Market Intelligence as
a strategic capability for outperforming competition
.
Aan: eerste begeleider, drs. Okke Postmus tweede beoordelaar, drs. Erik Dirksen
bedrijfsbegeleider, drs. André Hermsen RC
Afstudeerscriptie Master of Science in Business Studies
Boudewijn van Eerden Studentnummer: 0573043 29 juni 2007, Beverwijk
Bovenstaande cartoon is een mooie representatie van een manager die op basis van een korte check-list de weg naar succes beloopt door het dynamische en competitieve landschap. Daar waar de managers van concurrerende organisaties lopen te stoeien met lange lijsten,
ongestructureerde en niet relevante informatie die niet tijdig beschikbaar is of in onbruikbare vorm wordt aangeleverd en gecommuniceerd, hebben zij slechts het nakijken. De succesvolle manager is in staat om een strategie te ontwikkelen, waardoor sneller en beter dan de
Voorwoord
Als afsluitend onderdeel voor de opleiding Master of Science in Business Studies aan de Universiteit van Amsterdam staat het schrijven van de masterscriptie centraal. In het normale traject doen studenten een wetenschappelijk onderzoek aan de universiteit zelf. Persoonlijk had ik een sterke voorkeur om deze scriptie te schrijven bij een organisatie, omdat ik ervan overtuigd ben dat deze vorm van afstuderen meer ontwikkelingsmogelijkheden en dynamiek biedt.
Als onderwerp voor mijn scriptie ging mijn voorkeur uit naar de mogelijkheden die Market Intelligence een organisatie kan bieden om effectieve strategieën te ontwikkelen ten einde betere prestaties te kunnen leveren dan de concurrentie. Bij ORGANISATIE A staat Market Intelligence
hoog op de agenda en vormt daarmee des te meer een uitdaging om een framework voor Market Intelligence te ontwikkelen dat deze organisatie in staat stelt een essentiële bijdrage te leveren aan de concurrentiepositie.
Tijdens het empirisch onderzoek heb ik contact gehad met veel interessante en
gerenommeerde personen in de Intelligence-wereld, zoals Joséph Rodenberg en Egbert Philips. Daarnaast heb ik de kans gekregen om bij twee grote organisaties een goed beeld te vormen over de wijze waarop zij hun Intelligence-competentie hebben ontwikkeld en georganiseerd. Ook hebben de twee organisaties concrete situaties beschreven waarin Intelligence een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de strategieontwikkeling, besluitvorming en de concurrentiepositie. Ten slotte hebben twee recente onderzoeken naar de status van Market Intelligence bij
organisaties een extra dimensie aan mijn scriptie toegevoegd.
Het was voor mij een uitdagende, leerzame en dynamische ervaring om deze scriptie tot stand te brengen. Joséph Rodenberg en Sander Könings wil ik hier speciaal bedanken voor hun inzet en kritische feedback. En last but certainly not least wil ik André Hermsen bedanken voor de mogelijkheid die hij heeft gecreëerd om mijn scriptie te schrijven bij ORGANISATIE A. Ik hoop dat
u deze scriptie met even veel plezier zult lezen en dat u een aantal inzichten en oplossingen kunt gebruiken bij het ontwikkelen van een Market Intelligence-competentie.
Boudewijn van Eerden Beverwijk, juni 2007.
Management samenvatting
Inleiding
Organisaties en hun externe omgeving zijn continu in ontwikkeling. Hierbij valt te denken aan de veranderende behoeftes van klanten, nieuwe trends in de markt, technologische ontwikkelingen en veranderende concurrentiekrachten. Om als organisatie inzicht te krijgen in deze
ontwikkelingen is het prettig om over een competentie te beschikken, die in staat is relevante informatie afkomstig uit de interne en externe omgevingsanalyse volledig en tijdig beschikbaar te stellen en in een bruikbare vorm te rapporteren. De mate waarin een organisatie in staat is om deze informatie op een systematische manier te genereren en te vertalen in besluiten en effectieve strategieën is bepalend voor het speelveld van Market Intelligence. In deze scriptie staat de volgende vraagstelling centraal:
Welke mogelijkheden biedt Market Intelligence ORGANISATIEA om een strategie te ontwikkelen die een verdedigbaar concurrentievoordeel creëert in de Europese markt?
Literatuurstudie
Om een antwoord op deze vraag te formuleren, is gestart met een intensieve literatuurstudie. Deze studie heeft als doel om inhoudelijk inzicht te krijgen in de concepten ‘Market Intelligence’ en een ‘verdedigbaar concurrentievoordeel’. Onder Market Intelligence wordt het systematische proces verstaan, waarin relevante interne maar vooral externe informatie wordt geselecteerd en verzameld uit de markten waarin een organisatie actief is. Deze informatie wordt vervolgens gestructureerd aangeleverd, gedistribueerd, geanalyseerd, en toegepast met als specifiek doel om nauwkeurige beslissingen te kunnen nemen.
Veel auteurs van wetenschappelijke artikelen en organisaties stellen dat Market Intelligence een concurrentievoordeel vormt voor een organisatie. Uit het theoretisch onderzoek is echter gebleken dat er een aantal verschillende concurrentietheorieën zijn die ieder weer een andere benadering hebben om prestatieverschillen tussen organisaties te verklaren in termen van concurrentievoordelen. Hierdoor is het theoretisch nog niet mogelijk om aan te geven of Market Intelligence wel of niet een verdedigbaar concurrentievoordeel vormt voor organisaties. Wel geven de concurrentietheorieën inzicht in de dynamiek van het bezitten c.q. behalen van een concurrentievoordeel. Organisaties kunnen op basis van dit inzicht Market Intelligence koppelen aan het concept concurrentievoordeel.
De literatuurstudie sluit af met een paragraaf waarin een conceptuele versie van een
framework voor Market Intelligence wordt geschetst. Dit framework bestaat uit een Intelligence Pyramid dat het transformatieproces van data naar actionable management decision support weergeeft. In aanvulling op deze Intelligence Pyramid is een Intelligence Cylce ontwikkeld die het Intelligence-proces als een cyclus, bestaande uit zes fasen, beschrijft. Ten slotte wordt in deze paragraaf een model gepresenteerd dat de relatie weergeeft tussen een Market
Intelligence-competentie en de concurrentiepositie van een organisatie.
Empirisch onderzoek
In aanvulling op de literatuurstudie zijn twee benchmarkstudies uitgevoerd bij ORGANISATIE B en ORGANISATIE C. Daarnaast zijn interne- en externe relevante documenten bestudeerd, interne gesprekken gehouden bij ORGANISATIE A en vijf expert interviews gehouden. De rapportage van de empirische onderzoeksresultaten start met een case, waarin de status van Market Intelligence bij ORGANISATIEA wordt weergegeven. Hieruit blijkt dat activiteiten vooral plaatsvinden in de
gebieden Competitor, Customer en Technology Intelligence. De behoefte bestaat bij
ORGANISATIEA om Market Intelligence verder te professionaliseren. Om dit te realiseren geeft ORGANISATIEA aan om actie te ondernemen op de volgende aandachtsgebieden:
Inzicht creëren in een totaalbeeld van de informatiebehoefte en vraagstukken; Inzicht creëren in de beschikbare informatie en welke informatie nog ontbreekt;
Het benoemen van prioriteiten voor vraagstukken waar Market Intelligence zich op gaat richten;
Het concretiseren van de doelstellingen, scope, activiteiten en verwachtte resultaten van Market Intelligence voor de strategie- en besluitvorming;
Het creëren van een werkbare en efficiënte structuur voor het genereren van Market Intelligence en het delen van kennis en informatiebronnen.
Om inzicht te krijgen op welke manier de Market Intelligence-competentie bij ORGANISATIE A
geprofessionaliseerd kan worden, is er gekeken naar de manier waarop ORGANISATIE B en ORGANISATIE C hun Intelligence-competentie hebben ontwikkeld en ingericht. Uit beide benchmarkstudies is de overall conclusie dat de organisaties erin geslaagd zijn om inzicht te creëren in de informatiebehoefte voor vraagstukken die binnen de organisatie aanwezig zijn en daar actionable management decision support voor kunnen leveren. Dit doen de organisaties door de Intelligence-functie zo dicht mogelijk bij de key-users te positioneren, zodat de
Intelligence-competenties een belangrijke bijdrage aan de strategieontwikkeling, besluitvorming en de concurrentiepositie.
Conclusie en aanbevelingen
In de conclusie is gesteld dat Market Intelligence inzicht biedt in de ontwikkelingen in de externe omgeving. Daarmee is deze competentie cruciaal voor een organisatie om in staat te zijn,
strategieën te ontwikkelen en besluiten te nemen om de concurrentiepositie in de verschillende afzetmarkten te behouden of verder uit te breiden. De organisaties en experts uit het onderzoek zien Market Intelligence dan ook als een essentiële voorwaarde om goed te kunnen presteren.
Op basis van het empirisch onderzoek zijn enkele aanbevelingen geformuleerd om de Market Intelligence-competentie van ORGANISATIE A te professionaliseren.
Aanbeveling 1: Positioneer Market Intelligence dicht bij de key-users.
Door Market Intelligence dicht bij de key-users te positioneren, is de competentie optimaal in staat inzicht te verkrijgen in de vraagstukken die nu en op middel/lange termijn cruciaal zijn. Hier kunnen vervolgens de Market Intelligence-activiteiten op worden afgestemd.
Aanbeveling 2: Zorg dat Market Intelligence een vraag gestuurde competentie is.
Zodra het Market Intelligence-team in staat is om een helder inzicht te krijgen in de vraagstukken die spelen bij de gebruikers kan het team als het ware Customized Intelligence aanleveren.
Market Intelligence is dan een competentie die continu vraag gestuurde, need-to-know informatie levert.
Market Intelligence should be a need-to-know pull mechanism and not a nice-to-know information providing push mechanism.
Aanbeveling 3: Creëer draagvlak en toezegging voor de Market Intelligence-competentie.
Voor het ontwikkelen van een krachtige Market Intelligence-competentie is het van belang dat de (toekomstige) eigenaren van de competentie commitment tonen. Uiteindelijk zullen zij ervoor moeten zorgen dat resources (financiële middelen, tijd, aandacht en personeel) worden
Aanbeveling 4: Investeer in een slimme manier om kennisdeling te verbeteren.
Zowel door medewerkers van ORGANISATIE A als de uitkomsten van het onderzoek naar
Market Intelligence bij grote organisaties door de GIA is geconcludeerd dat organisaties in de toekomst het benutten van interne kennis als belangrijkste verbeterslag zien.
Aanbeveling 5: Investeer in de interne communicatie met betrekking tot Market Intelligence.
Deze aanbeveling ligt eigenlijk in lijn en draagt bij aan het werven van draagvlak voor Market Intelligence. Om ervoor te zorgen dat Market Intelligence op de kaart komt te staan, is het van belang om de activiteiten, de doelstellingen, het bestaan, de te verwachte voordelen,
ontwikkelingen, vernieuwingen en wellicht het belangrijkste, de resultaten van Market Intelligence te communiceren binnen de organisatie.
Aanbeveling 6: Creëer ruimte voor ad-hoc vraagstukken.
Aan het begin van deze scriptie is Market Intelligence gedefinieerd als een systematische en gestructureerde activiteit voor het monitoren van de externe omgeving. Op het moment dat de Market Intelligence-competentie puur gericht is op systematische, gestructureerde activiteiten en er geen ruimte is voor flexibiliteit in de vorm van ad-hoc vraagstukken kan dit leiden tot
teleurstelling bij de gebruikers. Dit kan als risico meebrengen dat deze gebruikersgroep terugvalt op eigen informatiebronnen, eigen interpretaties en eigen analyses wat ten koste gaat van de Market Intelligence-competentie. Indien er binnen de organisatie behoefte is aan ad-hoc vragen, kan het verstandig zijn om hier binnen de Market Intelligence-competentie ruimte voor de creëren. Om hier een goede balans in te vinden, is het van belang om dit af te stemmen en mee te nemen in de communicatie richting de gebruikers en de organisatie.
Inhoudsopgave
1 Inleiding ... 9
1.1 Introductie ORGANISATIE A... 9
1.2 Aanleiding van het onderzoek... 9
1.3 Doel van het onderzoek... 10
1.4 Centrale probleemstelling ... 11
1.5 Subvragen... 11
1.6 Definities van belangrijke begrippen ... 11
1.7 Opbouw van het rapport... 12
2 Theoretische achtergrond ... 14
2.1 Theorieën Market Intelligence ... 14
2.2 Valkuilen bij de ontwikkeling c.q. implementatie Market Intelligence-tool ... 18
2.3 Statische en dynamische concurrentietheorieën... 20
2.3.1 Statische concurrentietheorieën... 21
2.3.2 Dynamische concurrentietheorieën... 23
2.3.3 Concluderend ... 25
2.4 Integratie van de concepten Market Intelligence en concurrentievoordeel... 25
2.4.1 De integratie van Market Intelligence in het strategisch proces ... 26
2.4.2 Strategic Factor Market Intelligence ... 30
2.5 Naar een conceptueel framework voor Market Intelligence ... 31
2.5.1 The Intellingence Pyramid ... 32
2.5.2 The Intelligence Cycle... 33
2.6 Concept Market Intelligence-framework in relatie tot concurrentievoordeel ... 34
3 Methodologie ... 37
3.1 Onderzoeksopzet ... 37
3.1.1 Doel en karakter van het onderzoek... 37
3.1.2 Casestudie ... 37
3.1.3 Dataverzameling en analyse ... 37
3.2 Toelichting onderzoek... 38
3.2.1 Interne documentenstudie, gesprekken en een workshop... 38
3.2.2 Benchmarkstudies... 39
4 Resultaten empirisch onderzoek... 42
4.1 Case: Market Intelligence bij ORGANISATIE A... 42
4.2 Benchmarkstudies ... 46
Case: Competitive Technical Intelligence bij ORGANISATIE B... 47
Case: Business Intelligence bij ORGANISATIE C... 54
5 Discussie... 61
5.1 GIA Global Studie 2007: Market Intelligence in Large Companies... 61
5.2 De status van Competitive Intelligence in Nederland... 66
5.3 Conceptueel framework voor Market Intelligence (herzien) ... 69
5.4 Beperkingen van het onderzoek ... 73
6 Conclusie & aanbevelingen... 75
6.1 Conclusie met betrekking tot de concepten Market Intelligence en concurrentievoordeel... 75
6.2 Conclusies met betrekking tot het empirisch onderzoek... 76
6.3 Aanbevelingen... 78
Bibliografie... 82
Bijlage 1: vragenlijst benchmarkstudie ORGANISATIE C ... 87
Bijlage 2: vragenlijst interview met Joseph Rodenberg RM... 88
Bijlage 3: Interview Rodenberg Tillman & Associates ... 89
Bijlage 4: Interview Business Intelligence Kring (BI-Kring) ... 92
Bijlage 5: Interview Accenture ... 95
Bijlage 6: Bezoekverslagen seminars... 98
1 Inleiding
1.1 Introductie ORGANISATIE A
CORPORATE ORGANISATIE A is een internationale organisatie die innoverende oplossingen levert in staal en aluminium in marktsegmenten waar de organisatie leidende posities kan bereiken.
CORPORATE ORGANISATIE A maakt sinds de overname door ORGANISATIE D op 2 april 2007 deel uit van de ORGANISATIE D. CORPORATE ORGANISATIE A heeft belangrijke productielocaties in
verschillende landen. Wereldwijd heeft de staalgigant 23 business units, die bestuurd worden door internationale management teams.
CORPORATE ORGANISATIE A in LOCATIE A richt zich met name op de Europese markt (circa 85% van de afzet, inclusief LOCATIE B). Daarnaast gaat 10% van de afzet naar de Verenigde Staten en ruim 5% naar de rest van de wereld. CORPORATE ORGANISATIE A in LOCATIE A omvat de business unit ORGANISATIE A, en onderdelen van de business units CORPORATE ORGANISATIE A Packaging Plus, CORPORATE ORGANISATIE A Colors en CORPORATE ORGANISATIE A Research Development & Technology (CRD&T). Ook zijn de bedrijfsonderdelen CORPORATE ORGANISATIE
A Hyfo en CORPORATE ORGANISATIE A Hylite op het bedrijfsterrein gevestigd. ORGANISATIEA is een Business Unit waar hoogwaardige, zogenoemde platte staalproducten geproduceerd worden, met als hoofdmarkten de verpakkingsindustrie, de automobielindustrie en de bouw. Staal uit
LOCATIE A wordt verder toegepast in batterijen (marktaandeel van 90%), buizen, industriële voertuigen en in witgoed, zoals koelkasten en fornuizen. De strategische ligging zorgt voor een gunstige aan- en afvoer van grondstoffen en producten. Bij CORPORATE ORGANISATIE A werken
41.200 mensen in meer dan veertig landen, waarvan 9.100 in LOCATIE A. ORGANISATIEA
produceert en levert ruim 6 miljoen ton hoogwaardig en bekleed staal in de vorm van rollen, met daarbij ook ontwerp-, technologie- en consultancyservices. De jaaromzet bedraagt circa 3,2 miljard euro (CORPORATE ORGANISATIE A, 2007)
1.2 Aanleiding van het onderzoek
Het ontwikkelen van een strategie voor een organisatie is een interessante uitdaging maar
tegelijkertijd ook erg lastig en complex. Relevante informatie afkomstig uit de interne en externe omgevingsanalyse is vaak onvolledig, niet tijdig beschikbaar of wordt in een onbruikbare vorm aangeleverd of gecommuniceerd (RTE Adviesgroep, 2006). Deze informatie is echter essentieel om als organisatie in staat te zijn een strategie te kunnen ontwikkelen waardoor sneller en beter dan de concurrentie kan worden ingespeeld op ontwikkelingen in de markt. Hierbij valt te denken
aan de veranderende behoeftes van klanten, technologische ontwikkelingen en veranderende concurrentiekrachten. De mate waarin een organisatie in staat is om de juiste informatie, in de juiste vorm, op het juiste moment weet te verzamelen en te vertalen in tactische en operationele beslissingen is bepalend in het speelveld van Market Intelligence. Het concept Market
Intelligence krijgt zowel in de business als de academische wereld steeds meer aandacht en wordt gezien als een fundamentele driver voor het ontwikkelen van een strategie, het nemen van
operationele en strategische beslissingen en de (succesvolle) prestaties van een organisatie (Wright en Calof, 2006; Lackman e.a., 2000).
De afdeling Strategy & Development van ORGANISATIE A (ORGANISATIEA) focust zich op
het ontwikkelen en implementeren van een effectieve strategie. De nadruk van de huidige strategie van ORGANISATIE A ligt naast het verhogen van de efficiency van de upstream
activiteiten op het uitbreiden van waarde toevoegende downstream activiteiten, die CORPORATE ORGANISATIE A beter in staat stelt op de behoefte van de klant in te spelen. Binnen ORGANISATIE
A verstaat men onder upstream activiteiten alle installaties en processen ten behoeve van de
staalproductie, zoals pellets, sinter, kooks en de productie van vloeibaar ruwijzer. Alle processen die producten genereren voor levering aan de klanten, waarbij rekening wordt gehouden met de klantspecificaties, zoals warm- en koudgewalste rollen en beklede producten worden binnen
ORGANISATIEA gezien als downstream activiteiten.Market Intelligence is een onderwerp dat hoog op de agenda staat. Het is dan ook uitdagend om op basis van theorieën en modellen een operationeel framework te ontwikkelen dat kan bijdragen aan de ontwikkeling of verbetering van Market Intelligence voor ORGANISATIEA (Hermsen, 2007).
1.3 Doel van het onderzoek
Het doel van de scriptie is het verwerven van inzicht of Market Intelligence ORGANISATIE A de
mogelijkheid biedt een strategie te ontwikkelen, waardoor de organisatie in staat is beter te presteren dan de concurrenten op de Europese markt. Om dit doel te realiseren, is het ten eerste belangrijk om de concepten ‘Market Intelligence’ en ‘verdedigbaar concurrentievoordeel’ helder in kaart te brengen. Vervolgens is het van belang om inzicht te verkrijgen in de manier waarop Market Intelligence moet worden ontwikkeld en welke drivers essentieel zijn voor het
ontwikkelen van een efficiënt en effectief Market Intelligence-framework teneinde beter en sneller in te kunnen spelen op de ontwikkelingen in de markt.
1.4 Centrale probleemstelling
De uitdaging van deze scriptie is om een oplossing te vinden voor de volgende centrale probleemstelling:
‘Welke mogelijkheden biedt Market Intelligence ORGANISATIEA om een strategie te ontwikkelen die een verdedigbaar concurrentievoordeel creëert in de Europese markt?’
1.5 Subvragen
Om een onderzoek te ontwikkelen dat in staat is een antwoord op de geformuleerde centrale probleemstelling te geven, zijn de volgende subvragen gedefinieerd.
1. Wat verklaart de theorie over het concept ‘verdedigbaar concurrentievoordeel’, Market Intelligence en de implementatie hiervan in organisaties?
2. Wat verklaren de verschillende statische en dynamische theorieën over
prestatieverschillen tussen organisaties en hoe een organisatie een concurrentievoordeel kan creëren?
3. Hoe ziet de integratie van Market Intelligence en de concurrentietheorieën eruit in de vorm van een efficiënt en effectief framework voor Market Intellingence?
4. Hoe hebben andere organisaties hun Market Intelligence-competentie ingericht die een positieve bijdrage levert aan de strategievorming en de concurrentiepositie?
5. Hoe kan ORGANISATIE A een Market Intelligence-competentie ontwikkelen die
significant bijdraagt aan de strategieontwikkeling en uiteindelijk de concurrentiepositie in de Europese markt?
1.6 Definities van belangrijke begrippen
Competentie (core competence): Een vaardigheid van een organisatie, ontwikkeld op basis van
een collectief leerproces, die de concurrentie niet eenvoudig kan vergelijken of kopiëren en daarmee de voedingsbron vormt voor een concurrentievoordeel (Prahalad en Hamel, 1990).
Dynamische concurrentietheorieën: Theorieën die op basis van longitudinal research de
ontwikkeling van factoren gedurende een bepaalde periode proberen te verklaren (Porter, 1991).
Intelligence: Intelligence omvat (1) de mogelijkheid om te doorzien en te begrijpen en op basis
van deze ervaring betere resultaten te boeken, (2) een activiteit waarbij competitieve informatie verzameld wordt en (3) nieuwe informatie over specifieke en toekomstige gebeurtenissen (WordNet, 2007).
Market Intelligence: Het systematische proces, waarin relevante interne maar vooral externe
informatie wordt geselecteerd en op legale wijze wordt verzameld uit de markten waarin een organisatie actief is. Vervolgens wordt deze informatie gestructureerd aangeleverd,
gedistribueerd, geanalyseerd, geïnterpreteerd en toegepast met als specifiek doel om nauwkeurige en overtuigende operationele, tactische en strategische beslissingen te kunnen nemen (Wright en Calof, 2006)
Prestaties: Binnen de staalindustrie worden de prestaties van een organisatie hoofdzakelijk
gemeten op basis van de geformuleerde Key Performance Indicators (KPI’s), de kostprijs door de (conjunctuur)cyclus heen, time-to-market van productinnovaties en de
productiecapaciteit.
Statische concurrentietheorieën: Theorieën die gestoeld zijn op cross-sectional research waarbij
het onderzoek een snapshot op een bepaald moment in de tijd representeert (Porter, 1991).
1.7 Opbouw van het rapport
De scriptie is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk twee wordt een theoretische basis gelegd voor het ontwikkelen van een Market Intelligence-competentie die effectief bijdraagt aan de
strategieontwikkeling en de concurrentiepositie van ORGANISATIEA. Deze theoretische basis
bestaat uit een literatuurstudie die gericht is op het concept Market Intelligence in de volle
breedte en een studie die gericht is op verschillende concurrentietheorieën. De integratie van deze twee studies vormen vervolgens het startpunt voor het creëren van een framework voor Market Intelligence.
Hoofdstuk drie geeft een beschrijving van de methodologie voor het onderzoek. Vervolgens worden in hoofdstuk vier de resultaten gepresenteerd die uit het empirisch onderzoek naar voren zijn gekomen. Dit hoofdstuk geeft allereerst een beschrijving van de activiteiten die
een case. Deze case wordt vervolgens afgezet tegen benchmarkstudies die zijn uitgevoerd bij
ORGANISATIE B en ORGANISATIE C.
In hoofdstuk vijf worden enkele empirische en theoretische bevindingen vergelijken met twee onderzoeken die begin 2007 door toonaangevende organisaties zijn uitgevoerd op het gebied van Market en Competitive Intelligence. Vervolgens worden op basis van deze benchmarkstudies en de theoretische bevindingen in hoofdstuk zes enkele conclusies en aanbevelingen geformuleerd om Market Intelligence bij ORGANISATIE A te professionaliseren zodat deze competentie een
toegevoegde waarde kan bieden aan de strategieontwikkeling, besluitvorming en de concurrentiepositie.
2 Theoretische achtergrond
In dit hoofdstuk van de scriptie is de theoretische achtergrond geformuleerd welke als basis dient voor het ontwerpen van een framework voor Market Intelligence. Dit framework wordt
vervolgens verder ontwikkeld en geverifieerd in de empirische onderzoeksfase. Uiteindelijk moet dit leiden tot een advies op welke manier ORGANISATIE A Market Intelligence kan
optimaliseren om beter dan haar concurrenten te kunnen inspelen op ontwikkelingen in de Europese markt. Allereerst zal er een theoretische benadering voor het concept Market
Intelligence worden gegeven, welke Intelligence-velden geïdentificeerd kunnen worden binnen de discipline en welke fasen worden getypeerd. In aanvulling hierop worden enkele valkuilen gedefinieerd. Vervolgens worden de statische en dynamische concurrentietheorieën, die
prestatieverschillen tussen organisaties proberen te verklaren, kritisch en in essentie besproken. Ten slotte worden beide concepten, Market Intelligence en concurrentievoordeel, geïntegreerd en wordt de conceptversie van het Market Intelligence framework ontworpen.
2.1 Theorieën Market Intelligence
Zoals in paragraaf 1.2 is gesteld, is relevante informatie, afkomstig uit de interne en externe omgevingsanalyse, vaak onvolledig, niet tijdig beschikbaar en/of wordt deze informatie in een onbruikbare vorm aangeleverd of gecommuniceerd. Voor ORGANISATIEA is deze informatie
echter essentieel om in staat te zijn, beter en vooral sneller dan haar concurrenten een strategie te kunnen ontwikkelen welke inspeelt op ontwikkelingen in de markt. Dit doel kan gerealiseerd worden door het ontwikkelen van een efficiënte en effectieve Market Intelligence-competentie.
Organisaties noemen het concept Market Intelligence vaak in één adem met Market
Research. Market Intelligence gaat echter veel verder (Huster, 2005; Rodenberg, 2005). Daar
waar het doel van Market Research gericht is op het verkrijgen van inzichten in de dynamiek en ontwikkelingen van markten en klanten is Market Intelligence gericht op een breder gebied binnen de marketingdiscipline (Rodenberg, 2005). Market Intelligence is het systematische proces, waarin relevante informatie wordt verzameld uit de markten waarin een organisatie (ORGANISATIE A) actief is. Vervolgens wordt deze informatie gestructureerd aangeleverd,
geanalyseerd, geïnterpreteerd en toegepast met als specifiek doel om nauwkeurige en
overtuigende operationele, tactische en strategische beslissingen te kunnen nemen (Wright en Calof, 2006). Hierbij ligt het accent van Market Intelligence op de analyse en interpretatie van gestructureerde data, dat een cruciaal verschil is met Market Research (Rodenberg, 2005).
transparant en toegankelijk te maken voor stakeholders. Gegeven deze definitie van het concept Market Intelligence zou gesteld kunnen worden dat Market Intelligence een deelaspect is van de overkoepelende Competitive Intelligence (CI) discipline (niet te verwarren met Competitor
Intelligence, waarbij specifiek concurrentie analyses worden uitgevoerd). Competitive
Intelligence richt zich op het systematisch en consistent verzamelen van data over de externe omgeving van een organisatie en het transformatieproces van deze data door de mensen van de organisatie tot Intelligence. Gedurende dit proces staat het inzicht in toekomstige gebeurtenissen in de externe omgeving en het verhogen van de concurrentiekracht centraal. De focus ligt bij Competitive Intelligence op vijf aandachtsgebieden, te weten: markten, klanten, concurrenten, technologieën en wet- en regelgeving (Rodenberg, 2004). Binnen de literatuur wordt met
betrekking tot Market Intelligence ook wel gesproken over Strategic Intelligence, Organizational
Intelligence en Business Intelligence (BI) (Rodenberg, 2002). Dit laatste concept, BI, wordt in de
literatuur veelvuldig gebruikt, alleen operationaliseren de auteurs het concept verschillend. Könings en Geurts (2004) stellen met betrekking tot het concept BI dat er twee benaderingen zijn: het organisatorische en technologische perspectief. Vriens en Philips (1999) definiëren het concept BI als het proces van het pro-actief signaleren, systematisch verwerven en verwerken van relevante informatie ten behoeve van de strategievorming van organisaties (organisatorische benadering). Het informatie technologie (IT) vakgebied redeneert echter vanuit het technologisch perspectief en stelt dat de technologie van BI erop is gericht om toegang te verlenen tot
informatie en om deze informatie te verzamelen, te structureren en vervolgens toegankelijk te maken voor de gebruikers om de informatie om te zetten in ´Intelligence’ met behulp van
informatieverwerkende systemen (Vriens en Philips, 1999). Vrij geïnterpreteerd vormt BI vanuit technologisch perspectief dus een ondersteunende softwaretool voor de Market Intelligence (Tang, 2005).
Binnen de overkoepelende Market Intelligence discipline kunnen verschillende ‘Intelligence-gebieden’ worden geïdentificeerd. Ieder Intelligence-gebied is door een specifiek scope
gekenmerkt en zijn, vanuit Market Intelligence geredeneerd, complementair aan elkaar. Deze gebieden zijn:
• Customer Intelligence: gericht op het verkrijgen van inzicht in de klanttevredenheid binnen een organisatie, veranderende klantenvoorkeuren, attitudes, klantengedrag, merkloyaliteit, customer equity, en overige aspecten die van invloed zijn op de prestaties van een organisatie richting de klanten (Rodenberg, 2005).
• Technological Intelligence (TI): technologische ontwikkelingen die van invloed zijn op de prestaties van een organisatie (Xu en Kaye, 1995).
• Competitor Intelligence: een brede discipline van het onderzoeken en analyseren van informatie over de concurrerende omgeving van de organisatie, waaronder strategieën van de concurrenten, portfoliomanagement, toekomstige productintroducties en organisatiestructuren (Wright en Calof, 2006; Rodenberg, 2005; White, 1998).
• Product Intelligence (PI): adequaat inzicht in de relevante producten, prijsstrategieën, commerciële activiteiten en innovaties op de markt (Rodenberg, 2005).
• Marketing Intelligence: gericht op de ontwikkelingen in marktsegmenten, marketing activiteiten, SWOT-analyses en de verschuiving in markt- en omzetaandelen (Wright en Calof, 2006; Rodenberg, 2005).
• Legislation Intelligence (LI): ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving (Xu en Kaye, 1995).
• Supplier Intelligence (SI): productontwikkelingen en informatie op het gebied van toeleveranciers, omvang, hun klanten, de strategie, relaties en de toe/afnemende onderhandelingsmacht (Xu en Kaye, 1995; Montgomery en Weinberg, 1979).
Rodenberg (2004) heeft op basis van de integratie van de disciplines Business Intelligence,
Organizational Intelligence en Competitive Intelligence een interessant framework ontworpen,
figuur 1, om de verschillende aspecten van de Intelligence-velden in kaart te brengen om uiteindelijk in vijf fasen tot een houdbare en winstgevende groei te komen. BI wordt hierbij gedefinieerd als het proces waarin informatie wordt ontsloten, geïntegreerd, toegankelijk en beheersbaar wordt gemaakt voor het management (organisatorisch perspectief). CI geeft inzicht in de dynamiek van de markten, klanten, concurrenten, technologie en wetgeving (Rodenberg, 2004). De combinatie van BI en CI zorgen voor een intelligente en alerte organisatie die in figuur 1 wordt aangeduid met Organisational Intelligence. De intelligente organisatie moet uiteindelijk op basis van de verworven kennis beslissingen en actie ondernemen.
Figuur 1: Enterprise Intelligence (Rodenberg, Tillman & Associates, 2004)
Dit model geeft helder weer hoe data wordt getransformeerd tot Intelligence, waarna op basis van deze kennis strategische beslissingen worden genomen en uitgevoerd. Per segment waarin de piramide is opgedeeld staan activiteiten gedefinieerd om een intelligente en alerte organisatie te creëren (Rodenberg, 2004). In onderstaand figuur 2 geven Montgomery en Weinberg (1979) een beschrijving van de verschillende fasen die The Intelligence Cycle kenmerken. Dit model geeft naast een beschrijving van de verschillende fasen in het Intelligence proces een aanvulling op het framework (Intelligence Pyramid) van Rodenberg (2004).
In de eerste fase (directing) vindt een afbakening plaats van de informatie die relevant is, waar de prioriteiten liggen en hoe de data verzameld moeten worden. Deze data worden in de tweede fase (collecting) verzameld, waarna deze data in de derde fase (processing and analysis) worden geanalyseerd en getransformeerd in informatie. Hierbij is het belangrijk dat de relevantie, betrouwbaarheid en validiteit van informatie wordt gewaarborgd. Nadat in de vierde fase (dissemination) de informatie toegankelijk is gemaakt en verspreid wordt, kan de organisatie de informatie gebruiken. Gedurende het gehele proces staan de verschillende fasen onder invloed van feedback door de gebruikers van de Intelligence-competentie en vindt daar waar nodig bijsturing plaats.
2.2 Valkuilen bij de ontwikkeling c.q. implementatie Market Intelligence-tool
Bij het doorlopen van de Intelligence-cyclus kan een organisatie geconfronteerd worden met valkuilen. Deze kunnen zowel in de afzonderlijke fasen als in de cyclus als geheel voorkomen. Philips en Vriens (1999) herkennen de volgende veel voorkomende valkuilen zoals in figuur 3 staan weergegeven.
Figuur 3: valkuilen bij de implementatie van een Market Intelligence-tool
Fase 1: het ontwerpen van informatiebehoefte. Sommige organisaties slaan de eerste fase van de
cyclus volledig over of voeren deze fase niet systematisch uit. Het gevolg is dat informatie in een ongestructureerde vorm verzameld wordt, waarbij geen onderscheid is gemaakt tussen relevante en irrelevante informatie. Het resultaat, na de vertaalslag naar ‘Intelligence’, is dat het
het moet opleveren, kunnen de overige activiteiten niet worden beheerst en gecontroleerd. Van Intelligence is dus eigenlijk geen sprake. Risico’s in de verschillende fasen hebben dus invloed op de relatie tussen de fasen en daarmee op de Intelligence-cyclus als geheel.
Fase 2: het verzamelen van data. In deze fase is het vooral belangrijk om te voorkomen dat er
problemen ontstaan bij het identificeren en ontsluiten van bronnen. Een mogelijke oplossing is bijvoorbeeld het toekennen van een waarde aan bepaalde bronnen. Binnen CORPORATE
ORGANISATIE A gebeurt dit bijvoorbeeld door iedere bron te beoordelen op een vijf puntschaal, waarbij informatie verstrekt wordt aan de gebruiker over het soort inhoud, de frequentie waarmee de bron informatie publiceert, de gebruikte bronnen waar informatie van afkomstig is, in welke vorm de informatie gepubliceerd wordt (internet, pdf, xls, powerpoint, etc.) en ten slotte enkele opmerkingen.
Fase 3: het analyseren van data. Het ontwerpen van vragen voor de dataverzameling
(ontwerpfase), de veronderstelde resultaten die de vragen moeten opleveren en de interpretatie van data (data-analyse) vereisen bestaande (strategische) kennis vanuit de organisatie. Deze kennis is vaak verspreid in de organisatie. De functie welke vragen stelt, de gegevens verzameld, de gegevens geanalyseerd en beslissingen neemt, wordt vaak door verschillende personen
uitgevoerd. Dit vergroot de kans op een systematische fout (bias) als er niet op centraal niveau een referentiekader gedefinieerd wordt, waardoor de resultaten een vertekend beeld representeren (Cooper en Schindler, 2003).
Gevoeligheid Market Intelligence met betrekking tot verschillende belangen. Zoals eerder
genoemd, is Market Intelligence de voedingsbron voor strategie ontwikkeling en
managementbeslissingen op zowel operationeel, tactisch en strategisch niveau. Bij de integratie van Market Intelligence in het strategisch proces moet rekening worden gehouden met
belangenverstrengelingen in een organisatie (Bourgeois en Brodwin, 1984). Wanneer
gestructureerde informatie toegankelijk is voor alle business units, afdelingen en niveaus binnen een organisatie, spelen (individuele) belangen een rol met betrekking tot de inrichting van de Market Intelligence-functie. Essentiële informatie die bij het management belandt en invloed heeft op het toewijzen van resources (productievolumes, financiële resources, FTE’s,
management aandacht) aan bepaalde business units of afdelingen kan in strijd zijn met de belangen van andere delen binnen de organisatie.
Een interessant voorbeeld om dit te illustreren is het Market Focus Team (MFT) concept van
ORGANISATIEA. Deze multidisciplinaire teams worden vertegenwoordigt door afdelingen,
gedefinieerde scope voor deze teams is het optimaliseren van de volumeallocatie en omvat het technologie- en productontwikkelingissues. Een kernactiviteit van de MFT’s is het identificeren van (markt)ontwikkelingen bij klanten in de verschillende afzetmarkten. De impact van deze ontwikkelingen op de afzetmarkten wordt gepresenteerd aan het Management Team. De verschillende plannen en presentaties van de MFT’s worden samengevoegd tot de zogenoemde
consolidated view. Het Management Team bepaald uiteindelijk op basis van de plannen en
presentaties van de verschillende MFT’s en de consolidated view de volumeallocatie (MFT, 2007). Dit heeft een direct effect op de prestaties van ORGANISATIE A in de verschillende
afzetmarkten en de leveringsmogelijkheden voor klanten. Doordat deinformatie wordt beheerd door een onafhankelijke afdeling en de validiteit van de informatie wordt gewaarborgd,
voorkomt de organisatie het risico dat informatie gefilterd en vertekend wordt gepresenteerd (Bourgeois en Brodwin, 1984).
2.3 Statische en dynamische concurrentietheorieën
Om te onderzoeken of een Market Intelligence-competentie ORGANISATIE A de mogelijkheid
biedt om een strategie te ontwikkelen die bijdraagt aan de concurrentiepositie, is het van belang om in essentie enkele concurrentietheorieën te benoemen. Deze theorieën proberen
prestatieverschillen tussen organisaties te verklaren en een mogelijke manier te formuleren voor een organisatie om een concurrentievoordeel te creëren. Er zijn verschillende paradigma die prestatieverschillen tussen organisaties proberen te verklaren. Iedere benadering focust zich op een specifieke vorm van prestatie en wordt gekenmerkt door sterke punten en beperkingen. De verschillende concurrentietheorieën kunnen via onderstaande matrix worden onderscheiden.
Figuur 4: Matrix concurrentietheorieën
In deze matrix zijn de concurrentietheorieën ingedeeld op basis van hun inherente kenmerken ten opzicht van de twee volgende paradoxen: voluntarisme (inside-out benadering) versus
determinisme (outside-in benadering) en dynamisch versus statisch onderzoek (Porter, 1991; Stoelhorst en Bridoux, 2006). In de volgende twee paragrafen worden achtereenvolgens
benaderingen besproken die gekenmerkt worden door cross-sectional (statisch) en longitudinal (dynamisch) research. Per benadering is de essentie weergegeven en worden er verbindingen gelegd met andere theorieën waardoor ze complementair aan elkaar kunnen zijn en daardoor de beperkingen van de besproken benadering kunnen ondervangen.
2.3.1 Statische concurrentietheorieën
In deze paragraaf zijn de volgende paradigma kritisch en in essentie besproken die gebruik maken van cross-sectional research, te weten: Industrial Organization (I/O), Resource Based
View (RBV) en Value-Price-Cost (V-P-C).
Zowel I/O als de RBV verklaren prestatieverschillen in termen van profit die voortkomen uit marktimperfecties. Voor het beoordelen, analyseren en vergelijken van de winstgevendheid tussen organisaties is uit een documentenstudie (Jaarplan PMD/T, 2006) gebleken dat
een effectief middel voor deze analyses, omdat het effect van financing en accounting decisions buiten beschouwing blijft. Waardevermindering en amortisatie hebben bijvoorbeeld geen invloed op contant geld dat organisaties bezitten (12Manage, 2006).
Het gedachtegoed van beide theorieën (I/O en RBV) is gestoeld op een neoklassieke benadering, wat één van de redenen is waarom de onderzoeksmethodes statisch van aard zijn (Stoelhorst en Bridoux, 2006). Kenmerkend voor I/O is de deterministische benadering,
waardoor deze theorie de externe omgeving als een gegeven ziet. De mate waarin een organisatie in staat is zich zo optimaal mogelijk aan te passen aan de externe omgevingscondities is in hoge mate bepalend voor het bereiken van een succesvolle concurrentiepositie (Porter, 1991). Deze theorie is hierdoor in staat de omgeving helder in kaart te brengen, geeft managers de
beschikking over krachtige analyse-tools (MABA analyses, five forces model) en biedt het een sterke aanvulling op de RBV. De RBV richt zich namelijk niet op de aantrekkelijkheid van een
industry en haar structuur, maar op de kracht van de organisatie en haar mogelijkheden zelf.
Deze benadering zet de resources (competences of capabilities) van een organisatie, bijvoorbeeld een Market Intelligence-competentie, centraal in de concurrentiepositie van organisaties en ziet de omgeving niet als een gegeven (Dierickx en Cool, 1989). Deze inside-out redenering is kenmerkend voor een voluntaristische benadering.
Hoewel beide theorieën over heldere modellen beschikken die prestatieverschillen kunnen verklaren, kunnen beide theorieën niet aangeven waar barriers to competition vandaan komen en hoe een organisatie deze barriers to competition kan ontwikkelen (Stoelhorst, 2006). Een andere beperking van de RBV is de onduidelijkheid die er is over bepaalde kernconcepten. Wat wordt bijvoorbeeld verstaan onder relevant resources (Stoelhorst, 2004, 2006 en Wernerfeld, 1995)? Dit wordt ook door Stoelhorst (2006) als een van de beperkingen voor managers gezien van de RBV. Hierop aansluitend zou het voor managers interessanter zijn als de RBV en I/O erin slagen om een betere of nauwkeurigere verklaring te kunnen geven voor prestatieverschillen op het gebied van accounting profit in aanvulling op economic profit. Om dit te kunnen realiseren zou de RBV bijvoorbeeld enkele eigenschappen kunnen aannemen van (of combineren met) andere theorieën. Hierbij moet wel expliciet rekening worden gehouden met de afhankelijke variabelen van de verschillende theorieën, botsende aannames en hun beperkingen. Het kan namelijk leiden tot een verlaging van het verklarend vermogen van de verschillende theorieën en problemen met definities (Stoelhorst en Bridoux, 2006). Priem en Butler (2001) herkennen ook de beperkte relevantie voor managers waarbij zij stellen dat, voor strategisch onderzoek, het eenvoudig adviseren aan managers om zeldzame en waardevolle resources te verkrijgen om een
substitueren, moeten zijn voor een verdedigbaar voordeel niet aan het operational validity criterium voldoen. In aanvulling hierop blijven de criteria, om de waarde van een resource – die beïnvloed wordt door omgevingsfactoren – te bepalen, bij de RBV in de ‘black-box’ (Stoelhorst, 2004). Hiermee wordt bedoeld dat de RBV geen inzicht heeft in de criteria die van belang zijn om de waarde van een resource te bepalen.
De twee voorgaande theorieën (I/O en RBV) proberen prestatieverschillen te verklaren in termen van profit. Een andere mogelijkheid is om prestatieverschillen te verklaren op basis van survival. Survival kan worden gezien als een meetinstrument om de verschillen te verklaren tussen
bedrijven die in staat zijn om succesvol te concurreren in een bepaalde omgeving en bedrijven die hiertoe niet in staat zijn (Stoelhorst en Bridoux, 2006).
Het V-P-C model is een middel om inzicht te krijgen in de structuur van organisaties. Op basis van dit inzicht kan er verklaard worden waarom bepaalde bedrijven, gegeven een omgeving, kunnen blijven bestaan (survival). Dit model is gebaseerd op de simpele, maar fundamentele logica die vereist is om te kunnen overleven, namelijk: de bereidheid van klanten om een bepaalde prijs te betalen voor de producten/diensten van een organisatie (willingness to
pay) moet voldoende zijn om de kosten die gemaakt zijn door de organisatie te kunnen dekken
(Stoelhorst en Bridoux, 2006).
Het V-P-C model kan ook in verband worden gebracht met bargaining power. De prijs die een organisatie kan vragen voor een product wordt aan de ene kant bepaald door de bereidheid van klanten om een bepaalde prijs te betalen en aan de andere kant door de kosten die de organisatie maakt bij het produceren van het product. De prijs die binnen deze afbakening tot stand komt wordt bepaald door de bargaining power van de organisatie ten opzichte van haar klanten (Stoelhorst en Bridoux, 2006).
2.3.2 Dynamische concurrentietheorieën
In aanvulling op de statische theorieën worden nu de volgende dynamische theorieën besproken die gebaseerd zijn op longitudinal research: Dynamic Capabilities View (DCV), Increasing
Returns, First Mover Advantage (FMA) en Variation-Selection-Retention (VSR).
De DCV verklaart het path dependent process waardoor bedrijven zich ontwikkelen in de tijd bij het aanpassen aan de veranderende, concurrerende omgeving (Stoelhorst en Bridoux, 2006). Deze benadering geeft een dynamische verklaring hoe organisaties overleven, hoe een
dynamische karakter komt voort uit de evolutionaire logica waarop de DCV gebaseerd is (Stoelhorst en Bridoux, 2006). Het dynamische karakter is een goede aanvulling op de eerder besproken statische paradigma. Een ander sterk punt van de DCV is dat het “the importance of
resources that must be built because they cannot be bought” benadrukt. Denk hier bijvoorbeeld
aan een professioneel ingerichte Intelligence-competentie, waarbij de kennis binnen een organisatie optimaal gedeeld wordt en beschikt over een zelf lerend systeem dat
verbanden/trends in de verzamelde data kan identificeren. Deze competentie (of resource) kan een organisatie niet eenvoudig kopen, maar heeft tijd nodig om te ontstaan. Dit statement van de DCV komt overeen met de gedachte van Dierickx en Cool (1989) die op dit punt kritiek geven op de RBV benadering over strategic factor markets van Barney (1986). Een strategic factor market ontstaat volgens Barney wanneer de implementatie van een strategie bepaalde resources nodig heeft. Barney gaat ervan uit dat deze resources volledig verhandelbaar en eenvoudig te werven zijn. Organisaties kunnen above normal returns genereren als er in de markt
verschillende verwachtingen zijn over de toekomstige waarde van deze resources voor de implementatie van een strategie. Een beperking van de DCV is dat het geen directe verklaring geeft voor prestatieverschillen op het gebied van profit, daarnaast kan het ook niet verklaren waar barriers to competition vandaan komen (Stoelhorst en Bridoux, 2006).
Increasing Returns is een dynamische benadering die wel in staat is om een verklaring te geven waar barriers to competition vandaan komen. Deze benadering verklaart, net als de RBV en I/O, prestatieverschillen in termen van profit door marktimperfecties. Increasing Returns is een mechanisme van positieve feedback dat ervoor zorgt dat als een organisatie (product of technologie) eenmaal een voorsprong heeft in de markt, dan zal door de werking van de
toenemende meeropbrengsten dit voordeel verder vergroot worden (Arthur, 1996 en Stoelhorst, 2005).Deze voorsprong kan bijvoorbeeld gecreëerd worden op basis van een efficiënte en effectieve Intelligence-competentie, waarbij organisaties sneller en nauwkeuriger dan de concurrentie kunnen inspelen op ontwikkelingen in de markt. Increasing Returns heeft zijn oorsprong in de neoklassieke theorie van perfect competition en gaat de strijd aan met een fundamentele aanname van de neoklassieke theorie, namelijk die van diminishing returns
(afnemende meeropbrengst). Diminishing returns gaat ervan uit dat groeiende organisaties op een gegeven moment stuiten op beperkingen waardoor er een voorspelbaar evenwicht van prijzen en marktaandeel (vraag en aanbod) ontstaat (Arthur, 1996 en Stoelhorst en Bridoux, 2006).
Een andere theorie die complementair kan zijn aan de statische benaderingen is geformuleerd door Lieberman en Montgomery (1998). Zij richten zich op het First Mover
context van market entry centraal wordt gezien. Organisaties kunnen op basis van het FMA paradigma beter presteren dan concurrenten door de mogelijkheid om resources van
verschillende soorten te verkrijgen door ‘voorverkoop’.
Ten slotte bespreekt Barney (2001) drie fundamentele processen, ontworpen door Nelson en Winter, die een evolutionair perspectief bezitten, te weten: Variation, Selection en Retention. Barney stelt dat organisaties variëren in de routines die zij hebben ontwikkeld om hun business te leiden (variation). Door de concurrentie zullen sommige routines efficiënter en effectiever zijn dan anderen (selection). Degene die niet efficiënt en effectief zijn, worden veranderd of
verwijderd, en degene die wel efficiënt en effectief zijn (retention) creëren voordelen voor organisaties waardoor ze beter kunnen presteren dan de concurrentie. Barney (2001) stelt dat routines gezien kunnen worden als resources en capabilities. Ook vanuit deze theorie kan een Intelligence-competentie bijdragen aan de effectiviteit en efficiëntie van de routines en daarmee via variation, selection en retention aan het succes van een organisatie.
2.3.3 Concluderend
De concurrentietheorieën die in voorgaande paragraaf in essentie zijn besproken, worden gekenmerkt door eigen onlosmakelijke karakteristieken, sterke punten en beperkingen. Door de verschillende logica’s waar de theorieën op gestoeld zijn, denk hier bijvoorbeeld aan de paradox determinisme versus voluntarisme, is een eenduidige definitie van concurrentievoordeel
bijzonder lastig, dan wel niet te geven (Rumelt, 2003). De besproken theorieën geven wel inzicht in de dynamiek van het bezitten c.q. behalen van een concurrentievoordeel. Organisaties kunnen op basis van dit inzicht hun competenties en omgevingsanalyses koppelen aan het concept concurrentievoordeel. Dit inzicht is tevens van belang om bevindingen uit het empirisch onderzoek te koppelen aan de besproken paradigma. Door de verschillende theorieën zo goed mogelijk te combineren en te integreren met het concept Market Intelligence kan de basis voor een Market Intelligence-framework worden gelegd met een competitieve focus. Deze integratie wordt nu in de volgende paragraaf vanuit de litaratuur beschreven.
2.4 Integratie van de concepten Market Intelligence en concurrentievoordeel
In de vorige paragrafen zijn de concepten Market Intelligence en concurrentievoordeel vanuit de theorie besproken en geoperationaliseerd. Voor de ontwikkeling van een Market Intelligence-framework is het van belang de twee concepten met elkaar te integreren en te onderzoeken wat
de theorie zegt over het ontwikkelen van een strategie en het beïnvloeden van de concurrentiepositie op basis van Market Intelligence.
2.4.1 De integratie van Market Intelligencein het strategisch proces
Het aanbrengen van een relatie tussen Market Intelligence en strategievorming is cruciaal in het ontwerpen en implementeren van een Market Intelligence-competentie. Philips en Vriens (1999) stellen dat strategische kennis noodzakelijk is in het proces om ruwe data te vertalen naar
Intelligence. Market Intelligence moet input leveren voor strategische beslissingen en
strategische kennis levert weer input voor het Market Intelligence-proces. Door het opzetten van een interdisciplinair Market Intelligence-team waar ook strategisch verantwoordelijken in
deelnemen, kan de integratie optimaal plaats vinden. Lackman e.a. (2000) stellen dat het concept Market Intelligence een bron van concurrentievoordeel kan vormen als de organisatie erin slaagt een systeem te ontwikkelen en te integreren in het strategisch proces, waardoor geanalyseerde, waardevolle informatie geëxtrapoleerd kan worden naar de externe omgeving om nauwkeurige voorspellingen te doen over toekomstige trends en ontwikkelingen. In aanvulling op de integratie van Market Intelligence in strategische processen is een ondernemende organisatiecultuur
belangrijk. Volgens Slater en Narver (1995) leidt dit tot een organisatie die in staat is om te leren een superior customer value te creëren (organizational learning). Het lerende vermogen van een organisatie, een dynamisch proces, is een competentie die mogelijk een bron van sustainable
competitive advantage kan zijn. De uitdaging voor organisaties is het creëren van een framework
wat de mogelijkheid biedt om de informatie te vertalen naar een strategie waardoor nauwkeuriger, effectiever en efficiënter dan de concurrentie ingespeeld kan worden op de ontwikkelingen in de markt van morgen.
Bij de integratie van Market Intelligence in het strategisch proces speelt de snelheid een essentiële rol, waarbij de organisatie in staat is om data te transformeren in Intelligence en op basis hiervan strategische beslissingen te nemen en uit te voeren. Denk hierbij aan de snelheid van de ontwikkeling c.q. introductie van gemodificeerde of innovatieve producten
(time-to-market). Zodra dit proces sneller verloopt dan bij concurrenten kan de organisatie een
concurrentievoordeel of een first mover advantage (FMA) behalen (Huster, 2005). Bij het creëren van een FMA is een organisatie bijvoorbeeld in staat resources, marktaandeel en klanten te werven, voordat de concurrentie tot de markt kan toetreden (Lieberman en Montgomery, 1998).
Een voorbeeld van Product Intelligence is de positie die een organisatie inneemt met betrekking tot product market development. Deze positie is mede bepalend voor de time-to-market. CORPORATE ORGANISATIE A kon lang getypeerd worden als een ‘quick follower’ (Den
Hartog, 2007). Dat wil zeggen dat de organisatie in staat is om in zeer korte tijd product innovaties van de concurrenten te imiteren. Een direct gevolg van deze positie is dat je als marktvolger een achterstand hebt ten opzichte van de concurrentie met de introductie van producten en dus geen FMA bezit of creëert. Om als organisatie een FMA te creëren, is het essentieel om een professionele Market Intelligence-functie te bezitten en te integreren in het strategisch proces. Als onderdeel van de huidige strategie heeft ORGANISATIE A extra
inspanningen geleverd op het gebied van productontwikkeling. Hierdoor heeft ORGANISATIE A
een aantal producten ontwikkeld die nieuw zijn voor de markt en bezit de organisatie een FMA voor deze producten (Hermsen, 2007).
De quick follower positie hoeft overigens geen disadvantage te zijn. Innovatiegedreven organisaties die continu als eerste op de markt komen met innovatieve producten lopen ook de meeste (financiële) risico’s. Deze organisaties worden geconfronteerd met hoge investeringen in research en development en bestaan er onzekerheden of de markt er wel klaar voor is. Over een
First Mover Disadvantage is overigens nog weinig wetenschappelijk onderzoek beschikbaar
(Lieberman en Montgomery, 1998).
De positie die een organisatie inneemt, is ook bepalend voor de fase waarin een organisatie instapt in The Market Development Life Cycle (MDLC), welke hieronder in figuur 5 staat afgebeeld (Moore, 2004), en de prijsstrategie die een organisatie hanteert.
Op basis van de MDLC stellen Solvay en SCA (2006) dat de innovatiegedreven organisaties aan het begin zitten van de MDLC, waarbij de nadruk van de strategie op differentiatie ligt. Deze organisaties zijn in staat om op basis van de toegevoegde waarde van producten een prijs te hanteren (value based pricing), waarbij de willingness to pay van klanten gelijk is aan de
verkoopprijs van het product. Deze organisaties beschikken vaak over FMA’s, bijvoorbeeld in de vorm van patenten.
Figuur 6: The Market Development Life Cycle (aangepast door Solvay en SCA, 2006)
Quick-followers starten later in de MDLC, waardoor deze organisaties afhankelijk zijn van de prijzen waartegen de concurrentie producten in de markt zet (competitor based pricing) of dat deze organisaties een continue focus moeten hebben op het drukken van de kosten (cost based pricing). De nadruk van de strategie ligt voor quick followers op productiviteit. Onderstaand figuur 7 geeft de verschuiving van de MDLC weer, waarbij de invloed van een quick follow positie op market development zichtbaar is.
Figuur 7: The Market Development Life Cycle (aangepast door Solvay en SCA, 2006)
Solvay en SCA (2006) onderscheiden in de differentiation fase vijf verschillende strategische situaties in de creatie van een nieuwe markt, te weten: (A) de nieuwe markt is zichtbaar, alleen zijn de onzekerheden en risico’s groot. Deze situatie vereist een innovatieve aanpak met een krachtige kennis over de toekomstige waarde van de nieuwe markt; (B) veel verschillende spelers treden tot de nieuwe markt toe; (C) de ontwikkeling van een market standard, waarbij de
interesse van klanten in de markt explosief toeneemt; (D) niet succesvolle organisaties
verdwijnen uit de markt; (E) de markt is ontwikkeld en de organisaties hebben een gevestigde positie. Dit dynamisch proces is herkenbaar in de variation-selection-retention theorie van
Barney (2001), zoals is omschreven bij de dynamische concurrentietheorieën. Als een organisatie een andere positie wilt innemen op de MDLC, om bijvoorbeeld een FMA te creëren, vereist dit een strategisch proces dat gebaseerd is op een efficiëntere en effectievere Market Intelligence.
Een tweede voordeel van een snelle time-to-market, in relatie tot de creatie van een FMA, is het beperken van het risico dat de informatie in dynamische markten verouderd kan zijn voordat de data vertaald zijn naar actionable management decision support (Bourgeois en Brodwin, 1984).
Concluderend kan op basis van deze redeneringen gesteld worden dat de integratie van Market Intelligence met het strategisch proces essentieel is. In de volgende paragraaf kan het belang van deze integratie benadrukt worden.
A B C D
2.4.2 Strategic Factor Market Intelligence
Makadok en Barney (2001) stellen dat nauwkeurige verwachtingen over de firm-specific value van een resource doorslaggevend is voor het werven van deze specifieke resources en daarmee voor het behalen van een concurrentievoordeel. Organisaties verschillen in de efficiency en effectiviteit met betrekking tot de onderzoeksvaardigheden om de toekomstige waarde van een resource nauwkeurig te kunnen bepalen. Organisaties die beschikken over meer efficiënte en effectieve Intelligence-competenties hebben vaak verder ontwikkelde routines voor het scannen van de markt, waardoor ze in staat zijn nauwkeuriger en sneller strategische beslissingen te nemen dan de concurrentie. Deze organisaties zijn ook beter in staat om de toekomstige waarde nauwkeuriger in te schatten dan de concurrentie.
Terugkoppelend op de theorie van strategic factor markets van Barney (1986) houdt dit in dat organisaties zich moeten focussen op de verzameling van kostbare informatie om de toekomstige waarde van een resource voor zowel de eigen als de concurrerende organisaties nauwkeurig in te kunnen schatten. De toekomstige waarde van een te werven resource wordt deels bepaald door de resources die een organisatie reeds bezit (Makadok en Barney, 2001). Denk hier bijvoorbeeld aan de kennis op het gebied van R&D die binnen ORGANISATIEA
aanwezig is en het werven van kapitaal om deze kennis om te zetten in producten. Hiervoor is het belangrijk dat interne- en externe informatie over resources gecombineerd wordt, zodat
specifieke kennis over de toekomstige waarde van een resource in een organisatie beschikbaar en toegankelijk is.
Makadok en Barney (2001) stellen dat zowel de informatie over concurrenten als de informatie over resources en capabilities van organisaties essentieel zijn in aanvulling op de ontwikkeling van een strategie om de winst de beïnvloeden. Daarom is het belangrijk dat organisaties de verzameling van gegevens consistent afstemmen op het optimaliseren van een concurrentievoordeel. Zij geven dit weer aan de hand van onderstaand figuur 8.
Volgens dit model is het belangrijk om concreet aan te geven welke informatie relevant is en verzameld moet worden. Door meer informatie te verzamelen zijn management beslissingen wellicht gebaseerd op meer informatie (rationeel handelen), maar het verzamelen, analyseren en interpreteren van deze informatie kan een kostbaar proces zijn, zowel gezien vanuit financieel oogpunt als de verdeling van kostbare tijd van het management (Makadok en Barney, 2001). Er moet dus een gezonde balans worden gevonden tussen de hoeveelheid relevante informatie die verworven moet worden en de kosten die daarmee (onlosmakelijk) verbonden zijn. Factoren zoals het onzekerheidsniveau van de toekomstige waarde van een resource, de zeldzaamheid, imiteerbaarheid en vervangbaarheid van een resource, de helderheid over resources die de organisatie reeds bezit en de capaciteiten om informatie te verzamelen en te analyseren spelen hierbij een rol. Makadok en Barney (2001) zien dit proces als een eerste stap in de richting voor het ontwikkelen van een Market Intelligence-systeem dat organisaties de mogelijkheid geeft een strategie te ontwikkelen, waardoor concurrentievoordeel kan worden gerealiseerd. De mate waarin een organisatie hierin slaagt, is afhankelijk van de vaardigheden in het verzamelen, filteren en interpreteren van informatie (efficiency) over de toekomstige waarde van resources voor een organisatie. Zoals eerder is gezegd, verschillen organisaties op het gebied van efficiency en effectiviteit met betrekking tot dit proces.
2.5 Naar een conceptueel framework voor Market Intelligence
In deze paragraaf wordt op basis van voorgaande theoretische achtergrond een conceptversie ontworpen voor een Market Intelligence-framework. Dit conceptuele framework bestaat uit The
Intelligence Pyramid zoals deze in figuur 9 is weergegeven. Dit model geeft de transformatie van
data naar actionable management decision support weer. Dit resulteert uiteindelijk in een
houdbare, winstgevende groei en een versterking van de concurrentiepositie van een organisatie. Vervolgens wordt dit model aangevuld door The Intelligence Cycle zoals deze in figuur 10 is weergegeven en beschrijft nauwkeurig de verschillende fasen in de vorm van een cyclus. Ten slotte wordt aangegeven hoe de twee conceptuele modellen in relatie staan tot de creatie van een concurrentievoordeel.
2.5.1 The Intellingence Pyramid
In paragraaf 2.1 zijn de verschillende Intelligence-gebieden, een framework om actionable management decisions te genereren en de Intelligence cycle beschreven. Deze theoretische input kan vertaald worden naar onderstaande Intelligence Pyramid, figuur 9.
Figuur 9: The Intelligence Pyramid (Rodenberg, Tillman & Associates; aangepast)
De piramide bestaat uit een viertal lagen, waarbij de verzameling van ruwe data uit de
verschillende gebieden de basis vormt om uiteindelijk gefundeerde management beslissingen te nemen om de (operationele) performance te verbeteren en de concurrentiepositie te versterken. De onderste twee lagen hebben invloed op de efficiëntie van het Market Intelligence-tool, omdat in deze fase de data verzameld, geanalyseerd en geïnterpreteerd worden. De bovenste twee lagen hebben invloed op de effectiviteit van het Market Intelligence-tool, omdat het management op basis van de verworven ‘Intelligence’ doeltreffende beslissingen neemt (Rodenberg, 2006). De piramide is oorspronkelijk ontworpen door Rodenberg, Tillman & Associates (2005) zoals deze eerder in paragraaf 2.1 is gepresenteerd. Op basis van de theorieën die gebruikt zijn om invulling te geven aan de verschillende ‘Intelligence-gebieden’ is het model aangepast. Zodra CI
(EI) (Rodenberg, 2005). Uiteindelijk biedt EI het management de mogelijkheid om gefundeerde beslissingen te kunnen nemen. Een uitdagende stap in de piramide is op het niveau van tacit en
explicit knowledge. In deze fase is het vooral de uitdaging om tacit knowledge toegankelijk te
maken. Tacit knowledge is moeilijk waarneembaar en uit te drukken, omdat het gebaseerd is op subjectieve inzichten en intuïtie (Rodenberg, 2006).
2.5.2 The Intelligence Cycle
De Intelligence Pyramid levert de input om het Market Intelligence-implementatieproces vorm te geven. Dit implementatieproces staat weergegeven in figuur 10, The Intelligence Cycle, en geeft een gedetailleerdere beschrijving van de verschillende fasen in aanvulling op de Intelligence Pyramid.
Figuur 10: The Intelligence Cycle (Montgomery en Weinberg, 1979, aangepast)
In de eerste fase (1) wordt het concept Market Intelligence geaccepteerd (commitment) door de organisatie en wordt er concreet aangegeven welke informatie nodig is uit de verschillende ´Intelligence-gebieden’ en waar de prioriteiten liggen. Bettis en Prahalad (1995) zien de
afbakening van relevante informatie als een fundamenteel aspect van organizational intelligence. Een organisatie filtert op basis van de ontwikkelde strategie de informatie die nodig is om deze strategie te implementeren. Dit proces wordt door hen getypeerd als de Dominent Logic. Het identificeren van Critical Succes Factors (CSF), eventueel gespecificeerd in Key Performance Indicators (KPI), is een effectief screening tool om de relevante informatie aan te geven (Bisp
e.a., 1998). Een CSF wordt in deze context gezien als de bekwaamheid of resource die een organisatie bezit, waarin geïnvesteerd kan worden met als doel een ‘fit’ te creëren tussen de
condities van de omgeving en de eigenschappen van de organisatie welke een significante rol spelen in het behalen van de strategische doelstellingen (Bisp e.a., 1998; McGee e.a., 2005; 12Manage, 2006). Vervolgens kan een CSF meetbaar worden gemaakt door het formuleren van KPI’s. Naast het identificeren van relevante informatie is het belangrijk om aan te geven welke informatie beschermd moet worden (contra-intelligence) tegen Intelligence-activiteiten van concurrenten (Vriens en Philips, 1999; White, 1998). Ook wordt in deze fase een audit uitgevoerd welke informatie aanwezig is en waar de ‘blindspots’ zich bevinden (Rodenberg, 2002; Holtzman, 2004). Vervolgens is het van belang om in deze fase aan te geven waar en op welke niveaus Market Intelligence moet worden aangestuurd. De relevante, ruwe data/ informatie worden in de tweede fase (2) middels ondersteunende softwaretools verzameld, geselecteerd en gestructureerd, waardoor consistente informatie (Executive Information) beschikbaar is voor het management. Hierbij kan gedacht worden aan de Enterprise Business Intelligence-tools (BI/EBI-tools) zoals eerder in paragraaf 2.1 is omschreven. Dit proces wordt door Rodenberg (2005) getypeerd als Market Research. In de derde fase vindt de vertaalslag plaats van informatie naar Market Intelligence, waarin de informatie wordt geanalyseerd en geïnterpreteerd. Het
management neemt vervolgens op basis van deze ‘Intelligence’ gefundeerde operationele en strategische beslissingen. De fasen twee t/m vier zijn in The Intelligence Pyramid visueel gemaakt. De resultaten die uit de beslissingen voortvloeien, leiden in de vijfde fase tot
ervaringen. Na de evaluatie van het proces, kunnen de ervaringen in de laatste fase ontwikkeld worden tot kennis. Door deze kennis te waarborgen en te gebruiken, kan het ontwerp van de informatiebehoeften verder worden aangescherpt (Montgomery en Weinberg, 1979; Wright en Calof, 2006; Xu en Kaye, 1995).
2.6 Concept Market Intelligence-framework in relatie tot concurrentievoordeel
In paragraaf 2.3 zijn er verschillende concurrentietheorieën beschreven die ORGANISATIE A
inzicht kunnen geven hoe een Market Intelligence-competentie ontwikkeld kan worden en waar dit toe kan leiden met betrekking tot het versterken van de concurrentiepositie. Deze relatie is in onderstaand figuur 11 weergegeven.
Figuur 11: Market Intelligence in relatie tot de strategieontwikkeling en de concurrentiepositie van een organisatie.
ORGANISATIEA heeft ervoor gekozen om in de markt een bepaalde concurrentiepositie in te
nemen. Een professionele Market Intelligence-competentie kan ervoor zorgen dat deze positie wordt versterkt. De mate waarin een organisatie in staat is een degelijke competentie te
ontwikkelen, vormt de bron die leidt tot de versterking van een concurrentiepositie. Binnen de concurrentiematrix, zoals deze in figuur 4 is weergegeven, kan een Market
Intelligence-competentie worden ingedeeld in het Resource Based View paradigma. Hierbij moet echter wel worden opgemerkt dat Market Intelligence naast een inside-out ook een outside-in gedreven competentie is. Dit wilt zeggen dat Market Intelligence gericht is op ontwikkelingen in de
externe omgeving, waarbij de organisatie ervoor kan kiezen om bepaalde Intelligence gebieden te accentueren. Deze ontwikkelingen hebben vervolgens invloed op de beslissingen die door de organisatie worden genomen en de daarop volgende activiteiten. Later wordt in deze scriptie aangegeven in welke fase Market Intelligence overgaat van een outside-in naar een inside-out benadering.
Bij een efficiënte en effectieve implementatie van The Intelligence Pyramid en de Intelligence Cycle zou een organisatie theoretisch in staat kunnen zijn, op basis van een Intelligence-competentie, de concurrentiepositie positief te beïnvloeden (Lackman e.a., 2000; Huster, 2005; Makadok en Barney, 2001). De vraag is echter hoe ORGANISATIE A deze
conceptuele modellen succesvol kan implementeren om de prestaties van een dergelijk Intelligence-competentie te optimaliseren? Indien de implementatie niet gestructureerd en adequaat verloopt, kan de kracht van een Intelligence-competentie niet geoptimaliseerd worden. Dit kan resulteren in een beperkte toegevoegde waarde voor een organisatie waardoor kritische succesfactoren zoals draagvlak door de gebruikers en commitment van het management kunnen
afnemen. Zodra het implementatieproces wel adequaat verloopt kan het een krachtig instrument vormen en een significante bijdrage leveren aan de concurrentiepositie van een organisatie. Het empirisch onderzoek geeft hier, op basis van benchmarkstudies, externe interviews en
