Conceptueel framework voor Market Intelligence (herzien)

In het hoofdstuk methodologie is aangegeven dat het empirisch onderzoek er onder andere op is gericht om het framework voor Market Intelligence te toetsen en te verrijken. Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek zijn de volgende bevindingen verwerkt.

The Intelligence Pyramid

Zowel ORGANISATIE B als ORGANISATIE C hebben aangegeven dat het genereren van Intelligence verloopt volgens de stappen die in dit model gedefinieerd zijn. Egbert Philips van ORGANISATIE C

plaatst echter een kritische noot bij de Intelligence Pyramid door te benadrukken dat het belangrijk is om het Intelligence proces als een cyclus te zien. Het is een proces dat continu onderhevig is aan verandering. Hierdoor stelt hij dat de Intelligence Cycle een essentiële aanvulling is op de Intelligence Pyramid om de organisatie inhoudelijk het besef te geven op welke wijze het Market Intelligence-proces verloopt. Een van de aanvullingen die Egbert Philips op de Intelligence Pyramid geeft, is dat de organisatie inzicht moet hebben in de belangrijkste informatiebehoefte en daarin prioriteiten stelt, voordat de scope van Market Intelligence in onderste laag wordt gedefinieerd. Op basis van deze visie kan worden gesteld dat de Intelligence Pyramid een inside-out en een outside-in benadering combineert. Dit is in onderstaand figuur 25 weergegeven.

Nederland

Gemiddeld budget voor externe informatiebronnen 50.000

Budget middelgrote organisaties voor externe research studies 50.000-150.000 Competitive Intelligence activiteiten middelgrote organisaties 120.000

Verenigde Staten

50% van de 500 ondervraagde organisaties alloceert US 100.000 - 5-10 miljoen Daarnaast stijgen de budgetten in de VS met circa 10% per jaar.

Figuur 25: The Intelligence Pyramid met een combinatie van Inside-out & Outside-in

Geïdentificeerde succes- en faalfactoren

Uit de interviews en benchmarkstudies zijn de volgende succesfactoren voor een Intelligence- competentie naar voren gekomen die van belang zijn voor het Market Intelligence framework.

In het kader van de onderzoeksvraag is het belangrijk om deze succesfactoren op te delen in (1) factoren die ervoor zorgen dat Market Intelligence bijdraagt aan de strategievorming en de concurrentiepositie en (2) factoren die bijdrage aan de Market Intelligence-competentie zelf. Factoren die bijdragen aan de strategievorming en concurrentiepositie zijn:

• Market Intelligence vraag gedreven inrichten. Market Intelligence levert een bijdrage als de activiteiten gericht zijn op vraagstukken van de key-users die actief zijn in functies die invloed hebben op de strategievorming en de concurrentiepositie.

• Bereidheid tot kennisdeling. Op het moment dat een organisatie in staat is om de kennis die intern bij de organisatie aanwezig is, inzichtelijk te krijgen, neemt de kwaliteit van de

actionable management decision support toe. Dit is dan ook een van de activiteiten die de

meeste aandacht krijgt om te ontwikkelen van organisaties die Intelligence-activiteiten ondernemen (Deskresearch Nederland, 2007).

• Intelligence erkennen. Op het moment dat de Market Intelligence-competentie rapporteerd aan de gebruikers betekend dit niet automatisch dat de aangeleverde Intelligence in lijn ligt met de gedachte van de gebruikers. Het zou bijvoorbeeld heel goed kunnen voorkomen dat de Market Intelligence-competentie een bepaalde analyse rapporteert die tegenstrijdig is aan de huidige strategie of beslissingen die de organisatie genomen heeft. In dit geval is het

belangrijk om in samenwerking met de Market Intelligence functie te bepalen of Intelligence wel of niet erkent wordt. Op het moment dat de key-users de aangeleverde Intelligence niet erkennen, kan in deze gevallen Market Intelligence een beperkte invloed hebben op de strategievorming of de concurrentiepositie.

De overige succesfactoren uit figuur 26 hebben meer invloed op de prestaties en de Market Intelligence-competentie in het algemeen. Vanzelfsprekend zijn er ook faalfactoren te noemen waardoor Market Intelligence een beperkte dan wel geen bijdrage levert aan de strategievorming of concurrentiepositie. Deze factoren zijn in onderstaand figuur 27 weergegeven.

Figuur 27: valkuilen voor de Market Intelligence-competentie

Zoals uit bovenstaand figuur 27 blijkt, zijn enkele succesfactoren ook als faalfactoren genoemd. De belangrijkste factoren waar een organisatie rekening mee moet houden bij het ontwikkelen c.q. professionaliseren van een Market Intelligence-competentie zijn:

• Het overslaan van de ontwerpfase van de informatiebehoefte. Als organisaties geen helder inzicht hebben in de informatiebehoefte, welke informatie aanwezig is, welke informatie ontbreekt en welke informatiebehoefte prioriteit heeft, is het bijzonder lastig om een krachtige Market Intelligence-competentie te ontwikkelen.

• Op het moment dat de organisatie niet zorgvuldig de informatiebehoefte concreet heeft, is het vervolgens lastig om nice-to-know van need-to-know informatie te onderscheiden.

• Als gevolg van het vorige punt zal de Market Intelligence-competentie al snel nice-to-know informatie aan leveren, waardoor Market Intelligence niet vanaf het begin gevuld is met relevante data wat kan leiden tot teleurstelling bij de gebruikers. Dit kan ten koste gaan van bijvoorbeeld draagvlak van de gebruikers, acceptatie en erkenning van aangeleverde Intelligence en daarmee de prestaties van Market Intelligence.

Charter Market Intelligence ORGANISATIEA

case was de charter waar aan de hand van een aantal punten in essentie Market Intelligence beschreven staat. Op basis van het onderzoek is hieronder een vernieuwde charter gedefinieerd. Opnieuw vormt deze charter een snaphot van de Market Intelligence-competentie alleen zijn er nu punten in verwerkt die uit het empirisch onderzoek naar voren zijn gekomen. Het is belangrijk om deze charter periodiek te verversen, vooral de key activities en deliverables, omdat Market Intelligence een proces is, waarbij de competentie inhoudelijk kan veranderen.

De kernactiviteiten zijn afgestemd op de aandachtsgebieden voor het professionaliseren van de Market Intelligence-competentie die genoemd zijn in de case over ORGANISATIEA (paragraaf

4.1). Deze kernactiviteiten zijn afkomstig uit de weergave van Intelligence-activiteiten in de benchmarkstudies. Dit zelfde geldt ook voor de deliverables, die geformuleerd zijn op basis van de behoefte bij ORGANISATIEA, de best-practices van de benchmarkstudies en uitkomsten van

het onderzoek van de Global Intelligence Alliance. Met betrekking tot de laatste bron is gekeken naar de voordelen die Market Intelligence opleveren voor organisaties die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen.