EVALUERING VAN DIE BEPLANNINGS- EN
KONTROLEFUNKSIE IN DIE PLATINUM-
MYNBOUBEDRYF
'n Gevailestudie
Ymke Vreken
B.Comm. Honns.
Skripsie voorgels ter gedeeltelike nakoming van die vereistes vir die graad Magister Comrnercii in die Departement Bedryfs- en Bestuursrekeningkunde aan die Noordwes-Universiteit (Potchefstroornkampus)
Leier: Dr. P.A. Lourens
ERKENNING
Hiermee my opregte dank en waardering:
Ons Hemelse Vader wat my die krag en talente gegee het om die skripsie te voltooi.
My vrou Elma wat my aangemoedig het en altyd aan my sy is.
My ouers wat altyd daar is met raad en bystand.
OPSOMMING
Die platinurnrnynboubedryf is in 'n baie gesonde fase. Dit word bewerkstellig deurdat die vraag na platinum die aanbod oorskry. Alles is egter nie altyd so rooskleurig nie as gevolg van die rand dollar wisselkoers en die platinurnprys wat baie gefluktueer het oor die afgelope 5 jaar. Dit plaas geweldige druk op die platinum-industrie as geheel. Vir 'n besigheid om 'n gesonde bestaan te voer rnoet veranderlikes soos die wisselkoers en die platinurnprys bestuur word deur goeie kontrolestelsels te irnplernenteer.
Tydens die studie is daar aandag geskenk aan die volgende aspekte:
1. In die eerste plek is daar 'n teoretiese ondersoek geloods rakende die platinurnrnynboubedryf.
2. Daarna is 'n teoretiese ondersoek gedoen oor kontrolestelsels.
3. In die derde plek is kontrolestelsels in die praktyk ontwikkel, aangewend en
geevaleer.
In die studie is verskillende kontrolestelsels in detail ondersoek. Daar is gefokus op die volgende koste-elernente wat die grootste irnpak op die totale produksiekoste het:
Arbeid: Die kontrolestelsel kontroleer dat die regte personeel op die regte plekke beskikbaar is.
Materiaat Die koste-element word onde~erdeel in drie hoof kostedraers wat plofstof (explosives), plofstof bykornstighede (explosive accessories) en ondersteuningsrnateriaal insluit.
Verdere kontrolestelsels wat ondersoek is, is effektiwiteits kontrolestelsels. Hier is die produksiekontrolestelsel as voorbeeld gebruik:
ProduksiekontrolesteIsel: Hierdie kontrolestelsel stel bestuur in staat om inligting te bekom rakende produksie waaronder die kwaliteit van produksie en die produktiwiteit van produksiespanne. Dit help bestuur met maandelikse beplanningsproduksie asook om deur prestasiemeting die produksiespanne te evalueer en sodoende regstellend op te tree.
Kontrolestelsels is ondersoek vanuit 'n oogpunt dat 'n goeie kontrolestelsel inligting tydig, korrek, in die regte formaat en aan die regte persoon moet verskaf. Hierdie inligting verskaf aan die gebruiker die geleentheid om strategiese besluite te kan neem rakende die produksie-eenheid wat bestuur moet word.
ABSTRACT
The platina mining industry is in a very healthy state. This is due to the fact that the demand for platina is higher than the supply. Everything is not always as bright though, because of the fluctuation in the rand dollar exchange rate as well as the fluctuation of the platina price the past five years.
These fluctuations put tremendous pressure on the platina industry as a whole. For a healthy state of affairs variables like the exchange rate and the platina price should be properly managed by implementing the necessary controll systems.
This study focussed on the following aspects:
1. In the first place a theoretical (literature) study was done on the platina industry
2.
Then a theoretical (literature) study was done on controll systems3. In the third place controll systems were developed, applied and evaluated.
Different controll systems were investigated in detail. The focuss was on the cost elements that have the biggest impact on the total production cost:
Labour: The control systems see to it that the right persons are at the right places
Material: This cost element is divided into three main cost elements namely explosives, explosive accessories and support material.
Efficiency controll systems like the different production controll systems were the next
section that was investigated. enables managent to obtain information about the
production process like quality, quantity and productivity. Management then uses
=study has found that controll systems play a very important role in the overall management of the production process. It provides essential information for management to be able to make well informed decisions. Without effective wntroll systems proper management of production units is not possible.
INHOUDSOPGAWE
Erkenning...
II...
...
Opsomming 111 Abstract...
v lnhoudsopgawe...
vii Hoofstuk 1: 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.4 1.5 Hoofstuk 2: 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2...
Aard en omvang van studie I Inleiding...
I...
Probleme in die platinummynboubedryf 2 Stygende koste:...
2...
Huidige toepassing van beplannings- en kontrolefunksie 2...
Veranderende effektiwiteitsmaatstawwe 5...
Doel van die ondersoek 5 Basiese hipotese...
7Metode van ondersoek
...
8Teoretiese ondersoek rakende die platinum mynboubedryf
...
9Die Platinummynboubedryf
.
'n kort oorsig...
9Geskiedenis van platinum en die platinumbedryf
...
9Platinum in die hedendaagse tyd
...
11Die vooruitsigte van die aanvraag na platinum
...
12Die vooruitsigte vir die aanbod van platinum
...
13Terminologie en klassifikasie in die platinummynboubedryf
...
13Hoofstuk 3: Beplanning en kontrolefunksie
...
16...
3.1 Verantwoordelikheidsrekeningkunde 'n teoretiese studie 16 3.2 Verantwoordelikheidsrekeningkunde in die platinummyn boubedryf...
173.3 Beplanningsfunksie
...
18...
3.3.1 Beplanningsfunksie 'n teoretiese agtergrond 18 3.3.2 Begrotings...
18...
3.3.5 3.3.6 3.4 3.4.1 3.4.2 Hoofstuk 4: 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7 4.3.8 4.3.9 4.3.10 Hoofstuk 5: Bibliografie
...
Voordele van begrotings 23
Meesterbegroting
...
23Die kontrolefunksie
...
26Teoretiese ondersoek rakende kontrolestelsels
...
26Tipes kontrolestelsels
...
32Evaluering van die beplannings- en kontrolefunksie in die platinum-mynboubedryf
...
44.
.
Inle~d~ng...
44Evaluering van die begrotingsprosedures by die platinummynboubedryf
...
45...
Jaarlikse begroting 45 Meesterbegroting...
46 Kontrolestelsels...
51 Inleiding...
51 Databasisse...
54 Materiaalkoste...
55 Arbeidskoste...
56...
Produksie 57 Standaardkostestelsels...
57 Veranderlike begroting...
75 Kwaliteitskontrole...
77 Gebalaseerde telkaart...
88 Net-betyds-voorraadkontrolestels...
92HOOFSTUK 1: AARD EN OMVANG VAN STUDIE
1.1
Inleiding
Die Platinummynboubedryf beleef 'n baie goeie fase, waar Platinum-maatskappye baie ho6 winste behaal. "Toeskryfbare inkomste is R4.58 biljoen (US$462 miljoen)
-
die tweede hoogste ooit" (Implats results for the year ended June 2002-22 August 2002). Die wisselvalligheid van die Rand-Dollar-wisselkoers dompel die mynbou- bedryf in groot onsekerheid. Platinumpryse is we1 steeds baie hoog as gevolg van die vraag na Platinum wat die aanbod oorskrei. "Platinum bereik 'n 13 jaar hoogtepunt van $645 voor maandeindeverswakking" (Price reports Januarie 2001). In die bedryf kom tans wydverspreide investerings ten opsigte van nuwe myne voor, hoofsaaklik om aan die vraag na Platinum te voldoen. Hierdie investerings is 'n boodskap aan beleggers dat die sektor besig is om vooruit te gaan en nie besig is om te stagneer nie. 'n Ander baie belangrike boodskap aan beleggers is stabiliteit en beheer. Met die wisselvalige wisselkoerse is dit baie belangrik dat die boodskap uitgestraal word dat daar goeie kostebeheer is. Die boodskap is belangrik vir beleggers, omdat beleggers die versekering wil h& van 'n konstante opbrengs op hulle beleggings. Om die boodskap konstant aan beleggers uit te straal is 'n proses van voortdurende ver- betering in werking gestel "Belangstelling het verander om die produksieproses te bedryf volgens die mees effektiewe manier, 'n aktiwiteit wat gedryf word deur "kaizen costing" (Kaplan, 1998:229). Die proses van deurlopende verbetering is in werking gestel met die spesifieke doel om die produksieproses meer effektief te bestuur en daardeur groter beheer oor die koste-per-produksieeenheid te kan he. 'n Maat- skappy straal 'n beeld van stabiliteit uit aan beleggers wat, oor 'n lang periode, ook stabiliteit in sy koste-per-produksieeenheid handhaaf. Dit het veroorsaak dat daar meer klem gel6 word op die koste-aspekte van produksieprosesse. Die klem het duidelik geskuif na koste-per-produksieeenheid soos bv. koste-per-kilogram- platinum, en koste-per-tonerts gemyn. Hierdie klemverskuiwing het veroorsaak datTegnieke soos net-betyds-stelsel, standaardkoste, en verskeie prestasie-metings is aspekte wat 'n belangrike bydrae in die verband kan lewer.
1.2
Probleme in die platinummynboubedryf
1.2.1 Stygende koste:
Met die Dollar wat teen die Rand veld verloor, veroorsaak dit net 'n tydelike oplossing vir stygende koste. Ondanks die verbetering van die wisselkoers is die inflasiekoers, wat die wortel van die mynbedryf se probleme is, steeds aan die styg (Ryan, 1998:32). As gevolg van die stygende bedryfskoste speel kostebeheer een van die belangrikste rolle in die Platinummynboubedryf. 'n Voorbeeld is waar lmplats 'n afna- me in koste van metale geproduseer getoon het (Anon,2002). Om die wins in die Platinummynboubedryf te optimaliseer moet daar aan al die globale aspekte van die markte en wisselkoerse aandag gegee word. Winsoptimalisering gaan hoofsaaklik daaroor om die verdienste per aandeel so gesond as moontlik te hou en dit dra by dat beleggersvertroue in die maatskappy behou word. Die handhawing van 'n stabiele koste per produksieeenheid is een van die belangrikste doelwitte om verdienste per aandeel te bereik. In die Platinumindustrie is goeie kostebeheer, as gevolg van die stygende koste baie noodsaaklik tot die vooruitgang van platinum- maatskappye
1.2.2 Huidige toepassing van beplannings- en kontrolefunksie
Die probleem met betrekking tot kostebeheer, vloei direk uit die probleem van 'n stygende inflasie. Kostebeheer word toegepas deur die effektiewe aanwending van die beplanning- en kontrolefunksie. Kontrole volg altyd op die beplanningsfunksie. Die kontrolefunksie is die proses waardeur die beplanning (begrote resultate) van die onderneming die bepaling van afwykings, die oorsake daarvan en die neem van regstellende optrede in werking gestel word. (Bibbey, 1994185). Beplanning is die rigtinggewende funksie wat bepaal waarheen 'n onderneming in die nabye toekoms
en oor die langtermyn gaan. Kontrole kan nie plaasvind sonder beplanning nie. Daar moet eers besluit word wat die doelwitte is, watter standaarde van toepassing is en watter prosesse gekontroleer moet word voordat kontrolestelsels gehnplementeer kan word. Kontrole en beheer word in Drury (2000:593) onderskei as die kontroles wat metings en informasie is, en kontrole wat die rigting aandui.
Drury (2000:594) stel dat kontrole-aktiiiteite verder opgedeel kan word in drie tipes naamlik strategiese -, operasionele - en bestuurskontrole:
Strategiesekontrole het te doen met die daarstelling van korporatiewe strategiel! en doelwitte oor die langtermyn
Operasionelekontrole is die kontroleproses van sekere spesitieke en onmid- dellike take wat uitgevoer word. Dit is waar sekere hulpbronne deur 'n proses gaan en produkte geproduseer word.
Bestuurskontrole is die proses om strategiese kontrole en operasionele kontrole by mekaar uit te bring. Die doe1 van bestuurskontrole is om die dag vir dag aktiiiteite te kobrdineer en te verseker dat die hulpbronne of
verantwoordelikheidsentrums effektief en doeltreffend gebruik word om die
doehnrie van die organisasie te venrvesenlik.
Die beplanning en kontrolefunksie het so belangrik begin word met die veranderende markte, waar byvoorbeeld die verandering in die Rand-Dollar-wisselkoers 'n bedui- dende effek op winste gehad het. Die styging van die platinumprys is uitgekanselleer deur die daling van die Dollar teenoor die Rand. Die tyd het ook aangebreek waar aandeelhouers nie net kyk na winste nie maar ook na die bestuur en beheer van koste en, meer pertinent, na die koste per produksieeenheid. Koste per produksie- eenheid toon aan of 'n maatskappy, soos nou die geval waar toestande nie so voorspoedig is soos 6 maande gelede nie, die voorloper in die mark sal bly en konstante positiewe resultate sal kan lewer. Dit bring mee dat die beplanning en kontrolefunksie 'n hoofrol begin speel in die winsoptimalisering van 'n maatskappy in die mynbou sektor. Tydens probleem-identisering is daar gekyk na die beplanning
Die volgende probleme het na vore getree: lnligting vir alle vlakke van bestuur:
lnligting word tans slegs vir mynkapteins en bestuurders op skagte voorberei, wat dit dan moet afwentel na die skofbaas. Die inligting behels slegs byvoorbeeld afwykings ten opsigte van die skofbaas se totale produksie- eenheid. Dit word nie ontleed vir die skofbaas in sy individuele produksie- spanne nie. Kontrolestelsels is nie in plek om die skofbaas te help om sy probleme in detail te identiseer nie. lnligting moet sodanig voorberei word dat dit alle vlakke van bestuur bedien en nie net die topbestuur nie. Skof- baasvlak is die laagste verantwoordelikheidssentrum in die organisasie- struktuur, wat produksiespanne onder die skofbaas nie verantwoordelik maak vir enige koste en verantwoordelikheid nie. Daar is geen kontrole oor die persone wat op grondvlak met die materiaal werk nie.
Selektiewe inligting vir verskillende bestuursvlakke
In die proses om koste te beheer en uitset te optimaliseer, moet alle vlakke van bestuur besluite neem. Die bestuursvlakke kan slegs kwaliteitsbesluite neem indien hulle die regte kwaliteit inligting vanaf die produksieproses kry. Soms word inligting slegs aan topbestuuwlak op 'n daaglikse, weeklikse en maandelikse basis verskaf, en dit wissel van kosteverslae, produksieverslae en verskeie tipes effektiiiteitsverslae in die produksieproses. Die vraag is of die inligting wat topbestuuwlak ontvang, ook afgewentel kan word na laer vlakke van bestuur (tot op skofbaasvlak), of watter inligting moet laer vlakke van bestuur kry, hoe gereeld en in watter formaat? Is dit inligting wat hulle kan gebruik en waarmee hulle probleme kan identifiseer, die oorsaak van die probleme kan bepaal en korrektiewe stappe toepas om die probleem op te los?
1.2.3 Veranderende effektiwiteitsmaatstawwe
'n Verdere probleem wat die oplossing van bogenoemde probleme bemoeilik is die vasstelling en die betroubaarheid van effektiwiteitsmaatstawe. Effektiiiteitsmaat- s t a w e word gebruik as prestasiemeters waarop bonusse uitbetaal word, asook vir pretasieevaluering van produksiespanne bv. "Centares" per "Paneelman". (waar 'n "Centare" 'n meeteenheid is van paneelproduksie). Hierdie effektiwiteitsmeters ge- bruik standaarde wat vasgestel word deur 'n departement wat die beste metode ondersoek vir 'n betrokke produksiesproses. Die betrokke departement se funksie is
om die maatstawe per produksiefunksie te bepaal en dit op die myn per skag te
implementeer. Hierdie maatstawe gaan ook die grondslag vorm van standaarde, waarop standaardkoste bereken gaan word. Effektiiiteitsmaatstawe wat aange- wend word op die skagte van die Platinummyne is nie konstant nie. Die probleem ontstaan dat produksie-omstandighede verskil van skag tot skag. Maatstawe soos bv. hoeveelhede-ondersteuning per paneel verskil van paneellengte tot paneellengte, om van die toestand van grondkondisisies (bv die hoeveelheid ondersteuning per "Centares"). Dit veroorsaak dat maatstawe gedurig aangepas moet word. Die maatstawe word ook nie op 'n konstante basis aangepas nie en kan baie maklik verouderd wees, in so 'n mate dat produksiespanne hulle eie wysigings aanbring aan die betrokke maatstawe. Verouderde maatstawe het tot gevolg dat daar meer en verskillende afwykings voorkom. Volgens Hirsch (2000:347) word standaarde ont- wikkel volgens enginieurstandaarde, historiese ervarings, statistiese analiese, en bestuur se oordeel.
1.3
Doel van die ondersoek
Die optimalisering van bedryfswins in die Platinummynboubedryf is die groot rede waarom die beplannings- en kontrolefunksie ondersoek gaan. Deur klem te plaas op die beplannings- en kontrolefunksie word die kern van kostebeheer vasgevang in die strewe na die laagste moontlike koste-per-produksie-eenheid.
sels. Begrotings en kontrolestelsels vorm die belangrikste deel van die beplanning- en kontrolefunksie. Daar is ook ander belangrike bestuurshulpmiddele wat 'n beduidende rol speel in strategiese besluitneming. Hulpmiddele soos kwaliteits- kontrole, en die gebalanseerde telkaart kan 'n baie groot rol speel in die optimalise- ring van bedryfswins.
Verder gaan die bogenoemde funksies vanuit die hoek van die verantwoordelikheids- rekeningkunde ondersoek word. Verantwoordelikheidsrekeningkunde is gegrond op die erkenning van individuele verantwoordelikheidsgebiede. Die belangrikheid van verantwoordelikheidrekeningkunde is om die huidige struktuur te ondersoek en vas te stel of ale verantwoordelike sentrums verantwoording doen vir koste gespandeer. Die ondersoek gaan dan verder kontrolestelsels evalueer tot op die laagste verantwoordelikheidsvlak, wat die skofbaas en sy produksiespanne insluit. Die laagste verantwoordelikheidvlak is ook die vlak waar die meeste koste gespandeer word. DiB kontrolestelsels moet die skofbaas van meer inligting verskaf om probleme by sy verskillende produksiespanne aan te spreek.
Verskillende kontrolestelsels gaan ondersoek word om vas te stel watter gebruik kan word om bedryfswins in die platinum-mynbedryf te optimaliseer:
Standaardkoste
Standaardkoste is 'n standaard uitgedruk in geldterme. Dit kan gebruik word as 'n basis vir prestasie-evaluering, kontrole, voorraadbeheer en die vas- stelling van verkoopspryse
,
ClMA study text (2000).Kwaliteitsbestuur (Koste van kwaliteit, TQM)
Kwalitelsbestuur fokus op die proses waar alle besigheidsfunksies betrokke is by deurlopende kwaliteitsverbetering Drury (2000:ll)
Gebalanseerde telkaart
Die gebalanseerde telkaart vertaal die missie en strategie in doelwiie en standaarde (Kaplan, 1998:368).
Die net-betyds-voorraadstelsel is 'n groep tegnieke wat gesamentlik aange- wend word met die doel om oortolligheid in die produksieproses te ver- minder, en so ook koste te verminder (Wilson,1999:1189).
Die ontwikkeling en implementering van 'n kontrolestelsel op
skofbaasvlak.
Kontrolestelsels word gebruik om koste te beheer, afwykings te identiiseer, en om by die oorsaak van afwykings uit te kom. Dit word gedoen om die skofbaas se produksieproses meer effektief en meer doeltreffend te laat funksioneer in so mate dat dit kosteeffektief is vir die hele skag asook die hele myn. 'n Behoefte het ook ontstaan vir beter inligting oor die oorsake van afwykings. Omdat verskeie kontrolestelsels ondersoek word, kan bepaal word waiter kotrolestelsel die beste vir die Platinummynboubedryf werk. Die ondersoek kan help dat beter inligting verkry word oor afwykings wat mag voorkom.
1.4
Basiese hipotese
Die beplannings- en kontrolefunksie het 'n baie groot invloed op die optimalisering van bedryfswins vir die Platinummynboubedryf. Die evaluering van die begrotings- prosedures en die evaluering en implementering van kontrolestelsels op skofbaas- vlak gaan koste help kontroleer, afwykings uitwys, oorsake van die afwykings identiiseer en help met pro-aktiewe stappe om afwykings te voorkom. Dit gaan die regte inligting op die regte tyd aan die regte mense beskikbaar stel. Die kontrole- funksie het ook 'n menslike faktor, waar prestasies gemeet asook doelwitte gestel word wat weer 'n motiverende effek op die operasionele personeel het. Daar word gestreef na die sneeubaleffek waar almal saamwerk om 'n proses daar te stel van deurlopende verbetering. As daar op produksiespanvlak, waar die probleem ont- staan, kontrole uitgeoefen kan word, sal dit 'n beduidende effek he op die hele myn se koste en die optimalisering van die bedryfswins bewerkstellig.
1.5
Metode
van
ondersoek
Die metode van ondersoek gaan die vorm van 'n beskrywende studie aanneem.
a Navorsing van die Platinummynbedryf (terminologie ens.)
a Navorsing van die teorie van die beplannings- en kontrolefunksie.
a Meer in detail begrotingprosedures en kontrolestelsels in die Platinummyn-
bedryf na te vors
Evaluering van die huidige begrotingsprosedures en kontrolestelsels, en die identisering van probleemareas.
Ontwikkeling van 'n kostekontrolestelsel op skotbaasvlak.
lmplernentering van die nuwe koskkontrolestelsel
Kontrolering van 'n nuwe kostekontrolestelsel
HOOFSTUK 2:
TEORETIESE ONDERSOEK RAKENDE DIE
PLATINUM MYNBOUBEDRYF
2.1
Die Platinummynboubedryf
-
'n kort oorsig
2.1.1 Geskiedenis van platinum en die platinumbedryf:
Die ontdekking van platinum
Platinum is ontdek deur die Spanjaarde in Suid Amerika in die 15de eeu. Vanaf die 18de eeu het die metaal meer bekend geword in Europa. Daar is ook in dieselfde tyd groot neerslae in die Ural gebergtes van Rusland gekry. Gedurende die industriali- sasietydperk in die 19de eeu, is platinum algemeen gebruik in die ve~aardiging van chemiese gebruiksware. Een derde van alle platinum word in die eerste dekade van die 20ste eeu vir die vervaardiging van juweliersware gebruik. Dit is ook dikwels in die tanddeelkundebedryf gebruik, maar die grootste vooruitsig vir platinum as gebruiksartikel was in die elektriese bedryf. (Anon2: s.j.)
Alhoewel platinum in Suid-Afrika in 1923 deur Adolph Erasmus ontdek is, het Hans Merensky die mees deurslaggewende bydrae op geologiese gebied gelewer. Na die ontdekking van platinum in die Maandagshoekomgewing het Hans Merensky, wat die geologie van die omgewing goed geken het, die gebied begin ondersoek. Na twee maande het hy 'n platinumdraende duniete'pyp" op die plaas Mooihoek en later op Willemskop ontdek. Verdere ondersoek het gelei tot die ontdekking van die Merenskyrif, "a pseudo-stratified, mineralized pyroxenite stratum in the norites of the Bushveld Complex", (Sander 1 ,2000). Die Merenskyrif is 300km wyd en is by verre die grootste platinumreserwe in die wgreld. (Crawthorn R.G., s.j.).
Metalurgiese prosesse
In die beginstadiums van die platinummynboubedryf was die metallugiese prosesse om platinum vanuit die erts te ontgin, 'n baie groot probleem. 'n Verdere probleem was die kapasiteit van die markte om die platinum teen winsgewende pryse te absorbeer. Op die metalurgiese front was daar deurlopend vordering. Alhoewel daar probleme was met die herwinning van die konsentraat vanuit die erts, asook die behandeling daarvan, was dit klein probleempies wat ondersoek en opgelos is. Die ertsliggaam wat deur Merensky geTdentiseer is, was so groot en so maklik mynbaar dat dit redelik maklik vir die mynbouingenieurs was om die erts te breek. Die hantering van die gebreekte erts tot die eindproduk van platinum was egter die grootste probleem. Ontgunning van 'n goeie persentasie van die edelmetaal in 'n konsentraat vanuit die erts was redelik maklik. By die Rustenburgfabriek is die flotasieproses so verbeter dat daar 90% platinum uit die erts ontgin kon word. Die ingewikkelder proses is om die konsentraat te verwerk na die verfynde metaal. Daar is ten minste drie verskillende manier ontwikkel om die proses te laat werk. Die ontwikkeling van al die prosesse was verskriklik duur en dit het maatskappye gefor- seer om groot kapitale uitgawes aan te gaan. Dit het ook die grondslag geld om deur die hele produksieproses koste-effeltief te werk en deurlopende kostekontrole toe te pas.( International platinum association, 2002).
Die markte
Die platinumproduksie het slegs 167 500 onse in 1926 opgelewer. Rusland was die grootste produsent met 92 700 onse en Colombie met 55 000 onse. Die Suid Afrikaanse produsente het maar 5 000 onse in 1926 geproduseer. In 1930 was die begrote totale hoeveelheid nuwe platinum wat die wdreld kon absorbeer in die omgewing van 200 000 onse 'n jaar. Suid Afrika produseer tans 4,7 rniljoen onse per jaar
Die rnarkprys van platinum wissel ook saam met die vraag en aanbod van die metaal. In 1925 was die platinumprys in die omgewing van 498s per ons. Omdat Rusland in hierdie tydperk die grootste produsent was, het Rusland 'n baie groot invloed op die markprys gehad. Die vraag was in daardie stadium groter as die
aanbod. Na 1930, met die ontdekking van platinum in Suid Afrika, het die platinum- prys aansienlik gedaal na 'n prys van 240s per ons. Dii was hoofsaaklik te danke aan die k i t dat die aanbod skielik groter geraak het as die vraag.
2.1.2 Platinum in die hedendaagse tyd
Die hedendaagse markte:
Gedurende die laat negentiger jare was die platinummarkte baie wisselvalig as gevolg van wisselvaligheid van die Russiese (tweede grootste verskaffer van platinum) verskafing van platinum. Rusland was ook die grootste vervaardiger van paladium. Gedurende die 1970's het die platinum- en paladiummarkte se aanvraag aansienlik verhoog. Dit het ontstaan omdat die voertuigindustrie voertuie met skoner uitlaatstelsels begin vervaardig het. Aanvanklik is net platinum gebruik in die vervaar- diging van outokataliste wat in die uitlaatstelsels gebruik word. Met die verloop van jare het die vervaardigers 'n substituut gesoek vir die duurder platinum en het hulle palladium begin gebruik. Rusland kon as die grootste verskaffer van palladium die palladiummarkte beheer. Daar was nooit enige sekerheid oor die hoeveelheid palladium wat Rusland in voorraad gehad het nie. Dit het gelei tot 'n grootskaalse onsekerheid in die voertuigindustrie. Met vervaardigers wat nie kon produseer sonder palladium en Rusland wat meer as 60% van die palladium voorraad besit, het die paladiumprys die hoogte ingeskiet. Die substituut het toe duurder geword as die oorspronklike produk. Met die aanvanklike dating in aanvraag na platinum vir die voertuigindustrie, het die Suid Afrikaanse verskaffers 'n groot poging ingesit om die juwelierswaremarkte te laat groei. Dit het skitterende resultate opgelewer met markte wat in 5 jaar verdubbel het. China het van 'n zeromark gegroei na die grootste mark in die wereld. (Shepherd, S.,Wellsted, J., 2002), (Anon1
,
s.j)2.1.3 Die vooruitsigte van die aanvraag na platinum Outokataliste
Platinum is weer besig om 'n voet in die deur te kry met outokataliste. Moto~er- vaardigers het die uitwerking ervaar om totaal afhanklik te wees van palladium en ook die effek van die wisselvalligheid van die Russiese verskaffers beleef. Hulle het hulle vervaardigingsstrategie van outokataliste terug verander na 'n drie metaalrtri- metalicn)eenheid wat platinum, palladium, en rhodium insluit. Die vervaardigers beweeg ook na die ontwikkeling van 'n dubbel setiiserende strategie wat beteken dat vervaardigers kan omskakel tussen drie-metaaleenheid of palladium-alleen- eenhede soos aanbod en prys hom toelaat. Ontleders meen dat, om die bepaling van die prys van die edelmetale terug te sit in die verbruiker (moto~e~aardigers) se hande, dit die pryse meer stabiel sal maak oor die langtermyn (Anonl, s.j.).
Juweliersware
Die Internationale Platiunum Gulde, wat verantwoordelik is vir die bemarking van platinumjuweliersware oor die w&eld, word befonds deur die Suid Afrikaanse platinumve~aardigers. Die sukses wat die juweliersmarkte beleef het sedert 1995 was uitstekend. Die totale markte het gegroei van 1.8 miljoen onse in 1995 tot 2.5 miljoen onse in 2001. Met die Chinese mark wat van niks tot die grootste mark in die wereld gegroei het, skat die analiste dat di6 betrokke mark nog kan verdubbel. Daar is ook die ontluikende markte soos bv. Indie, wat 'n groot markaandeel verteen- woordig in die goudjuweliersbedryf. Juweliersware verteenwoordig tans 42% van die totale aanvraag na platinum en dit wil voorkom asof die aanvraag in die toekoms positiewe tekens sal toon (Anon, 2002), (Shepherd. S.,Wellsted, J. 2002)(Anonl, s.j.).
Elektronika
In rekenaars word 'n lagie platinum op elke hardeskyf geplaas. Hierdie bedryf is ook sterk aan die ontwikkel, veral as mens na die rekenaarmarkte kyk. Die gebruik van
hardeskywe, nie net in rekenaars nie, word ook al hoe meer gebruik, 0.a. in sateliet- toestelle. Hierdie markte toon ook 'n positiewe groeikoers in die medium- en langtennyn. (Shepherd, S.,Wellsted, J. 2002) (Anonl, s.j.).
2.1.4 Die vooruitsigte vir die aanbod van platinum
Terwyl die vooruitsigte goed lyk vir groei in die aanvraag na platinum in die volgende paar jaar is daar 'n kommer oor die groei in die aanbod van platinum, veral in Suid Afrika. Die grootste hoeveelheid (80%) van die platinum ter wkreld word ontgin in die Bosveldkompleks. Daar is groot uitbreidings in die kompleks aan die gang, wat veroorsaak het dat 'n aantal nuwe produsente die mark betree het. Verskaffing van platinum vanaf nuwe uitbreidings het al by sekere produsente begin. Die vooruit- skatting van die platinumaanbod dui daarop dat die platinumpryse hoofsaaklik 'n dalende tendens oor die volgende paar jaar sal volg. Die een onredmatigheid wat kan voorkom is die Russiese verskaffers wat dalk met hul wisselvaligheid 'n invloed op die pryse mag he. (Cowley, A., 1997) (Anon, 2000).
2.2
Terminologie en klassifikasie in die platinummynboubedryf
Hierdie afdeling handel hoofsaaklik oor die teorie wat ter sprake is in die fisiese mynbouproses. lnsluitend is die teorie en tenne wat verder in die studie gaan gebruik word. Baie van die terme wat gebruik gaan word gaan 'n Engelse term wees. Dit is terme wat universieel is en ook so in die studie gebruik gaan word ten einde dit gebruikersvriendelik te maak vir die werknemers in die platinummynboubedryf.
Terme en klassifikasie:
Centare (Ca): Dit is 'n blok erts met afmetings van 1 kubieke meter.
"Development": Ontginning van erts in so mate dat daar altyd 24 maande mynbare grond beskikbaar sal wees.
Paneel: Gelyke stuk erts wat daagliks geboor en geblaas word.
"Panellength": Lengte van die paneel wat geboor en geblaas word.
"Explosives": Dit is materiaal wat bestaan uit plofstof wat gebruik word om die paneel mee op te blaas.
"Explosive accessories": Die "explosives" het 'n lont en 'n ontsteker nodig om te ontplof. "Stopefuses" en "Ignitercord" vorrn deel van di6 materiaal.
"Support": Dit is materiaal wat gebruik word om die werksomstandighede mee te beveilig.
"Drill steel": Die boorpunte en boorstawe wat nodig is om die gate in die paneel te boor staan bekend as "drill steel".
"Produksiespan": Dit is enige groep werkers wat gegroepeer is in 'n span met die doel om 'n tipe produksie te lewer.
"Halflevel": Dit is 'n ondergrondsevlak waar produksie plaasvind. Die verantwoor- delike persoon vir 'n halflevel is die skofbaas.
"Face"= werksfront.
"Face width": Dit is die ekonomiese kanaalbreedte van die "face" (sien fig.5.1, p.53).
"Channel width": Proporsie van die rif wat binne die mynbare grense val.
"Panelwidth": kyk "stopewidth"
"3m width": Dit is die wydte van die "face" 3 meter van die werklike "facen af. Di is ook die verskil tussen die "facewidth" en die "panelwidth"
"Stope width": Wydte van die totale werksplek sedert daar begin werk is
"Allowable overbreak" (All OIB): Toegelate ekstra breking van rots sodat die "face width" verbreed na die minimum "face width".
"Allowable underbreak" (All UIB): Verrninderde breking van rots sodat die "facewidth" smaller kan word na die toegelate "facewidth"
"Error overbreak" (Err OIB): Ekstra breking van rots verby toegelate standaard van die verlangde ekskevasielimiet.
"Error underbreak" (Err UIB): Waar "face width" minder is as die gespesifiseerde ekonomiese wydte.
Face advance: Dit toon die hoeveelheid meter aan wat 'n "face" per produksiemaand vorentoe beweeg het. Totale "Centaresn/"Panellength".
Advance per blast: Dit toon aan die hoeveelheid meter wat 'n produksie-eenheid per blaas vorentoe geproduseer het.
Blast per month: Dit is die hoeveelheid ontploffingsfladings wat een produksie- eenheid per maand gehad het.
HOOFSTUK 3: BEPLANNING EN KONTROLEFUNKSIE
3.1
Verantwoordelikheidsrekeningkunde
'n
teoretiese studie
Die platinummynboubedryf se begrotings word hoofsaaklik vanuit die beginsel van verantwoordelikheidsrekeningkunde opgestel. Volgens Drury (2000:603) is verant- woordelikheidsrekeningkunde gebaseer op die identifisering van individuele areas van verantwoordelikheid soos gespesifiseer in 'n onderneming se organisasiestruk- tuur. Hierdie areas van verantwoordelikheid staan bekend as verantwoordelikheid- sentrums. 'n Verantwoordlikheisentrum kan gedefinieer word as 'n segment van
'n
organisasie waar 'n individuele bestuurder verantwoordelik gehou word vir 'n sekere segment se prestasie.
Daar is drie tipes verantwoordelikheidsentrums: (Horngren,1996:191)
a) Koste sentrum: Bestuurders word verantwoordelik gehou vir al die uitgawes
onder hulle beheer.
b) Winssentrum: Bestuurders word verantwoordelik gehou vir verkope en
verkoopsuitgawes
C) Beleggings sentrum: Bestuurders word verantwoordelik gehou vir verkope,
inkomste uitgawes en kapitale beleggingsbesluite.
Die doel van verantwoordelikheidsrekeningkunde is om koste te akkumuleer na verantwoordelikheidsentrums sodat afwykings ten opsigte van begrotings direk na 'n betrokke persoon toe herlei kan word. Dit help ook met die opstel van begrotings, deur die skep van 'n struktuur waarbinne die begroting gedoen moet word.
3.2
Verantwoordelikheidsrekeningkunde in
die
platinum-
myn boubedryf
In die studie word daar gefokus op die laagste vlak van verantwoordelikheid, wat die skofbaasvlak is. Die begroting word vanaf die skofbaasvlak opgestel wat dan akkurnuleer tot die totale skag en totale rnaatskappy. Kostebeheer deur kontrole en beplanning is die hoofrol van enige kosterekenmeester. Deur by die laagste verant- woordelikheidsvlak kontrole te begin uitoefen word die regte fondamente gel6 om koste-effektief te werk, en so 'n laer koste-per-produksie-eenheid te behaal. As daar gekyk word na die organisasiestruktuur (fig 3.1, p17) word gesien dat die laagste verantwoordelikheidsentrum die skofbaasvlak is. Di is die vlak waarop in die studie gekonsentreer gaan word. Die skofbaas is verantwoordelik vir 'n totale "haitlevel". Die rnynkaptein is verantwoordelik vir 'n hele seksie, wat 'n aantal "haitlevels" groepeer, en die bestuurder is verantwoordelik vir 'n hele skag, wat weer 'n aantal seksies groepeer.
3.3
Beplanningsfunksie
3.3.1 Beplanningsfunksie 'n ,teoretiese agtergrond
Beplanning is volgens Wilson (1999:217) 'n geleentheid om oorweging te skenk aan en met belangrike bates (insluitend arbeid en materiaal) te eksprimenteer voordat dit verbind word aan 'n risiko. Volgens Drury (2000:6) is beplanning die eerste van 5 stappe in die besluitnemingsproses. Dit behels die neem van besluite tussen twee alternatiewe keuses.
Die beplanningsfunksie kan dan verder gedefinieer word as 'n sistematiese manier waarmee 'n organisasie na die toekoms kan kyk. Dit bring mee dat besluite vandag geneem kan word wat die onderneming in die rigting plaas om sy verwagte resultate te bereik. Beplanning is die ontwerp van 'n rooskleurige toekoms en van effektiewe maniere hoe om dit te bereik (Ackoff (1981). Beplanning het beide kort- en langter- myn dimensies. Die langtermynbeplanning groepeer die bestuur se verwagtinge van die toekoms vir die komende drie tot vyf jaar. Sizer (1989) stel dat langtermyn of stategiese beplanning 'n sistematiese en 'n geformaliseerde proses is wat doehvit- gedrewe rigting en kontrole verskaf aan toekomstige operasies en om doelwitte te bereik wat langer as een jaar uitstrek. Kortermynbeplanning daarteenoor is volgens Wilson (1999:269) gedetaileerde planne vir die ontwikkeling van operasionele programme wat met die effektiewe implementering van langtermynwinsdoehvitte help. Dit help ook met die tekortkominge en potensiaal van die huidige hulpbronne en besigheidsomgewing. Dit moet die huidige omgewing, die fisiese, menslike en finansiele hulpbronne aanvaar soos dit is en beplanning doen oor 'n tydperk korter as een jaar.
3.3.2 Begrotings
Voordat daar by kontrole as bestuursfunksie uitgekom kan word, moet daar eers doelwitte, en planne opgestel word. Sonder planne kan daar nie kontrole plaasvind nie. Dit word gedoen deur 'n begroting op te stel. Die opstel van die begroting word weer die beplanningsfunksie genoem en loop parrallel met die kontrolefunksie.
'n Begroting is volgens Garrison(1994360) 'n gedetaileerde plan wat die verkryging en gebruik van finansiele en ander hulpbronne oor 'n gegewe tydsperiode aandui. Dit stel 'n plan met doehviie voor vir die toekoms in formele kwantitatiewe terme. Volgens Horngren(1997:176) is 'n begroting 'n kwantitatiewe uitdrukking van bestuur se voorgestelde toekomstige plan van aksie vir 'n spesifieke periode. Dit kan finan- siele en nie-finansiele aspekte van die plan dek en dien as bloudruk vir die rnaat- skappy vir die toekomstige periode.
3.3.3 Fases van die strategiese en langtermynbegrotingsproses
(Drury, 1996:463)
a) ldentifiseringvandoehnritte
Doelwitte verskaf die rigting waar die bestuur 'n organisasie wil inlei. Die samestelling van doelwitte bepaal dat doelwitte meetbaar moet wees, en indien moontlik moet die doelwitte die mense motiveer. Johnson en Scholes (1993) onderskei tussen drie verskillende doelwitte wat saam 'n hierargie vorrn:
Missie:
Korporatiewe doelwitte:
Eenheidsdoelwitte:
Die missie beskryf in algemene terrne die bre6 doehnritte van die organisasie.
Dit is doehnittte wat van toepassing is op die totale organisasie. DiB doehvitte is gewoonlik meetbaar en word hoofsaaklik in finansiele terme uiteengesit. Dit word ook meestal opgestel deur die direkteure van die organisasie.
Dit is doelwitte wat van toepassing is op spesifieke deleleenhede binne die organisasie.
b. ldentifisering van potensigle strategie
Die volgende fase is om 'n aantal moontlike reaksies of aksies (strategiee) te identifiseer wat 'n organisasie kan help om sy doelwitte te bereik. Voordat strategiee geformuleer word, moet daar 'n strategiese analise gedoen word wat die volgende behels:
1. Die analisering van die omgewing waarbinne die organisasie funksioneer
2.
Die evaluering van die hulpbronne wat 'n organisasie besit, om sodoende diestrategiese verrn&ns van die organisasie te bepaal
Die formulering van die strategie het te doen met die samevoeging van 'n organisasie se verrnoens in sy omgewing. Nadat die strategiese analise gedoen is, is dit belangrik om alternatiewe strategiee te identifiseer.
Johnson en Scholes (1993) stel voor dat met die identiisering van altematiewe strategiee, die volgende in ag geneem word:
1. Die generiese strategie wat gevolg gaan word. Dit is die basis waarop die
organisasie gaan meeding. Porter identifiseer drie generiese strategiee:
a) Kosteleierskap
-
Die organisasie poog om die laagste koste-ve~aardiger in die industrie te wees
b) Differensiasie
-
Die organisasie soek na 'n unieke dimensie in syprodukteldienstereeks.
C) Fokus
-
Die organisasie se poging om te fokus op sekere dele vandie markte
2. Alternatiewe rigtings waarin die organisasie kan groei
3. Alternatiewe metodes waardeur groei in enige rigting kan asvind.
Porter stel dit ook verder dat enige organisasie strewe om 'n mededingende voordeel te verkry bo sy opposisie.
c. Evaluering van strategiese opsies
Alternatiewe strategiee moet ondersoek word binne die konteks van die strategiese analise. Johnson en Scholes (1993) identiseer die volgende kriieria waaraan voldoen moet word:
1. Stabiliteit: daar word ondersoek ingestel tot watter mate die alternatiewe strategie inpas by die strategiese analise
2. Toepaslikheid: tot watter mate kan die strategie gel'mplementeer word met
in agname van die huidige hulpbronne?
3. Aanvaarbaarheid: is die startegie aanvaarbaar vir die organisasie of nie?
d. Keuse van aksie
Nadat die bestuur besluit het op 'n strategiese opsie wat volgens hulle die meeste potensiaal toon, moet daar langtermynplanne geformuleer word. Die langtermyn- planne sal dan insluit planne vir die ontwikkeling van nuwe produkte, markte en produksiefasiliteite. Daar moet ook ko6rdinasie wees tussen die verskillende planne en die planne moet omgeskakel word in finansiele terme wat projekteer watter impak die huidige en toekomstige planne vir die toekomstige aantal jare het. Hierdie program van aksie word ook die langtermyn finansiele plan genoem.
e. lmplementering van langtermynplanne
Begrotings het hoofsaaklik te doen met die implementering van goedgekeurde programme binne die langtermynbeplanning en kapitaalbegroting. Programme ver- teenwoordig verskillende aktiiiteite soos die ontwikkeling van nuwe produkte, markte en verspreidingsfasiliteite. Die begroting gebruik die langtermynbeplanning en kapi- taalbegroting om 'n jaarlikse bedryfsplan op te stel.
f. Monitor van resultate en regstellende aksie
Die finale fase van die besluitnemings-, beplanning- en kontroleproses is om die werklike en beplande uitkomste te vergelyk en die afwykings aan te spreek.
3.3.4 Fases van die kortterrnynbegrotingsproses (Drury, 2000549)
1. Beplanning
Beplanning van jaarlikse operasies. Die jaarlikse begroting is 'n proses waar die langtetmynbeplanning deur gedetaileerde planne gel'mplementeer word.
2. Kobrdinasie
Om die aktiwiteite van verskillende dele van die organisasie te ko6rdineer en te verseker dat alle dele in harmonie met mekaar is. Die begroting dien as 'n kanaal waardeur die aksies van verskillende dele van die organisasie saam- gevoeg word tot een algemene plan.
3. Kommunikasie
Om die verskillende verantwoordelikheidssentrumbestuurders se planne met mekaar te sinkroniseer. Vir 'n organisasie om doeltreffend te funksioneer moet daar definitiewe komunikasiekanale wees sodat alle bestuurders deeglik van die beplanning ingelig is, asook van die probleme wat mag voorkom.
4. Motivering
Dit dien as motivering vir bestuurders om hulle doelwitte te bereik. Die begroting kan 'n hulpmiddel wees wat aangewend word om bestuursgedrag te bei'nvloed. Verder kan dit dien as motivering vir die bestuur om te strewe na die bereiking van die organisasie se doelwitte.
5. Kontrole
Die kontrolering van aktiwiteite. Begrotings help die bestuur om aktiwiteite waarvoor hulle verantwoordelik is, te beheer en te kontrolleer. Deur die
werklike resultate te vergelyk met begrote resultate van verskillende afdelings, kan die bestuur vinnig waarneem waar probleme is om voorkomend te kan optree in die toekoms. Dit is in die fase waar die beplannings- en kontrole- funksie begin oowleuel.
6. Dit dien as prestasieevaluering vir bestuurders.
Die bestuur se prestasie word dikwels geevalueer aan die hand van hoe suksesvol daar voldoen is aan die begroting. In menige ondernemings word op hierdie grondslag prestasiebonusse toegeken.
3.3.5 Voordele van begrotings
Garrison (1994:361) lys 'n aantal voordele vir die gebruik van begrotings Begrotings verskaf bestuurders maniere om planne mee te formaliseer
Dit verskaf doelwitte en doelstellings wat as maatstawwe gebruik word vir die evaluering van prestasies
Dit wys bottelnekke uit voor dit gebeur
rn Dit koordineer aktiwiteite van die hele organisasie deur gei'ntegreerde planne
en doekrtte van al die afdelings daar te stel
3.3.6 Meesterbegroting
Die meesterbegroting is 'n opsomming van alle fasette van 'n onderneming se planne en doelwitte vir die toekoms. 'n Bree oorsig word oor die meesterbegroting gegee omdat dit ook van toepassing is vir die studie.
Die meesterbegroting is 'n opsomming van alle fasette van die organisasie se planne en doelwitte vir die toekoms. Dit word opgestel deur spesifieke teikens vir verkope, produksie, verspreiding en finansiele aktiiiteite te stel. 'n Opgesomming word
opgestel deur middel van 'n geprojekteerde staat van die inkomste- en kontant- vloeistaat. (Ganison, 1994:360).
3.3.6.1 Produksiebegroting
Die produksiebegroting word gewoonlik opgestel na die verkoopsbegroting. Die doelwit van die begroting is om 'n begrote hoeveelheid voorraad te produseer wat voldoende is vir die aantal eenhede wat begroot is vir verkope sodat daar altyd die korrekte ekonomiese hoeveelheid eindvoorraad beskikbaar is. Die begroting word slegs uitgedruk in eenhede en is die verantwoordlikheid van die produksiebestuurder.
Tabel 3.1: Produksiebegroting
lDept1
JDept2
(~enhede
wat verkoop
moet word:
I
8,500
1
1,600
I
Beplande eindvoorraad
Totale eenhede benodig
Beplande beginvoorraad
I
170
1
85
Eenhede wat produseer mod word
I
10,200
1
1,605
3.3.6.2 Direkte materiaalverbruiksbegroting
Direkte materiaal is die term wat deur koste rekenrneesters gebruik word om na rnateriaal te vennrys wat definitief aan 'n produk, proses, of werk toegeken kan word. (When, 1999:478).
Die toesighouers van elke departement moet ramings maak om te kyk hoeveel materiaal benodig sal word om die produkte te vervaardig.
Tabel
3.2:
Materiaalverbruiksbegroting:3.3.6.3
Direkte rnateriaalaankoopsbegrotingDie direkte materiaalaankoopsbegroting is die verantwoordelikheid van die aan- koopsbestuurder. Die doelwit is om die aankoop van die materiaal op die regte tyd teen die begrote pryse te doen.
Tabel
3.3:
Direkte rnateriaalaankoopsbegroting:Totaal R206,712 R 261,780 R 468.492 Materiaal X Materiaal Y I~ateriaal X IMateriaal Y
1
~enhede benodig vir produksie1
114,840(
65,445
Beplande eindvoirraid
I
10,2001
1,700
125,040)
67,145
R 387,600 R 80,892
Departement 1
Eenhede
1
Eenheidsprys1
Totaal102,000 R 1.80 R 183,600
51,000 R 4.00 R 204,000
Departement 2
Eenhede
1
Eenheidsprys1
Totaal12,840 R 1.80 R23,112
14.445 R 4.00 R 57,780
3.3.6.4
Direkte arbeidsbegroting Beplande beginvoorraad Totale eenhede aangekoop Beplande eenheidprys Totale aankopeDie direkte arbeidsbegroting word ontwikkel vanaf die produksiebegroting. Deur die hoeveelheid produksie in ag te neem, word bereken hoeveel arbeid benodig gaan word om die beplande produksie te bereik. Deurdat die onderneming weet watter arbeid hy gaan benodig deur die jaar, kan die onderneming vooruit beplanning doen om die nodige arbeid te voorsien of te verplaas na ander produksieprosesse waar daar weer arbeid benodig word. Die tipe arbeid speel ook 'n belangrike rol met die opstel van die direkte arbeidsbegroting. Waar arbeid kan verander soos die produksie verander, kan die arbeidsbegroting suiwer as 'n veranderlike begroting
8,500
116,540
R1.80
R209,772
8,000
59,145
R4.00
R236,580
die werknemers wat dit moeilik maak om die arbeid te verander soos dit die werkgewer pas. In sulke gevalle kom deeglike beplanning sterk ter sprake. Arbeid moet dan eerder rondgeskuif word tussen produksieprosesse waar produksie of in die een geval styg en in die ander dalk mag daal.
3.3.6.5 Produksiebokostebegroting
By produksiebokostebegroting bestaan daar Wee begrotingtipes, naamlik die
statiese begroting en die veranderlike begroting.
Volgens Garrison (1994:480) het die statiese begroting Wee duidelike kenmerke:
a) Die begroting gebruik slegs een aktiwiteitsvlak
b) Werklike resultate word altyd vergelyk teenoor begrote koste wat bereken is
teen die oorspronklike aktiwiteitsvlak.
3.4
Die kontrolefunksie
Teoretiese ondersoek rakende kontrolestelsels
Kontrole is die funksie wat verseker dat die werk op so manier ge doen word dat die gewensde resultaat gelewer word. Bestuur fokus op vier bestuursentrums wat volgens Garrison (1994:4) die vier hoofaktiiiteite van bestuur vorm. Hierdie bestuursfunksies (beplanning, organisering, kontrole, en besluitneming), vorm 'n ineengeskakelde proses en word min of meer gelyktydig uitgevoer. Op hierdie wyse word kontrole nie eenmalig uitgevoer nie, maar vind dit op deurlopende grondslag plaas (Gray & Ricketts, 1991:7). Dit be'invloed alle bestuursaspekte of -funksies. Hierdie bestuursiklus kan baie mooi saamgevat word in die volgende figuur van beplanning- en kontrolesiklus. (Garrison, 1994:7)
Figuur 3.1: Die beplanning- en kontrolesiklus
Kontrole volg op die beplanning- en die kontrolefunksie. Volgens Horngren (1997:4) is kontrole die aksie wat die planne waarop besluit is, in werking te stel asook die prestasie van die personeel en die aksies te evalueer. Kontrole bevat die stappe wat die bestuur neem om seker te maak die doelwitte wat tydens beplanning vasgestel is behaal word, en om seker te maak dat alle dele van di6 organisasie so funsioneer dat dit in lyn is met die beginsels van die organisasie (Garrison, 1994:361). Drury (2000:6) stel ook dat in die sewe stappe van die besluitnemingsproses, kontrole die laaste Wee stappe verteenwoordig. Di6 twee stappe is die vergelyking van werklike en beplande resultate en die identiisering van afwykings om met regstellende op- trede die afwykings reg te stel. (Anthony, 1965), wat baanbrekerswerk op die terrein van bestuurskontrole gedoen het, groepeer die kontrolefunksie in drie kontrole- aktiwiteite nl. strategiese kontrole, bestuurskontrole en operationele kontrole.
b
Definisie van kontrole:
Ontwikkel lang- en kortterrnynplanne
(Beplanning)
Kontrole is 'n bestuursfunksie wat volg op beplanning. Dit is die evaluering van die aksies wat plaasvind as gevolg van die beplanning. Die evalueringsproses ontwikkel
+
v
lrnplernentering van planne (Organiseer
en beheer) Evaluering van afwykings
tussen planne en werklike prestasies (Kontrole)
*---
Besluit-.---
nerning A , Prestasiemeting (Kontrole) 4ook verder tot prestasiemeting, waar afwykings geidentiiseer word en regstellende optrede in werking gestel word.
Die doel van kontrole in die rekeningkundige beroep
Volgens die Amerikaanse rekeningkundige assosiasie, is rekeningkunde die proses van identifisering, meting en kommunikasie van ekonomiese inligting. Dit help die gebruikers van die inligting om goeie, ingeligte besluite te maak. (Drury, 2000:4). Dit kom daarop neer dat daar 'n goeie begrip moet wees van al die fasette van ekono- miese inligting, die proses hoe dit ge'identiiseer word, die meting en die kommunikasie van die inligting. Daarna moet die gebruikers van die inligting ge'identifiseer word, asook die besluitnemers wat die inligting gebruik. Kontrole in die rekeningkundige beroep beteken dus dat rekenmeesters inligting identifiseer, meet, analiseer, en dit dan kommunikeer na die relevante gebruikers van die inligting, wat hoofsaaklik die bestuurders is van die betrokke produksie-afdelings. Rekenmeesters kan ook die gebruikers van die inligting wees bv. waar rekemeesters die bestuurder van die koste van 'n onderneming is en dit moet kontroleer soos enige ander bestuurder sy afdeling kontroleer.
In hierdie studie word beide die doelwitte van kontrole in die rekeningkundige beroep gebruik.
a) Ten eerste om inligting te identifiseer, analiseer en dan te kommunikeer na
die gebruikers van die inligting,
b) Die tweede plek as gebruiker van die inligting, as hoof van die finansiele departement wat die koste moet beheer en kontroleer.
Kontrolestelsels is stelsels wat op die been gebring word om die bestuur se funksie van kontrole te vergemaklik. Meer in detail, is 'n kontrolestelsel, volgens Drury (2000:602), 'n kommunikasienetwerk wat aktiwiteite binne 'n organisasie monitor en verskaf dit die basis vir korrektiewe optrede in die toekoms. Dit is 'n proses waar
beplande inligting ingevoer, geanaliseer en vergelyk word met organisasiedoelwitte, en laastens terugvoer gegee word oor inligting soos afwykings wat ge'identifiseer is en regstellende optrede wat voorgestel is.
Die kontroleproses sluit die volgende stappe in :
Die vergelyking van die beplande (begrote) resultate met die werklike resul- tate tydens terugvoering deur rniddel van prestasieverslae;
Bepaling van afwykings. Deur die bestuur van uitsondering word die afwy- kings wat 'n ondersoek regverdig, ontleed en die oorsake daarvan bepaal; en
Regstellende optrede deur die aktiwiteite by die beplanning aan te pas, of die beplanning aan te pas by veranderde ornstandighede. (Bibbey, 1994:186)
Volgens Emmanuel et a/. (1990) is daar vier vereistes waaraan voldoen moet word
voordat daar ges& kan word dat 'n proses gekontroleer is.
Die vier vereistes is:
1. Daar moet doelwitte wees vir die proses.
2. Die produk van die proses moet meetbaar wees in terme van die doelwitte
van die proses.
3. Daar moet 'n vooropgestelde model van die proses wees, sodat redes vir
afwykings identifiseerbaar is en korrektiewe aksies voorgestel kan word.
4. Daar moet aksie geneem kan word teen afwykings sodat afwykings beperk
kan word.
Strategie, kompeterende voordeel en bestuurskontrole
Kontrolestelsels wissel van onderneming tot onderneming. In die vroee 1980's is daar vasgestel dat ondernemings verskillend rneeding tussen verskillende industriee. Die identifikasie van sekere patrone in die strategiese aktiwiteite het bestuur met
tussen hoe 'n firma meeding en hoe 'n firma sy kontrolestelsels gebruik en organi- seer. Die norrnale metode van bestuurskontrole gebruik 'n terugvoerproses van beplanning, doelwitstelling, evaluering, terugvoer en korrektiewe aksies om te verseker dat die aksies volgens plan verloop. Twee pogings is aangewend om die normale metode in werking te stel. Die eerste was deur Anthony (1965,1988), waar stategiee as 'n gegewe gesien word en die bestuurskontrolestelsels motiveer, evalueer, en rapporteer die strategiee. Die ander poging was in die konsep van strategiese kontrole. Strategiese kontrole word verduidelik as 'n stelsel wat die relevansie van die organisasie se strategie tot die organisasie se doelwitte beoor- deel, en wanneer daar enige afwykings voorkom, die nodige areas uitlig wat aandag nodig het (Lorange & Scott Morton, 1986).
Afwykingsontleding
Belangrikste gebmik van ontleding van afwykings is in prestasie-evaluering. Deur al die afwykings wat ontwikkel uit kontrolestelsels kom twee aspekte duidelik na vore in die ontleding van afwykings.
Effektiiiteit: Die bereiking van die vooropgestelde doelwit
Doeltreffendheid: Die hoeveelheid insette is gebruik om 'n gegewe uitset te lewer
Verskille tussen begrote en werklike resultate staan bekend as afwykings. Dit vorm 'n belangrike aspek in die bestuur deur uitsonderings. Hierdie afwykings vloei voort uit die basiese begrotingsafwykings, en ontwikkel tot 'n reeks meer gedetaileerde afwykings waaruit hierdie statiese begrotings bestaan Bibbey(1994:197). Volgens Horngren et a/. (1996:228) kan hierdie afwykings gegroepeer word in verskillende ontledingsvlakke. Na elke vlak volg 'n meer gedetaileerde uitbreiding op die vorige vlak se afwyking plaas. Hierdie vlakke bestaan uit die volgende:
Vlak 1 ontleding;
Vlak 2 ontleding; en 'n
Hierdie vlakke van ontleding word vervolgens bespreek:
Vlak 1 ontleding
Dit is die vlak waar statiese begrotingsafwyking bereken word. Die statiese begroting word vanaf die werklike resultate afgetrek om die statiese begrotingsafwyking te kry. Die afwyking ontstaan slegs wanneer die werklike aantal eenhede met die begrote aantal eenhede wat verkoop is, verskil. Die vergelyking van die werklike en begrote resultate vind dus nie vir dieselfde aktiwiteitsvlak plaas nie.
Vlak 2 ontleding
Tydens vlak 2 ontleding word gebruik gemaak van veranderlike begrotings om 'n vergelyking te tref tussen begrote resultaat en werklike resultaat vir dieselfde aktiwiteitsvlak.
Vlak 3 ontleding
Valk 3 ontleding vorm weer detail onderafdelings van vlak 2. Afwykings in vlak 2 kan dan verder ondersoek word in vlak 3. Vlak 3 ontledings sluit hoofsaaklik bestedings en doeltreffendheidsafwykings in.
Van die afwykings wat voorkom is by die vlak 3 ontleding is:
Materiaalprys- en materiaalhoeveelheidsafwykings
Arbeidkoers- en arbeiddoeltreffendheidsafwykings
Vaste- en veranderlike vervaardigingsbokostebestedingsafwykings en vaste- en veranderlike vervaardigingsbokostedoeltreffendheidsafwykings
In die studie gaan eers gefokus word op valk 2 ontleding waarna die klem gaan verskuif na vlak 3 ontleding toe. Die doel is om by die oorsaak van afwykings uit te kom en dit gaan gedoen word deur eers te identifiseer waar die probleem is en dan in vlak 3 ontledings verder die afwykings te ondersoek.
3.4.2 Tipes kontrolestelsels
3.4.2.1 Veranderlike begroting
Veranderlike begroting is 'n vlak 2 ontleding van afwykings en die eerste kontrole- stelsel wat gebruik word.
'n Veranderlike begroting het die volgende kenmerke:
a) Die begroting gebruik alle aktiwiteitsvlakke wat teenwoordig mag wees
b) Dit is dinamies eerder as staties. Die begroting kan gewysig word binne enige relevante aktiwiteitsvlak selfs nadat die periode verby is. Die bestuur- der kan dan duidelik sien wat die koste behoort te wees vir daardie spesifieke aktiiiteitsvlak.
Die voordeel van 'n veranderlike begroting is dat die begroting so opgestel word dat daar 'n hele aantal aktiwiteitsvlakke weerspieel word, en so word daar 'n beter beeld geskep van die werklike toestand in die onderneming. Die term veranderlike begro- ting beteken dat daar slegs veranderlike koste is. As daar vaste koste ter sprake is in die begroting word die begroting geskei tussen die veranderlike begrotingafdeling en die statiese begrotingafdeling.
Die veranderlike begroting word as 'n baie belangrike kontrolestelsels by die platinummynboubedryf gebruik. Vir kostebeheer word die veranderlike begroting primer aangewend. Die veranderlike begroting funksioneer soos volg:
Produksie word op 'n daaglikse basis deur elke skofbaas gemeet en ingevoer in 'n daaglikse produksiedatabasis.
Die databasis word dan gebruik om die veranderlike begroting mee op te stel.
Die veranderlike begroting word opgestel deur die produksie wat reeds in die databasis is te vermenigvuldig met dieselfde koers as wat met die opstel van die jaarlikse begroting gebruik is.
Die veranderlike begroting verander dan op 'n daaglikse basis soos die produksie vermeerder na elke produksieskof.
Verdere voordele van die veranderlike begroting in die platinummynboubedryf is:
1. Deur die werklike koste te vergelyk met die veranderlike begroting kan vinnig,
deur die maand, gesien word of daar enige afwykings voorkom.
2. Deur die verskillende afwykings te ondersoek, kan bv. standaardkoste of, enige ander kontrolestelsel, gebruik word om die oorsake van die afwykings te bepaal (vlak 3 ontleding).
3.4.2.2 Standaardkoste
"Recently, a survey of controllers of manufacturing companies was conducted to determine the changes that have occurred in the five years in the size of the smallest accounting until covered by regularly available variance reports, the frequency with which these reports are issued, the number of variance accounts used, and the policy for investigating variances. The survey shows that companies now use smaller reporting units, issue reports more frequently, use more variance accounts, and have increasingly formalized exception procedure for both raw materials and direct labor. The survey suggests a trend toward disaggregated data. This indicates that the use of variance analysis is increasing" (Warren, Gorham, & Lamont, Spring, 1991:64)
Standaardkoste: Definisie
Volgens Drury (2000:673) is standaardkoste 'n kontrolesisteem wat afwykings van die begroting in detail analiseer. Standaardkoste is voorafbepaalde doelwitkoste wat bereik behoort te word in 'n effektiewe produksieomgewing. Dit is verseker nie dieselfde as begrote koste nie. 'n Begroting verwys na 'n totale aktiwiteit terwyl standaardkoste meer verwys na dieselfde inligting maar meer op 'n eenheidsvlak.
begroting, verskaf 'n kosteverwagting vir die totale aktiwiteit. Met die opstel van standaardkoste per eenheid wat geproduseer word, word daar 'n analise gemaak tussen die koste wat begroot word en die werklike koste.
Voordele van standaardkoste (Drury 2000:679).
a) Standaardkostestelsel help met die opstel van begrotings en die evaluering
van bestuursprestasies
b) Dit help ook as 'n kontrole meganisme wat aktiwiteite wat nie volgens plan presteer uitlig. Dit help ook om besluitnemers in kennis te stel van situasies wat buite beheer is en waar die nodige korrektiewe aksies benodig word.
C) Standaardkoste help ook met die vooruitskatting van toekomstige koste wat
ook gebruik kan word by besluitneming.
d) Dit vergemaklik ook die taak om koste na produkte toe te wys wat gebruik word by voorraadwaardasies.
e) Dit verskaf 'n uitdagende doelwit wat individue motiveer om daarna te streef
om dit te behaal.
'n Verdere aantal voordele word ook deur Garrison(1994:425) genoem:
i) Standaardkoste fasiliteer kontantvloei- en voorraadbeplanning
ii) Standaardkoste stelsel kan meer ekonomies bestuur word as historiese
stelsels
iii) Standaardkoste bevorder die ekonomie en effektiwiteit, wat help om werk-
nemers meer koste- en tydbewus te maak.
iv) Standaardkoste kan help met die implementering van verantwoordelikheids-
Nadele van standaardkoste
a) As daarna gekyk word na die afwykings wat gegenereer word uit 'n
standaardkostestelsel, sien ons dat direkte material, direkte arbeid en veranderlike bokoste gewoonlike gesien word as veranderlike koste. Vaste produksiekoste word gewoonlik gesien as vaste ve~aardigingsbokoste.
C) Direkte arbeid word ook nou deesdae deur ondernemings gesien as 'n meer
vaste koste. Standaardkoste word we1 nog baie in direkte arbeid gebruik in die berekening van afwykings (Hirsh (2000:348). Dieselfde argument word ook deur Drury (2000:676) uitgelig wat stel dat veranderlike koste bloot materiaal, arbeid, en veranderlike bokoste is en enige ander vaste produksie- koste gesien word as vaste bokoste. (Volgens die literatuur wat nagegaan is korn dit voor dat dit die algemene standpunt is en dis ook volgens hierdie standpunt waarop die betrokke studie gebasseer gaan word. Arbeid word we1 ook as 'n vastekoste gehanteer, maar dat daar baie ander fassette ten opsigte van direkte arbeid en standaardkoste is wat ondersoek gaan word.)
Wie gebruik standaardkoste?
Drury (2000572) stel dat standaardkoste ook meer gepas is in ondernemings wie se aktiwiteite bestaan uit 'n aantal algemene en herhalende aktiwiteite. Daarorn is dit meer van toepassing op ve~aardigingsmaatskappye. Nie-ve~aardigingsmaat- skappye kan ook van standaardkoste gebruik maak waar die betrokke maatskappy ook herhalende aktiwiteite in die besigheid het. 'n Standaardkostestelsel kan ook gebruik word waar verskillende produkte geproduseer word, maar dan moet die produksieproses bestaan uit 'n hoeveelheid algernene aktiwiteite. Vir die studie is standaardkoste baie toepaslik, want die aktiwiteite bly basies dieselfde, die terrein en kondisies is basies die enigste veranderlike in die herhalende aard van die aktiwiteite.
Die opstel van standaardkoste
Wat is 'n standaard?
Volgens Garrison (1994:420) is 'n standaard 'n norm of 'n tipe "benchmark" waar- volgens prestasiemeting kan plaasvind. Standaarde kom in alle fasette van die lewe voor bv. golfspelers speel 'n rondte golf om die baansyfer te behaal. Die baansyfer is die standaard en enige speler wat beter as die standaard speel (onder baansyfer) presteer bogemiddeld goed. Standaarde kom oral in ons samelewing voor en alles word voortdurend aan die standaarde gemeet om te bepaal watter prestasie gelewer is. Standaarde kom ook in die besigheidsw6reld voor. Die besigheidswgreld stel standaarde veral vir koste en kwantitatiewe maatstawwe vir die produsering van produkte of verskafing van dienste op. Standaarde kan ook voorkom by kwalitatiewe aspekte van die besigheidswgreld bv. Kwaliteit van produksie of kwaliteit van die kligntediens.
Daar word nou verder gekyk na standaarde in die vervaardigingsonderneming met
spesifieke klem op koste en kwantitatiewe standaarde:
Kostestandaarde wys wat die koste van tyd of material moet wees bv. die arbeidskoste per uur of die materialkoste per produk.
Kwantitatiewe standaarde wys op die hoeveelheid van 'n koste-element (Materiaal, arbeid, bokoste) wat gebruik kan word in die produksie van 'n spesifieke produk of die verskaffing van 'n sekere diens
Die opstel van standaardkoste uit die standaarde laat die probleem ontstaan hoe streng die standaarde behoort te wees. Moet die standaarde ideale en foutlose prestasies verteenwoordig, of moet die standaarde meer haalbaar wees?
