Bachelorrapport Sociaal Pedagogische Hulpverlening
Communication is key Titel rapport:
Bachelorrapport ‘Communication is key’. Naam: Bregje Meinsma, 408557 Chantal de Vries, 400208 Plaats en jaar: Enschede, 2018 Naam instelling:
Saxion Hogeschool, Enschede Academie Mens en Maatschappij Sociaal Pedagogisch Hulpverlening Opdrachtgever:
Voorwoord
Iedereen heeft te maken met samenwerken en communiceren. Dit is, volgens ons, een onderwerp wat altijd terug zal komen. Dit onderzoek is gericht op de vraag hoe de samenwerking en
communicatie op locatie Erve ’t Leppink van organisatie JP van den Bent gaat en hoe dit verbeterd kan worden. Chantal de Vries heeft op de betreffende locatie stage gelopen. Zij heeft dan ook de vraag voorgesteld aan de teamleiders Gonny en Monique, of er een onderzoeksvraag lag om door ons te onderzoeken. We zijn samen tot een onderzoeksvraag gekomen.
Tijdens het onderzoek is de samenwerking goed verlopen. Er zijn meerdere bijeenkomsten geweest om de voortgang te bespreken. Hiermee werd ook direct de voortgang bewaakt. De opdrachtgever heeft ons geholpen om een aantal punten te verhelderen en zijn goed bereikbaar. Het onderzoek heeft vertraging opgelopen door verschillende factoren. Hier ging de opdrachtgever fijn mee om, wat ons een zeer prettig gevoel gaf.
Wij willen graag een aantal mensen hartelijk bedanken. Allereerst Gonny en Monique, als
opdrachtgever(s), zij hebben ons erg geholpen om het onderzoek in goede banen te laten verlopen. Daarnaast willen wij de medewerkers die de enquête hebben ingevuld, en de medewerkers die wij hebben mogen interviewen hartelijk bedanken. Zonder hen hadden wij dit onderzoek niet kunnen doen. Door hun eerlijkheid en eigen visies en meningen op de samenwerking en communicatie hebben wij het onderzoek tot zijn recht kunnen brengen en hebben wij de onderzoeksvraag kunnen beantwoorden.
Wij willen in het bijzonder Marjolein Planteijdt bedanken, voor alle hulp die zij ons heeft geboden tijdens het gehele proces. Door haar begeleiding en feedback hebben wij het onderzoek voldaan kunnen afronden.
Bregje Meinsma & Chantal de Vries 23 maart 2018, Enschede
Samenvatting
De medewerkers van locatie Erve ’t Leppink werken in verschillende teams. Deze verschillende teams werken weinig tot niet samen. Ook de communicatie is niet altijd even helder voor iedereen. Dit onderzoek heeft zich gericht op de huidige samenwerking en communicatie op locatie Erve ’t Leppink.
Dit onderzoek is van kwalitatieve aard. Er is gebruik gemaakt van bestaande literatuur. Door middel van enquêtes en interviews met de medewerkers en teamleiders is de mening in kaart gebracht. Er werken 28 medewerkers op locatie Erve ’t Leppink. Er is een enquête uitgezet, waarvan 18 medewerkers deze hebben ingevuld. Daarnaast zijn er 10 interviews afgenomen. Uit de resultaten van de verschillende deelvragen zijn positieve en negatieve punten naar voren gekomen. De methodiek vraaggericht werken past goed bij de organisatie en sluit aan bij de zorgvraag van de cliënten. Echter, als de communicatie en samenwerking niet goed verloopt, gaat dit ten koste van de methodiek. Er is in het verleden vaker een onderzoek geweest, waaruit naar voren kwam dat de samenwerking en communicatie verbeterd kan worden. Hier is in dit onderzoek op ingehaakt. De doelgroep bij ieder team verschilt van elkaar. De begeleidingsstijlen van de verschillende teams verschilt. Dat niet alleen, ook de begeleidingsstijlen binnen de teams verschilt van elkaar.
Op de vraag hoe de medewerkers en teamleiders de huidige situatie omtrent de samenwerking en communicatie beoordelen, zijn de antwoorden verschillend. Toch zegt vrijwel iedereen dat er verbeterpunten zijn.
Over de wensen en verwachtingen was het antwoord vrij eenduidig, de medewerkers en teamleiders zouden graag meer eenheid willen zien. Dit wordt nu gemist.
Een verkort antwoord op de hoofdvraag is dan ook; elkaar beter leren kennen om zo meer eenheid te creëren.
De aanbevelingen zijn gericht op het creëren van meer eenheid. Daarnaast moeten
onduidelijkheden verholpen worden door meer face-to-face contact. Als de medewerkers elkaar beter leren kennen, en elkaars leerdoelen en gezamenlijke doelen duidelijk hebben, kan hier aan gewerkt worden. Eenieder kan zich dan verder ontwikkelen, om zo beter met elkaar te kunnen communiceren en samenwerken, wat maakt dat de cliënt beter begeleid kan worden.
Inhoudsopgave
Bachelorrapport Sociaal Pedagogische Hulpverlening ... 2
Voorwoord ... 3
Samenvatting ... 4
Hoofdstuk 1 Inleiding onderzoek ... 7
1.1 Aanleiding ... 7
1.2 Doelstellingen ... 8
1.2.1 Korte termijn doelstellingen ... 8
1.2.2 Lange termijn doelstelling ... 8
1.3 Hoofdvraag en deelvragen ... 9
1.3.1 Hoofdvraag ... 9
1.3.2 Deelvragen ... 9
1.4 Leeswijzer ... 9
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader ... 10
2.1 Deelvraag 1: Wat is de werkwijze die vanuit de JP van den Bent-stichting op Erve ’t Leppink gehanteerd wordt? ... 10
2.2 Deelvraag 2: Wat zegt de literatuur over communicatie en samenwerking op de werkvloer en hoe kan dit bijdragen aan het versterken van de samenwerking? ... 11
2.3 Deelvraag 3: Wat zeggen voorgaande onderzoeken op Erve ’t Leppink over de communicatie tussen de teams? ... 15
2.4 Conclusie deelvragen ... 16
2.4.1 Conclusie deelvraag 1 ... 16
2.4.2 Conclusie deelvraag 2 ... 17
2.4.3 Conclusie deelvraag 3 ... 17
Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek ... 19
3.1 Type onderzoek ... 19
3.2 Populatie en steekproef ... 19
3.3 Dataverzamelingsinstrumenten ... 20
3.4 Procedure ... 20
3.5 Methode van het analyseren van de resultaten ... 20
3.6 Validiteit ... 20
3.7 Betrouwbaarheid ... 21
3.8 Ethische overwegingen ... 21
Hoofdstuk 4 Resultaten ... 23
4.1 De enquête ... 23
4.1.2 De sfeer binnen het eigen team ... 24
4.1.3 De communicatie met de andere teams ... 25
4.1.4 De wensen en verwachtingen in de communicatie ... 26
4.2 De interviews ... 27
4.2.1 Communicatie binnen de teams en tussen de verschillende teams ... 27
4.2.2 Communicatie tussen de teamleiders en de verschillende teams ... 29
4.2.3 Samenwerking binnen de teams en tussen de verschillende teams ... 31
4.2.4 Samenwerking tussen de teamleiders en de verschillende teams ... 33
4.2.5 Wensen en verwachtingen ... 34
Hoofdstuk 5 Conclusie ... 36
5.1 Conclusie deelvragen ... 36
5.1.1 Conclusie praktische deelvraag één ... 36
5.1.2 Conclusie praktische deelvraag twee... 36
5.1.3 Conclusie praktische deelvraag drie ... 37
5.1.4 Conclusie praktische deelvraag vier ... 38
5.2 Conclusie hoofdvraag ... 38
5.3 Aanbevelingen ... 39
5.3.1 Aanbeveling 1: samenkomst creëren... 39
5.3.2 Aanbeveling 2: mail-loze periode ... 39
5.3.3 Aanbeveling 3: rapportages openstellen ... 40
5.3.4 Aanbeveling 4: ontwikkelpunten bespreekbaar maken ... 40
Hoofdstuk 6 Sterktes en zwaktes van het onderzoek ... 41
6.1 Sterktes en zwaktes ... 41 6.1.1 Sterktes ... 41 6.1.2 Zwaktes ... 42 6.2 Discussie ... 42 Bibliografie ... 43 Bijlagen ... 45
Bijlage 1: Interviewvragen werknemers ... 45
Bijlage 2: Interviewvragen teamleiders ... 46
Bijlage 3: Modelovereenkomst ... 47
Bijlage 4: Evaluatieformulier opdrachtgever ... 50
Hoofdstuk 1 Inleiding onderzoek
In hoofdstuk één worden de aanleiding, doelstellingen, hoofdvraag, deelvragen en de leeswijzer beschreven. De doelstellingen zijn opgedeeld in lange en korte termijn doelstellingen.
1.1 Aanleiding
Sinds januari 2015 zijn de regels omtrent de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) gewijzigd, zoals veel cliënten, Social Workers en andere disciplines merken. Nederland is niet het enige land dat een decentralisatie heeft doorgevoerd. Onder andere Denemarken heeft een soortgelijke verandering ondergaan, een aantal jaren eerder. In 2007 heeft de landelijke overheid van
Denemarken de decentralisatie doorgevoerd, evenals in Nederland. De Deense Health Act, werd de zorg overgeheveld naar regionale en lokale overheid. Het doel hiervan was om de Deense traditie van lokale autonomie te versterken. Dit is een soortgelijk doel van wat Nederland voor ogen had. Communicatie tussen de gemeenten, organisaties en instellingen is hierbij van groot belang. In Denemarken loopt de communicatie 10 jaar na dato van de decentralisatie niet altijd even soepel. Zij kampen ook met bezuinigingen en dergelijke. Men kiest niet voor de beste zorg maar voor de goedkoopste. Dit is in Nederland gelukkig (nog) niet het geval (CMWF, 2015), (Olejaz, et al., 2012). De WMO is een initiatief van de overheid.
Bij JP van den Bent, locatie Erve ’t Leppink wordt, zoals in de rest van Nederland, ook de WMO gehanteerd.
Niet alleen in Nederland, maar ook in Amerika vinden ze teamwork zeer belangrijk. Een goede samenwerking tussen collega’s binnen een team is de essentie van teamwork. Het belang van teamwork is grondig onderzocht en gedocumenteerd. Kate Judge, directrice van de American Nurses Foundation, heeft onderzocht dat goede samenwerking de basis is van de gehele zorg. Door
samenwerking bundel je de kennis en krachten om de maatschappij zo goed mogelijk te kunnen helpen (Judge, 2017).
Welzijn Nieuwe Stijl (WNS) is er op gericht de krachten en kansen van de burger beter te benutten. Het is een beweging vanuit de overheid die zich richt op de eigen krachten van de burger. De WNS heeft acht bakens. Eén baken daarvan is integraal werken. De meeste burgers die aankloppen bij een WMO-loket hebben problemen die niet door één instelling of voorziening kunnen worden opgelost. Dit vraagt om een integrale aanpak en samenwerking van meerdere instellingen en voorzieningen. Daarom is een goede samenwerking belangrijk. Door de WMO is de gemeente nu de opdrachtgever én regisseur om deze partijen bij elkaar te brengen. Niet alleen de gemeente is verantwoordelijk. De zorginstellingen en voorzieningen moeten zelf verantwoordelijkheid van de ketenregie oppakken (MOVISIE, 2013). Gemeente Enschede en JP van den Bent werken samen om de zorgvraag van cliënten te beantwoorden. Daarnaast werkt JP van den Bent samen met andere zorginstellingen. Zo staat er op Erve ’t Leppink ook een woonlocatie van de Posten. Voorheen zat er ook een locatie van WOPIT. Beide zijn ook zorginstellingen.
Waar samenwerkingsrelaties zijn, zijn ook conflicten. Conflicten hebben alles te maken met relaties en de daarbij komende krachtige gevoelens en emoties. Sinds dat er conflicten bestaan, bestaat er ook conflictregulering. Bij conflictregulering spreken we hoe men zich hoort te gedragen om een conflict te voorkomen, maar ook wie er aan te pas moet komen om een conflict op te lossen.
Conflicten zijn van natuurlijke aard. Toch kan het er voor zorgen dat men niet goed kan functioneren door een conflict, wat maakt dat er conflicthantering aan te pas moet komen om de onderlinge relaties te verbeteren. Het is van belang om een goede samenwerkingsrelatie te hebben met collega’s om de gezamenlijke doelstellingen te realiseren. Als er geen goede werkrelatie is, kunnen deze doelen niet gerealiseerd worden. Hier is uiteindelijk de cliënt de dupe van, wat voorkomen moet worden. Een goede samenwerking binnen teams is van groot belang voor de effectiviteit. (Groen, 1998) (Giebels & Euwema, 2010), (Kuipers-Bos, 2013). Bij locatie Erve ’t Leppink van JP van
den Bent is de effectiviteit van de teams niet optimaal. Er zijn vier verschillende teams werkzaam, die weinig met elkaar communiceren en samenwerken. Om de effectiviteit te verbeteren wordt er onderzoek gedaan naar waarom deze communicatie weinig aanwezig is. Daarnaast wordt het belang van teamwork en de valkuil van selectieve communicatie benoemd in het onderzoek, wat relevant is ten aanzien van dit onderzoek.
Samenwerken met andere organisaties is een uitdaging. Binnen grotere organisaties, zoals JP van den Bent, loopt de communicatie niet altijd even soepel, laat staan als men moet samenwerken met andere organisaties uit andere sectoren. Het is daarom noodzakelijk om gedeelde ideeën te hebben over de doelen en doelgroep om het samenwerkingsverband te laten slagen. Zonder een
gezamenlijke ambitie, bijvoorbeeld dat de cliënt op de eerste plaats komt, is een samenwerking gedoemd te mislukken (van de Maat, Oude Avenhuis & van Xanten, 2014).
Onderling hebben de teams weinig contact en het contact wat er is, loopt niet altijd soepel. Ook zijn ontstaan er soms conflicten binnen de teams zelf. De opdrachtgever gaf aan dat ze niet weet hoe de communicatie verloopt en hoe eventuele knelpunten verholpen kunnen worden. Dit leidt tot de aanleiding van dit onderzoek. Door te onderzoeken waar er eventuele problemen liggen, kunnen er aanbevelingen geschreven worden die zowel van belang kunnen zijn op Erve ’t Leppink, als op andere locaties. De aanbevelingen verbeteren de relatie tussen de verschillende teams dat weer te zien zal zijn in de communicatie naar de cliënt. Er is al een interne audit over de communicatie gehouden op de locatie. De resultaten van de audit is verkregen van de organisatie als verdieping voor dit onderzoek. Daarnaast is er ook een onderzoek van het LSR (Landelijk Steunpunt
Medezeggenschap) beschikbaar. De uitkomsten van deze audit en dit onderzoek worden in het onderzoek verwerkt. In de volgende hoofdstukken wordt gesproken over teamwork, conflicten, integraal werken en communicatie. Al deze begrippen zijn van belang bij een goede
samenwerkingsrelatie.
De aanleiding naar dit onderzoek en dus de probleemstelling luidt dan ook: Hoe kan de
communicatie en samenwerking binnen en tussen de teams en teamleiders verbeterd worden op Erve ’t Leppink?
Uit voorgaande onderzoeken op de locatie is naar voren gekomen dat de communicatie en
samenwerking binnen en tussen de teams verbeterd kan worden. De teamleiders ervaren dat deze verbeteringen tot op heden nog niet tot uiting zijn gekomen, wat maakt dat er tijdens dit onderzoek nader gekeken wordt naar wat de teamleden nodig hebben om de samenwerking en communicatie te kunnen verbeteren.
1.2 Doelstellingen
1.2.1 Korte termijn doelstellingen
1. Inzicht krijgen in de beoordeling van de communicatie en samenwerking tussen de teams volgens de medewerkers en teamleiders op Erve 't Leppink.
a. Inzicht krijgen in de verschillende manieren van communiceren binnen de teams op Erve 't Leppink.
b. Inzicht krijgen in de wensen van de medewerkers en de teamleiders met betrekking tot de communicatie tussen de teams op Erve 't Leppink.
2. Handvatten bieden om de communicatie tussen de teams op Erve 't Leppink te verbeteren
1.2.2 Lange termijn doelstelling
Verbeteren van de communicatie tussen de teams op Erve ’t Leppink en daarmee de samenwerking tussen de teams op Erve ’t Leppink verbeteren
1.3 Hoofdvraag en deelvragen
In deze paragraaf worden de hoofd- en deelvragen beschreven.
1.3.1 Hoofdvraag
Hoe beoordelen de medewerkers en teamleiders de communicatie en de samenwerking tussen de teams op Erve ’t Leppink en hoe kunnen knelpunten in deze communicatie en samenwerking verholpen worden?
1.3.2 Deelvragen
De theoretische deelvragen van dit onderzoek zijn:
1. Wat is de werkwijze die vanuit de JP van den Bent-stichting op Erve ’t Leppink gehanteerd wordt?
2. Wat zegt de literatuur over communicatie en samenwerking op de werkvloer?
3. Wat zeggen voorgaande onderzoeken op Erve ’t Leppink over de communicatie tussen de teams?
De praktische deelvragen van dit onderzoek zijn:
1. Hoe ziet bij de verschillende teams de doelgroep eruit en welke begeleidingsstijl hoort bij ieder team?
2. Hoe beoordelen de medewerkers en de teamleiders de communicatie en de samenwerking met de andere teams in de huidige situatie op Erve ’t Leppink?
3. Welke wensen en verwachtingen hebben de medewerkers bij goede communicatie en goede samenwerking tussen de teams op Erve ’t Leppink?
4. Welke wensen en verwachtingen hebben de teamleiders bij goede communicatie en goede samenwerking tussen de teams op Erve ’t Leppink?
1.4 Leeswijzer
Dit bachelor rapport is opgebouwd in verschillende hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt de aanleiding naar dit onderzoek beschreven. Er is een korte toelichting gegeven over de werkwijze van JP van den Bent. Daarna worden de doelstellingen, de hoofdvraag en de deelvragen beschreven. In hoofdstuk twee wordt er een theoretisch kader beschreven. De theoretische deelvragen worden onderzocht. De uitwerking is onderbouwd met vakliteratuur. Hierna is er een conclusie geschreven. In hoofdstuk drie wordt de methode van het onderzoek beschreven. Er wordt beschreven welk type onderzoek er is gedaan en voor welke onderzoeksvorm is gekozen. Daarnaast wordt er uitleg gegeven onder de populatie van het onderzoek. De methode van het onderzoek staat in hoofdstuk drie centraal. Dataverzamelingsinstrumenten, de methode van het analyseren van de resultaten, de procedure van het onderzoek en de ethische overwegingen worden beschreven.
In hoofdstuk vier staan de resultaten van de afgenomen enquêtes en interviews centraal. Dit wordt beschreven aan de hand van de operationaliseringsschema’s uit bijlage 5.
In hoofdstuk vijf zal er een conclusie op de deelvragen en hoofdvraag beschreven worden. Naar aanleiding van deze conclusies worden er aanbevelingen beschreven.
In hoofdstuk zes wordt er een sterke/zwakte analyse beschreven. Als laatste zal er worden afgesloten met een discussie.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
In hoofdstuk twee wordt antwoord gegeven op de theoretische deelvragen. Daarnaast wordt er een theoretisch kader geschreven.
2.1 Deelvraag 1: Wat is de werkwijze die vanuit de JP van den Bent-stichting op Erve ’t
Leppink gehanteerd wordt?
Op locatie Erve ’t Leppink zijn er vier verschillende teams aan het werk, die ieder een eigen groep cliënten hebben. Team 1 biedt ondersteuning aan cliënten die veel directe nabijheid en lichamelijke zorg nodig hebben. Dit team beschikt over een inloop, wat betekent dat cliënten binnen kunnen lopen om vragen te stellen of een kopje koffie of thee te drinken. Daarnaast is er een vaste inlooptijd waar ze begeleiding, nabijheid en verzorging kunnen krijgen naast de vaste verzorgingsmomenten op hun eigen appartement. Bij team 2 wordt er meer ondersteuning dan zorg geboden aan cliënten en er zijn vaste begeleidingsmomenten. Deze cliënten verblijven allemaal een eigen appartement, want er is geen inloop, maar ze hebben wel nabijheid van begeleiders nodig. Team 3 biedt
begeleiding aan cliënten die redelijk zelfstandig zijn. Deze cliënten komen zelf met vragen bij de begeleiding. Ook hier zijn er wel vaste begeleidingsmomenten. In dit team wordt er bijna ambulant gewerkt met de cliënten, al is het grote verschil tussen dit team en een ambulante zorgsetting dat de cliënten beschermd wonen op deze locatie en 24 uur zorg kunnen ontvangen. Naast deze drie zorgteams is er één team, team Werken En Leren (WEL), waar dagbesteding geboden wordt. In dit bachelor rapport wordt dit team 4 genoemd. De dagbesteding is voor zowel cliënten van Erve ’t Leppink als van buiten de locatie. De vier teams hebben contact met elkaar over de cliënten die er wonen en/of werken en over het gemeenschappelijke terrein.
De standaard methodiek die gehanteerd wordt bij de JP van den Bent-stichting is vraaggericht werken. Hierbij legt de JP de nadruk dus voornamelijk op de vraag van de cliënt in plaats van op het aanbod van de hulpverlening wat al aanwezig is. Waarom zouden cliënten allemaal op één plek moeten wonen zodat dit logistiek goed werkt, maar als de cliënten er erg ontevreden over zijn? Er wordt bij de JP niet gekeurd aan de deur: iedereen is welkom en er wordt voor iedereen passende zorg gezocht. Volgens Van Haren (2014) is vraaggericht werken als een vorm van zorg waarbij de regie door de zorgvrager centraal staat. Om zo dicht mogelijk bij de wensen van de cliënten te komen, moeten de cliënt en de zorgprofessional in hun relatie investeren. Het draait hier vooral om gelijkwaardigheid en respect. Door vraaggericht werken krijgt de cliënt meer eigen regie over zijn of haar eigen zorg in handen. Een cliënt kan bijvoorbeeld (meer) kiezen in frequentie van de zorg, welke zorg er geboden wordt en hoe deze zorg tot uitvoering komt. De zorgprofessional heeft veel contact met het netwerk van de cliënt, waaronder familie, en andere professionals en disciplines, maar altijd naar de vraag van de cliënt. Helderheid en transparantie zijn vaak samen te vinden in de vraaggerichte zorg.
Collega’s en andere disciplines zijn dus ondenkbaar bij vraaggericht werken. Een medewerker van de JP hoeft dus ook niet een lijst met verschillende specialisaties op zak te hebben, want deze
specialisten kunnen opgezocht worden in de maatschappij. Hierdoor kunnen specialisten ook echt specialist blijven en dit heeft een positieve uitwerking op de zorg. Ook de eigen kracht en de plek in de samenleving van de cliënt wordt hierdoor vergroot, omdat de cliënt niet geïsoleerd op één locatie blijft, maar verschillende mensen nodig heeft om de zorg compleet te maken. Dit geeft ook weer rust bij de medewerkers van de JP. Van de medewerkers wordt wel verwacht dat ze creatief en ondernemend zijn en verantwoordelijkheid durven nemen. Vrijwel elke medewerker mag en moet keuzes maken met betrekking tot de hulpverlening, omdat er weinig vaste regels zijn in de
organisatie. De slogan is niet voor niets: wat we vandaag nog niet in huis hebben, kan morgen heel gewoon zijn. De cliënten ondervinden hier de positieve effecten van: de hulp die zij vragen kan te allen tijde geboden worden. Deze hulp kan niet altijd gegeven worden door de JP zelf, maar
er wordt de nadruk gelegd op hoe de vragen van de cliënten beantwoord kunnen worden (Kruger & Gillissen, 2014).
Buiten dit vraaggericht werken, wordt er methodisch gewerkt op de locatie. De vaste methode die wordt gebruikt is de plancyclus van Fontaine (2010),een methodiek dat eigenlijk ontwikkeld is voor ervaringsgericht, oplossingsgericht en systeemgericht werken, maar wat op Erve ’t Leppink ook goed werkt. Er wordt gewerkt met lange- en korte termijndoelen, persoonlijke ontwikkelingsplannen (OP’s) en OP-besprekingen, waarbij de afgelopen periode wordt geëvalueerd. Naast deze methode wordt er per cliënt gekeken naar de wensen en behoeften en welke methodieken daarbij passen. Zo wordt er op team 3 veel gewerkt met de Geef Me De Vijf-methode van de Bruin (2012). Bij deze aanpak worden er vijf richtinggevende vragen gesteld (Wat? Waar? Wanneer? Wie? Hoe?) om een gebeurtenis, afspraak of taak helder te krijgen voor mensen met ASS (autisme spectrum stoornis) en verwante mentale beperkingen.
Op ieder team komt het vraaggericht werken en de methoden buiten de plancyclus anders tot uiting. Waar team 2 en 3 vooral gericht zijn op de vraag van de cliënt naar begeleiding, werken team 1 en de WEL met meer vastigheid en eerder met vragen naar invulling van de tijd en het leven van de cliënt. Op team 2 en 3 zijn de cliënten zelfstandiger om hun tijd zelf in te delen, maar de cliënten van team 1 hebben meer ingeplande tijd nodig en op team 4 is de tijd anders ingedeeld; dit is immers een dagbesteding. Uit het rapport van (ten Vergert & van 't Schip, 2016) blijkt dat op team 2, 3 en de WEL de vragen van de cliënten vrijwel altijd helder zijn, maar dat er op team 1 soms moeite is met de vraag van de cliënt te beantwoorden door het gebrek aan verbale communicatie. Zo blijkt dat een cliënt veel baat heeft bij persoonlijk contact (bijvoorbeeld tegen haar praten of haar hand vast houden) en dat dit niet door iedereen gedaan wordt. Meer over de LSR staat beschreven in deelvraag 3.
Baken 1 van Welzijn Nieuwe Stijl is ‘vraaggericht werken’. Kluft (z.j.) zegt in een rapport van Movisie dat een vraaggerichte professional aansluit bij vragen en behoefte van de cliënt en de regie zo veel mogelijk bij de cliënt laat. Ook houdt het in dat de professional bevlogen is bij zijn baan als Social Worker. Een vraaggerichte professional hangt het meest samen met een coachende, adviserende en sturende begeleider, die de vraag van de cliënt omzet in daadkrachtige acties. Dit kan erg zichtbaar zijn bij de ene cliënt en zowel wat onzichtbaarder zijn voor een andere cliënt. Als dit vergeleken wordt met de werkwijze op Erve ’t Leppink, dan is te zien dat deze baken goed is opgenomen is het dagelijks werken. De medewerkers zijn veel bezig met kritisch kijken naar in hoeverre iets
‘vraaggericht is’, dus in hoeverre de regie hiervan bij de cliënt ligt. Zeker in team 3, waar voor deze baken de meeste mogelijkheden lijken te liggen, wordt de begeleider eerder een sturende coach dan een begeleider die boven de cliënt staat. Zowel de begeleiders als de cliënten vinden deze manier van werken prettig en zij geven ook feedback op elkaar als dit misgaat.
2.2 Deelvraag 2: Wat zegt de literatuur over communicatie en samenwerking op de
werkvloer en hoe kan dit bijdragen aan het versterken van de samenwerking?
Sinds 2010 wordt er gesproken van een toename van de individualisering in het werkleven. Het werkplan van de werknemer wordt steeds meer gericht op het individu en hoe het werk in relatie kan staan tot het privéleven. Iedere werknemer maakt een eigen plan, maar dit hangt vaak niet samen met de plannen van de teamleden. Daarnaast is er veel keuzevrijheid ontstaan: iedereen kiest zijn of haar eigen loopbaan. Er is steeds meer mogelijk en het is van belang dat de werknemer goede keuzes maakt. Deze keuzes komen vaak in de knel met de keuzes van andere werknemers. Daarbij komt dat veel medewerkers liever flexibele werktijden willen en dit is in de zorg niet altijd mogelijk. Door flexibele medewerkers in te zetten, zijn er meer medewerkers nodig om alle diensten te vullen.
Hierdoor is het nodig om met elkaar samen te werken om de locatie draaiende te houden (Veldheer & Bijl, 2011). De visie van de JP van den Bent-stichting luidt als volgt:
Ieder mens is uniek. Ieder mens wil op zijn eigen manier zijn leven inrichten en deelnemen aan de samenleving. Iedereen doet dit op basis van zijn ideeën, opvattingen en mogelijkheden. Daarbij gaat de JP uit van de eigen waarden, de maatschappelijke waarden en de eigen verantwoordelijkheden. Deze visie is van toepassing op alle betrokkenen bij de JP (JP van den Bent, 2017). De visie van JP van den Bent sluit mooi aan op de individualisering. JP vindt dat je uit moet gaan van je eigen
(maatschappelijke) waarden, wat aansluit bij de individualisering. Er wordt uitgegaan van zijn eigen ideeën, opvattingen en mogelijkheden.
Door de invoering van de WMO worden zorginstellingen en de gemeente gedwongen samen te werken. De zorg en ondersteuning is door de gemeente opnieuw vorm gegeven. Een integrale aanpak wordt door de gemeente voorop gesteld, mede geïnspireerd op Welzijn Nieuwe Stijl. De gemeenten willen de burgers activeren door middel van de eigen kracht. Het is daarbij belangrijk dat de verschillende zorgsectoren samenwerken om de cliënt zo goed mogelijk te kunnen helpen (van de Maat, Oude Avenhuis & van Xanten, 2014). Ook JP van den Bent werkt hier aan mee. Denk hierbij aan financiering, de juiste indicaties voor de cliënten en dagbesteding voor cliënten bij andere organisaties dan JP van den Bent. Er zijn veel meer voorbeelden te noemen. Wat hiermee gezegd wordt is dat samenwerken van essentieel belang is. Het is niet alleen van belang om de verschillende sectoren bij elkaar te betrekken, maar ook om de cliënt in het proces te betrekken (van de Maat, Oude Avenhuis & van Xanten, 2014).
Tegenwoordig is het niet meer raar om in een team te werken in de huidige maatschappij. Het draagt bij aan de effectiviteit en efficiëntie. Ook al werk je niet in teamverband, er is altijd sprake van samenwerken, omdat je altijd contact hebt met andere mensen. Door deze contacten vergroot je je mogelijkheden. Samenwerken bevat een aantal fundamenten. Fundamenten bevatten kennis en inzichten om goed met elkaar te kunnen communiceren en samenwerken, het fundament in de communicatie. Een huis stort zonder fundament in, omdat het niet stevig staat. Dit is met
samenwerking en communicatie niet anders. Het fundament moet goed zijn om hier op verder te kunnen bouwen. Voorbeelden van fundamenten in de communicatie zijn zelfkennis en inzicht in de ander. Vaak ontstaan de interesses in de fundamenten pas als er iets niet goed gaat: als er
strubbelingen of onenigheden binnen de communicatie en/of samenwerking te vinden zijn (Vries-Geervliet, 1999). Zoals in de inleiding te lezen is, zijn de fundamenten omtrent communicatie en samenwerking op Erve ’t Leppink niet altijd even stevig. Hierdoor loopt de communicatie soms langs elkaar heen. Er ontstaan irritaties tijdens het samenwerken en dit wordt niet altijd uitgepraat. Hierdoor lijken de problemen steeds groter te worden. Dit draagt niet bij aan het versterken van de samenwerking op de werkvloer.
Als je communiceert met mensen die je kent en die eenzelfde taak hebben, werk je ook samen. Samenwerken betekent dat je een gemeenschappelijke taak hebt met elkaar. Als je deze
gemeenschappelijke taak wilt voortzetten, is er afstemming tussen beiden nodig. Dit vereist overleg, dus communicatie. Als deze communicatie niet goed verloopt, zit het met de samenwerking ook niet goed. Hoe meer personen betrokken zijn binnen de samenwerking, en dus communicatie, hoe groter de kans is op conflicten en misverstanden. Het wordt dan lastiger om met elkaar te communiceren. De communicatie moet dan gestructureerd en geleid worden. Als er bijvoorbeeld een
meningsverschil is, moet er een besluitvormingsmechanisme gehanteerd worden. Dit kan bijvoorbeeld door een leider aan te stellen, door discussies te voeren of door te stemmen (Schermer, 2008).
Als er over teams wordt gesproken is er altijd sprake van teamwork. Het is van belang om een goed functionerend team te hebben, zodat de effectiviteit en productiviteit hoog blijft. De definitie van
een ‘team’ of ‘teamwork’ is niet altijd helder. Het woord ‘team’ kan veel verschillende dingen betekenen. Het kan bijvoorbeeld gaan over mensen die het gevoel hebben bij elkaar te horen, of mensen die onder dezelfde baas werken. Ook kan het gaan om mensen die afhankelijk zijn van elkaar voor het vervullen van taken. Daarnaast kan het gaan om een uitspraak van iemand die graag een betere samenwerking wil dan er op dat moment is. Het begrip ‘team’ kan dus alle kanten op gaan. Bij Erve ’t Leppink spreken we over werkteams. Dit begrip houdt in dat de leden permanent en continu met elkaar samenwerken. Het is van belang om in werkteams juist samen te werken en kritisch te kijken naar situaties (Schouten, Baak, & Kamminga, 2007).
Communicatie op de werkvloer is van groot belang. Om effectiever en constructiever samen te werken met collega’s, is het van belang om je bewust te worden van je eigen communicatieve kwaliteiten en capaciteiten. Als je van jezelf weet welke vaardigheden je goed beheerst, weet je ook welke vaardigheden je nog verder kunt ontwikkelen. De basisvaardigheden van communicatie zijn van belang om effectief en constructief samen te werken. Deze basisvaardigheden zijn: luisteren, aandacht geven, vragen stellen, nagaan of je het verhaal van je collega goed begrepen hebt, samenvatten en ordenen en ingaan op gevoelens.
Communicatie is meer dan alleen woorden, wat maakt dat het begrip luisteren niet alleen ‘horen wat er gezegd wordt’ betekent. Ook het in- en aanvoelen speelt een grote rol bij het luisteren. In de toon waarop iemand wat zegt en de woordkeuze kan veel uit worden opgemaakt. Je hoort de (onbewuste) gedachten en gevoelens ten opzichte van de inhoud van het gesprek, de bedoeling van de boodschap en ziet de expressie van de persoon. Daarnaast speelt het non-verbale aspect een grote rol. Men heeft gevoelige antennes, waardoor ze meer ‘horen’ wat er letterlijk gezegd wordt. Men ziet dit dan ook. Dit speelt zich vaak onbewust af.
Doordat er veel verschillende culturen zijn, is het belangrijk om je bewust te zijn van de verschillende gevoelswaarden in taal. Mensen interpreteren hetgeen vanuit hun eigen referentiekader en drukken zich uit in hun eigen referentiekader. Doordat iedereen een eigen referentiekader heeft, kunnen hier misverstanden door ontstaan. Men geeft verschillende uitleg aan letterlijke informatie. Ook geeft men een verschillende betekenis aan toon, intonatie en
woordkeuze. Door goed met elkaar af te stemmen en door duidelijke uitleg te vragen kunnen misverstanden voorkomen worden.
Houdingsaspecten bij gespreksvoering is belangrijk. Als iemand achteruit gezakt zit, kan het voor de één betekenen dat hij ontspannen is, terwijl het voor een ander kan betekenen dat hij juist weinig betrokken is. Als iemand erg stil is en weinig non-verbale communicatie uit terwijl hij luistert, kan dit voor een ander overkomen alsof hij niet luistert. Door middel van non-verbale communicatie maak je anderen duidelijk dat je luistert, bijvoorbeeld door een knikje of gelaatsuitdrukkingen. Soms komt het ook voor dat iemand te veel aandacht nodig heeft. Als dit niet in verhouding staat met het gezamenlijke doel kan deze persoon genegeerd worden of moet diegene worden voorzien van feedback (Schouten, Baak, & Kamminga, 2007).
Als je samenwerkt is het van belang om meer informatie van elkaar te vergaren. Men geeft informatie, soms kort en bondig, soms groots met veel overbodige details, maar zeer vaak wordt informatie onvolledig gegeven. Het wordt lastig gemaakt om dan het hoognodige te weten te komen. Door vragen te stellen kan er gestimuleerd worden meer informatie te geven. Een ‘wie-’, ‘wat-’, ‘wanneer-‘ en ‘hoe-‘ vraag zijn goede hulpmiddelen om achter deze informatie te komen. De ‘waarom-‘ vraag is vaak een valkuil, doordat het als een verantwoordingsvraag gezien kan worden. Men krijgt dan het gevoel dat ze zich moeten verantwoorden en kan in de verdediging schieten. Open vragen zijn belangrijk binnen de communicatie. Het nodigt iemand uit om antwoord te geven. Soms is de overgebrachte informatie niet volledig of onduidelijk, waardoor het belangrijk is om na te gaan of je de informatie goed begrepen hebt. Door de zin te beginnen met ‘als ik het goed begrijp’ of ‘je bedoelt dat’ kan er gecheckt worden of de overgebrachte informatie klopt.
Door samen te vatten en te ordenen wordt het voor iedereen duidelijk wat er besproken is en welke meningen er zijn. Soms kan een samenvatting ook prettig tussen een gesprek door zijn, als er geen duidelijke rode lijn in het gesprek zit. Samenvatten en ordenen heeft een belangrijke functie, namelijk de informatie bijsturen en eventuele verbeteringen aanbrengen. Hierdoor wordt het voor iedereen duidelijk en kunnen er aanvullingen worden gegeven.
Het ingaan op gevoelens is tijdens een gesprek ook van groot belang. Het gevoel wordt vaak onderschat binnen een gesprek waarbij je samenwerkt. Het gevoelsmatige belang is even groot als het inhoudelijke belang. Echt vertrouwen in je collega ontstaat als er van beide kanten de gevoelens van elkaar aanvaard en begrepen worden. Als men zich meer bewust wordt van de signalen van anderen in samenwerkingsverband, wanneer dit een gewoonte wordt, komt er een cultuur waarin men rekening houdt met eigen gevoelens en de gevoelens van een ander. Hierdoor versterkt de samenwerking (Vries-Geervliet, 1999). De teams op Erve ’t Leppink zijn alle vier verschillend. Ook de taken die zij uitvoeren zijn verschillend. Sommige medewerkers werken vrijwel altijd alleen, wat maakt dat zij alleen schriftelijk communiceren met andere medewerkers. Andere medewerkers werken altijd samen met één of meerdere medewerkers. Hierdoor is het dus van groot belang om collega’s te vragen wat er precies bedoeld wordt, om zo de communicatie goed te laten verlopen. Er is niet altijd sprake van non-verbale communicatie of gerichte communicatie, omdat collega’s elkaar soms lange tijd niet zien of spreken.
Een goede samenwerking binnen teams is van groot belang voor de effectiviteit van het team. Deze effectiviteit wordt bepaald door drie factoren. Variëteit van rollen binnen een team is een van deze factoren. De spreiding en balans van verschillende rollen, een mix van introverte en extroverte persoonlijkheden en proces- en taakgerichte persoonlijkheden zijn van belang voor de effectiviteit binnen een team. De tweede factor die van groot belang is, is acceptatie van verschillen. De verschillende teamrollen werken namelijk alleen als de samenwerkende personen er in slagen om waardering te hebben voor een collega over het feit dat hij of zij anders denkt of problemen anders aanpakt. De derde en laatste factor die van belang is voor de effectiviteit binnen een team is authenticiteit. De teamleden werken beter als zij hun kwaliteiten kunnen benutten in een rol die bij hen en deze kwaliteiten past. De rol moet goed passen bij het karakter, anders kan de persoon in kwestie niet authentiek zijn (Groen, 1998).
Waar samenwerkingsrelaties zijn, zijn ook conflicten. Conflicten hebben alles te maken met relaties en de daarbij komende krachtige gevoelens en emoties. Vanuit nog steeds invloedrijke religies en filosofieën is de vraag wat de oorsprong van de mens en de menselijke aard is beantwoordt. In het bijzonder de vragen van (on)geluk, liefde, en geweld. Daarbij is het begrip ‘conflict’ een belangrijk onderwerp van reflectie. Kijk bijvoorbeeld naar de Griekse oudheid. Daar zag men de rivaliteit, de moordpartijen en de strijd van de Griekse goden als afspiegeling van het menselijke bestaan. Vanuit oudsher is er geweld en agressie aanwezig. Daar zijn conflicten aan vooraf gegaan. Enerzijds wordt een conflict gezien als onderdeel van het scheppings- of evolutieproces, een goed gegeven. Anderzijds wordt het gezien als een probleem, omdat er tussen alle verschillende religies een sterk verlangen is naar weerspiegeling van harmonie. Conflicten op deze gebieden zijn opgaven die mensen bepalen bij beperkingen en onvermogen in de realiteit (Giebels & Euwema, 2010). Of er sprake is van conflicten tussen de (medewerkers van de) teams op Erve ’t Leppink, is nog niet bekend. Als er conflicten spelen, dan is het belangrijk dat deze worden uitgesproken en opgelost, waarna er gekeken kan worden naar de manier waarop deze conflicten voorkomen kunnen worden.
2.3 Deelvraag 3: Wat zeggen voorgaande onderzoeken op Erve ’t Leppink over de
communicatie tussen de teams?
Er zijn in het verleden meerdere onderzoeken gedaan op de locatie Erve ’t Leppink. Deze
onderzoeken waren een interne audit en een LSR. Hieronder kunt u lezen wat de bevindingen waren uit deze onderzoeken.
Toen de interne audit werd afgenomen bestond de locatie ongeveer twee jaar. De aanleiding van deze interne audit was om te kijken hoe de stand van zaken was op dat moment, omdat het een nieuwe locatie was. Bij JP van den Bent, Erve ’t Leppink, wordt met vier teams gewerkt. Het zijn vier verschillende teams die allemaal anders werken. Tijdens de interne audit van JP van den Bent zijn alleen de woonlocaties meegenomen, dus niet de dagbestedingslocatie.
De bevindingen van de interne audit zijn als volgt. Uit gesprekken met begeleiders kwamen een aantal knelpunten naar voren. Deze knelpunten waren: het rooster, veel ziekteverzuim en het verloop van de medewerkers. Het gevolg van deze knelpunten is dat er veel flexibiliteit wordt verwacht, maar niet iedereen hieraan wil of kan voldoen. Daarnaast zijn er in het verleden bepaalde rooster-technische afspraken gemaakt met een aantal medewerkers, bijvoorbeeld vaste werkdagen, wat irritaties en onvrede veroorzaakt bij andere medewerkers.
Naast deze knelpunten, is er uit de interne audit naar voren gekomen dat de communicatie binnen de teams niet soepel verloopt. Medewerkers gaan weinig met elkaar in gesprek en er wordt weerstand ervaren. Ook wordt er aangegeven dat af en toe de verkeerde toon wordt aangeslagen, wat irritaties oproept. Er wordt binnen de teams veel via de mail gecommuniceerd, waardoor zaken anders over kunnen komen dan als deze mondeling besproken waren. Medewerkers geven aan dat er te veel vanuit emoties gereageerd wordt waardoor er persoonlijke conflicten ontstaan. Dit werkt uiteindelijk tegen het gezamenlijke doel. Medewerkers kaarten aan dat zij niet op de hoogte zijn van veranderingen . Dit zouden ze graag anders zien (JP van den Bent, 2017).
De afkorting LSR betekent Landelijk Steunpunt Medezeggenschap.
Toen de LSR werd afgenomen bestond de locatie ongeveer één jaar. Tijdens de LSR zijn er vragen gesteld als: wat gaat goed en wat kan beter? Er waren verschillende doelstellingen voor het LSR onderzoek. Hier wordt alleen beschreven wat relevant is voor dit onderzoek. De verschillende hoofdvragen waren: ‘Hoe ervaren de medewerkers de woonsituatie van de cliënten?’, ‘Hoe ervaren medewerkers de ondersteuning aan cliënten op de woonlocatie?’ en ‘Hoe ervaren medewerkers de samenwerking tussen JP van den Bent en de andere betrokken partijen?’. Er zijn verschillende aandachtspunten naar voren gekomen.
Een medewerker uit team 2 geeft aan dat de medewerkers over goede en juiste deskundigheid moeten beschikken voordat er een cliënt binnenkomt met een gerichte zorgvraag. Een voorbeeld hiervan is verslavingszorg. De cliënt had een bepaalde ondersteuningsbehoefte, die de medewerkers van Erve ’t Leppink niet konden bieden omdat zij de kennis niet in huis hadden. Ook geeft een medewerker aan dat er niet alleen binnen de JP van den Bent gekeken moet worden, maar ook daarbuiten om het systeem van de cliënt te vergroten.
Tijdens het groepsgesprek met de teams worden verschillende aandachtspunten naar voren gebracht. De communicatie kan worden verbeterd op drie verschillende punten
Een begeleider van de dagbestedingslocatie geeft aan dat de overdracht van de dagbesteding naar de woonlocatie verbeterd kan worden. Vragen zoals: ‘Hoe is de dag verlopen?’ worden nu gemist. De verwachting is dat dit verbeterd wordt als de openstaande vacature voor de dagbesteding vervuld is, zodat er meer tijd is om een overdracht te geven en voor het schrijven van rapportages.
Soms loopt de communicatie tussen de teams niet soepel. Vlak voor het onderzoek is er door de verschillende teams iets georganiseerd. De uitvoering verliep niet goed, waardoor onduidelijkheden en irritaties ontstonden. Deze onduidelijkheden kwamen voornamelijk
doordat alles schriftelijk werd gecommuniceerd. Als dit mondeling besproken was, waren deze onduidelijkheden en problemen sneller opgelost.
Binnen team 3 verloopt de communicatie onderling niet altijd even goed. Volgens de medewerkers komt dit doordat zij vaak alleen staan waardoor er weinig persoonlijke communicatie is binnen de teamleden. Vrijwel alle communicatie verloopt via de mail, app of rapportages. Schriftelijk komt niet alles over zoals het bedoeld is omdat het lastig is om emoties en gevoelens te uiten via deze manier van communiceren. Binnen team 1 en 2 wordt wel meer mondeling gecommuniceerd omdat ze daar vaak met meerdere
medewerkers tegelijkertijd aan het werk zijn. Hierdoor is er ook een mogelijkheid om elkaar feedback te geven. Hier staan de medewerkers ook voor open. Binnen team 3 staan de medewerkers hier ook voor open, maar is hier weinig ruimte voor aangezien zij elkaar weinig zien werken.
Er zijn een aantal verbeterkansen gesignaleerd ten aanzien van de LSR. De onderlinge communicatie tussen de teams kan verbeterd worden. Dit is ook een punt wat de medewerkers zelf allemaal aankaarten. Daarnaast moet er meer aandacht komen voor een goede terugkoppeling binnen de teams. Ook kan er aandacht worden besteed aan een goede overdracht tussen de woonlocaties en de dagbestedingslocatie. Hierboven staan vooral verbeter- en knelpunten beschreven. Ook zijn er zeker punten die erg goed gaan. Cliënten en verwanten geven aan zeer positief te zijn over Erve ’t Leppink. Cliënten voelen zich veilig en gehoord door de medewerkers. Ze kunnen werken aan hun persoonlijke doelen en medewerkers zijn betrokken bij de cliënten en verwanten (ten Vergert & van 't Schip, 2016).
De interne audit is minder betrouwbaar dan de LSR aangezien bij de interne audit minder mensen deel hebben genomen. Ook hebben bij de interne audit ouders en cliënten deelgenomen, wat niet relevant is voor dit onderzoek.
2.4 Conclusie deelvragen
In deze paragraaf worden conclusies geschreven van de theoretische deelvragen.
2.4.1 Conclusie deelvraag 1
JP van den Bent hanteert geen vaste regels, de medewerkers worden geacht eigen keuzes te maken omtrent de hulpverlening. Dit sluit aan bij de slogan van JP van den Bent.
De werkwijze die vanuit de JP van den Bent-stichting gehanteerd worden op Erve ’t Leppink is vraaggericht werken. Op locatie Erve ’t Leppink wonen cliënten die onder verschillende doelgroepen vallen. Allemaal hebben zij een verstandelijke beperking. Echter de mate van de verstandelijke beperking verschilt per woonlocatie. JP van den Bent sluit aan bij cliënten door vraaggericht te werken. Hierbij is het van belang om helderheid en transparantie te creëren naar de cliënt toe. Vraaggericht werken kun je niet alleen. JP van den Bent werkt samen met andere organisaties en het netwerk van de cliënt omdat de cliënt verschillende mensen nodig heeft om de zorg compleet te maken.
Op locatie Erve ’t Leppink wordt gewerkt volgens een plancyclus. Er worden doelen opgesteld voor de cliënt, die beschreven worden in persoonlijke ontwikkelingsplannen. Deze plannen worden besproken met het systeem van de cliënt. Dit alles gebeurt vraaggericht. Ook worden er andere methodieken gebruikt, zoals de Geef me de 5 methode. Al deze methoden worden ingezet om de (zorg)vraag van de cliënt zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden. Hierbij wordt de eigen kracht van de cliënt en het systeem van de cliënt ingezet.
2.4.2 Conclusie deelvraag 2
Uit de theorie blijkt dat communiceren en samenwerken in een team altijd bestaat. Een team communiceert zelfs als er niet gecommuniceerd wordt en samenwerken is nodig om het team en de werkzaamheden draaiende te houden. Tegenwoordig is er steeds meer sprake van individualisering in het werkleven, waardoor er steeds meer van een team gevraagd wordt. Een team kan niet stabiel blijven als iedere werknemer individueel zijn of haar werktijden indeelt en elkaar daar niet over spreekt.
Door de invoering van de WMO worden instellingen zoals JP van den Bent geacht samen te werken met de gemeente en andere organisaties en instellingen. De cliënt wordt bij dit proces betrokken, zodat hij of zij aan kan geven wat zijn wensen zijn. Dit draagt bij aan het welzijn van de cliënten op Erve ’t Leppink. Dit vraagt om goede communicatie en samenwerking van de medewerkers op de locatie. Als deze communicatie en samenwerking goed verloopt, draagt dit bij aan de effectiviteit en efficiëntie, niet alleen voor de cliënt, maar ook voor de medewerkers.
De fundamenten omtrent communicatie moeten stevig zijn volgens de theorie, wat niet het geval lijkt op Erve ’t Leppink. Dit draagt niet bij aan het versterken van de samenwerking op de werkvloer. Communiceren op de werkvloer is van essentieel belang om goed te kunnen samenwerken. Gebeurt dit niet, dan kunnen er conflicten en misverstanden ontstaan. Als er sprake is van een conflict of misverstand, wordt er niet effectief gewerkt en ligt de productiviteit lager. Dit komt niet ten goede van de cliënt, waardoor vraaggericht werken moeilijker waar kan worden gemaakt.
Omdat de communicatie en samenwerking op de werkvloer van groot belang is, moet je bewust zijn van je eigen communicatieve kwaliteiten en capaciteiten. Ben je dit niet, kun je jezelf niet verder ontwikkelen op het gebied van samenwerken en communiceren. Niet alleen verbale communicatie, maar ook non-verbale communicatie speelt een grote rol bij communiceren en samenwerken. Het is van belang om door te vragen als een aspect in het gesprek jou niet duidelijk is. Doe je dit niet, kunnen zaken verkeerd worden geïnterpreteerd waardoor misverstanden of zelfs conflicten kunnen ontstaan.
JP van den Bent werkt vraaggericht. Om de cliënt zo goed mogelijk te kunnen ondersteunen door de methodiek vraaggericht werken toe te passen, is het volgens de theorie van groot belang om goed met elkaar te communiceren. Er wordt niet alleen samengewerkt met de medewerkers op de werkvloer op Erve ’t Leppink, ook andere organisaties en het systeem worden betrokken bij het leven van de cliënt. Dit vergt een goede samenwerking wat maakt dat een goede overdracht,
rapportage en afstemming tussen de verschillende disciplines en partijen van essentieel belang is om de vraag van de cliënt te kunnen beantwoorden.
Tijdens het voortzetten van dit onderzoek, wordt er gesproken over de twee hoofdthema’s: communiceren en samenwerken. Aan de hand van de theorie uit deelvraag 2 en de rest van het theoretisch kader, zijn operationaliseringsschema’s gemaakt (te vinden in bijlage 5).
2.4.3 Conclusie deelvraag 3
Uit de uitkomsten van de interne audit die is afgenomen op de locatie kwamen een aantal zaken naar voren. Er kwam een aantal knelpunten naar voren, waarover de medewerkers hun onvrede hebben geuit. Deze knelpunten waren rooster-technische punten, en zaken die van de medewerkers werd verwacht, waar zij niet aan konden voldoen. Er was veel ziekteverzuim en veel verloop van medewerkers. Naast deze knelpunten kwam er uit de interne audit naar voren dat de communicatie binnen de verschillende teams niet soepel verloopt. Er werd te weinig in gesprek gegaan met een ander en er werd weerstand ervaren. Dit alles werkt tegen het gezamenlijke doel. De medewerkers
Uit de LSR (Landelijk Steunpunt Medezeggenschap) zijn ook een aantal zaken naar voren gekomen. Deze LSR werd afgenomen toen de locatie één jaar bestond. Als grootste punt is er naar voren gekomen dat de communicatie verbeterd kan worden op drie verschillende punten. Deze drie punten hebben te maken met weinig tot geen communicatie, waardoor irritaties ontstaan tussen de teamleden en tussen de verschillende teams.
Uit de interne audit en LSR zijn verbeterkansen gesignaleerd. Echter, een paar jaar na deze
onderzoeken zien de medewerkers en teamleiders nog steeds weinig verbetering ten aanzien van de communicatie en samenwerking. Het belang van goede communicatie en samenwerking wordt door alle medewerkers gezien, het komt alleen niet van de grond.
Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek
In dit hoofdstuk zal de methoden die bij dit onderzoek gebruikt zijn toegelicht. De populatie, steekproef en procedure van het onderzoek worden toegelicht. Ook wordt de geldigheid van dit onderzoek, de betrouwbaarheid en de ethische overwegingen beschreven.
3.1 Type onderzoek
Voor dit onderzoek is er voor gekozen om een inventariserend onderzoek uit te voeren. Er is nog weinig bekend over de valkuilen bij de communicatie tussen de teams en het is noodzaak om deze informatie te verkrijgen om aanbevelingen te doen. Om de hoofdvraag te beantwoorden is het belangrijk dat er in het onderzoek meer bekend wordt over de knelpunten van de communicatie en dat er handvatten geboden worden in de aanbeveling, zodat de opdrachtgever hier zelf mee door kan gaan.
Er wordt gebruik gemaakt van verschillende kennis- en databronnen. De kennisbronnen werden toegelicht in het theoretisch kader, deze staat beschreven in hoofdstuk 2. Deze inventarisatie geeft een helder theoretisch beeld om vervolgens de databronnen in context te kunnen plaatsen. De databronnen bestaan uit een enquête en interviews die met medewerkers zijn uitgevoerd.
3.2 Populatie en steekproef
Volgens Baarda & De Goede (2013) is een populatie, ook wel een onderzoekseenheid genoemd, een specifieke situatie of groep mensen waarover uitspraken worden gedaan in het onderzoek. Als er meningen of ervaringen worden gevraagd aan een groep mensen in het onderzoek, zijn dit waarnemingseenheden. Vaak worden geïnterviewde personen in een onderzoek respondenten genoemd. In dit onderzoek is de populatie een specifieke groep mensen.
Aangezien een populatie erg groot kan zijn, wordt er in een onderzoek vaak een steekproef gekozen. Een steekproef is een selectie van waarnemingseenheden die representatief zijn voor de populatie. Er zijn twee soorten steekproeven: gerichte steekproeven en niet-gerichte steekproeven. Bij een gerichte steekproef worden de waarnemingseenheden gekozen met theoretische overwegingen. Bij een niet-gerichte steekproef worden de waarnemingseenheden zo gekozen, dat ze zo goed mogelijk overeen komen met de werkelijke populatie. Dit kan zowel select (waarbij niet iedere
waarnemingseenheid evenveel kans heeft om in het onderzoek te komen, omdat er een bepaald steekproefkader gekozen wordt) als aselect (waarbij de trekking van de steekproef totaal op toeval berust) (Baarda & de Goede, 2013).
De populatie in dit onderzoek bestaat uit de werknemers en teamleiders van de vier teams op de locatie Erve ’t Leppink van JP van den Bent. Deze groep mensen kunnen inzicht geven in de communicatie tussen de teams op de locatie, doordat zij zelf de teams vormen. Het onderzoek wordt dus van binnenuit uitgevoerd.
De populatie van dit onderzoek bestaat uit: De twee teamleiders
De 12 medewerkers van team 1 De 6 medewerkers van team 2 De 6 medewerkers van team 3 De 6 medewerkers van team 4
Voor de enquête die uitgestuurd wordt, wordt geen steekproef getrokken. Alle medewerkers krijgen een e-mail met toegang tot de enquête, behalve de teamleiders. Voor de interviews wordt wel een steekproef getrokken. Er wordt in dit onderzoek een gerichte steekproef getrokken met gevallen met een maximum aan variatie. Deze vorm van een steekproef houdt in dat er wordt gekeken naar de uitersten: er worden zowel respondenten geïnterviewd die juist heel tevreden zijn over de communicatie op de locatie, als respondenten die heel ontevreden zijn over de communicatie op de locatie (Baarda & de Goede, 2013).
3.3 Dataverzamelingsinstrumenten
Er wordt tijdens dit onderzoek gebruik gemaakt van verschillende literatuur, voormalige
onderzoeken van Erve ’t Leppink en een enquête en interviewvragen. Tijdens dit onderzoek wordt er een semigestructureerde enquête afgenomen. Er staan vragen vast, maar er is ook ruimte voor aanvullingen op de gestelde vragen. Hierdoor ontstaat er een duidelijk antwoord, maar is er ruimte voor de eigen beleving en ervaring van de medewerker.
Tijdens dit onderzoek is er gekozen voor semigestructureerde interviews. Hier is voor gekozen omdat de structuur gewaarborgd wordt om de vragen alvorens het interview op te stellen. Echter wordt er wel ruimte geboden om tijdens het interview vragen ter verduidelijking te stellen. Er wordt ruimte geboden aan de interviewer alsmede de geïnterviewde om niet volledig aan de volgorde van de opgestelde vragen vast te houden, zodat er een gesprek plaatsvindt waarin de belevingen en ervaringen van de geïnterviewde voorop staan. Er is voor deze specifieke vragenlijst gekozen omdat hierin duidelijk wordt wat voor een team het is, waarin ze moeten samenwerken en communiceren en waar nog vetbetering zit. Hierbij wordt de eigen mening van de geïnterviewde meegenomen en mogen zij de wensen en verwachtingen uitspreken. Door deze vragen te stellen kan er antwoord worden gegeven op de praktische deelvragen.
3.4 Procedure
Er wordt tijdens dit onderzoek overlegd met de opdrachtgever wanneer de enquêtes het beste uitgezet kunnen worden en wanneer de interviews het beste plaats kunnen vinden. Er wordt met de opdrachtgever overlegd welke personen het beste kunnen worden geïnterviewd. Hier wordt contact mee gezocht en er wordt een datum gekozen om het interview af te nemen. Het interview wordt afgenomen in een afgesloten ruimte op Erve ’t Leppink.
3.5 Methode van het analyseren van de resultaten
Voorafgaand het interview wordt er gevraagd of het gesprek opgenomen mag worden. Na het interview wordt er een transcript gemaakt van het gesprek. Er wordt letterlijk getypt wat er gezegd is tijdens het interview. Om de anonimiteit te bewaken, wordt er een uniforme en herleidbare naam gekoppeld aan het transcript, een volgnummer. Als alle transcripten zijn afgerond, worden deze gecodeerd en gelabeld. Nadat dit gedaan is, worden de overeenkomsten en verschillen
geanalyseerd. Ook worden de uitzonderingen geanalyseerd en er wordt gekeken in hoeverre deze uitzonderingen een reden vormen om aan de bevindingen te twijfelen (Tubbing, 2016).
3.6 Validiteit
Validiteit, ook wel geldigheid genoemd, houdt in dat de onderzoeksgegevens de werkelijke
gebeurtenissen juist weergeven. Het hangt samen met de kwaliteit van je gegevens en of deze echt een beeld van de werkelijkheid tonen. Om de validiteit te vergroten, kan er onder andere gebruik gemaakt worden van triangulatie (het gebruik maken van verschillende bronnen of het gebruik maken van verschillende dataverzamelingsmethoden), veel gedocumenteerd worden en interpretaties achterwege laten (Baarda & de Goede, 2013). In dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van verschillende dataverzamelingsmethoden, zoals een literatuuronderzoek, een enquête en een interview. Daarnaast wordt alles vastgelegd in een logboek om de
verschillende onderzoeksomstandigheden vast te leggen en worden er zo min mogelijk interpretaties in het onderzoek meegenomen, doordat alles uitgevraagd wordt. Ook worden objectieve observaties meegenomen in het onderzoek, zonder dat er een conclusie aan verbonden wordt. Door deze keuzes is het mogelijk om tijdens het onderzoek zo dicht mogelijk bij de
werkelijkheid te komen. De verschillende dataverzamelingsmethoden sluiten eenzijdigheid uit, het logboek zorgt voor transparantie en herhaalbaarheid en door interpretaties uit te vragen kan het onderzoek objectief worden uitgevoerd. Dit vergroot allemaal de validiteit van het onderzoek.
3.7 Betrouwbaarheid
De betrouwbaarheid van een onderzoek wordt volgens Baarda & De Goede (2013) vergroot wanneer het minder van toeval afhangt. Er zijn drie variabelen waar toevalligheden kunnen optreden: de onderzoeker(s), de dataverzamelingsmethode en de onderzoekssituatie. In dit onderzoek is er aandacht voor deze drie variabelen om de toevalligheden zo klein mogelijk te maken.
Baarda & De Goede (2013) zeggen dat onderzoekers vaak zelf het onderzoeksinstrument zijn en daardoor niet altijd even betrouwbaar zijn. De ene dag voelt de onderzoeker zich beter dan een andere dag en dat kan de uitkomst van het onderzoek beïnvloeden. Bij dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van twee onderzoekers, waardoor de betrouwbaarheid toeneemt. Het onderzoek hangt niet meer af van het humeur van één persoon.
Baarda & De Goede (2013) geven daarnaast aan dat de dataverzamelingsmethode toevalligheden kan bevatten. Een voorbeeld hiervan is dat de omstandigheden van de methode kunnen verschillen, zoals het ene interview dat gehouden wordt in een rustige omgeving en het andere interview dat gehouden wordt in een drukke kantine. In dit onderzoek worden alle interviews gehouden op dezelfde plek, zodat de omgeving hetzelfde blijft. De tijd waarop de interviews gehouden worden, kan niet altijd gelijk zijn. De enquêtes worden verstuurd met een lijst tips waar en wanneer de enquête het beste ingevuld kan worden.
Als laatste geven Baarda & De Goede (2013) aan dat er in de onderzoekssituatie toevalligheden kunnen ontstaan. Dit heeft vooral te maken met of het onderzoek te herhalen valt in eenzelfde setting. Wanneer de onderzoeker een onderzoek schrijft die later gebaseerd kan zijn op meerdere zelfde situaties, dan is dit niet altijd betrouwbaar. Toevalligheden in het onderzoek hoeven niet te gebeuren in een andere situatie. Het is dus van groot belang dat het onderzoek herhaalbaar is. In dit onderzoek wordt de herhaalbaarheid vergroot door transparant te werk te gaan en er wordt een logboek bijgehouden om alle gebruikte methoden, de wijze waarop ze zijn toegepast en in welke context ze zijn gebruikt op te schrijven.
3.8 Ethische overwegingen
Tijdens het uitvoeren van het onderzoek moet er rekening gehouden worden met hoe ethisch verantwoord het onderzoek is. Dit kan aan de hand van een aantal punten beschreven worden. Baarda & De Goede (2013) geven aan dat een onderzoek ethisch verantwoord is als:
De respondent vrijwillig meewerkt, mits dit mogelijk is, en geen schade aan ondervindt aan het onderzoek.
De respondent geen valse en/of onvolledige informatie over het onderzoek krijgt, tenzij dit niet anders kan.
De gegevens anoniem of vertrouwelijk verwerkt worden.
De uitkomsten van het onderzoek geen nadelige gevolgen kunnen hebben voor de respondenten en/of de situatie.
Het onderzoek op een controleerbare, verantwoorde en eerlijke manier wordt uitgevoerd. Er geen gegevens aan derden worden verstrekt zonder dat daar toestemming voor gegeven wordt.
Het onderzoek niet geleid wordt door het eigenbelang van de onderzoeker of door het belang van derden.
Dit onderzoek draagt zorg voor deze zeven punten. Alle punten moeten met een ‘akkoord’ bevonden worden. Dit wordt op de volgende manier geregeld:
De respondenten zullen nooit gedwongen worden om mee te doen aan dit onderzoek, ten hoogste herinnerd en gemotiveerd om mee te doen. Respondenten kunnen te allen tijde stoppen met de medewerking voor het onderzoek.
De informatie over dit onderzoek is transparant en te allen tijde inzichtelijk voor de respondenten. Er wordt vooraf aan elke onderzoeksvorm genoemd wat er van ze wordt verwacht en wat er met deze informatie wordt gedaan.
De gegevens uit de enquête en de interviews worden geanonimiseerd in het rapport verwerkt. Er wordt ten hoogste benoemd welke functie de medewerker bekleedt.
Het onderzoek wordt afgesloten met conclusies en aanbevelingen. Deze uitkomsten kunnen geen rechtstreekse nadelige gevolgen hebben voor de respondenten. Dit onderzoek richt zich op de verbetering van de situatie.
Zoals in dit hoofdstuk wordt beschreven, is dit onderzoek controleerbaar, verantwoordbaar en transparant.
Er worden geen gegevens aan derden verstrekt zonder nadrukkelijke toestemming van de respondent.
Het onderzoek wordt objectief uitgevoerd en er is geen uitkomst die wordt geprefereerd door de onderzoekers, de respondenten en/of anderen.
Hoofdstuk 4 Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de enquête en de interviews beschreven. Deze resultaten worden objectief weergegeven, dus zonder er een conclusie aan te verbinden. Er wordt gekeken naar opvallende aspecten van de antwoorden, eventuele patronen en terugkerende zaken, en er wordt gekeken naar de bredere context van deze antwoorden. De interviews worden besproken aan de hand van de twee hoofdthema’s: communiceren en samenwerken.
De enquête is naar alle 30 medewerkers van Erve ’t Leppink gestuurd. Hierop zijn 18 antwoorden gekomen uit verschillende teams. Van elk team is ten minste één ingevulde enquête teruggestuurd. De teamleiders werden niet meegenomen in deze enquête.
Van elk team op Erve ’t Leppink (1, 2, 3 en 4/WEL) zijn twee medewerkers geïnterviewd en de twee teamleiders zijn geïnterviewd. De interviewvragen voor de acht medewerkers waren anders dan voor de twee teamleiders. Hierdoor zijn de resultaten van deze twee interviews ook apart van elkaar weergegeven en komen de antwoorden pas in hoofdstuk 5 over conclusies bij elkaar.
4.1 De enquête
De enquête richt zich voornamelijk op de communicatie en samenwerking binnen ieders team en tussen de teams. Daarnaast zijn er ook vragen gesteld om de context van het team duidelijk te krijgen, bijvoorbeeld over de begeleidingsstijl van de respondent en de doelgroep van het team. De meeste vragen zijn beantwoord door de respondenten.
Over het algemeen lijken de respondenten tevreden te zijn met de manier van communiceren en samenwerken op Erve ’t Leppink. In de onderstaande alinea’s wordt er per onderwerp opgesomd welke antwoorden er gegeven zijn en welke eventuele opvallende zaken hierbij aanwezig zijn. In hoofdstuk vijf worden er conclusies getrokken uit deze resultaten.
4.1.1 De manier van werken
Van de twaalf medewerkers uit team 1 naar wie de enquête is opgestuurd, hebben acht
medewerkers hem ingevuld. Dit is een opkomst van 75%. De helft van deze opkomst is begeleider, de andere helft bestaat uit assistent begeleiders en locatie assistenten. Het valt op dat drie kwart van de medewerkers die de enquête hebben ingevuld, zich typeren als een begeleider met een divergerende begeleidingsstijl. Zij hebben dus veel aandacht voor de cliënt en het leerproces en minder voor de leerresultaten. Ook de accommoderende begeleidingsstijl komt voor in dit team, met veel aandacht voor de cliënt en de leerresultaten. De medewerkers geven aan dat de bewoners van team 1 getypeerd kunnen worden als ‘een gevarieerde woongroep met diverse hulpvragen en zorgbehoeftes’. De begeleiders en assistent begeleiders geven aan dat zij denken dat hun
begeleidingsstijl aansluit bij de behoefte van de cliënt en bij de manier van werken van de rest van het team. Eén respondent denkt dat zijn of haar begeleidingsstijl niet hetzelfde is als de rest van het team, maar geeft ook aan bij de volgende vraag dat dit niet noodzakelijk hoeft te zijn. Bij die vraag zijn er veel wisselende antwoorden gegeven, de één vindt het wel belangrijk dat de begeleidingsstijl hetzelfde is als die van de andere medewerkers, de ander ziet daar niets in.
Van de zes medewerkers uit team 2 naar wie de enquête is opgestuurd, hebben drie medewerkers hem ingevuld. Dit is een opkomst van 50%. De enquête is ingevuld door begeleiders en assistent begeleiders. In tegenstelling tot team 1 heeft hier de accommoderende begeleidingsstijl de
overhand, veel aandacht voor de cliënt en de leerresultaten. Twee van de drie medewerkers geven aan dat de doelgroep van team 2 ‘mensen die een grote behoefte hebben aan nabijheid’ zijn. Ze zeggen niets over de zorgbehoefte, behalve dat de cliënten diverse en complexe problematieken hebben. Ze geven aan dat ze denken dat hun begeleidingsstijl overeen komt met de behoefte van
hun doelgroep, maar niet per sé met de rest van het team. Over of de begeleidingsstijl hetzelfde moet zijn als die van de rest van de teamleden, zijn ze niet heel duidelijk. Ze houden zich hier neutraal.
Van de zes medewerkers uit team 3 naar wie de enquête is opgestuurd, hebben zes medewerkers hem ingevuld. Dit is een opkomst van 100%. De opkomst bestaat dus uit begeleiders, assistent begeleiders en een stagiair. Hier is, net als in team 1, de divergerende begeleidingsstijl het meest gekozen. Ook wordt de accommoderende begeleidingsstijl nog bij iemand genoemd. De doelgroep van team 3 wordt getypeerd als ‘cliënten met een licht verstandelijke beperking die ondersteuning nodig hebben om hun leven zo fijn mogelijk te leiden’. Het valt op dat hier, in tegenstelling tot team 1 en team 2, niet gepraat wordt over complexe zorgbehoeftes. Ze zijn het er allemaal over eens dat hun begeleidingsstijl past bij de doelgroep, maar er is meer twijfel over of de begeleidingsstijl hetzelfde is als die van de andere teamleden. Daarna geven ze vrijwel allemaal aan dat dit niet nodig is voor het functioneren van hun team.
Van de zes medewerkers uit team WEL naar wie de enquête is opgestuurd, heeft één medewerker hem ingevuld. Dit is een opkomst van 17%. Doordat er maar één respondent is, is het lastig om een goed beeld te krijgen van dit team. Deze assistent begeleider geeft aan dat de divergerende
begeleidingsstijl die hij of zij heeft goed lijkt voor de doelgroep, maar erg anders is dan die van zijn of haar teamleden. Dit lijkt geen probleem te zijn, blijkt uit de vraag daarna: volgens de respondent hoeft de begeleidingsstijl niet hetzelfde te zijn van de verschillende teamleden. De doelgroep van de WEL wordt beschreven als ‘verstandelijk beperkte mensen met ieder zijn of haar eigen kwaliteiten’. Op de WEL is de ruimte om deze kwaliteiten te benutten en waar mogelijk verder te ontwikkelen, volgens de respondent.
4.1.2 De sfeer binnen het eigen team
In team 1 lijkt men redelijk positief over de sfeer binnen het team te zijn. Hoe de communicatie verloopt, beoordelen ze tussen ‘zeer goed’ tot ‘neutraal’. Dit hangt samen met de vraag naar hoe duidelijk de manier van communiceren is, ook hier blijven de respondenten in de positieve kant scoren. Het valt op dat er net iets minder positief gescoord is bij deze laatste vraag dan bij de eerste vraag. De respondenten vinden de manier van overdragen en de manier van communiceren met de collega’s binnen het eigen team prettig. Er is (veel) ruimte voor feedback. De één vindt dat er zaken worden uitgepraat, de ander staat daar iets neutraler in. Iedereen durft te zeggen wat hij of zij denkt. In team 1 wordt er voornamelijk gebruik gemaakt van JP Portaal, maar niet iedereen vindt dit een fijn middel om te gebruiken. Eén respondent geeft zelfs aan dit middel totaal niet fijn te vinden om te communiceren met teamleden. Er wordt ook gebruik gemaakt van schriftelijke communicatie, zoals e-mail en rapportages. Een aantal respondenten geeft aan dat er een balans is gevonden tussen JP Portaal, mondelinge communicatie en schriftelijke communicatie. Voor zaken die belangrijk zijn voor het team, wordt JP Portaal gebruikt. Voor persoonlijke zaken wordt gebruik gemaakt van e-mail of mondelinge communicatie.
Uit de resultaten van de enquête blijkt dat er in team 2 meer verschillende ervaringen zijn wat betreft de onderlinge communicatie. Twee derde staat neutraal in het verloop van de communicatie in het team. Dit houdt in dat ze het niet als goed, maar ook niet als slecht beoordelen. Het lijkt wel of de respondenten de manier van communiceren en hoe helder er gecommuniceerd wordt beter beoordelen. Eén op de drie medewerkers vindt dat er veel gecommuniceerd wordt met elkaar binnen het team, terwijl de andere twee medewerkers juist aangeven dat er gemiddeld met elkaar wordt gecommuniceerd. Ze vinden de manier van overdragen allemaal wel prettig. Er is volgens de respondenten een beetje tot veel ruimte voor feedback. Twee van de drie respondenten geven aan dat er zaken worden uitgepraat, één spreekt dit juist weer tegen. Dezelfde verhouding staat bij de
