezet op de ontwikkeling van een uniforme ICT- en financiële

infrastructuur, de volledige integratie van kantoren buiten de thuismarkten en verbetering van de communicatie. In 2008 ziet RH de vraag vanuit de markt komen naar een “one-stop-shop”.

2.1.1.7 Cross-divisioneel, 3 marktclusters & strategische pijlers

In 2009 wordt wederom benadrukt dat de marktbenadering niet product georiënteerd maar klantgericht moet zijn om in te spelen op de toenemende vraag naar integrale

dienstverlening. Er liggen kansen om commerciële mogelijkheden cross-divisioneel op te pakken. Het intensiveren van de samenwerking tussen divisies is nodig. Deze uitdaging wordt aangegaan door ICT-investeringen, geplande invoering van één HRM-beleid, één uniform systeem voor projectbeheersing, standaardisatie van werkprocessen om kwaliteit te garanderen en scherpere financiële controle dmv Enterprise Resource Planning-systeem (ERP). In 2009 is verder gewerkt aan projectmanagement met het programma

PM@RoyalHaskoning. In 2009 worden drie marktclusters geïntroduceerd: Infrastructuur & Ruimtelijke Ontwikkeling, Gebouwen & Industrie en Water & Havens. Het doel hiervan is om beter aan de marktvraag te voldoen.

“Royal Haskoning maakt een transformatie door van een organisatie van professionals naar een professionele organisatie. Op verschillende fronten is in 2009 met succes gewerkt aan de doelstellingen om met een verbeterde bedrijfsvoering zowel ons

marktprofiel als de winstgevendheid te verhogen. Ons ICT-platform werd aangepast voor de uitrol van nieuwe toepassingen.”

(23)

Afstudeerscriptie

21 Ook de bedrijfsvoering wordt in 2009 aangepakt met de doorvoer van vier strategische

programma’s die de strategische pijlers vormen onder de doelen van RH.

Deze strategische pijlers waren al in 2006 genoemd: Clients First, Financial Control, Value Improvement in Business Processes en Learn & Grow. In elk programma zijn jaardoelen geformuleerd voor de divisies en voor Royal Haskoning als geheel. De voortgang ten aanzien van deze doelen wordt nauwgezet bijgehouden middels scorekaarten.

In 2010 heeft Royal Haskoning verder gewerkt aan de verbetering van haar bedrijfsvoering en aan haar marktprofiel waaraan de vier strategische programma’s aan ten grondslag lagen. Dit waren Clients First, Financial Control, Value Improvement in Business Processes en Learn & Grow. Daarnaast is er door middel van een nieuw CRM-systeem gewerkt aan een betere klantbenadering. Om efficiënter en effectiever te werken, is er meer geïnvesteerd in projectmanagement.

In 2010 heeft de BOM ervoor gekozen om samen te gaan werken TATA consultants naar aanleiding van het advies van KIM. Dit was een strategische keuze omdat het voor KIM niet meer relevant was om zich nog langer met de technische kant van de IT te bemoeien gezien de enorme snelheid van de ontwikkelingen op IT gebied. Vanaf toen richtte KIM zich daarom meer op de functionele kant van IT: van informatietechnologie naar

informatiebeheer.

Aansluitend hieraan, wordt er vanaf 2010 een IT-strategie opgesteld waarin uitgebreid in wordt gegaan op document management met als uitgangspunten ‘’collaborate freely’’ en ‘’work professionaly’’.

2.1.2 De rode draad

De rode draad van de afgelopen tien jaar is de ambitie om te kunnen voldoen aan de marktvraag door het aanbieden van totaaloplossingen. De belangrijkste voorwaarden hiervoor waren een betere interne samenwerking en een klantgerichtere aanpak. Het is opvallend dat deze onderwerpen, die vanaf 2001 expliciet worden genoemd, elk jaar terugkomen als zowel een sterkte als een uitdaging. In de vier SWOT-analyses die van 2006 tot en met 2009 beschikbaar waren, noemt Royal Haskoning als sterkte dat het een “one-company-concept” is. Tegelijkertijd komt in de jaarverslagen terug dat er elk jaar fors geïnvesteerd moet worden om dit te verwezenlijken.

Tien jaar lang is er gewerkt aan hetzelfde doel: beter voldoen aan de klantvraag door een hogere mate van samenwerking en meer kennisdeling. Bijna elk jaar is er een ander initiatief gelanceerd om dit te bereiken, sommige ontwikkelingen waren niet nieuw: in 2006 werd er al gesproken over de vier waarden die in 2009 extra luister zijn bijgezet: Clients First, Financial Control, Value Improvement in Business Processes en Learn & Grow. Van 2002 tot 2008 heeft het strategische programma “Clients First” de groeilijn van Royal Haskoning aangegeven terwijl er in deze tijd meer bedrijven zijn overgenomen dan ooit. In die periode, is in 2007 Sharepoint geintroduceerd om het verouderde PDMT te

vervangen. Er is destijds veel geïnvesteerd om te gaan werken met Sharepoint maar vandaag de dag wordt er nog steeds gewerkt met PDMT.

De reactie van Royal Haskoning wordt gekenmerkt doordat zij alleen denkt in oplossingen. Dit uit zich in het constant willen verbeteren van PDMT, voortborduren op hetgeen wat er al was. Dit moest een taak worden van KIM die net uit de tijd kwam dat zij zich nog met informatietechnologie bezig hield.

(24)

In 2008 geeft het bedrijf aan last te hebben van groeistuipen. De oplossing verscheelt niet veel van de oplossingen die eerder zijn bedacht: harmonisatie van systemen en het

stimuleren van samenwerking en kennisdeling door de inzet van ICT toepassingen.

Daarnaast zijn er destijds ook nieuwe medewerkers aangetrokken om de achter gebleven bedrijfsvoering te verbeteren.

2.1.3 Conclusie

Royal Haskoning heeft door de enorme groei die het bedrijf heeft doorgemaakt te weinig focus gehad op de verschillende werkwijzen en de integratie hiervan. De overgenomen bedrijven zijn vaak gedwongen om in de IT omgeving van Royal Haskoning te gaan werken. Het streven naar samenwerking en integraal werken ontbrak aan een heldere lijn waardoor er te vaak voor korte-termijn oplossingen is gekozen. Deze rode draad is begonnen in het verleden en is nog steeds zichtbaar in het heden.

Het is daarom aan te bevelen, en dat wordt ook in de hoofdstukken hierna uitgelegd, dat Royal Haskoning zich af vraagt waardoor dit komt en waarom het nog steeds zo is. Een verklaring voor de hiervoor genoemde ontwikkelingen kan zijn dat Royal Haskoning de capaciteit op het gebied van informatiemanagement mist.

2.2 Royal Haskoning nu

Ook in 2010 ziet Royal Haskoning interne samenwerking als een voorwaarde om beter te voldoen aan de klantvraag. De reden hiervoor is dat de klant steeds vaker komt met een vraag in plaats van dat zij naar een product vraagt. Van producten naar programma’s. Dit biedt de kans om innovatieve oplossingen te bedenken. Royal Haskoning geeft ook aan dat dit haar onderscheidend vermogen kan vergroten. Daarbij plaatst zij een kanttekening namelijk dat haar onderscheidend vermogen alleen mogelijk is indien er nauw wordt samengewerkt binnen de verschillende divisies. Daarnaast zegt het bedrijf

resultaatgerichter te gaan werken hetgeen vraagt om een effectievere manier van (samen)werken.

Omdat de huidige bedrijfsstructuur de intensieve samenwerking tussen verschillende disciplines in de weg staat, kiest Royal Haskoning ervoor om haar bedrijfsstructuur grondig te wijzigen. Waar er voorheen werd gewerkt met 11 divisies gaat het bedrijf nu naar 5 business-lines toe Dit is een van de meest ingrijpende veranderingen van de afgelopen jaren. Deze operatie wordt “Operation Clipper” genoemd. Deze clipper heeft vijf masten die de toekomstige vijf businesslines voorstellen. In de eerste transitiebulletin van de operatie wordt er expliciet benadrukt waarom de transitie zo belangrijk is.

“We willen onze klanten laten zien dat we hen ontzorgen, dat we oplossingen bieden voor hun uitdagingen. Daarmee werken we samen met hen aan een gezamenlijk doel: onze samenleving verrijken”.

De oplossingen die voor de transitie zijn bedacht waren er allemaal op gericht om de divisies beter samen te laten werken. De transitie maakt een eind aan de verscheidenheid van divisies waardoor samenwerking en integraal werken zonder harde grenzen kan

plaatsvinden.

Naast de veranderende bedrijfsstructuur is Royal Haskoning zich aan het afvragen wat zij moet gaan doen met BIM. Zoals eerder aangegeven is BIM een opkomende ontwikkeling die zijn invloed heeft op de gehele sector en dus ook op Royal Haskoning. De manier waarop het bedrijf met een deze vraag omgaat is als volgt. Uit de interviews met leden van de BIM Portfolio Board is gebleken dat er binnen de divisies veel animo is voor het werken met

(25)

Afstudeerscriptie

23 BIM. BIM wordt gezien als een oplossing voor de huidige problemen van de bestaande

werkwijze zoals een gebrek aan interne- en externe samenwerking.

De algemene opvatting binnen het bedrijf is enerzijds dat het vermogen van Royal Haskoning om projecten te werven, toeneemt. Anderzijds geeft men ook aan dat de ontwikkeling niet ontkend mag worden omdat wanneer Royal Haskoning hier niet op inspeelt, haar concurrentiepositie zal verslechteren aangezien de concurrentie er al mee bezig is. Dit is de reden dat volgens de divisies het nodig is om BIM op strategisch niveau in te zetten.

Veel divisies zijn ervan overtuigd dat het belangrijk is om met BIM “aan de gang te gaan” door bijvoorbeeld de inzet er van op pilotprojecten. Vanuit de gebruikersgroep komen er daarom verzoeken aan het management (64-bits computers). Omdat er tot op heden nog geen duidelijke visie en strategie is ten aanzien van waar Royal Haskoning heen wil met BIM, verschuift het management de vraag naar KIM. Vanuit KIM wordt de vraag vertaald naar een businesscase en ziet dat er niet de juiste vraag wordt gesteld die voorziet in een antwoord op het dieper liggende probleem. Om antwoord te geven op de vraag die er oorspronkelijk vanuit de gebruikersgroep wordt gesteld, is er een consultant ingehuurd; Oadis. Deze consultant zal naar aanleiding van een inventarisatie op het gebied van BIM bij Royal Haskoning een advies uitbrengen wat er gedaan moet worden om optimaal met BIM te gaan werken. Dit advies zal bestaan uit een praktische handreiking dat zich uit in een roadmap en een BIM-handboek.

2.2.1 Conclusie

De manier waarop BIM nu wordt ingezet is een ontwikkeling die aansluit bij de

ontwikkelingen in tabel 1 van bijlage II. Dit wil dus zeggen dat de manier waarop er nu mee wordt omgegaan, niet gaat zorgen voor een duurzame, lange-termijn oplossing. Het werken met BIM kan wel degelijk bijdragen aan de oplossing voor het probleem: meer samenwerking. Het is daarvoor belangrijk dat BIM niet als een op zichzelf staand “iets” wordt gezien maar dat het deel uitmaakt van een groter geheel. Wanneer BIM wordt ingezet als dé oplossing voor een gebrek aan samenwerking en integraal werken, zal het niet gaan werken en ontstaat er weer een nieuw probleem. Daar gaan we later op in bij systeemdenken.

De grootste stap die Royal Haskoning heeft genomen om te komen tot meer interne samenwerking en een integrale manier van werken, is het wijzigen van de

bedrijfsstructuur. In de derde Transition Bulletin van 27 april 2011 geeft de RvB aan dat naast het veranderen van de structuur ook, een cultuurverandering richting meer klantfocus nodig is. In deze bulletin wordt er voor het eerst gesproken over een

cultuurverandering. Dat is opvallend. Meer klantfocus bereiken kan niet door structuur of ict-systemen alleen. Klantfocus is iets wat tussen de oren moet zitten. De cultuuromslag die nodig is zal de grootste uitdaging zijn. Wanneer hier niet genoeg aandacht aan wordt besteed, is het de vraag of de nieuwe structuur ook daadwerkelijk gaat zorgen dat het bedrijf beter aan de klantvraag kan voldoen.

(26)

De wijze waarop Royal Haskoning in grote lijnen omgaat met de huidige ontwikkelingen / veranderingen verschilt dus niet veel van de aanpak zoals dit in het verleden is gedaan. Het uitgangspunt bij veranderingen, is altijd hetzelfde: beter voldoen aan de klantvraag. Een mogelijke oorzaak hiervoor noemt Eric Oostwegel in zijn reisverslag dat hij op 8 mei j.l. schreef naar aanleiding van de expeditie naar Groenland. Tijdens deze expeditie bracht hij een bezoek aan het ESA-team (European Space Agency). Deze internationale groep wetenschappers monitort de dikte van de ijskap. Tijdens deze expeditie geeft Eric aan dat hij het opmerkelijk vind dat ze vooral bezig zijn met het monitoren en het te proberen te begrijpen wat er gebeurt. Ze zien het niet zitten om modellen te maken voor de toekomst. Deze ervaring projecteert hij op Royal Haskoning.

“Misschien zijn wij ingenieurs wel teveel bezig steeds vooruit te kijken (plannen,

ontwerpen, drang tot scheppen, toekomst). Deze mannen hebben de rust om het verleden tot en met vandaag te bestuderen.”

2.3 Royal Haskoning in de toekomst

Enhancing Society wordt vanaf 1 juli de officiële nieuwe slogan van Royal Haskoning. Hiermee draagt het bedrijf uit dat ze een bijdrage willen leveren aan de maatschappij. Dit ligt ook volledig in lijn met de missie van het bedrijf. Ze willen hun verantwoordelijkheid nemen om te komen tot een duurzame maatschappij. Royal Haskoning is een ingenieurs bureau dus ook in de toekomst levert het bedrijf deze bijdrage door “het creëren van oplossingen voor vraagstukken tussen mens en milieu”.

Het bedrijf wil dit bereiken door de klant centraal te stellen, professioneler te gaan werken en de mogelijkheden scheppen om verder te groeien door internationalisatie. Dit ligt opnieuw in lijn met dat wat het bedrijf de afgelopen tien jaar heeft proberen te bereiken.

In de praktijk kiest het bedrijf nu voor een transitie van elf divisies naar vijf businesslines. De rede hiervoor is ten eerste beter voldoen aan de klantvraag. Tegenwoordig vragen klanten steeds vaker om een totaal oplossing. Royal Haskoning wil hierop inspelen door het aanbieden van complete, integrale oplossingen. Deze totaal oplossingen moeten ook steeds innovatiever worden.

Om de continuïteit te waarborgen stelt het bedrijf zich ten tweede ten doel om

internationaal uit te breiden. Door een grotere internationale positie is het bedrijf beter in staat om risico’s te spreiden. De Nederlandse markt is relatief klein voor de grote

hoeveelheid ingenieursbureaus die er zijn. Groeimarkten worden gezien in Australië, Brazilië en Zuidoost Azië.

Ten derde wil Royal Haskoning efficiënter gaan werken door meer aandacht te geven aan projectmanagement. Royal Haskoning geeft daarnaast aan dat het meer aandacht wil richten op projectmanagement om efficiënter te werken wat moet bijdragen aan een beter resultaat. Het programma dat daar aan ten grondslag ligt is PM@Royal Haskoning, een interne cursus programma in project management.

(27)

Afstudeerscriptie

25 Deze aspecten komen ook terug in de belangrijkste uitdagingen die het bedrijf benoemt in de presentatie van “Operation Clipper”.

Een te grote focus op inhoud in plaats van op de klant;

■ Het project management is niet op orde;

■ De project marges moeten hoger;

■ Er wordt veel geld uitgegeven aan interne coördinatie;

■ Het bedrijf is niet flexibel genoeg in het ontwikkelen van (nieuwe) business;

■ Er is een grote verscheidenheid van (soms onduidelijke) rollen en verantwoordelijkheden;

■ Corporate support sluit niet genoeg aan bij de business;

■ Informatie deling en job rotation zijn nog altijd niet vanzelfsprekend;

■ Het imago en de positie van het bedrijf in de markt zijn achterhaald. Het bedrijf onderscheid zich niet van haar concurrentie;

De hierboven genoemde punten zijn dus de onderbouwing die Royal Haskoning geeft voor de transitie naar vijf businesslines

Concreet geeft het bedrijf aan dat ze de volgende oplossingen ziet voor de huidige problemen. De oplossingen die hier staan hebben grote overeenkomsten met de drie aandachtsgebieden van Royal Haskoning die zijn beschreven onder 2.3.1, 2.3.2 en 2.3.3.

■ Improve our client focus

■ Enhance our professionalism

■ Improve internal processes

■ Increase flexibility and facilitate growth

■ Clarify responsibilities and roles / functions

■ Reduce overhead and decentralise our support

■ Stimulate knowledge sharing and job rotation

Zoals we in de inleiding van deze paragraaf schrijven is de toekomstvisie van Royal Haskoning: “Enhancing society”. Zowel uit de interviews als uit de beschikbare

documentatie, zijn er echter geen aanwijzingen dat de beslissingen van nu gebaseerd zijn op de te verwachten kansen en bedreigingen in de toekomst. Ook de argumenten voor de transitie in de presentatie van “Operation Clipper” zijn gebaseerd op de zwaktes van het bedrijf. Daaruit blijkt dat Royal Haskoning de transitie alleen inzet om de problemen van vandaag op te lossen. De transitie is een ingrijpende verandering van de bedrijfsstructuur. Het veranderen van een structuur is dan ook een strategische beslissing waarop ook de sterkten, de kansen en de bedreigingen van invloed zijn.

Dat Royal Haskoning haar visie hoofdzakelijk wilt nastreven door het bieden van

toegevoegde waarde aan haar klanten is een uitspraak die in de gehele organisatie wordt gehoord. Maar dit kan niet door te alleen te kijken naar de hedendaagse zwaktes.

Om op de lange termijn, doelgericht toegevoegde waarde te bieden aan de klant is het van cruciaal belang om de kansen en bedreigingen in de markt te analyseren en om te

analyseren wat de sterkten en zwakten zijn van het bedrijf. Hieruit kunnen vervolgens verschillende scenario’s worden ontworpen die van belang zijn om adequaat te kunnen reageren op nieuwe ontwikkelingen. Wanneer Royal Haskoning dit niet doet zal de wens om in de toekomst beter aan de klantvraag te kunnen voldoen niet uitkomen.

(28)

In het onderstaande figuur zijn de relaties tussen missie, visie, strategie en de invloeden daarop schematisch weergegeven zoals het zou moeten zijn.

MA RKT / OM GE V ING SAMENLEVING (etnische, taal‐ en religieuze groepen), LANDEN, GEZIN ORGA NISATI E GEDEELDE PRAKTIJKEN: SYMBOLEN, HELDEN, RITUELEN MISSIE: identiteit, bestaandreden VISIE, OPTIES & SCENARIO’S STRATEGIE RESULTATEN WAARDEN WAARDEN SOCIALISATIE IDENTIFICATIE BEDREIGING EN KANSEN VERKOOPARGUMENT OPBRENGSTEN SOCIALISATIE IDENTIFICATIE STERKTEN EN ZWAKHEDEN STRATEGISCHE DOELEN EN INITTIATIEVEN KOSTEN

Waar het binnen Royal Haskoning aan ontbreekt is een heldere strategie. De vier strategische programma’s van Royal Haskoning: Clients First, Financial Control, Value Improvement in Business Processes en Learn & Grow, zijn meer kernwaarden dan actiegebieden. In plaats van dat er vanuit de geformuleerde strategie die er nu niet is, acties ontstaan richting de organisatie, worden de initiatieven vanuit de organisatie onder een strategische waarde gehangen. Er is dus een gebrek aan een doelmatige uitwerking van de visie wat uiteindelijk de bestaansreden van Royal Haskoning in gevaar brengt. Het uitblijven van een eenduidige strategie zorgt er mede voor dat nieuwe ontwikkelingen op dezelfde manier worden benaderd als de ontwikkelingen die in het verleden zijn ingezet. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de manier waarop BIM nu wordt ingezet. De vraag naar projecten in BIM komt vanuit de markt. De business reageert hierop maar vanuit het management is er nog geen duidelijke lijn wat ze ermee willen. Ten aanzien van BIM is het cruciaal om een stip op de horizon te zetten hetgeen vraagt om een meer top-down benadering. Dit is nodig omdat er op operationeel niveau wordt gedacht vanuit het huidige paradigma, het is de taak van het management nieuwe paradigma’s te ontdekken en om te zetten in

strategie.

Door de problemen van vandaag als basis te nemen voor de strategie voor de komende negen jaar is vragen om nog meer problemen. De vicieuze cirkel van huidige problemen als uitgangspunt nemen voor de strategie van de toekomst moet doorbroken worden. Er ligt een taak voor het management om een kompas te zetten op de Clipper waar alle

bemanningsleden zicht op hebben zodat zij weten welke richting het schip op moet. Vervolgens is het zaak om de te nemen obstakels en stromingen in kaart te brengen en de bemanning erop te attenderen welke zeilen zij bij moeten zetten om het schip door de obstakels heen te lozen. Pas dan maakt de Clipper kans om aan te meren in een veilige

(29)

Afstudeerscriptie

27 thuishaven waar ze bevoorraad kan worden met nieuwe inspiratie, ambitie en

ondernemerschap voor de volgende ontdekkingstocht.

Hiermee zeggen we dat bij het ontbreken van een duidelijke, gedeelde visie en strategie elke poging om in de veilige thuishaven te komen uit zal lopen op een “we-zien-wel-waar het-schip-strand-houding” met als gevolg dat het schip aan lagerwal raakt waardoor het de voorzetting van de tocht altijd zal starten met de wind tegen. De innovatiekracht van Royal Haskoning hangt af van haar bevoorrading, lees: de wil en ambitie van medewerkers om een nieuw avontuur aan te gaan wordt bepaald door de mate waarin er positieve resultaten worden geboekt als gevolg van hun inspanningen in het verleden. Door een duidelijke visie en strategie kunnen deze positieve resultaten bereikt worden.

Royal Haskoning heeft bijna alle middelen tot haar beschikking om het schip te

herbevoorraden en weg te sturen voor de volgende reis. Het heeft de kade, de kranen en de loodsen, aan goede voorzieningen ontbreekt het niet, aan een eenduidige bestemming en navigatie apparatuur des te meer.

Om te zorgen voor een eenduidige bestemming en goede navigatieappartuur zal Royal Haskoning zichzelf kritische vragen moeten stellen. Omdat het bedrijf de visie heeft om iets bij te dragen aan de maatschappij zal het zich af moeten vragen wat deze in de toekomst nodig heeft. “Wat heeft de maatschappij nodig?”. Royal Haskoning wil aan deze maatschappij bijdragen door middel van de diensten die zij levert op engineeringgebied. Het is daarom belangrijk dat het bedrijf zich afvraagt hoe het in de maatschappij staat. “Hoe staan we in de maatschappij?”. Naast dat Royal Haskoning vooruit moet kijken naar toekomstige ontwikkelingen zijn er altijd problemen die vandaag en morgen spelen. Het bedrijf zal zich af moeten vragen hoe ze hier effectief mee om gaat. “Hoe lossen we de problemen van vandaag en morgen op?”. Het inschatten van kansen en het oplossen van problemen vraagt om kennis. Deze kennis moet worden aangetrokken en op niveau blijven. Dit zijn belangrijke kwesties. De vragen die Royal Haskoning zich in deze context moet stellen zijn “Hoe zorgen we ervoor dat we employer of choice blijven?” en “hoe zorgen we dat ons kennis niveau op peil blijft?” Om ervoor te zorgen dat Royal Haskoning haar visie, ook in de toekomst na kan blijven streven, is het belangrijk om continuiteit na te blijven streven. Concreet geeft het bedrijf aan dat zij mede daarom internationaal wilt groeien. Omdat groei vraagt om een stabiele basis zal Royal Haskoning zichzelf de volgende vraag moeten stellen. “Hoe kunnen we verder internationaliseren en blijven groeien en