4 Resultaten empirisch onderzoek
4.1 Case: Market Intelligence bij ORGANISATIE A
Om te onderzoeken welke mogelijkheden Market Intelligence ORGANISATIE A kan bieden om
een significante bijdrage te leveren aan de versterking van de concurrentiepositie in de Europese markt is het van belang een helder beeld te hebben van de status van Market Intelligence bij
ORGANISATIEA. Dit inzicht biedt een vertrekpunt voor het professionaliseren van de Market
Intelligence-competentie door deze case te benchmarken met ORGANISATIE B en ORGANISATIE C. De uitkomsten van deze benchmarkstudies zijn geïntegreerd met deze case en het theoretisch framework uit paragraaf 2.5 om uiteindelijk tot enkele aanbevelingen te komen voor
ORGANISATIEA.
Huidige Market Intelligence-activiteiten bij ORGANISATIEA
Binnen ORGANISATIEA vinden verschillende onderzoeks- en analyse-activiteiten op een
gestructureerde manier plaats en worden vervolgens gedeeld en gebruikt binnen de organisatie (Vermeij, 2007). Deze case is inhoudelijk gericht op de scope van Market Intelligence zoals deze is geformuleerd voor de afdelingen Product Market Development (PMD) en Commercial. Market Intelligence levert een belangrijke bijdrage aan de tactische en strategische besluitvorming voor deze afdelingen. In paragraaf 2.1 zijn verschillende Intelligence-gebieden geïdentificeerd. Op basis van deze gebieden richt ORGANISATIEA zich binnen de scope van Market Intelligence
vooral op Competitor, Technology en Customer Intelligence. Deze activiteiten vinden verspreid door de organisatie plaats, met een belangrijke rol voor Strategy & Development, Business Development en Commercial (Hermsen, 2007). Andere Intelligence-activiteiten, bijvoorbeeld op het gebied van ontwikkelingen in de arbeidsmarkt, wet- en regelgeving of patenten vinden bij
andere afdelingen binnen ORGANISATIEA plaats, maar vallen niet binnen de scope van deze
case.
Competitor Intelligence vindt structureel plaats via rapportages die het Engelse
onderzoeksbureau CRU aanlevert. Deze gedetailleerde concurrentieanalyses worden vervolgens naar belanghebbenden binnen ORGANISATIE A verspreid. De concurrentieprofielen worden
frequent van een update voorzien en twee keer per jaar wordt er een CRU seminar bezocht over capita selecta. De scope van Technology Intelligence richt zich vooral op de ontwikkelingen op het gebied van toekomstige configuraties. Daarnaast is de aandacht gericht op de
grondstoffenmarkt in samenhang met de productiemogelijkheden. Hiervoor stelt de organisatie een raw material sensitivity index op om de impact van veranderingen in prijs en
beschikbaarheid van grondstoffen te kunnen bepalen. Hierdoor kan de productie en
grondstoffenmix geoptimaliseerd worden. Deze analyse geeft inzicht in de mogelijkheden die de organisatie heeft in relatie tot onder andere productontwikkeling, prijs-, verkoop- en
marketingstrategieën. Customer Intelligence is opgedeeld in twee gebieden, namelijk: huidige klanten en prospects. De activiteiten voor Customer Intelligence zijn gefocust op het integreren van informatiebronnen via een customer relationship management (CRM) systeem. Het gaat hierbij om de integratie van bezoekverslagen, rapportages van de afdeling Customer Technical Support (CTS), presentaties en verslagen van de account teams en de kennis van de afdeling Commercial Services. Daarnaast richt Customer Intelligence zich ook op het benoemen van enkele entiteiten, zoals klantstrategieën, productportfolio’s, ontwikkelingen en groeipotentie waarbinnen ontwikkelingen en kennis gerapporteerd dienen te worden en waar uiteindelijk analyses op gericht zijn (Ten Broek, 2007).
Binnen de afdeling Product Market Development (PMD) ontstond de behoefte om de Market Intelligence-competentie verder te professionaliseren. Deze competentie moet een helder,
betrouwbaar en nauwkeurig inzicht geven in ontwikkelingen in de staalindustrie, bij concurrenten, in eindmarkten, distributiekanalen en bij klanten. Market Intelligence is op decentraal niveau bij de afdeling Strategy & Development binnen ORGANISATIE A
georganiseerd, zoals in figuur 12 is aangegeven. Hier is voor gekozen, omdat PMD en
Commercial de key-users zijn van Market Intelligence. Naast de Intelligence-activiteiten die bij de afdelingen zelf plaatsvinden, verzamelt, categoriseert en distribueert de afdeling Knowledge & Library Services (KLS) op een meer centraal niveau voor heel CORPORATE ORGANISATIE A
informatie in de volgende gebieden: marktinformatie, staalproductie, concurrenten, producten, financiële- economische- en klantinformatie.
Over het algemeen geven werknemers van de drie genoemde afdelingen aan dat kennis over de staalindustrie, afzetmarkten, klanten of distributiekanalen grotendeels wel binnen de
organisatie aanwezig is in de vorm van tacit knowledge. Hierbij gaat het om kennis in de hoofden van de medewerkers die niet of nauwelijks toegankelijk en bekend is. Een totaalbeeld van welke informatie aanwezig is en welke informatie ontbreekt om concrete Intelligence-doelstellingen te formuleren en activiteiten te ondernemen voor de besluit- en strategievorming ontbreekt nog. Het gaat hier vooral om werknemers die veel in contact staan met klanten, externe informatiebureaus, leveranciers of concurrenten, zoals: accountmanagers, support-engeneers en
productontwikkelaars. Informatie wordt door deze mensen opgenomen en in het algemeen gerapporteerd in de vorm van verslagen of bezoekrapportages (Vermeij, 2005). Deze verslagen blijven vervolgens vaak alleen ter beschikking voor werknemers van de betreffende afdelingen en is dus niet voor een bredere groep toegankelijk, daar waar dit wel van belang is en
synergievoordelen gecreëerd kunnen worden.
Figuur 12: organigram ORGANISATIEA en de positie van Market Intelligence
Aandachtsgebieden voor professionaliseren Market Intelligence
Op basis van deze case kunnen enkele aandachtsgebieden benoemd worden waarmee
ORGANISATIEA de Market Intelligence-functie kan verbeteren (ORGANISATIEA Market
Er is binnen ORGANISATIE A nog geen helder beeld van de doelstellingen, scope en
activiteiten van Market Intelligence voor de besluitvorming en strategievorming;
Een totaalbeeld van de informatiebehoefte en beschikbaarheid is nog niet aanwezig (over welke informatie beschikt ORGANISATIE A en welke informatie ontbreekt nu nog);
Er zijn nog geen prioriteiten benoemd voor de Market Intelligence-activiteiten (de gebieden waar de informatiebehoefte het grootste is);
Een werkbare en efficiënte structuur voor het verzamelen van informatie kan nog geoptimaliseerd worden;
Het delen van kennis en informatiebronnen gebeurt nog op een te laag niveau.
Bovenstaande aandachtsgebieden geven aan dat de ontwikkeling van een Market Intelligence- competentie bij ORGANISATIEA in de beginfase (ontwerp informatiebehoefte) zit van de
Intelligence Cycle, zoals deze in paragraaf 2.5.2 staat weergegeven. In deze fase bakent de organisatie de relevante informatie af en stelt zij prioriteiten.
Charter Market Intelligence bij ORGANISATIEA
In december 2006 is door de afdeling Strategy & Development (ORGANISATIEA) het initiatief
gestart om de Market Intelligence-competentie te professionaliseren die een helder inzicht moet geven in de ontwikkelingen in de externe markten waar ORGANISATIEA actief in is. Dit inzicht
moet uiteindelijk leiden tot het nemen van nauwkeurige en betrouwbare beslissingen die een positieve bijdrage leveren aan de prestaties en concurrentiepositie van ORGANISATIEA in de
verschillende afzetmarkten. Om dit initiatief op te starten, is er een presentatie gemaakt die de huidige status aangeeft van Market Intelligence en welke stappen ORGANISATIE A moet
ondernemen om deze competentie te professionaliseren (ORGANISATIE A Market Intelligence,
2007). In deze presentatie zijn ook punten opgenomen die genoemd zijn bij de
aandachtsgebieden om Market Intelligence te professionaliseren. Onderstaande charter, figuur 13, representeert een vrije interpretatie van de status van Market Intelligence zoals deze functie op dit moment binnen ORGANISATIE A PMD is ingericht. De interpretatie is gebaseerd op de
eerder genoemde presentatie (ORGANISATIE A Market Intelligence, 2007), aangevuld door
enkele gesprekken met medewerkers van de afdeling Strategy & Development en Business Development.
Figuur 13: charter Market Intelligence bij ORGANISATIEA
Zoals eerder in deze case is genoemd, vinden Market Intelligence-activiteiten voornamelijk plaats op het gebied van concurrenten, technologie en klanten. De verwachtingen en deliverables van Market Intelligence geven in de charter expliciet aan dat ORGANISATIEA de Intelligence-
activiteiten meer wilt uitbreiden, formaliseren en integreren in de bedrijfsprocessen. Op dit moment wordt op deze niveaus informatie vaak ad-hoc verzameld en kunnen de activiteiten meer gestructureerd worden.
Door te onderzoeken hoe andere organisaties hun Intelligence-competentie ontwikkeld en geïmplementeerd hebben die op een succesvolle manier een bijdrage levert aan de
strategieontwikkeling en de concurrentiepositie van organisaties zijn er twee benchmarkstudies uitgevoerd. Op basis van deze studies zullen relevante bevindingen geïntegreerd worden met de case van ORGANISATIE A.
4.2 Benchmarkstudies
Deze paragraaf presenteert hoe grote organisaties hun Market of Competitive Intelligence hebben ontwikkeld, waarbij deze competentie een bijdrage levert voor zowel de strategievorming als de concurrentiepositie. Hoewel het businessmodel van deze organisaties op veel punten sterk
belang van Market Intelligence voor een organisatie en welke succesfactoren belangrijk zijn om de waarde en kracht van Market Intelligence te optimaliseren. Aan het eind van ieder case is een korte conclusie gegeven die enkele bevindingen accentueert die van belang zijn voor de case van
ORGANISATIEA.
Case: Competitive Technical Intelligence bij ORGANISATIE B Interview met: Ian Park
Global Competitive Technical Intelligence Coordinator Rijswijk, 27 april 2007
Deze case is gebaseerd op een benchmarkstudie met de Competitive Technical Intelligence- competentie van ORGANISATIE B om inzicht te krijgen in de manier waarop ORGANISATIE B deze Intelligence functie ontwikkeld heeft. Daarnaast zijn enkele theoretische statements uit paragraaf 2.5 geverifieerd en essentiële factoren geïdentificeerd om een Market Intelligence-competentie voor ORGANISATIEA te ontwikkelen. Ten slotte is gekeken naar de relatie tussen Competitive
Intelligence, de strategieontwikkeling en de concurrentiepositie vanORGANISATIE B.
De Competitive Technical Intelligence-competentie
Eind 1998 is ORGANISATIE B gestart met het ontwikkelen van een Competitive Intelligence-
competentie met een duidelijke focus op technologische ontwikkelingen. Dit initiatief is genomen door de afdeling Research & Development (R&D) van ORGANISATIE B. Voordat
Organisatie B met dit initiatief startte, werden al verschillende activiteiten ondernomen om op basis van kennis strategieën te ontwikkelen en besluiten te nemen. Deze activiteiten waren vaak gericht op ad-hoc informatieverzameling en analyses, waarbij een centrale, gestructureerde coördinatie ontbrak. Daarnaast was (technologische) kennis wel binnen ORGANISATIE B
aanwezig, maar vooral in de hoofden van de medewerkers (tacit knowledge). Hierdoor was
ORGANISATIEB niet in staat de kennis optimaal te benutten en synergievoordelen te behalen als
kennis meer gedeeld zou worden. Om deze reden heeft ORGANISATIE B ervoor gekozen om het
Intelligence-proces te structureren door een driving team te creëren die dit proces ‘in control’ kan houden vanuit een centrale en onafhankelijke corporate positie in de organisatie. Onder leiding van Christiaan Luca werd het driving team van EP R&D gemanaged om Competitive Technical Intelligence op te zetten. Op dat moment was deze functie gesitueerd binnen de technologie tak van ORGANISATIEB. Organisatie B beschikt op dit moment over Competitive Intelligence
teams op verschillende niveaus binnen de organisatie, waaronder een team of corporate niveau. De teams op verschillende niveaus maken Competitive Intelligence tot een gefragmenteerde competentie. Er is voor deze organisatiestructuur gekozen om de hoeveelheid en complexiteit van informatie en specifieke vraagstukken zo efficiënt en effectief mogelijk te managen. Circa 50-60 werknemers zijn full (en part) time bezig met Intelligence-activiteiten en hebben concrete Intelligence-doelstellingen. Deze Competitive Intelligence teams rapporteren minimaal
maandelijks aan het (senior) management (Intelligence briefing) op het niveau binnen de
organisatie waar het team actief is. Onderstaand organigram, figuur 14, geeft inzicht in de manier waarop Organisatie B is georganiseerd met de verschillende posities van de CI teams.
Figuur 14: organisatiestructuur Comeptitive Intelligence bij Organisatie B.
Binnen Organisatie B zijn de verschillende CI teams met elkaar verbonden. De teams wisselen kennis uit door gebruik te maken van web-based portals en meetings. Deze knowledge exchange is over het algemeen gefocust op het verbeteren van de Intelligence-processen en het delen van
internal best practices. Het delen van inhoudelijk kennis vindt alleen plaats als deze kennis een
toegevoegde waarde heeft voor de andere niveaus of business units binnen Organisatie B. Competitive Intelligence activiteiten en briefings op corporate niveau zijn naast een focus op de operationele performance van Organisatie B, zoals kwartaalrapportages, ook gericht op grootschalige, toekomstige investeringen. Competitive Intelligence activiteiten op divisie of business unit niveau zijn gericht op toekomstige ontwikkelingen in de verschillende deelmarkten en leveren input aan het operationele en strategisch beleidvormingsproces. Vanzelfsprekend zijn ook deze CI teams geïnteresseerd in een ‘performance snapshot’ en welke factoren van invloed zijn geweest op behaalde prestaties. Maar deze teams zijn voornamelijk geïnteresseerd in de
activiteiten ondernemen concurrenten in de toekomst die effect hebben op de strategie en performance van Organisatie B. Binnen ORGANISATIE B zijn de vraagstukken voornamelijk
gericht op technologische innovatie om op dit gebied een voorsprong te behouden of verder uit te bouwen ten opzichte van concurrenten.
Competitive Technical Intelligence en de performance van ORGANISATIEB
Het volgende is een voorbeeld van een situatie waar Competitive Technical Intelligence (CTI) input levert ter ondersteuning van het besluitvormingsproces en waarbij er een direct effect is op de performance van ORGANISATIE B. Welke technologieën moet ORGANISATIEB ontwikkelen, aanschaffen of promoten om een specifieke licentie van een nationale oil holder te verkrijgen, ten koste van de concurrentie tijdens een veiling. Een effectieve CTI competentie is van essentieel
belang om ORGANISATIEB inzicht te geven in welke technologieën ontwikkeld of aangeschaft
moeten worden om de concurrentie voor te blijven tijdens een dergelijke veiling. In dit geval heeft CTI een direct, positief effect op de concurrentiepositie van ORGANISATIEB tijdens een
veiling, maar het heeft ook invloed op de positie van Organisatie B na de veiling en de operationele performance. Dit is een duidelijk voorbeeld van een strategic factor market
intelligence en de toegevoegde waarde van CTI aan de concurrentiepositie van een organisatie
zoals beschreven is in paragraaf 2.4.2. Door de juiste technologieën te ontwikkelen die door CTI geïdentificeerd zijn, heeft de organisatie een sterkere positie om een licentie te verkrijgen welke cruciaal is bij het realiseren van een bepaalde strategie om bijvoorbeeld naar olie te mogen boren in een bepaald geografisch gebied. Het is hierbij belangrijk om op te merken dat de in-house ontwikkelingstijd van EP technologieën enkele jaren bedraagt. De reactietijd om op korte termijn in te spelen op ontwikkelingen, als zo een dergelijke veiling zich voordoet, is zeer beperkt. Desondanks slaagt CTI erin om technologieën voor het boren naar olie te identificeren die relevant zijn voor generieke veilingen die in de toekomst zullen plaatsvinden. Hierdoor is
ORGANISATIEB in staat deze technologieën vooraf te ontwikkelen tot de status dat ze ‘off-the- shelf’ zijn, waardoor de reactietijd aanzienlijk versneld wordt als een kans zich voor Organisatie
B voordoet om een licentie te verkrijgen. Voor specifieke veilingen zet Organisatie B CTI ook in om te identificeren in welke technologieën Organisatie B sterk of zwak is. Op basis van dit inzicht ondersteund CTI in het meer effectief in de markt zetten van bestaande technologieën tijdens een veilingproces.
Kritische succesfactoren Competitive Intelligence
Bij Organisatie B zijn verschillende factoren van belang geweest die de Competitive
Intelligence-competentie tot een succes hebben gemaakt. Een van de belangrijkste succesfactoren is de link tussen het beslissingsproces, de strategievorming en de Intelligence-activiteiten.
Competitive Intelligence levert input aan de vraagstukken en beslissingen met de hoogste prioriteit. Om dit te realiseren heeft Organisatie B de Intelligence-competentie zo dicht mogelijk bij de key-users ingericht.
Bij Organisatie B is de scope van Competitive Intelligence beperkt tot de eenheid waarop het CI-team is gepositioneerd. Dit wordt gezien als een tweede succesfactor. Zo is de scope bij
ORGANISATIEB Technology beperkt tot het aanleveren van technologische Intelligence. Het
CTI-team kan op deze manier heel gericht, nauwkeurig en op een hoog niveau specialistische Intelligence-vraagstukken behandelen. Zeker in de ontwikkelingsfase van een Market of
Competitive Intelligence-competentie is het belangrijk om de scope niet te breed te formuleren. Dit kan tot gevolg hebben dat de kracht en toegevoegde waarde voor strategieontwikkeling en besluitvorming beperkt wordt in de fase waarin het zich nog moet bewijzen, doordat de
organisatie nog moet ‘leren’ met een dergelijke competentie om te gaan. Een te brede scope kan een negatief effect hebben op het draagvlak bij de gebruikers en het management, met als gevolg dat bij een te laag draagvlak Competitive (maar ook Market) Intelligence niet gaat werken.
Een andere belangrijke succesfactor is commitment door het (senior) management van Organisatie B, omdat deze managers veel invloed hebben op het toewijzen van (financiële of human) resources. Een gestructureerde en professionele Market Intelligence-competentie valt of staat met de overtuiging van het belang voor de organisatie door het (senior) management. Wat binnen Organisatie B opvallend is in de betrokkenheid van het (senior) management bij
Competitive Intelligence, is de ‘persoonlijke’ relatie van managers met de coördinatoren van de CI teams. De CI teams hebben een vertrouwelijke positie binnen de organisatie gecreëerd,
waardoor het management naar hun toe komt met vraagstukken op verschillende niveaus. Dit kan worden uitgedrukt in de volgende stelling:
“CI should be a need-to-know pull mechanism and not a nice-to-know information providing push mechanism.”
Alleen deze relatie geeft de CI teams een diep inzicht in ‘what keeps management awake at night’, vraagstukken waar het (senior) management niet graag mee te koop loopt. Organisatie B
inhoud vertrouwelijk en onafhankelijk behandeld wordt en gewaarborgd blijft. Door voor deze vraagstukken Intelligence-activiteiten uit te voeren, en de rapporten en uitkomsten op aanvraag confidentieel te behandelen, biedt Competitive Intelligence Organisatie B een bijdrage op het hoogste niveau binnen de organisatie. Een gevolg is dat de organisatie op deze manier een omgeving creëert, waarin ‘confidentiële’ activiteiten plaats vinden. Het is in dit geval van belang om als organisatie hiermee voorzichtig om te gaan en te voorkomen dat andere afdelingen of werknemers zich gaan afvragen waarom bepaalde activiteiten confidentieel worden behandeld, waar het inhoudelijk over gaat, wat de gevolgen zijn voor de organisatie en waarom zij er niet bij worden betrokken.
Prestatiemeting Competitive Intelligence
Binnen Organisatie B worden geen concrete kwantitatieve prestatieanalyses uitgevoerd voor de Competitive Intelligence-functie, waarbij de prestatie van CI wordt uitgedrukt in een hard kengetal (bijvoorbeeld ROI). Wel voert Organisatie B kwalitatieve analyses uit in de vorm van
before en after action reviews en feedback sessies die met de key-users worden gehouden.
Daarnaast bestaat de Competitive Intelligence-functie nu negen jaar wat een redelijke indicatie geeft van de waarde van deze functie voor Organisatie B. Over het algemeen moeten dergelijke Intelligence functies zich binnen drie jaar bewijzen, voordat ze worden geaccepteerd of
afgestoten.
Het Intelligence proces bij Organisatie B
Binnen Organisatie B vindt het Competitive Intelligence-proces plaats in de structuur zoals deze is weergegeven in onderstaand figuur 15.
Figuur 15: transformatieproces van data tot Intelligence binnen Organisatie B (Organisatie B Scenario’s, 2007). Op het laagste niveau binnen deze Intelligence-piramide worden veel activiteiten, zoals ad-hoc informatieverzoeken, continue market monitoring, algemene organisatieprofielen,
concurrentieanalyses, industry of marktonderzoeken, landenstudies, cultuurstudies, artikelen, news alerts, uitbesteed aan externe bureaus. Dit soort activiteiten is zeer tijdrovend en de CI teams richten zich meer op het interpreteren en koppelen van kennis aan concrete vraagstukken, tenzij bepaalde informatie zo urgent of vertrouwelijk is dat de CI teams dit zelf doen.
Concluderend
Op basis van deze benchmarkstudie kunnen enkele relevante conclusies worden getrokken. Bij
ORGANISATIE B verloopt het Intelligence-proces volgens The Intelligence Pyramid, het model dat in paragraaf 2.5.1 is gedefinieerd, en omvat de scope voornamelijk ontwikkelingen op
technologisch gebied en bij concurrenten. ORGANISATIE B geeft aan dat Competitive Technical
Intelligence in deze organisatie een need-to-know gedreven pull mechanisme is, waarbij de focus nauwkeurig is afgestemd op het beslissingsproces binnen de verschillende niveaus van de
organisatie. Uit de case blijkt dat de Competitive Intelligence-functie binnen Organisatie B op een professionele manier plaats vindt, alleen is deze functie afgezet tegen de case van
ORGANISATIEA ‘over georganiseerd’. De case van Organisatie B geeft wel inzicht in enkele
factoren die ook van invloed kunnen zijn om Market Intelligence bij ORGANISATIE A succesvol