DEEL I – HET PROBLEEM 11
4 Het systeem zien 38
4.2 Aandacht verschuiving 40
Zoals we in het voorbeeld van, het gat in de weg, omschreven hebben, worden zichtbare gevolgen veroorzaakt door onzichtbare onderliggende problemen. Ten eerste is het lastig om deze onderliggende problemen te zien en te benoemen waardoor de aandacht gericht wordt op het zichtbare probleem. Ten tweede zijn de snelle oplossingen veel makkelijker en lijken ze extreem efficiënt. Het is veel logischer om wanneer er een gat in de weg zit dit te dichten dan een groot onderzoek in te stellen naar de onderliggende oorzaak. Op korte termijn werkt het ook vele mate beter, sneller en goedkoper.
Doordat het echte probleem niet wordt aangepakt en ook niet wordt gezien wordt het probleem groter, zonder dat men zich daarvan bewust is. Meer mensen gaan in de stad wonen en het waterleiding netwerk wordt steeds zwaarder belast. Royal Haskoning kiest steeds een korte termijn oplossing om problemen op te lossen die er al tientallen jaren zijn.
In het onderstaande model is gevisualiseerd wat er gebeurd. Het start bij het probleem symptoom in het midden. De echte oplossing “fundamental solution” bevindt zich aan de onderkant maar deze is lastig te zien en bovendien zit er een vertraging voor. Aan de bovenkant staat de symptoom oplossing, de oplossingen voor de problemen van vandaag. De symptoom oplossing werkt vrijwel direct en lijkt het probleem op te lossen. Echter het echte probleem blijft bestaan en de symptoom oplossing heeft nog een bijwerking “side effect”. In het geval van Haskoning uit zich dat in lage marges, verminderd onderscheidend vermogen en een slecht functionerende interne organisatie. Daarmee neemt de
mogelijkheid om de fundamentele oplossing aan te pakken steeds verder af.
Figuur 5 - Shifting the burden model - Bron: The Fifth Discipline
Behalve dat de mogelijkheden van Royal Haskoning om het echte probleem aan te pakken steeds verder afnemen, wordt ook de positie van de partijen die baat hebben bij de symptomatic solution versterkt. Bedrijven die symptomatic solutions adviseren of leveren, bijvoorbeeld software of cursussen, genereren omzet uit de symptomatic solution en Royal Haskoning loopt het risico afhankelijk te worden van deze bedrijven. Hoe langer de
aandacht gevestigd wordt op de symptomatic solution des te moeilijker wordt het om de fundamentele oplossing door te voeren.
Afstudeerscriptie
Bram Nooijen & Pim Peters Bouwtechnische Bedrijfskunde
41
4.2.1 Probleem symptomen
Royal Haskoning noemt in de presentatie van operation Clipper een aantal uitdagingen voor de aankomende negen jaar. Die uitdagingen vormen de basis voor de reorganisatie. In Hoofdstuk 2 hebben we al geconcludeerd dat dit de problemen van vandaag zijn: er wordt niet naar de toekomst gekeken. Wij zien in de genoemde uitdagingen, de probleem
symptomen van Royal Haskoning. Om het fundamentele probleem en de oplossing voor deze problemen te vinden, analyseren we ze volgens het shifting to burden model. Om reden van duidelijkheid noemen we de problemen hier nogmaals.
■ Een te grote focus op inhoud in plaats van op de klant;
■ Het project management is niet op orde;
■ De project marges moeten hoger;
■ Er wordt veel geld uitgegeven aan interne coördinatie;
■ Het bedrijf is niet flexibel genoeg in het ontwikkelen van (nieuwe) business;
■ Er is een grote verscheidenheid van (soms onduidelijke) rollen en verantwoordelijkheden;
■ Corporate support sluit niet genoeg aan bij de business;
■ Informatie deling en job rotation zijn nog altijd niet vanzelfsprekend;
■ Het imago en de positie van het bedrijf in de markt zijn achterhaald.
■ Het bedrijf onderscheid zich niet van haar concurrentie.
Royal Haskoning ziet alleen de probleem symptomen en focust meteen op de symptoom oplossingen. Het gestelde doel zal niet bereikt worden door alleen maar de huidige
problemen aan te pakken. De onderliggende oorzaak voor al deze problemen moet worden herkend en worden opgelost.
4.2.2 De symptoom oplossing bij Royal Haskoning
In de presentatie van Operatie Clipper worden de volgende oplossingen aan gedragen op de hiervoor genoemde problemen.
■ Improve our client focus
■ Enhance our professionalism
■ Improve internal processes
■ Increase flexibility and facilitate growth
■ Clarify responsibilities and roles / functions
■ Reduce overhead and decentralise our support
■ Stimulate knowledge sharing and job rotation
Al deze uitdagingen, zijn oplossingen voor de problemen dat het bedrijf nu ervaart, dit is wat het bedrijf de aankomende jaren wil gaan doen. Royal Haskoning richt zich dus volledig op haar huidige zichtbare problemen en mist een heldere visie en strategie voor de toekomst. Het bedrijf neemt niet de tijd om haar echte probleem te analyseren maar zoekt meteen weer naar oplossingen.
Dit is de mechanistische benadering, Royal Haskoning ziet de huidige problemen als losse onderdelen en wanneer ze de onderdelen “repareren” gaat het geheel weer functioneren. Uit het verleden is gebleken dat dit niet het geval is, steeds ontstaan weer nieuwe / andere problemen. Echter de onderliggende oorzaak ofwel het fundamentele probleem is steeds het zelfde.
In het shifting the burden model wordt het fundamentele probleem niet genoemd, dat heeft volgens ons een reden. Ons denken en handelen wordt veroorzaakt door het systeem waarin we leven. In alle gevallen is het systeem dus het fundamentele probleem.
Het grootste systeem met significante invloed is onze maatschappij. Hier ligt een deel van de oorzaak en op zeer lange termijn ook de oplossing voor maatschappelijke problemen. Maar de problemen die Royal Haskoning ervaart, bevinden zich binnen het bedrijf of binnen de branche(s) waarin ze werkzaam is. Het bedrijf op zich, is een systeem en vormt samen met andere systemen de branche(s). De aankomende jaren zal Royal Haskoning zich dus vooral moeten richten op het veranderen van haar eigen systeem en de branche. Een systeem bestaat uit een haast oneindig aantal factoren en onderlinge verbanden, dat een volledige omschrijving onmogelijk maakt. Het meest duidelijke is dat wanneer je naar het weer kijkt. Ook het weer is een systeem. Alle factoren en hun invloeden op elkaar, maakt het (om)beschrijven onmogelijk. Welke invloed heeft een vulkaanuitbarsting op Sumatra en op de regenval in Amsterdam? Om naar een fundamentele oplossing toe te werken moeten eerst de probleemsymptomen duidelijk zijn. Deze symptomen wil je immers voorkomen in de toekomst.
4.2.4 Analyse interne probleem symptomen
Zoals al eerder genoemd ziet Royal Haskoning een aantal uitdagingen voor de toekomst. Dit zijn de probleemsymptomen die het bedrijf op dit moment ziet. Wellicht ten
overvloede herhalen we ze hier nog eens:
■ Een te grote focus op inhoud in plaats van op de klant;
■ Het project management is niet op orde;
■ De project marges moeten hoger;
■ Er wordt veel geld uitgegeven aan interne coördinatie;
■ Het bedrijf is niet flexibel genoeg in het ontwikkelen van (nieuwe) business;
■ Er is een grote verscheidenheid van (soms onduidelijke) rollen en verantwoordelijkheden;
■ Corporate support sluit niet genoeg aan bij de business;
■ Informatie deling en job rotation zijn nog altijd niet vanzelfsprekend;
■ Het imago en de positie van het bedrijf in de markt zijn achterhaald. Het bedrijf onderscheid zich niet van haar concurrentie.
Het feit dat de problemen worden opgesomd, de manier van optekenen, is meteen een voorbeeld van het feit dat we gewend zijn om onze problemen in stukjes te hakken. We kunnen met ons verstand wel bedenken dat er verbanden zijn tussen de problemen maar deze zijn zeker niet in een oogopslag duidelijk. Ook zal iedereen naar eigen inzicht de verbanden proberen te leggen. Hierdoor ontstaan direct al meerdere interpretaties van de werkelijkheid.
Wanneer we nu niet de mechanistische “oude denken” benadering toe passen op deze problemen maar er holistisch naar gaan kijken, komen we wellicht dichter bij de fundamentele oplossing.
Zoals we weten, creëert het systeem waar we deel van uit maken, onze werkelijkheid Ons denken en ons handelen en deze factoren houden elkaar in stand. De problemen van Royal Haskoning zijn een gevolg van het handelen van het zelfde Royal Haskoning, maar vinden hun oorsprong in het denken en in het systeem. De ingenieurs mentaliteit en de organisatie structuur van het bedrijf, veroorzaken de problemen en maken het onmogelijk
Afstudeerscriptie
Bram Nooijen & Pim Peters Bouwtechnische Bedrijfskunde
43 van de manier waarop de branche georganiseerd is en op de manier hoe zij denkt. Dit
wordt veroorzaakt door de manier hoe onze maatschappij denkt en zichzelf organiseert. Een belangrijke constatering is dus dat er geen schuldigen zijn. De oplossing moet gezocht worden in het veranderen van het systeem.
Als gevolg van het mechanische wereldbeeld is het logisch dat Royal Haskoning deze problemen als de grootste uitdagingen ziet. De problemen zijn duidelijk waarneembaar, meetbaar en hebben grote invloed op het functioneren van het bedrijf. Ook zijn het allemaal duidelijk aanwijsbare problemen waarvoor heldere begrijpbare oplossingen te formuleren zijn.
Wellicht wordt nu de indruk gewekt dat de huidige problemen zeer makkelijk op te lossen zijn en dat we de complexe oorzaken die er aan ten grondslag liggen, buiten beschouwing laten. Dat is niet het geval. We leggen alleen de aandacht op het werkelijke probleem. Het doel van systeem denken is niet om de complexheid van problemen te negeren. Door middel van systeem denken is het mogelijk om te zien wat de echte oorzaak van een complex probleem is en in welke richting dus een duurzame oplossing gezocht moet worden45.
4.2.5 De fundamentele oplossing
Het zou vreemd zijn, zelfs ongeloofwaardig, als wij hier nu de fundamentele oplossing voor de problemen van Royal Haskoning zouden kunnen geven. We zouden daarmee beweren dat we het beter zouden weten als alle academici die Royal Haskoning in dienst heeft. Het is niet mogelijk de fundamentele oplossing te geven. Zoals we aangetoond hebben heeft het ook geen zin om dan maar een symptoom oplossing te bieden. Deze oplossing zal nooit leiden tot het fundamenteel oplossen van het probleem. Indien het per toeval wel de fundamentele oplossing zou zijn dan nog zou het niet werken.
De rest van de organisatie moet er ook van overtuigd zijn dat de ultieme fundamentele oplossing zou kunnen zijn waardoor er als één organisatie aan gewerkt kan worden. Ook moet door praktijk ervaring worden ondervonden of het werkelijk de fundamentele oplossing is.
We gaan de problemen dus niet oplossen, wel kunnen we een frisse blik geven. We zijn jong en denken anders (niet beter) dan oudere generaties. Dat in combinatie met de bestaande theorie, moet er toe leiden dat Royal Haskoning het inzicht krijgt hoe ze de fundamentele oplossingen voor haar problemen vindt. Nu en in de toekomst. Tevens is het belangrijk dat het bedrijf zich voorbereid op de opkomst van generatie Y in het
bedrijfsleven.
Het shifting the burden model geeft handvatten om tot de fundamentele oplossing van de problemen te komen. Het verschaft een stukje van het inzicht dat nodig is. Systeem denken geeft nog meer inzichten zoals het feit dat oorzaak en gevolg niet altijd nauw verbonden zijn aan plaats en tijd. De uitvinder van het buskruit kan net als wij nu niet overzien wat de gevolgen daarvan op de loop van de geschiedenis zijn geweest.
Een ander belangrijk principe van systeem denken is “leverage” oftewel hefboomwerking. Wanneer je kunt doorgronden waarom problemen ontstaan ben je in staat om de kleine aanpassing te vinden die nodig is om het probleem fundamenteel op te lossen. Dat is het doel van systeem denken.
stappenplan tot de fundamentele oplossing. Systeem denken en het vinden van de fundamentele oplossing bereik je behalve door denken ook door doen en door ervaring. Maar dan wel met de juiste kennis en begrip voor wat je ervaart.
Systeem denken toont ook aan dat er voor een groot aantal problemen niet zoiets als “de oplossing” is. Wel moeten constant blijven zoeken naar de beste oplossing op dit moment. Er zijn twee soorten problemen, convergente en divergente. Bij convergente problemen brengt onderzoek je steeds dichter bij het antwoord, bij divergente problemen leidt meer onderzoek tot meer vragen. “Wat is de snelste weg naar Amsterdam”. Convergent.
tegenover de divergente vragen “Waarom wil je naar Amsterdam?” of “Hoe voed je kinderen het best op?”.
Hoe leggen we een verbinding van Hong Kong naar Macau die betaalbaar is die de scheepvaart niet hindert, is een convergente vraag, waarvoor Royal Haskoning een innovatieve oplossing heeft gevonden die wellicht de meest optimale oplossing is of daar heel dicht bij in de buurt komt. Maar voor de vraag hoe richten we Haskoning in om het beste aan onze visie te voldoen oftewel hoe dienen we het beste klanten, personeel, en de maatschappij, is niet met een beste oplossing te vinden. Er zijn te veel factoren en
invloeden die ook nog constant aan verandering onderhevig zijn. Royal Haskoning zal steeds moeten zoeken naar de fundamentele oplossingen voor de problemen die er zijn en te verwachten zijn in de toekomst. Om dit soort convergente vragen toch zo goed mogelijk op te kunnen lossen zal systeemdenken gemeengoed moeten worden.
4.2.6 De neven effecten
Wanneer het bedrijf zich de aankomende jaren blijft focussen op symptoom oplossingen en het bedrijf het niet lukt de fundamentele oplossingen helder te krijgen en structureel door te voeren, geeft dat een aantal neven effecten. Het echte probleem wordt niet opgelost dus de bij 4.2.1 genoemde uitdagingen blijven bestaan of worden vervangen door andere uitdagingen.
Dit toont ook de geschiedenis van het bedrijf aan. De exacte gevolgen zijn niet met zekerheid vast te stellen maar het is zeer goed denkbaar dat dit gaat leiden tot een verslechterende concurrentie positie, uitloop van talentvol personeel, daling van de winstgevendheid, een slechtere in plaats van betere relatie met de klant, afnemende innovatie kracht, enz. Al deze gevolgen hangen met elkaar samen en zullen elkaar ook versterken. Uiteindelijk zal het voor Royal Haskoning steeds moeilijker worden nog de fundamentele oplossing voor haar probleem door te voeren.
De hier voor genoemde voorbeelden lijken misschien extreem voor een financieel gezonde organisatie met een lange geschiedenis. Maar zoals al eerder aangetoond, verandert de markt steeds sneller en tegenwoordig weten we dat zelf banken om kunnen vallen. Iets wat vijf jaar geleden nog als onmogelijk werd gezien. Het bedrijf zal zich moeten organiseren om snel te kunnen anticiperen op deze veranderende markt. Wanneer
concurrenten er beter in slagen te voldoen aan de marktvraag en Royal Haskoning nog een aantal jaren zakt op de ranking van grootste Engineerings bureaus in Nederland dan zou dit wel eens een onomkeerbare lijn kunnen worden. Niet alleen winst en omzet zijn van belang. Wanneer concurrenten in de toekomst innovatievere en meer uitdagende projecten acquireren, loopt Royal Haskoning het risico dat de beste mensen voor deze concurrenten gaan werken. Terwijl Royal Haskoning het in de toekomst nog meer als nu moet hebben van de kennis van haar werknemers om tot die innovatieve oplossingen te komen.
Afstudeerscriptie
Bram Nooijen & Pim Peters Bouwtechnische Bedrijfskunde
45 Zeker de jonge generatie, generatie Y, stelt andere eisen aan haar werk als voorgaande
generaties. Ze zoeken veel meer als eerdere generaties, uitdaging en plezier in hun werk46.
Royal Haskoning moet zich hier terdege van bewust worden om ook in de toekomst
“employer of choice” te blijven en haar kennisniveau op peil te houden. Op dit moment is Royal Haskoning zich onvoldoende bewust van het feit dat deze bedreigingen bestaan.
“Ik zie geen structurele bedreigingen in de toekomst” (Lid board of management Royal
Haskoning)
Wanneer men zich niet bewust is van dergelijke bedreigingen kan er ook niet naar gehandeld worden. Royal Haskoning moet dus een manier vinden om zich bewust te worden van de geschetste invloeden.