In dit hoofdstuk wordt er een conclusie geschreven op de praktische deelvragen. Daarna wordt er antwoord gegeven op de hoofdvraag. Er worden aanbevelingen beschreven om de communicatie en samenwerking te verbeteren.
5.1 Conclusie deelvragen
5.1.1 Conclusie praktische deelvraag één
Hoe ziet bij de verschillende teams de doelgroep eruit en welke begeleidingsstijl hoort bij ieder team?
Uit de resultaten van de enquêtevragen 4 tot en met 8 bleek dat veel teamleden tevreden zijn met hun eigen begeleidingsstijl en de begeleidingsstijl van het team, al hoeft dit niet hetzelfde te zijn. De meeste teamleden zijn van mening dat de begeleidingsstijl aansluit bij de doelgroep. Deze doelgroep wisselt per team en zelfs de visie op de doelgroep is verschillend binnen een team.
Team 1 kan omschreven worden als een divergerend team die de doelgroep als ‘een gevarieerde woongroep met diverse hulpvragen en zorgbehoeftes’ omschrijft. Hieruit valt op te maken dat er mensen wonen met verschillende problematieken en ook verschillende gradaties van
problematieken. Team 2 is eerder een accommoderend team die hun doelgroep als ‘mensen die een grote behoefte hebben aan nabijheid’ typeren. Hoe bij team 1 er dus veel verschil te zien is in de cliëntengroep, blijkt er bij team 2 een grotere overkoepelend geheel te zijn: de cliënten hebben allemaal behoefte aan nabijheid. Hieruit valt te concluderen dat de problematieken waarmee de cliënten kampen op team 2 meer op elkaar lijken dan de problematieken binnen team 1. Team 3 bestaat voor het grootste deel uit teamleden met een divergerende begeleidingsstijl en zij benoemen de doelgroep van hun team als ‘mensen met een licht verstandelijke beperking die ondersteuning nodig hebben om hun leven zo fijn mogelijk te kunnen leiden’. Dit team laat dus duidelijk zien dat alle cliënten een licht verstandelijke beperking hebben, maar dat de ondersteuning bij iedereen anders is. Het ziet er naar uit dat er in dit team de meeste harmonie is onder de
problematieken van de cliënten, aangezien zij allen hetzelfde getypeerd worden door de medewerkers. In het laatste team lijkt er verdeeldheid te zijn over de begeleidingsstijl. De
respondent heeft een divergerende begeleidingsstijl, maar geeft aan dat dit waarschijnlijk bij andere teamleden niet zo is. Volgens de respondent is de doelgroep van de WEL ‘verstandelijk en/of
lichamelijk beperkte mensen met ieder zijn of haar eigen kwaliteiten’.
Te concluderen valt dus dat er uit de resultaten van deze deelvraag wat vragen ontstaan. In drie van de vier teams (team 1, team 3 en team 4) overheerst de divergerende begeleidingsstijl, waarbij er het meeste oog is voor het leerproces van de cliënt. Team 2 verschilt daarvan met een
accommoderende begeleidingsstijl, waarbij er meer gekeken wordt naar de leerresultaten. Dit verschil in visie van het team kan botsen tussen de verschillende teams, omdat ze iets anders verwachten van de cliënt. Juist omdat team 2 en team 3 veel samenwerken door cliënten die veel met elkaar te maken hebben, kan dit een probleem opleveren in de samenwerking tussen de teams.
5.1.2 Conclusie praktische deelvraag twee
Hoe beoordelen de medewerkers en de teamleiders de communicatie en de samenwerking met de andere teams in de huidige situatie op Erve ’t Leppink?
Om deze vraag te beantwoorden, zijn er twee dataverzamelingsinstrumenten ingezet: een enquête voor de medewerkers en interviews met medewerkers en teamleiders. In de enquête zijn algemene vragen gesteld om de gemiddelde ervaringen met betrekking tot de communicatie en de
samenwerking te onderzoeken. In de interviews is hier meer op doorgevraagd en zijn verschillende zaken uitgediept om antwoord te kunnen geven op deze vraag.
Zoals in hoofdstuk vier beschreven is, ervaart team 1 weinig problemen in de communicatie en samenwerking met andere teams. Alleen het contact met de WEL zou verbeterd mogen worden, omdat daar soms informatie mist over de dag van de cliënten. In team 2 heerst verdeeldheid wat betreft de communicatie en samenwerking. Niet iedereen geeft aan dat er problemen zijn en sommige teamleden geven aan dat er veel verschillende manieren van communiceren zijn op de locatie. Dit ervaren zij als niet prettig. Team 3 lijkt veel na te denken over de communicatie en samenwerking op de locatie en zij ervaren communicatie en samenwerking met andere teams soms als lastig. Schriftelijke communicatie is daar volgens hen een oorzaak voor. Op de WEL, team 4, lijkt de communicatie en samenwerking goed te verlopen. Ook zij geven aan dat de communicatie en samenwerking met andere teams verbeterd kan worden, maar ze zien dit niet als problematisch. Ze geven aan hier zelf ook nog veel in te kunnen leren.
Op dit moment beoordelen de vier teams de communicatie en samenwerking tussen de teams dus niet altijd positief. Veel medewerkers kunnen ook positieve punten benoemen rond de
communicatie en samenwerking tussen de teams, maar het strandt vaak op veel schriftelijke
communicatie, verkeerde interpretaties en elkaar niet goed leren kennen. Bij alle teams lijkt de wens er te zijn om de andere teams vaker te zien, al spreken een aantal medewerkers dit tegen in de enquête. Niet iedereen vindt het een probleem dat deze zaken spelen, maar een groot deel van de medewerkers wel.
Voor de communicatie en samenwerking tussen de teams is het dus van belang dat deze negatieve gevoelens verdwijnen. Het lijkt er op dat veel medewerkers het vervelend vinden dat het op dit moment niet soepel verloopt, maar ze weten niet hoe ze dit moeten oplossen. Daarbij heerst er bij sommige medewerkers een sfeer van onverschilligheid en de angst dat het er toch niet beter op wordt. Kort gezegd beoordelen de medewerkers en teamleiders de communicatie en samenwerking op de locatie als prima, maar niet zo goed als ze zelf zouden willen.
5.1.3 Conclusie praktische deelvraag drie
Welke wensen en verwachtingen hebben de medewerkers bij goede communicatie en goede samenwerking tussen de teams op Erve ’t Leppink?
Tijdens de enquête en de interviews is gevraagd aan de medewerkers naar de wensen en
verwachtingen bij goede communicatie en goede samenwerking tussen de teams. In de enquête zijn daar globale antwoorden op gegeven, tijdens de interviews zijn de interviewer en geïnterviewde daar verder op ingegaan.
In de enquête zijn de teams vrij eenduidig: er moet meer communicatie ontstaan tussen de teams. Vanuit team 1 wordt er vooral gesproken over dat er informatie mist rondom cliënten en
gebeurtenissen van andere teams en dit komt ook terug bij team 3. Team 2 en team 3 geven aan dat zij meer contact willen om elkaar beter te begrijpen. De samenwerking is vaak zo verschillend en wanneer er geen communicatie is, is dat lastig te begrijpen van elkaar. Eigenlijk geven alle teams, behalve team 4, in de enquête aan meer eenheid te willen op de locatie.
Ook in de interviews komt dit naar voren: meer eenheid. Sommige teams dragen aan een workshop of een georganiseerde dag bij te wonen waarin men elkaar beter leert kennen, andere teams willen het niet zo groot en pakken het op kleine gebeurtenissen, zoals woon- en werkrapportages kunnen lezen en sneller bij elkaar langs lopen. Het blijkt dus dat volgens de medewerkers de oplossing niet ver weg ligt: elkaar beter leren kennen is in kleine en grote stappen te bereiken. Toch lijkt niemand
interventies geprobeerd die hun uitwerking hadden op een korte periode, tot iedereen weer terugviel in het oude patroon. Naast de eenheid is het dus van belang dat de gedrevenheid van de medewerkers wordt geprikkeld, zodat ze de interventies ook echt volhouden.
5.1.4 Conclusie praktische deelvraag vier
Welke wensen en verwachtingen hebben de teamleiders bij goede communicatie en goede samenwerking tussen de teams op Erve ’t Leppink?
Ook in de interviews met de teamleiders kwam de vraag naar wensen en verwachtingen rondom goede communicatie en samenwerking ter sprake. De antwoorden die zij gaven, sloten aan bij de antwoorden die de medewerkers gaven. De teamleiders spreken de wens uit dat de medewerkers minder oordelen klaar hebben en meer zaken bevragen. Het blijft nu vaak in het midden liggen of er worden aannames gedaan, maar daar willen de teamleiders van af. Er wordt veel via mailcontact besproken en daar zijn de teamleiders het niet altijd mee eens. Het zou volgens hen waardevol zijn als de medewerkers van verschillende teams elkaar leren kennen en elkaars krachten benutten. Bijzonder om te zien is dat er al wel begeleidersoverleggen zijn, waarin leden van verschillende teams elkaar treffen en waar gebeurtenissen besproken kunnen worden. Van verschillende kanten, waaronder die van de teamleiders, komt het geluid dat deze begeleidersoverleggen ‘nog niet goed uit de verf gekomen zijn’. De teamleiders weten niet hoe dit komt, maar verwachten dat het te maken heeft met de onzekerheid van de medewerkers. Ze hebben zelf het gevoel dat deze overleggen van groot belang kunnen zijn, maar op dit moment nog niet opleveren wat ze zouden kunnen opleveren.
5.2 Conclusie hoofdvraag
Hoe beoordelen de medewerkers en teamleiders de communicatie en de samenwerking tussen de teams op Erve ’t Leppink en hoe kunnen knelpunten in deze communicatie en samenwerking verholpen worden?
Zoals te lezen is in de conclusies van de deelvragen, beoordelen de medewerkers en teamleiders de communicatie en de samenwerking tussen de teams op Erve ’t Leppink wisselend. De medewerkers geven aan dat er over het algemeen geen ‘grote conflicten’ onderling plaatsvinden. De problemen die genoemd worden, zijn vaak per situatie verschillend en ook vrij snel weer op te lossen. Een overkoepelende oorzaak van deze communicatie- en samenwerkingsproblemen is vaak het communiceren via e-mail en het te snel oordelen over de ander. Dit geven zowel medewerkers als teamleiders aan.
Veel medewerkers geven aan de andere teamleden niet goed genoeg te kennen: ze weten vaak wel wie er werken op de andere teams, maar ze weten niet hoe ze de kennis en kracht kunnen
bundelen. Een aantal medewerkers vinden dit wel belangrijk en vragen om een moment samen met de andere medewerkers om te sparren en elkaar beter te leren kennen.
Daarbij komt ook het feit dat drie woonteams en één dagbestedingsteam allemaal een ander doel en een andere visie hebben op het werk dat er gedaan wordt. Dit kan tot mooie momenten leiden, wanneer de teamleden bewust zijn van wat zij in huis hebben en wat ze van andere teams kunnen leren. Medewerkers, maar ook teamleiders, geven aan dat er gesleuteld kan worden aan de bewustwording van de krachten van elk team.
Uit dit onderzoek blijkt dat lang niet alle medewerkers en teamleiders negatief kijken op de
het onderzoek vorderde een stuk minder. De verwachting is dat door dit onderzoek en door de vragen in de enquête en de interviews de medewerkers zich meer bewust zijn van hun handelen en daar kunnen de volgende aanbevelingen alleen maar op aansluiten. Aan de hand van de
aanbevelingen in paragraaf 5.3 kunnen de knelpunten die nu nog spelen verholpen worden en de wensen en verwachtingen van de medewerkers en teamleiders waargemaakt worden.
5.3 Aanbevelingen
5.3.1 Aanbeveling 1: samenkomst creëren
Aangezien er meerdere medewerkers vragen om een Erve ’t Leppink-dag of een workshop-middag, is het in ieder geval verstandig om meer samenkomst te creëren op Erve ’t Leppink. Op dit moment bestaan er al begeleidersoverleggen die uitgebreid kunnen worden, met onder andere meer aandacht voor de manier van werken van elk team of elke begeleider en het dieper ingaan op de verschillen die hierin zitten.
Toch geven een aantal medewerkers aan dat deze overleggen niet zijn wat zij graag willen zien. Ze willen graag de andere teamleden beter leren kennen op een leuke manier. Dit kan, zoals eerder genoemd, op een Erve ’t Leppink-dag. Deze dag draait dan om de communicatie en samenwerking per persoon en per team in vergelijking met de andere personen en teams. Aangezien het niet mogelijk is om iedere medewerker op dezelfde dag daar in te zetten, omdat er ook mensen op de locatie moeten werken, zouden er twee of drie dagen georganiseerd moeten worden. Zo’n dag kan positief uitpakken voor het teamgevoel, maar het kost wel veel tijd en geld om dit te organiseren. De invulling van de dag moet geregeld worden door de teamleiders of eventueel iemand van buiten de locatie, gespecialiseerd in teambuilding.
Als een dag als deze praktisch niet haalbaar is, is het toch goed om te kijken naar andere manieren van samenkomst. Een moment als een teamvergadering kunnen worden ingepland voor leden uit verschillende teams, niet alleen begeleiders. Deze momenten kunnen ingevuld worden met teambuilding-activiteiten, zowel gestuurd door de teamleider als door iemand buiten de locatie, gespecialiseerd in teambuilding. Het is van belang dat de samenstelling van deze groep steeds gewisseld wordt, zodat de medewerkers steeds nieuwe gezichten zien en hun collega’s beter leren kennen zonder dat er groepsvorming ontstaat.
5.3.2 Aanbeveling 2: mail-loze periode
Veel medewerkers en de teamleiders geven aan dat er problemen ontstaan door het versturen, verkeerd interpreteren en handelen naar aanleiding van e-mail. De vier teams zitten dicht bij elkaar, maar vaak kiezen de medewerkers ervoor om elkaar een e-mail te sturen met een vraag of verzoek. Het is daarom verstandig om een mail-loze periode in te schakelen. Het e-mailen naar (een lid van) een ander team is in deze periode verboden. Er moet gebeld worden of men moet elkaar opzoeken om iets te vragen. Dit laatste heeft uiteraard de voorkeur.
Natuurlijk kan het zijn dat de desbetreffende collega niet aan het werk is op het moment dat een medewerker een vraag of verzoek heeft voor hem of haar. Wanneer de desbetreffende collega niet aanwezig is, wordt de vraag of het verzoek opgelost met de collega van dat team die wel aanwezig is of wordt er een verzoek tot face-to-face-contact gemaild naar de desbetreffende collega. Dit is de enige uitzondering in deze mail-loze periode. In dit verzoek wordt er nog niet gevraagd wat de collega van de vraag of het verzoek denkt, want dat wordt pas tijdens het face-to-face-contact besproken. Ook contact via WhatsApp en andere (sociale) media is niet toegestaan in deze periode.
Een mail-loze periode kan voor veel medewerkers lastig zijn en daardoor kan er weerstand of gebrek aan motivatie ontstaan. Het is daarom van belang dat de medewerkers gesteund worden en zelf het belang inzien van deze actie. Een mail-loze periode is ook niet voor altijd, maar voor een afgebakend deel van de tijd, bijvoorbeeld twee weken tot een maand. De verwachting is dat na deze periode de medewerkers eerder geneigd zijn dit gedrag door te zetten dan weer terugvallen in de e-mail gewoonte.
5.3.3 Aanbeveling 3: rapportages openstellen
Een aantal medewerkers, die voornamelijk werken in de combinatie wonen en werken, gaven aan dat het voor hen van belang is te zien hoe het met een cliënt is. Zij zien hun eigen rapportage, maar niet de rapportage van de andere discipline, wonen of werken. Als zij de rapportage van de andere discipline kunnen inzien, weten zij dus ook beter hoe het met de cliënt gaat op moment van binnenkomst.
Als dit technisch niet haalbaar is, bijvoorbeeld omdat dan de rapportages van alle cliënten zichtbaar zijn in plaats van alleen de rapportages van de cliënten waar zij belang bij hebben, dan is het altijd mogelijk om op een andere manier de overdracht soepeler te laten verlopen. Bij cliënten waar dit noodzakelijk bij is, kan er langer de tijd genomen worden bij het halen en brengen of op een andere manier schriftelijk gecommuniceerd worden. Het nadeel bij deze twee opties zijn respectievelijk dat niet alles mondeling overgedragen kan worden, omdat anderen dit dan ook kunnen horen, en dat het (veel) meer tijd kost.
5.3.4 Aanbeveling 4: ontwikkelpunten bespreekbaar maken
Om het teamgevoel bij de teams te versterken, lijkt het handig om de ontwikkelpunten van de teams bespreekbaar te maken. Dit gaat zowel om persoonlijke doelen als om doelen voor het team. Bij veel teams is de gezamenlijke missie niet duidelijk en zijn er geen teamdoelen aanwezig. Ook weten niet alle teams welke teamrollen zij in het team hebben. Om een team meer verbondenheid te geven, is het verstandig om ze daar meer op te laten focussen. Dit kan bijvoorbeeld in een teamvergadering benoemd worden, maar dat hoeft niet altijd. Eens in de paar maanden een update kan al voldoende zijn. Hopelijk ontstaat hierdoor ook genoeg openheid om persoonlijke doelen en wensen te kunnen bespreken in een teamvergadering, zodat ook feedback geven makkelijker gaat voor de
medewerkers.
De uitkomsten van de gezamenlijke doelstellingen en missies kunnen weer gedeeld worden met de andere teams, zodat zij ook het gevoel krijgen dat ze weten waar de andere teams mee bezig zijn. Hierdoor kan het zijn dat de medewerkers meer respect krijgen voor de andere teams en zelfs kunnen helpen met kennis en kracht overdragen waar nodig.