Customer equity : Een onderzoek naar de customer equity binnen de zorgverzekeringsbranche

(1)

Customer Equity

Een onderzoek naar de customer equity binnen de

zorgverzekeringsbranche

R.A. Kouthoofd

Studentnummer 0486329 31 januari 2008

Masterscriptie

Eerste beoordelaar: Drs. Ing. A.C.J. Meulemans Tweede beoordelaar:

Afdeling Business studies

Faculteit Economie en Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam

(2)

Een onderzoek naar de customer equity binnen de zorgverzekeringsbranche

ii

Voorwoord

Deze scriptie is gemaakt ter afronding van de opleiding business studies aan de Universiteit van Amsterdam. Graag wil ik van de gelegenheid gebruik maken om de mensen te bedanken die op welke manier dan ook hebben bijgedragen aan de

totstandkoming van deze scriptie. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar mijn begeleider, de heer drs. ing. A.C.J. Meulemans, die mij de vrijheid gaf mijn eigen weg te zoeken in het onderzoek en altijd bereid was vragen te beantwoorden. Tevens wil ik alle mensen bedanken die zo bereidwillig zijn geweest mee te werken aan de enquête van dit onderzoek. Tot slot wil ik mijn ouders heel hartelijk bedanken voor hun

onvoorwaardelijke steun gedurende mijn hele studie.

(3)

iii

Samenvatting

Customer equity is de som van de totale verdisconteerde levenslange waarde van het klantenbestand van een onderneming. Deze waarde wordt niet alleen bepaald door de huidige winstgevendheid van een klant, maar ook door de omzet die een klant kan genereren in de toekomst. Er zijn drie drivers waar een onderneming zich op kan richten om een hogere customer equity te genereren. Deze drivers zijn value equity, brand equity en retention equity. Value equity is het objectieve oordeel van de klant over het aanbod van de onderneming. Brand equity is het subjectieve en ontastbare oordeel over de onderneming en de merken. Retention equity is de geneigdheid van de klant om het merk trouw te blijven (Rust, e.a., 2000, p.55).

In dit onderzoek is de zorgverzekeringsbranche onderworpen aan een customer equity analyse. Vooral in de zorgverzekeringsbranche is inzicht in de waarde van de klant steeds belangrijker geworden. Consumenten hebben sinds de invoering van het nieuwe zorgstelsel namelijk meer vrijheid gekregen bij de keuze van een zorgverzekering, waardoor de concurrentie tussen zorgverzekeraars is toegenomen. In dit onderzoek zijn de zorgverzekeraars Achmea, UVIT en CZ geanalyseerd. Een steekproef onder

consumenten wijst uit dat in de zorgverzekeringsbranche retention equity de belangrijkste driver is, gevolgd door brand equity en value equity. Verzekeraar Achmea komt in dit onderzoek naar voren als de onderneming met de hoogste customer equity.

Zorgverzekeraar CZ blijkt de laagste customer equity te hebben. Het verhogen van de retention equity dient prioriteit te krijgen binnen het strategische beleid van

(4)

Een onderzoek naar de customer equity binnen de zorgverzekeringsbranche iv

Inhoudsopgave

Voorwoord ... ii Samenvatting ... iii Hoofdstuk 1 Inleiding ... 1 1.2 Doelstelling ... 5 1.3 Onderzoeksvraag... 5 1.4 Onderzoekstype... 6 1.5 Onderzoeksmodel ... 7 1.6 Opbouw... 8

Hoofdstuk 2 Customer equity ... 9

2.1 Value equity ... 10 2.1.1 Kwaliteit... 12 2.1.2 Prijs ... 13 2.1.3 Gemak ... 13 2.2 Brand Equity ... 14 2.2.1 Merkbewustzijn... 15 2.2.2 Merkattitude ... 17 2.2.3 Merkethiek ... 19 2.3 Retention equity ... 19 2.3.1 Loyaliteitsprogramma’s ... 20

2.3.2 Speciale herkenning- en behandelingsprogramma’s ... 21

2.3.3 Affiniteitprogramma’s ... 21

2.3.4 Community programma’s ... 22

2.3.5 Programma’s gericht op het bouwen van kennis ... 22

Hoofdstuk 3 Zorgverzekeringsbranche ... 23

3.1 Het nieuwe zorgstelsel ... 23

3.2 Trends en ontwikkelingen... 24

3.2.1 Toegenomen concurrentie op prijs en kwaliteit... 25

3.2.2 Concentratiebeweging... 26

3.2.3 Toename aantal collectief verzekerden... 26

3.2.4 Vervaging regionale grenzen ... 27

3.2.5 Meer transparantie ... 28 3.2 Marktaandelen... 28 3.4 Omzetcijfers... 29 3.5 Onderzoeksobjecten ... 30 3.5.1 Achmea ... 30 3.5.2 UVIT ... 31 3.5.3 CZ ... 32

(5)

v

Hoofdstuk 4 Methode van onderzoek ... 34

4.1 Survey ... 34 4.2 Constructie vragenlijst ... 34 4.3 Steekproef ... 35 4.4 Data analyse ... 36 Hoofdstuk 5 Onderzoeksresultaten ... 37 5.1 Analyse introductievragen ... 37 5.1.1 Kenmerken respondenten... 37 5.1.2 Verdeling verzekeraars ... 39 5.1.3 Switchgedrag... 40 5.1.4 Gemiddeld premiebedrag... 41 5.2 Belangrijkste driver... 41

5.3 Resultaten per zorgverzekeraar... 42

5.3.1 Achmea ... 43 5.3.1.1 Value equity ... 44 5.3.1.2 Brand equity... 45 5.3.1.3 Retention equity ... 46 5.3.2 UVIT ... 47 5.3.2.1 Value equity ... 48 5.3.2.2 Brand equity... 48 5.3.2.3 Retention equity ... 49 5.3.3 CZ ... 50 5.3.3.1 Value equity ... 51 5.3.3.2 Brand equity... 51 5.3.3.3 Retention equity ... 52

5.4 Verschillen tussen zorgverzekeraars... 52

5.4.1 Value equity ... 53

5.4.2 Brand equity... 54

5.4.3 Retention equity ... 57

5.5 Resultaten customer equity ... 59

Hoofdstuk 6 Conclusie ... 60 Hoofdstuk 7 Aanbevelingen ... 63 7.1 Achmea ... 63 7.2 UVIT ... 64 7.3 CZ ... 65 Literatuur ... 67

(6)

vi Bijlagen

Bijlage A Constructie enquête

Bijlage B Enquête

Bijlage C Descriptieve statistieken introductievragen

Bijlage D Customer equity berekeningen

Bijlage E Value equity statistieken

Bijlage F Brand equity statistieken

Bijlage G Retention equity statistieken

(7)

1

Hoofdstuk 1

Inleiding

‘The purpose of business is to create and keep a customer.’ - Peter F. Drucker, 1985 –

De invloedrijke managementconsultant Peter Drucker gaf enkele decennia geleden al op kernachtige wijze aan dat klanten zeer belangrijk zijn voor een onderneming. Drucker (1985) stelde namelijk dat het doel van een bedrijf het creëren en behouden van klanten is. Economische trends hebben ervoor gezorgd dat ook tegenwoordig het creëren en

behouden van klanten actuele thema’s zijn in de marketingliteratuur. De afgelopen decennia worden moderne economieën steeds meer gedreven door de diensten- in plaats van door de goederensector (Lovelock en Wirtz, 2004). De dienstensector is erg divers, aangezien zowel private als publieke ondernemingen uit verschillende bedrijfstakken deel uitmaken van deze sector (Lovelock en Wirtz, 2004, p. 4). In de meeste

ontwikkelingslanden draagt de dienstensector voor meer dan de helft bij aan de economie, terwijl in ontwikkelde landen deze sector zelfs meer dan tweederde deel uitmaakt van de economie (Lovelock en Wirtz, 2004, p. 26). De verschuiving in de economie van

goederen naar diensten heeft ervoor gezorgd dat klantgerichtheid bij bedrijven steeds belangrijker is geworden (Blattberg en Deighton, 1996). Daar waar het vroeger ging om korte termijn transacties, gaat het tegenwoordig veel meer om het aangaan van

klantenrelaties voor de lange termijn (Ahmad en Buttle, 2001, Kotler, 2000, Blattberg en Deighton, 1996). De Vries, e.a. (2000, p.94) maken een onderscheid tussen

ondernemingen met een transactiefocus en die met een relatiefocus. Bij

transactiegeoriënteerde ondernemingen gaat het om het bewerkstelligen van een eenmalige transactie, zonder hierbij een relatie met de klant te streven. Bij

relatiegeoriënteerde ondernemingen is het opbouwen en onderhouden van lange termijn relaties met de klant bepalend voor het succes van de organisatie. De Vries, e.a. (2000, p. 94) geven aan dat door veranderingen in de vraag- en aanbodkant van de markt steeds meer ondernemingen verschuiven van een transactiegeoriënteerdheid naar een

relatiefocus. Uit diverse literatuur blijkt dat het hebben en behouden van klanten dus zeer belangrijk is voor ondernemingen.

(8)

2

Als gevolg van de marktveranderingen zijn er nieuwe marketingstrategieën tot stand gekomen, waarbij bedrijven steeds meer focussen op klanten in plaats van op producten. De populariteit van marketingmodellen waarbij het enerzijds draait om customer

experience management en anderzijds om customer relationship management toont aan dat het belangrijk is te weten wat een klant vindt van een onderneming en wat een

onderneming weet over een bepaalde klant (Meyer en Schwager, 2007). Ahmad en Buttle (2001) beargumenteren dat het behoud van klanten van significant belang is voor

ondernemingen en benoemen het potentieel van een marketingstrategie als customer retention management. Hansotia (2004) beschrijft dat er marketingmodellen ontwikkeld zijn waarbij klanten gezien worden als assets en waarbij het doel van het marketingbeleid neerkomt op het maximaliseren van de levenslange waarde van de klant. Ook Bell e.a. (2002) geven aan dat bedrijven tegenwoordig klantanalyses uitvoeren, waarbij niet zozeer de huidige winstgevendheid van de klant van belang is, maar waarbij de toekomstige winsten die een onderneming kan behalen uit haar klanten juist benadrukt worden. Het maximaliseren van de ‘customer lifetime value’ is dan ook een strategie die steeds vaker wordt toegepast binnen ondernemingen (Venketesan en Kumar, 2004). Samenvattend kan gesteld worden dat de klantwaarde steeds centraler komt te staan in verschillende

marketingstrategieën.

Een strategische benadering, waarbij de focus van de marketingstrategie ligt op de waarde van de klant is het customer equity model van Rust, e.a. (2000). Zij hebben een strategisch raamwerk ontwikkeld dat inzicht geeft in de manier hoe ondernemingen de levenslange waarde van hun klantenbestand kunnen maximaliseren. Rust, e.a. (2000, p. 4) definiëren customer equity dan ook als volgt:

‘A firm’s customer equity is the total of the discounted lifetime values of all of its customers’ (Rust, e.a., 2000, p.4).

Bij Customer Equity gaat het dus om de verdisconteerde, totale levenslange waarde van alle klanten. Zij stellen dat de winst van een onderneming niet zozeer wordt gevormd

(9)

3

door individuele producten, maar eerder tot stand komt uit een succesvolle, winstgevende klantrelatie. Volgens Rust, e.a. (2000) is customer equity voor de meeste bedrijven de belangrijkste determinant voor de lange termijnwaarde van een onderneming. Het toegenomen belang van de dienstensector in de economie zorgt voor de totstandkoming van marketingbenaderingen waarbij er minder nadruk komt te liggen op brand equity, maar meer op customer equity (Rust e.a. (1999, p. 6). Hoewel in de marketingliteratuur brand equity als erg belangrijk wordt beschouwd voor het behalen van een

concurrentievoordeel (Lassar, Mittal en Sharma, 1995), komt uit het model van Rust, e.a. (2000) naar voren dat brand equity niet geheel los kan worden gezien van customer

equity. Dit heeft te maken met de manier hoe customer equity kan worden gebruikt als

marketingstrategie. Een conceptualisering van het strategische raamwerk verschaft hierbij meer duidelijkheid.

Het customer equity raamwerk is dusdanig opgebouwd dat het uiteindelijk draait om de verhoging van de levenslange waarde van het klantenbestand van een

onderneming. Het is voor een onderneming dus belangrijk inzicht te hebben in de beweegredenen van een klant om zowel nu als in de toekomst een aankoop bij de onderneming te doen (Rust, e.a, 2000, p. 54). Rust, e.a. (2000, p.54) geven aan dat het belangrijk is voor een onderneming er achter te komen welke invloed zij kan hebben op deze consumentenbeslissingen. Er zijn drie gebieden waar een onderneming invloed heeft op de beslissingen van de klant, namelijk Value Equity, Brand Equity en Retention Equity (Rust, e.a., 2000). Dit zijn de zogenaamde drivers van het customer equity model en staan schematisch weergegeven in Figuur 1.

Figuur 1 Drivers van Customer Equity

Bron: Rust, Lemon en Zeithaml, 2000.

Customer Equity

Value Equity Brand Equity Retention Equity

(10)

4

De drie drivers kunnen beschouwd worden als de ‘aanstuurders’ van de customer equity. Value equity is het objectieve oordeel van de klant over het aanbod van de onderneming. Brand equity is het subjectieve en ontastbare oordeel over de onderneming en de merken. Retention equity is de geneigdheid van de klant om het merk trouw te blijven.

(Rust, e.a., 2000, p.55). Een goed inzicht in de drie drivers kan helpen om de customer equity te verbeteren. In het Customer Equity model is elk van de drie drivers weer opgebouwd uit subdrivers. Als een onderneming bijvoorbeeld beter wil presteren op value equity, zal het aandacht moeten besteden aan de subdrivers van value equity. Zodoende kan het management van een onderneming voor iedere driver strategische acties ondernemen om de customer equity te verhogen (Rust, e.a., 2000). Het customer equity raamwerk vormt dus een soort mechanisme waarbij iedere driver zowel

afzonderlijk als gezamenlijk bijdraagt aan de uiteindelijke relatie tussen het bedrijf en de klant (Rust, e.a, 2000).

Customer equity is een interessant onderwerp in de marketingliteratuur dat nog steeds in ontwikkeling is (Bell e.a., 2002, Hansotia, 2004, Rust, e.a., 2004). Het integreert value management, brand equity en relatiemanagement in één model, dat vervolgens kan worden toegepast bij verschillende ondernemingen in diverse bedrijfstakken. Hoewel de theorie over customer equity in diverse literatuur uitgebreid is geanalyseerd, zijn de analyses betrekking hebbende op de praktijk nog vrij summier gebleven.

Het toepassen van het customer equity model op een bepaalde bedrijfstak kan inzicht verschaffen in de concurrentiepositie van de ondernemingen in deze bedrijfstak. Customer equity kan namelijk worden gezien als een indicator voor toekomstig

marktaandeel, omdat de totale levenslange waarde van alle klanten van de onderneming vergeleken wordt met die van de concurrent (Rust, e.a., 2000, p.182). Een bedrijfstak in Nederland dat volop in ontwikkeling is en waar een hevige concurrentiestrijd gaande is, is de zorgverzekeringsbranche. De privatisering van het zorgstelsel in Nederland heeft er voor gezorgd dat bedrijven in deze sector onderwerp zijn van vele fusies en overnames (NRC Handelsblad, 2006). In de aanloop van dit nieuwe zorgstelsel hebben

(11)

5

Handelsblad, 2007).Als inzichtelijk wordt gemaakt op welke wijze zorgverzekeraars de

customer equity kunnen verhogen, kan daarmee de concurrentiepositie van de bedrijven in deze branche worden verbeterd. Uit het model van Rust e.a. (2000) blijkt dat alle drie de drivers in meer of mindere mate invloed uitoefenen op de customer equity. De relatieve invloed van iedere driver is per branche echter verschillend. In deze scriptie wordt onderzocht welke drivers in de zorgverzekeringsbranche het belangrijkst zijn. Tevens wordt onderzocht welke verschillen er zijn in value, brand en retention equity tussen zorgverzekeraars in Nederland.

1.2 Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van inzicht in wat de belangrijkste drivers zijn voor de optimalisatie van de customer equity bij zorgverzekeraars. In het onderzoek zullen aanbevelingen worden gedaan over welke strategische acties ondernomen moeten worden om de customer equity en concurrentiepositie van de bedrijven in deze sector te vergroten.

Het onderzoek is relevant voor iedereen die wil profiteren van inzichten in de praktische toepassingen van dit marketingmodel. Het biedt bovendien een leidraad voor bedrijven hoe zij beter kunnen op het gebied van customer equity. Dit onderzoek is in het bijzonder relevant voor het management van zorgverzekeraars vanwege de aanbevelingen die worden gedaan om de customer equity van de bedrijven in deze sector te verbeteren.

1.3 Onderzoeksvraag

Vanuit het theoretische kader en het doel van het onderzoek is de volgende centrale onderzoeksvraag geformuleerd:

In welke mate zijn er verschillen in value, brand en retention equity tussen

zorgverzekeraars in Nederland en welke drivers spelen in deze branche de belangrijkste rol?

(12)

6

Een customer equity driver speelt een belangrijke rol als een verandering van deze driver een grote verandering in customer equity tot gevolg zal hebben (Rust, e.a., 2000, p.168). Het onderzoek richt zich op de drie grootste zorgverzekeraars van Nederland, namelijk Achmea, UVIT en CZ. Deze drie verzekeraars zijn interessant om als onderzoekobjecten te gebruiken, aangezien zij met een gezamenlijk marktaandeel van meer dan 75% (ZN, 2006) de zorgverzekeringsmarkt in Nederland beheersen.

Vanuit de centrale onderzoeksvraag is een aantal subvragen gedefinieerd die gezamenlijk bijdragen aan de beantwoording van de centrale vraag:

• Wat is value equity en wat zijn de drivers van value equity? • Wat is brand equity en wat zijn de drivers van brand equity? • Wat is retention equity en wat zijn de drivers van retention equity? • Hoe ziet de markt van zorgverzekeraars in Nederland er uit?

• Wat is de relatieve invloed van value, brand en retention equity op de customer equity van zorgverzekeraars?

• Welke strategische acties kunnen worden ondernomen om de customer equity van zorgverzekeraars te verhogen?

1.4 Onderzoekstype

Banens (1998) onderscheidt een aantal onderzoekstypen op basis van een combinatie van het type doel dat in het onderzoek centraal staat en het type aanpak dat wordt gekozen. Het type doel van dit onderzoek is het ontwikkelen van praktische kennis, waarbij als onderzoeksaanpak is gekozen voor het hanteren van een bestaand concept als vertrekpunt voor het onderzoek. Het bestaande customer equity model wordt namelijk toegepast op de zorgverzekeringssector. Dit onderzoek kan daarom getypeerd worden als een

toegepast onderzoek. De belangrijkste uitdagingen van toegepast onderzoek zijn volgens Banens (1998, p. 6): het vinden van goed toepasbare theorieën of modellen, het

operationaliseren van de onderdelen hiervan in de betreffende praktijksituatie, het systematisch uitvoeren van het praktijkonderzoek en het op herkenbare wijze vertalen van de uitkomsten hiervan voor de belanghebbenden.

(13)

7 1.5 Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel vormt de schematische weergave van het kader van dit onderzoek en staat weergegeven in figuur 2.

Figuur 2 Onderzoeksmodel

Het theoretische raamwerk vormt de eerste fase van het onderzoek. Met behulp van literatuurstudie wordt de theorie over customer equity uiteengezet. Het theoretische kader bestaat uit het customer equity raamwerk en de marktbeschrijving van de

zorgverzekeringsbranche. Na het theoretische kader volgt een kwantitatief empirisch onderzoek, waarbij door middel van een survey wordt onderzocht welke verschillen er zijn in customer equity tussen zorgverzekeraars. Hiervoor zijn consumenten benaderd om online enquêtes af te nemen. Om namelijk de variabelen value equity, retention equity en brand equity te meten, moeten consumenten een subjectief en objectief oordeel geven over onder andere de producten en diensten van zorgverzekeraars, maar ook over het merk. De resultaten worden daarna geanalyseerd met behulp van het dataprogramma SPSS. De bevindingen worden hierbij tevens gekoppeld aan de theorie. De laatste fase van het onderzoek bestaat uit de conclusie, waarin een antwoord wordt gegeven op de centrale vraag en waarbij aanbevelingen aan zorgverzekeraars worden gedaan om de customer equity te verbeteren.

Theoretisch raamwerk Customer Equity Value Equity Brand Equity Retention Equity Zorgverzekerings-branche Empirisch onderzoek Survey Schriftelijke, online enquête Analyse en evaluatie Conclusie en aanbevelingen Statistische data analyse in SPSS Conclusie en aanbevelingen

(14)

8

1.6 Opbouw

Deze scriptie is opgebouwd uit zeven hoofdstukken. In hoofdstuk 2 komt de theorie over Customer Equity aan de orde. Alle drivers van customer equity worden hierin uitgebreid beschreven. Hoofdstuk 3 is toegewijd aan de zorgverzekeringsbranche, waarin de marktverhoudingen en de belangrijkste trends en ontwikkelingen in deze sector

besproken worden. Tevens wordt een beschrijving gegeven van de drie zorgverzekeraars Achmea, UVIT en CZ. De hoofdstukken 4 en 5 behandelen het empirisch deel van dit onderzoek. In hoofdstuk 4 wordt de onderzoeksmethodiek toegelicht. Hierin komt naar voren op welke wijze het customer equity raamwerk is geoperationaliseerd. In hoofdstuk 5 worden de resultaten van het onderzoek geanalyseerd. De conclusie van het onderzoek komt in hoofdstuk 6 aan bod en tot slot worden in hoofdstuk 7 een aantal aanbevelingen gedaan.

(15)

9

Hoofdstuk 2

Customer equity

Customer equity management is een marketingbenadering waarbij het vooral gaat om het verhogen van de waarde van elke klant. De waarde van een klant wordt niet alleen bepaald door de huidige winstgevendheid van een klant, maar ook door de omzet die een klant kan genereren in de toekomst (Rust, e.a., 2000, p. 4). De bestaande klanten van een onderneming zijn volgens Rust, e.a. (2000, p.4 ) dan ook de betrouwbaarste bron voor toekomstige inkomsten. Om de customer equity te verhogen, dient een onderneming haar strategisch beleid af te stemmen op het verhogen van de customer lifetime value van alle klanten. De value equity, brand equity en retention equity vormen de drie gebieden waarop een onderneming invloed kan uitoefenen om een hogere customer lifetime value en customer equity te bewerkstelligen. In figuur 3 zijn deze drie drivers conceptueel weergegeven in het customer equity raamwerk. In aanvulling op figuur 1 uit de inleiding,

komen in dit raamwerk tevens de verschillende subdrivers naar voren.

Dit hoofdstuk geeft een beschrijving van de verschillende drivers en subdrivers van het customer equity raamwerk. Als eerste komt in paragraaf 2.1 de werking van value equity aan bod. Hierbij wordt enerzijds ingegaan op het begrip value equity en anderzijds op de verschillende subdrivers die hier aan ten grondslag liggen. Paragraaf 2.2 geeft een weergave van de driver brand equity, waarbij eveneens een beschrijving wordt gegeven van de brand equity sub-drivers. De laatste paragraaf van dit hoofdstuk is toegewijd aan retention equity. De werking van retention equity en de verschillende manieren waarop een onderneming een relatie met de klant kan opbouwen en onderhouden staan in deze paragraaf centraal.

(16)

10 Figuur 3 Customer equity raamwerk

Bron: Rust, Lemon en Zeithaml, 2000.

2.1 Value equity

Value equity speelt een belangrijke rol in de relatie tussen de klant en de onderneming. Zeithaml (1988, p. 6) definieert customer value als ‘the consumer’s overall assessment of the utility of a product based on perceptions of what is received and what is given’ (Zeithaml, 1988). Rust, e.a. (2000, p.68) beschrijven dat klanten ‘value’ als volgt definiëren: Merk-bewustzijn Merkethiek Merkhouding Community building programma’s Affinity programma’s Value equity Brand Equity Retention Equity Prijs Gemak Speciale behandeling programma’s Customer Equity Kwaliteit Loyaliteits- Programma’s

(17)

11

• Value is een lage prijs

• Value is wat een klant zoekt in een product

• Value is de kwaliteit die een klant krijgt voor wat hij/zij betaalt

• Value is wat een klant krijgt in relatie tot wat het moet opgeven aan geld, tijd,

moeite

Rust, e.a. (2000, p. 68) vatten deze vier definities samen door value equity als volgt te definiëren:

‘the customer’s objective assessment of the utility of a brand, based on perceptions of what is given up for what is received’ (Rust, e.a., 2000, p.68).

De definitie van value equity beperkt zich dus tot de rationele en objectieve aspecten. Uit de definitie blijkt dat klanten zich enerzijds richten op wat zij moeten opofferen voor een product of dienst, en anderzijds op wat juist verkregen wordt. Bij value equity draait het dus uiteindelijk om het voldoen aan de verwachtingen van de klant. Als een onderneming geen waarde levert zullen strategieën gericht op het verbeteren van het merk of op het behouden van een goede relatie met de klant, weinig effectief zijn (Rust, e.a. ,2000, p. 69).

Een onderneming kan op verschillende manieren de value equity verhogen. Volgens Duchessi (2002, p. 85) kan een onderneming waarde toevoegen door enerzijds de productkwaliteit en servicekwaliteit te verhogen en anderzijds de prijs te verlagen. Een onderneming zal een superieure waarde bieden als het tegelijkertijd de kwaliteit verhoogt en de prijs verlaagt (Duchessi, 2002, p. 85). Rust, e.a. (2000, p. 69) beschrijven twee tactieken voor de verhoging van value equity, waarin prijs en kwaliteit eveneens naar voren komen.

Ten eerste kan een onderneming de value equity verhogen door meer te bieden dan wat de klant verlangt. Hiervoor zal het moeten weten wat de eisen zijn die een klant stelt aan een product en waar de prioriteiten van de klant liggen. Deze eisen hebben vaak te maken vaak te maken met kwaliteit en gemak. Een bedrijf kan waarde toevoegen aan

(18)

12

een product door bepaalde eigenschappen toe te voegen die de kwaliteit of het gemak verhogen. Hierbij is het van groot belang dat de percepties van de klant belangrijker zijn dan de eigenlijke waarde van het product (Rust, e.a., 2000, p. 70).

Een tweede wijze waarop een onderneming de value equity kan verhogen is door er voor te zorgen dat een klant minder hoeft op te offeren voor de verkrijging van het product. Het meest voor de hand liggend qua opoffering is de prijs van het product. Maar naast de prijs is de tijd en moeite die een klant kwijt is om het product te kunnen

aanschaffen natuurlijk ook zekere vorm van opoffering. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan wachttijden bij loketten (Rust, e.a., 2000, p. 71).

Value equity kan dus op verschillende manier worden beïnvloed. In de volgende

subparagrafen komen drie verschillende subdrivers aan bod die ten grondslag liggen aan de value equity, namelijk kwaliteit, prijs en gemak.

2.1.1 Kwaliteit

Kwaliteit is één van de drie subdrivers van value equity. Buzzell en Gale (1987) beargumenteren dat de belangrijkste succesfactor voor de prestatie van een bedrijf de kwaliteit van haar producten en diensten is ten opzichte van concurrenten. Kwaliteit is een erg breed begrip en wordt in de literatuur dan ook op diverse wijze geïnterpreteerd (Reeves en Bednar, 1994). De toegenomen rol van de dienstensector heeft ervoor gezorgd dat in de huidige literatuur kwaliteit vaak wordt gedefinieerd als de mate waarin een product of dienst de verwachtingen van de klant tegemoetkomt of voorbijstreeft (Reeves en Bednar, 1994, p. 423). Lemon, e.a. (2001) definiëren kwaliteit als de objectieve fysieke en niet-fysieke aspecten van een product of dienst. Kwaliteit bestaat volgens hen uit vier verschillende aspecten: het fysieke product, het service product, de service omgeving en de service delivery. De kwaliteit van een product of dienst wordt gevormd door de wijze waarop een klant deze vier verschillende aspecten van kwaliteit beoordeeld (Kordupleski, e.a., 1993, Rust, e.a., 2000). Zorgverzekeringen kunnen bijvoorbeeld worden beoordeeld op de dekkingsgraad van de verzekering of op de snelheid van het afhandelen van declaraties.

(19)

13 2.1.2 Prijs

Naast kwaliteit is prijs een belangrijke subdriver van value equity. Bedrijven kunnen op verschillende manieren de prijs gebruiken als strategische marketing tool. Rust, e.a. (2000, p. 77) benoemen drie hoofdvormen van een strategisch prijsbeleid. De eerste is ‘everyday low pricing’, waarbij prijzen continu laag worden gehouden om klanten aan te trekken. De tweede vorm is ‘discount and sales’, waarbij klanten worden gelokt door middel van tijdelijke aanbiedingen. De laatste vorm die wordt genoemd heeft betrekking op payment plans, waarbij een klant dus de mogelijkheid wordt geboden om een product of dienst met een bepaalde betalingsregeling aan te schaffen. Een voorbeeld van een prijsbeleid van zorgverzekeraars is het verlenen van korting bij medeverzekerden (bijvoorbeeld familieleden). Een ander prijsbeleid dat zorgverzekeraars vaak hanteren heeft betrekking op collectiviteitkortingen. Hierbij krijgen klanten kortingen als zij een collectieve verzekering afsluiten (bijvoorbeeld via het werk).

De Vries, e.a. (2000, p.381) geven aan dat bedrijven niet altijd volledige vrijheid hebben in het vaststellen van de prijzen. De mate van vrijheid in het bepalen van de prijs hangt af van het type organisatie. Er zijn organisaties waarbij het marktmechanisme prijsbepalend is. Dit type organisatie is volledig vrij in het bepalen van de prijs van haar diensten. Andere organisaties zijn onderworpen aan overheidsmaatregelen, waarbij de overheid dus de prijzen van de diensten bepaalt (De Vries, e.a., 2000, p. 382). In de zorgverzekeringbranche (waarvan de marktontwikkelingen in hoofdstuk drie staan beschreven) is sinds de privatisering van het zorgstelsel sprake van een gereguleerde marktwerking (ZN, 2006). Zorgverzekeraars zijn ten aanzien van de vaststelling van de prijzen van zorgverzekeringen onderworpen aan verschillende wetten en regels die onder andere staan opgenomen in de sinds 2006 ingevoerde zorgverzekeringswet (ZN, 2006).

2.1.3 Gemak

Gemak is gerelateerd aan de acties die kunnen worden ondernomen om de klant zo veel mogelijk tijd en moeite te besparen in de aankoop van een product of dienst (Lemon, e.a.,

2001, p.22).Rust, e.a., (2000, p.78) onderscheiden drie onderdelen van gemak: locatie,

(20)

14

detailhandel, kunnen ook dienstverlenende bedrijven de locatie beschouwen als een belangrijke factor van gemak. De locatie van een zorgverzekeraar is bijvoorbeeld de website. Een toegankelijke, gebruiksvriendelijke website, werkt dus value equity

verhogend. Beschikbaarheid heeft bijvoorbeeld betrekking heeft op openingstijden (Rust, e.a., 2000, p.78).

2.2 Brand Equity

De tweede driver van het customer equity raamwerk is brand equity. Brand equity is een begrip dat veelvuldig wordt gebruikt in de marketingliteratuur (Rust, e.a, 2000). Brand equity is een belangrijk onderwerp, zo stellen Lassar, e.a. (1995, p.11), aangezien bedrijven met succesvolle merken een concurrentievoordeel kunnen behalen. Alvorens het begrip brand equity wordt gedefinieerd, wordt eerst uitgelegd wat in de literatuur wordt verstaan onder een merk. Keller (2003, p.4) geeft aan dat een merk een naam, term, teken, symbool of combinatie van beide is, dat bedoeld is om producten en diensten te identificeren. Een onderneming kan dus een merk creëren door een onderscheidend attribuut te kiezen waarmee een product wordt geïdentificeerd. Tegenwoordig, zo stelt Keller (2003, p.4), wordt een merk vaak breder geïnterpreteerd, waarbij ook aspecten als reputatie en bewustwording in de definitie worden opgenomen. De kracht van een merk wordt bepaald door wat een klant heeft ervaren en geleerd over een merk. Deze

ervaringen zorgen er namelijk voor dat een merk een bepaalde associatie oproept bij een klant (Keller, 2003, p.61). In de definiëring van het begrip brand equity komen deze subjectieve aspecten van een merk duidelijk naar voren.

Het begrip Brand Equity wordt door Rust, e.a. (2000, p. 7) als volgt gedefinieerd:

‘the customer’s subjective and intangible assessment of the brand, above and beyond its objectively perceived value’ (Rust, e.a., 2000, p.7).

In tegenstelling tot value equity, waarbij het vooral gaat om de objectieve beoordeling, gaat het bij brand equity dus om de subjectieve en niet-tastbare waardering van het merk.

(21)

15

Brand equity kan bijvoorbeeld gaan over de vraag of een klant bepaalde emoties en ervaringen met het merk associeert (Rust, e.a., 2000, p.57).

Rust, e.a. (2000, p. 81) leggen uit dat een merk functioneert als middel voor het aantrekken van nieuwe klanten. De tweede rol van brand equity heeft te maken met het feit dat klanten vaak een merk als herkenningsfactor voor het product en dienstenaanbod van de onderneming zien. Tot slot voegt een merk waarde toe, omdat het een emotionele band tussen de onderneming en de klant kan bewerkstelligen.

Op basis van de verschillende functies van een merk, komt een aantal sub-drivers van brand equity naar voren in het customer equity raamwerk, namelijk merkbewustzijn, de merkattitude en merkethiek. Bij elke driver speelt de perceptie van de consument een grote rol. Aangezien consumenten ook een perceptie kunnen hebben over producten die zij nog nooit hebben aangeschaft, heeft brand equity betrekking op het beïnvloeden van zowel bestaande als potentiële klanten (Rust, e.a., 2000, p.87).

In de komende paragrafen wordt dieper ingegaan op de drie drivers van brand equity.

2.2.1 Merkbewustzijn

Merkbewustzijn is één van de drie drivers van brand equity. Merkbewustzijn is volgens Keller (2003, p. 730) gerelateerd aan de mate waarin het merk in de gedachte van de consument naar voren komt. Keller (2003, p. 730) geeft aan dat merkbewustzijn wordt gekenmerkt door diepte en breedte. Bij de diepte gaat het om de vraag of een consument een merk kan herinneren of herkennen. De breedte van merkbewustzijn wordt bepaald aan de hand van het aantal koopsituaties waarbij het merk in gedachte van de consument naar boven komt.

Merkbewustzijn speelt een belangrijke rol in het besluitvormingsproces van de consument om een product aan te schaffen (Keller, 2003). Het creëren van een hoge mate van merkbewustzijn biedt volgens Keller (2003, p. 68) vele voordelen. Ten eerste, als consumenten zich bewust zijn van een merk, zijn zij makkelijker in staat verschillende informatie over dat merk tot zich nemen. Ten tweede is het creëren van merkbewustzijn belangrijk, omdat een consument vaak een aantal merken in het achterhoofd heeft bij de

(22)

16

aankoop van een product of dienst. Door merkbewustzijn te creëren, wordt de kans groter dat het merk wordt opgenomen in de reeks merken die hij of zij al kent. Het derde

voordeel van een hoge mate van merkbewustzijn hangt samen met het feit dat het de keuze van de consument beïnvloedt. Ook al is de consument zich maar een klein beetje bewust van een merk, toch beïnvloedt het vaak de keuze om over te gaan tot de aankoop van het product. Het belang van merkbewustzijn is dus evident.

Hoe kan een onderneming merkbewustzijn creëren? Rust, e.a. (2000, p.88) geven een aantal manieren aan hoe bedrijven merkbewustzijn kunnen creëren. Deze specifieke sub-drivers zijn: de marketing communicatie-mix, de mediakeuze en de boodschap. Hoe meer een consument wordt blootgesteld aan het merk, des te groter is de kans dat het wordt opgenomen in het geheugen van de consument (Keller, 2003, p.69). De communicatie-mix is dus een goed middel om ervoor te zorgen dat een consument bewust wordt van een merk. Deze mix bestaat uit advertenties, promoties, sponsorships, evenementenmarketing, publiciteit en public relations (Keller, 2003, p.69). Een

onderneming zal een afweging moeten maken welke elementen uit de communicatiemix effectief zijn voor het creëren van merkbewustzijn (Rust, e.a. 2000, p. 89). De tweede subdriver van merkbewustzijn is media. Bedrijven kunnen verschillende media gebruiken om de klant bewust te laten worden van een merk. Enerzijds kan een bedrijf massamedia inzetten, bijvoorbeeld televisie, radio of het Internet en anderzijds kan het gebruik maken van direct media, zoals email of telemarketing. Een doelgroepgericht mediagebruik is hierbij uiteraard het meest effectief. (Rust, e.a., 2000, p.89). Zorgverzekeraars creëren bijvoorbeeld merkbewustzijn door het uitzenden van tv en radio commercials, maar ook door het verspreiden van folders en het plaatsen van dagbladadvertenties. De laatste factor voor het creëren van merkbewustzijn heeft betrekking op de boodschap die een onderneming wil overbrengen. De communicatiemethode en het type media dat gebruikt wordt voor om de boodschap over te brengen dienen volgens Rust, e.a. (2000) in lijn te liggen met de algemene strategie van het bedrijf.

(23)

17 2.2.2 Merkattitude

Merkattitude is de tweede sub-driver van brand equity. Keller (2003, p.392) beschrijft dat consumenten een bepaalde waarde aan een merk toekennen. Deze waarde heeft

bijvoorbeeld betrekking op de mate waarin het merk de klant tevreden stelt. Rust, e.a. (2000) stellen dat brand equity kan worden gecreëerd door de emotionele band tussen de klant en het merk te beïnvloeden. Hierbij spelen merkassociaties een grote rol. Dit houdt in dat een merk gekoppeld wordt aan een bepaalde persoon of plaats, zodat het

merkimago kan worden verbeterd (Keller, 2003, p.70).

Op welke wijze kan een onderneming de merkattitude en merkassociaties

beïnvloeden? Hiervoor zijn verschillende methoden toepasbaar: communicatieboodschap, speciale evenementen, merkextensies, merkpartners en de inzet van bekende

persoonlijkheden (Rust, e.a., p. 88). In deze paragraaf zullen deze verschillende sub-drivers van merkattitude worden toegelicht.

Communicatieboodschap

Een onderneming kan met een goede communicatieboodschap ervoor zorgen dat de klant een merk associeert met positieve factoren. Communicatie kan dus zowel worden

gebruikt voor het creëren van merkbewustzijn bij de klant, als voor de vorming van een merkattitude.

Speciale evenementen

Ook het sponsoren van speciale evenementen kan de merkattitude beïnvloeden. De sponsoring van een liefdadigheidsevenement kan bijvoorbeeld een positief gevoel achterlaten bij klanten. Maar ook door uitnodigingen te verstrekken voor bijvoorbeeld een sportevenement, wordt goodwill gecreëerd bij de klant (Keller, 2003, p. 318).

Merkextensies

‘Merkextensie’ houdt in dat een onderneming een bestaande merknaam gebruikt voor de introductie van een nieuw product (Keller, 2003, 577). Als een nieuw merk wordt gekoppeld aan een bestaand merk, wordt de merkextensie ook wel een sub-brand

(24)

18

genoemd (Keller, 2003, p.577). Veel dienstverlenende organisaties, waaronder

zorgverzekeraars, maken gebruik van sub-brands. De corporate brand functioneert hierbij als een soort paraplu waaronder alle sub-brands worden ondergebracht (Lovelock en Wirtz, 2004, p.143). Achmea biedt bijvoorbeeld verschillende soorten verzekeringen aan die allemaal onder de noemer Achmea vallen, zoals Zilveren Kruis Achmea en Groene Land Achmea.

Bedrijven dienen voorzichtig te zijn in het gebruik van merkextensies (Aaker, 1990, Rust, e.a., 2000, p. 90). Het gebruik van merkextensies kan namelijk leiden tot brand dilution, dat wil zeggen dan een consument niet langer het merk associeert met een specifiek product (Kotler, 2000, p.416). Bedrijven zullen dus vooraf goed moeten

bepalen of de merkassociaties voldoende passen bij het nieuwe product. Merkpartners

Veel bedrijven hebben partnerships gesloten en maken bijvoorbeeld gebruik van joint-ventures, franchises en distributeurs (Keller, 2003, p705). Het eenvoudig kunnen

distribueren van de producten is voor veel ondernemingen een reden om partnerships aan te gaan. Rust, e.a. (2000, p.90) beschouwen het aangaan van partnerships als een middel om positieve merkassociaties en brand equity te creëren. Hiervoor moeten bedrijven zorgvuldig zijn in het kiezen van een partner. Zorgverzekeraar VGZ is bijvoorbeeld in 2005 een partnerschap aangegaan met Unilever met betrekking tot de verkoop van Becel pro-activ. VGZ vergoedt sinds 2005 namelijk een deel van de kosten van dit cholesterol verlagend product. De zorgverzekeraar wil hiermee een bepaald imago uitstralen, namelijk dat het een gezond en actief leven belangrijk vindt (VGZ, 2007).

Product placement en celebrity endorsement

De laatste sub-driver van merkattitude is product placement en celebrity endorsement. Naast de inzet van producten in films of tv-series, kan een bedrijf ook bekende

persoonlijkheden gebruiken om de merkattitude te verbeteren. Hiervoor is het eveneens belangrijk dat een onderneming zorgt dat er een link kan worden gelegd tussen de associaties rondom de persoon en het merk (Rust, e.a., 2000, p.91).

(25)

19 2.2.3 Merkethiek

Merkethiek is de laatste driver die invloed heeft op Brand Equity. Deze driver heeft te maken met de perceptie die een klant heeft ten aanzien van de ethiek. Voordat een klant namelijk met een bedrijf in zee wil gaan, zal het zich namelijk afvragen of de ethische waarden van het bedrijf wel overeenkomen met hun eigen waarden (Rust, e.a., 2000, p 91). Voor het verhogen van brand equity, zal een onderneming daarom inzicht moeten krijgen in de ethische waarden van haar klanten en deze waarden ook in het merk tot uiting moeten laten komen (Rust, e.a., 2000, p 91). Een onderneming zou de merkethiek op de volgende manieren kunnen beïnvloeden:

• het sponsoren van een gemeenschap of een evenement;

• het hanteren van een privacy policy;

• aandacht schenken aan het milieu;

• het verbeteren van de ethische werkomstandigheden;

• het afgeven van sterke producten servicegaranties (Rust, e.a., 2000, p. 92).

2.3Retention equity

Retention equity legt de nadruk op de relatie tussen de klant en de onderneming. Het is een driver die volgens Rust, e.a. (2000) niet mag ontbreken in het customer equity model. Als een bedrijf zich namelijk sterk wil positioneren ten opzichte van haar concurrenten, is het onvoldoende om alleen maar een sterk merk en een sterk product te verkopen. Dit heeft te maken met het feit dat consumenten tegenwoordig steeds prijsbewuster en veeleisender zijn. Alvorens wordt overgegaan tot een aankoop, worden producten eerst vergeleken met die van de concurrent. Het is voor bedrijven dan ook erg belangrijk om klanten aan zich te binden (Kotler, 2000, p.46). Bedrijven zullen dus manieren moeten vinden om een lange termijn relatie op te bouwen met hun klanten. In deze paragraaf wordt beschreven hoe zij dit kunnen doen. Ter verduidelijking zal eerst worden uitgelegd wat het begrip retention equity inhoudt en wat de werking is van retention equity.

(26)

20 De definitie van het begrip retention equity is:

‘the customer’s tendency to stick with the brand, above and beyond objective and subjective assessments of the brand’ (Rust, e.a., 2000, p.95).

Retention equity gaat over de relatie tussen de klant en de onderneming, waarbij het dus gaat om de vraag of de klant geneigd is het merk te blijven kopen. De mate waarin een klant zich verbonden voelt met de onderneming speelt hierin een belangrijke rol. Een bedrijf dat zich richt op het versterken van de retention equity, verhoogt dus de kans dat klanten trouw aan de onderneming zullen blijven (Rust, e.a., 2000, p.96).

Retention equity werkt op verschillende manieren (Rust, e.a., 2000, p. 97). Ten eerste kunnen bedrijven diverse voordelen bieden aan klanten, zodat zij minder geneigd zullen zijn om over te stappen naar de concurrent. Een voorbeeld is als bedrijven producten op maat leveren (bijvoorbeeld een maatpak). Het is voor een klant dan makkelijker om in de toekomst wederom zaken te doen met het bedrijf, omdat het alle gegevens van de klant al voorhanden heeft. Ten tweede kunnen bedrijven klanten op een bepaalde manier aanmoedigen om in de toekomst wederom zaken te doen (bijvoorbeeld door airmiles). Tot slot kan een onderneming de emotionele band met de klant

versterken.

Wat zijn de belangrijkste drivers van retention equity? Rust, e.a. (2000, p.99) benoemen vijf sub-drivers van retention equity: loyaliteitsprogramma’s, speciale herkenning- en behandelingsprogramma’s, affiniteitsprogramma’s, community

programma’s en programma’s gericht op het bouwen van kennis. Deze vijf drivers geven aan op welke gebieden een onderneming zich kan focussen om de kans te verhogen dat een klant blijft terugkomen.

2.3.1 Loyaliteitsprogramma’s

Loyaliteitsprogramma’s kunnen een goed middel zijn om de retention equity te versterken. Een loyaliteitsprogramma is bedoeld om klanten te stimuleren loyaal te blijven aan de onderneming. Het potentieel van een loyaliteitsprogramma heeft te maken

(27)

21

met drie factoren (Dowling en Uncles, 1997, p.75-77). Ten eerste dienen programma’s gericht te zijn om klanten loyaal te laten worden aan een product of dienst. Uit de praktijk blijkt namelijk dat veel programma’s aansporen tot loyaliteit aan het programma zelf in plaats van aan het product. Ten tweede hangt het potentieel af van de wijze waarop een klant een beloning waardeert. Krijgt een klant de mogelijkheid te kiezen tussen

verschillende beloningen? Is het eenvoudig om mee te doen met een programma? Tot slot is de snelheid waarmee klanten beloond worden van groot belang voor het doen slagen van een loyaliteitsprogramma. Een programma heeft namelijk vaak meer succes als klanten direct worden beloond (Dowling en Uncles, 1997).

Een voorbeeld van een loyaliteitsprogramma in de zorgverzekeringsbranche is het verlenen van korting naarmate een klant langer blijft bij één verzekeraar. Loyaliteits-programma’s blijken echter niet in alle branches even goed te werken (Rust, e.a., 2000, p.102). Als in de beleving van de klant zonder veel kosten geswitcht kan worden van het ene bedrijf naar het andere, dan blijkt een loyaliteitsprogramma vaak minder effectief te zijn. Rust, e.a. (2000, p. 102) pleiten er dan ook voor om ook de vier andere drivers van retention equity in te zetten om de switchkosten te verhogen en klantenbinding tot stand te brengen.

2.3.2 Speciale herkenning- en behandelingsprogramma’s

Naast loyaliteitsprogramma’s kunnen bedrijven speciale herkenning- en

behandelingsprogramma’s inzetten om klanten aan zich te binden. Volgens Rust, e.a. (2000, p. 102) komt het vaak namelijk vaak voor dat klanten meer waarde hechten aan een speciale herkenning dan aan beloningen in de vorm extra kortingen.

2.3.3 Affiniteitprogramma’s

Een andere manier om de binding met de klant te versterken is het gebruik van affiniteitprogramma’s. Een belangrijk aspect van een affiniteitprogramma is dat de producten of diensten van het bedrijf een integraal deel beginnen uit te maken van de klant. Door het versterken van de emotionele band tussen de producten en de klant, wordt

(28)

22

het moeilijker voor klanten om te switchen naar de concurrent. Zij verliezen dan immers een deel van zichzelf.

Affiniteitprogramma’s zullen vooral effectief zijn als een bedrijf weet waar de gemeenschappelijke interesses van de klant liggen (Rust, e.a., 2000, p.103).

2.3.4 Community programma’s

Voor sommige producten en diensten heeft een onderneming de mogelijkheid een klantengemeenschap te creëren. Zo een gemeenschap kan alleen succesvol tot stand worden gebracht als klanten ook de voordelen ervan inzien. Een bedrijf zal haar klanten dus goed moeten zien te overtuigen van de voordelen dat het programma hen zal bieden, zodat deze programma’s uiteindelijk ertoe zullen leiden dat klanten minder snel geneigd zijn te switchen naar de concurrent (Rust, e.a., 2000, p.105).

2.3.5 Programma’s gericht op het bouwen van kennis

Met diverse database technologie zijn bedrijven tegenwoordig in staat om allerlei

informatie over de klant te verzamelen. Deze informatie kan vervolgens gebruikt worden om de binding met de klant te versterken. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld producten aanprijzen die overeenkomen met de voorkeuren van de klant. Hierdoor zijn klanten minder tijd kwijt naar het zoeken van een goed product. Door de verkregen kennis over de klant dus goed te benutten, wordt het voor klanten minder aantrekkelijk gemaakt om te switchen naar de concurrent (Rust, e.a., 2000, p. 107).

(29)

23

Hoofdstuk 3

Zorgverzekeringsbranche

Het customer equity onderzoek van deze scriptie richt zich op de zorgverzekering-branche. Dit hoofdstuk geeft een beschrijving van deze sector. In paragraaf 3.1 wordt het nieuwe zorgstelsel uitgelegd. Paragraaf 3.2 biedt een overzicht van de trends en

ontwikkelingen in de zorgverzekeringsmarkt. Vervolgens worden in paragraaf 3.3 en 3.4 marktaandelen en omzetcijfers uit deze branche gepresenteerd. Tot slot geeft paragraaf 3.5 een beschrijving van de zorgverzekeraars Achmea, UVIT en CZ, die gebruikt worden als onderzoeksobjecten voor de beantwoording van de centrale vraag.

3.1 Het nieuwe zorgstelsel

Nederland kende tot 1 januari 2006 een tweeledig ziektekostenverzekeringsstelsel. Naast de verplichte ziekenfondsverzekering voor personen met een inkomen onder de loongrens was er een vrije markt van particuliere ziektekostenverzekeringen (CTZ, 2005). Dit zorgstelsel functioneerde echter niet effectief genoeg. Het marktfalen zorgden voor een bedreiging van de toegankelijkheid, betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit van zorg (Eenennaam en Stouten, 2007, p.3). Om meer doelmatigheid in het zorgstelsel te realiseren, heeft de overheid ingegrepen in het zorgstelsel door middel van de introductie van de zorgverzekeringswet. Vanaf 1 januari 2006 is het oude zorgstelsel vervangen, waarbij er geen onderscheid meer wordt gemaakt tussen ziekenfonds- en particuliere verzekeringen (Eenennaam en Stouten, 2007, p.5).

De zorgverzekeringswet heeft één verplichte basisverzekering geïntroduceerd voor alle Nederlanders van 18 jaar en ouder (Vektis, 2007, p.10). De basisverzekering is voor iedereen gelijk en verzekeraars dienen iedereen voor dit pakket te accepteren en mogen geen hogere premies vragen aan bijvoorbeeld zieke mensen of oudere mensen (Vektis, 2007, p.10). Iedereen betaalt voor de basisverzekering een nominale premie van ongeveer 1100 euro per jaar (Zorgplanet, 2007). Zorgverzekeraars kunnen concurreren op deze premie door doelmatig zorg in te kopen en dit door te berekenen in hun

premiestelling (Douven en Schut, 2006). Voor werkgevers bestaat verder de mogelijkheid een collectief contract af te sluiten voor hun werknemers, waarbij een korting op de

(30)

24

nominale premie kan worden bedongen van maximaal 10%. Mensen die in loondienst zijn, betalen naast de nominale premie ook nog een inkomensafhankelijke bijdrage van 6,5% (Vektis, 2007, p.10). Voor zorg die buiten de dekking van de basisverzekering valt, kunnen mensen zich aanvullend verzekeren. Voor aanvullende verzekeringen geldt voor zorgverzekeraars geen acceptatieplicht (Vektis, 2007, p.10).

Het nieuwe zorgstelsel wordt nu dus gekenmerkt door gereguleerde marktwerking, waarbij zorgverzekeraars met elkaar moeten concurreren, maar waar de overheid een belangrijke rol blijft spelen.

3.2 Trends en ontwikkelingen

De invoering van het nieuwe zorgstelsel heeft tot veel dynamiek geleid op de

zorgverzekeringsmarkt. Consumenten hebben nu meer vrijheid hebben bij de keuze van een zorgverzekering. Op de zorgverzekeringsmarkt strijden zorgverzekeraars sindsdien dan ook om de gunsten van de consument (NMA, 2006). Deze paragraaf geeft een overzicht van de belangrijkste trends en ontwikkelingen in de zorgverzekeringsmarkt. In een rapport van Atos Consulting (Atos, 2007) worden vele trends en ontwikkelingen van de zorgverzekeringsmarkt beschreven. De meest relevante trends worden in dit hoofdstuk belicht. Eerst zal duidelijk worden gemaakt, wat de positie van zorgverzekeraars is binnen het speelveld van de zorg.

Zorgverzekeraars behoren tot één van de spelers van de zorgmarkt. De zorgmarkt wordt gekenmerkt door een driehoekverhouding, zoals weergegeven in figuur 4 (Nma, 2006, p.30). Drie relevante spelers kunnen in deze markt dus worden onderscheiden: zorgaanbieders, zorgverzekeraars en verzekerden (consument). Deze spelers opereren vervolgens in drie deelmarkten: een zorgverleningmarkt, een zorginkoopmarkt en een zorgverzekeringsmarkt (Nma, 2006, p.30). Het customer equity onderzoek dat in deze scriptie centraal staat gaat over de zorgverzekeringsmarkt, dus over de relatie tussen zorgverzekeraars en consumenten. De trends en ontwikkelingen hebben dan ook voornamelijk betrekking op deze specifieke markt.

(31)

25 Figuur 4 De zorgmarkt

Bron: NMA, 2006, p.30.

3.2.1 Toegenomen concurrentie op prijs en kwaliteit

Een belangrijke ontwikkeling sinds de invoering van de Zorgverzekeringswet is de toegenomen concurrentie tussen zorgverzekeraars op prijs en kwaliteit (Atos, 2007, p.8). Dit heeft tot gevolg gehad dat in 2006 maar liefst 19% van de mensen overstapten naar een andere zorgverzekeraar. In 2007 is dit percentage gedaald naar 5% (Vektis, 2007). In het oude stelsel ontbraken er winstprikkels, waardoor er weinig concurrentiedruk was (Douven en Schut, 2006, p. 272). Nu worden zorgverzekeraars gedwongen om effectief te opereren en een onderscheidende positie in te nemen. Aangezien zorgverzekeraars er alles aan doen om een goede marktpositie te verwerven, brengen zij echter premies in rekening die onder de rekenpremie van de overheid ligt. Hierdoor lijden de meeste zorgverzekeraars dus verlies op de basisverzekering (Douven en Schut, 2006). Zij dekken dit verlies door opbrengsten uit beleggingen of met behulp van interne efficiency (NZA, 2007). Om zoveel klanten te behouden, zullen zorgverzekeraars ook in de nabije

toekomst lage premies hanteren, waardoor de marges en prijsverschillen klein zullen blijven (Atos, 2007, p.8).

(32)

26 3.2.2 Concentratiebeweging

De invoering van de zorgverzekeringswet heeft ervoor gezorgd dat het aantal

zorgverzekeraars met bijna de helft is afgenomen, zoals blijkt uit figuur 5 (Vektis, 2007, p.20). In 2007 zijn er nog 32 zorgverzekeraars actief op de zorgverzekeringsmarkt (NZA, 2007). De vele fusies tussen zorgverzekeraars heeft ervoor gezorgd dat er momenteel nog een paar grote spelers actief zijn op de markt en een aantal relatief kleine

zorgverzekeraars (Vektis, 2007, p.20). In paragraaf 3.3 wordt met marktcijfers duidelijk gemaakt hoe de zorgverzekeraars zich op dit moment tot elkaar verhouden.

Figuur 5 Ontwikkeling van het aantal zorgverzekeraars

Bron: Vektis, 2007, p.20.

De Nederlandse Zorgautoriteit (NZA, 2007) geeft aan dat de concentratietendens onder concerns zich naar verwachting in de toekomst zal voortzetten. De lage premie die de concurrentiedruk van de markt oplegt, zorgt ervoor dat zorgverzekeraars

efficiencyverbeteringen moeten realiseren (Eenennaam en Schouten, 2007, p.21). Deze efficiency kan worden bereikt door middel van schaalvergroting en interne reorganisaties. 3.2.3 Toename aantal collectief verzekerden

Het aantal verzekerden dat collectief is verzekerd is de afgelopen jaren toegenomen. Een verzekerde is collectief verzekerd als de werkgever een contract met de zorgverzekeraar heeft afgesloten voor zijn werknemers. De NZA (2007, p.29) heeft onderzoek gedaan naar het aantal mensen dat collectief is verzekerd. Uit figuur 6 blijkt dat in 2006 53%

(33)

27

collectief verzekerd is en dat dit percentage in 2007 is toegenomen tot 57%. Het aantal collectief verzekerden overstijgt sinds 2006 dus het aantal individueel verzekerden.

Figuur 6: De ontwikkeling van het aantal collectief en individueel verzekerden 2005-2007 (%)

Bron: NZA, 2007, p.29.

Collectieve contracten zijn voor zowel de consument als de verzekeraar steeds belangrijker geworden. Voor de consument is het interessant, omdat verzekeraars aan collectief verzekerden een korting geven op de basispremie (Atos, 2007, p.11). Voor zorgverzekeraars is een collectief contract aantrekkelijk, omdat het daarmee een groot volume aan premie-inkomsten realiseert (Atos, 2007, p.11). Collectieve contracten brengen echter ook een continuïteitsrisico met zich mee voor de zorgverzekeraar, aangezien zij veel klanten tegelijk zouden kunnen kwijtraken (Atos, 2007, p.11).

3.2.4 Vervaging regionale grenzen

De zorgmarkt was altijd sterk regionaal georiënteerd (Atos, 2007, p.10). Het nieuwe stelsel heeft geleid tot vervaging van de regionale grenzen. Het feit dat er geen polissen zijn gericht op een specifieke regio, maakt het volgens de NZA (2007, p.28) minder waarschijnlijk dat er een regionale zorgverzekeringsmarkt zal ontstaan. De

(34)

28 3.2.5 Meer transparantie

Met de komst van het nieuwe zorgstelsel is de zorgverzekeringsmarkt transparanter geworden (Atos, 2007, p.19). Consumenten kunnen bijvoorbeeld steeds makkelijker premies van zorgverzekeringen vergelijken met elkaar. Verzekerden zijn in 2007 steeds gerichter zijn gaan zoeken naar informatie, waarbij vooral gebruik is gemaakt van

vergelijkingssites (Atos, 2007, p.19). Consumenten krijgen volgens Atos (2007, p.19) dus een toenemend inzicht in de ‘prijs, kwaliteit en prestaties’ van zorgverzekeringen.

3.2 Marktaandelen

De marktverhoudingen in de zorgverzekeringsmarkt zijn als gevolg van het nieuwe stelsel veranderd. Veel zorgverzekeraars zijn gefuseerd of hebben

samenwerkingsverbanden afgesloten (Atos, 2007, p.9). Op landelijk niveau zijn er drie grote zorgverzekeraargroepen actief die met een gezamenlijk marktaandeel van 75% de markt domineren: Achmea-Agis, UVIT en CZ-Delta Lloyd. Figuur 7 geeft een overzicht van de marktverhoudingen per juli 2007 (Atos, 2007, p.9). Per 1 januari 2008 is Agis een zelfstandige divisie binnen Achmea. Met 4,7 miljoen verzekerden en een marktaandeel van 29% is het de grootste zorgverzekeraar van Nederland. UVIT is in 2006 ontstaan uit een fusie tussen Univé, VGZ, IZA en Trias. UVIT heeft met 4,2 miljoen verzekerden een marktaandeel van 26% . Dankzij de overname van Delta Lloyd heeft CZ een

marktaandeel van 20% en behoort het dus tot de derde zorgverzekeraar van Nederland. Verder is nog een aantal kleinere spelers landelijk actief die gezamenlijk een

marktaandeel van ongeveer 10% hebben. Menzis behoort met een marktaandeel van 13% tot de middenmoot.

(35)

29

Figuur 7 Marktverhoudingen Nederlandse markt voor zorgverzekeringen.

Bron: Atos Consulting, 2007, p.9.

3.4 Omzetcijfers

De omzetcijfers van de totale zorgverzekeringsbranche zijn niet eenduidig vast te stellen. Zorgverzekeraars krijgen bijvoorbeeld naast gewone premie-inkomsten ook no-claim premies binnen en inkomensafhankelijke bijdragen. Vektis (2007, p.23) maakt een onderscheid tussen omzet behaald door nominale en aanvullende premies. In 2006 bedroeg de totale nominale premieomzet van alle zorgverzekeraars in Nederland 10,1 miljard euro. De totale omzet op de aanvullende premies bedroeg 3,3 miljard euro. Wanneer alle inkomsten, dus inclusief het effect van vereveningen en de

inkomensafhankelijke bijdragen, tot de omzet worden gerekend, dan kan gesteld worden dat de totale omzet op zorgverzekeringen in 2006 30,6 miljard euro bedroeg (Verbond van Verzekeraars, 2007).

Het uiteindelijke netto resultaat dat zorgverzekeraars in 2006 behaalden was negatief. Het totale verlies dat zorgverzekeraars leden bedroeg in 2006 namelijk 600 miljoen euro. Hiervan kwamen de grootste verliezen van de basispolissen, namelijk 564,9

(36)

30

miljoen euro. Op aanvullende verzekeringen bedroeg het verlies ruim 31 miljoen euro (Zorgplanet, 2007).

3.5 Onderzoeksobjecten

De drie grootste zorgverzekeraars worden in deze scriptie onderworpen aan een customer equity onderzoek. Deze paragraaf schetst een beeld van deze verzekeraars. Beschreven wordt wat de structuur van deze bedrijven is en met welke strategie zij momenteel in de markt opereren.

3.5.1 Achmea

De Achmea Groep bestaat officieel sinds 1 januari 1995. Het is ontstaan na een fusie tussen Zilveren Kruis en Avéro Centraal Beheer Groep. Sinds 2000 maakt Achmea onderdeel uit van Eureko, een financiële dienstverlener met ondernemingen in tien Europese landen, 22000 medewerkers en een totaal behaalde omzet in 2006 van 14,3 miljard euro (Eureko, 2006). Achmea biedt bedrijven, instellingen en consumenten een breed pakket verzekeringen, bancaire en hypothecaire producten en diensten (Achmea, 2007).

De activiteiten van Achmea zijn onderverdeeld in zes divisies. Alle divisies hebben hun eigen kernactiviteiten en opereren naar de markt onder verschillende merknamen. De productdivisie Zorg is één van de grootste divisies van Achmea, waarvoor in Nederland 4700 mensen werkzaam zijn en waarvan de omzet in 2006 5,4 miljard euro bedroeg. Op de divisie zorg leed Achmea in 2006 echter wel een verlies van 65 miljoen euro. Achmea is met haar zorgdivisie onder de volgende merknamen actief op de consumentenmarkt: Zilveren Kruis Achmea, Groene Land Achmea, PWZ Achmea, DVZ, FBTO, Avéro Achmea, OZF Achmea en Interpolis. Per 1 januari 2008 zal ook Agis tot deze divisie gaan behoren.

De strategie van Achmea Zorg is gericht op verdere ontwikkeling van haar merkenportfolio onder het thema ‘unity in diversity’ (Eureko, 2006, p.47). Ieder merk moet hierbij een onderscheidende rol blijven spelen in de verzekeringsmarkt. Achmea investeert dan ook in innovatieve producten en diensten en wil haar portfolio beter

(37)

31

afstemmen op specifieke doelgroepen zoals ouderen en sporters. Het bedrijf geeft aan dat het groei in Nederland wil bewerkstelligen en heeft daarvoor een aantal

aandachtsgebieden geformuleerd (Eureko, 2006, p.7): • Sterke distributiekanalen

Achmea wil haar consumenten tevreden stellen door de meest effectieve distributievorm toe te passen voor ieder product of klantengroep. • Operationele excellentie

Het wil schaalvoordelen gebruiken om kostleider te worden in al haar

bedrijfsactiviteiten. Achmea wil synergievoordelen bereiken door haar producten en processen verder te stroomlijnen.

• Selectieve acquisitie

Achmea wil een selectief acquisitie- en desinvesteringsbeleid hanteren. • Innovatie

Het bedrijf wil innovatieve producten en diensten aanbieden door zoveel mogelijk samenwerking tussen productdivisies te stimuleren.

3.5.2 UVIT

UVIT is op 1 januari 2007 ontstaan uit een fusie tussen Univé en VGZ-IZA-TRIAS. UVIT is een coöperatie dat zelf geen verzekeraar is. De afzonderlijke bedrijven Univé, VGZ, IZA en TRIAS zijn dit wel. In totaal werken 4500 mensen voor de verschillende verzekeraars verspreid over 180 locaties in Nederland (UVIT, 2007). De verzekeraars die tot UVIT behoren, bieden verschillende soorten producten aan, zoals zorg-, schade- en herverzekeringen. De zorgverzekeringen die zij aanbieden bestaan uit zowel

ziektekosten- als aanvullende verzekeringen. Hoewel de meeste verzekeraars zich richten op alle doelgroepen, richt vooral IZA zich speciaal op personeel uit de publieke sector.

UVIT heeft als coöperatie geen winstoogmerk. De behaalde winsten worden uitbetaald aan de leden van de coöperatie. De totale premie-inkomsten van alle zorgbedrijven van UVIT bedroeg in 2006 7,6 miljard euro. Het netto verlies op zorgverzekeringen bedroeg in dat jaar 30 miljoen euro (Zorgplanet, 2007).

(38)

32

UVIT geeft in haar maatschappelijk jaarverslag aan dat het sinds de ontstane fusie bezig is met de organisatorische invulling van haar organisatie. Verder is UVIT op dit moment bezig haar te voeren merkenbeleid vorm te geven. Tot begin 2008 zullen de merken Univé, VGZ, IZA en Trias zich nog gewoon profileren in de markt met hun eigen producten (UVIT, 2007). Halverwege het jaar 2008 zal UVIT echter een naamswijziging ondergaan, waarbij het onder één merknaam actief wordt in de markt. Het zal zich dan vooral differentiëren in de individuele polissen en collectieve contracten.

Het beleid van UVIT heeft betrekking op een aantal kernpunten (UVIT, 2007): • Klantgerichtheid

Het streeft naar tevreden klanten. UVIT zal daarom de kwaliteit van de dienstverlening continu managen.

• Innovatie

UVIT wil innovatieve diensten leveren en richt haar bedrijfsprocessen hierop in. • Midden in de maatschappij

Het wil een toonaangevend maatschappelijke ondernemer zijn. Om een goede reputatie te krijgen zal het dialogen aangaan met diverse stakeholders. • Organisatieontwikkeling

UVIT wil een effectieve bedrijfsstructuur en zal haar organisatie gefaseerd herinrichten.

3.5.3 CZ

CZ is een landelijk opererende zorgverzekeraar met 2600 personeelsleden. Het is

ontstaan uit een fusie tussen zes zorgverzekeraars die vooral in het zuiden van Nederland actief waren. De hoofdlocaties van CZ zijn gevestigd in Tilburg, Breda, Goes en Sittard. Het bedrijf staat bekend als een innovatieve zorgverzekeraar, dat gebruik maakt van een landelijk netwerk van assurantietussenpersonen en makelaars. CZ heeft een sterke marktpositie in het zuiden van Nederland, maar wil zich landelijk versterken (CZ, 2007). In 2007 heeft CZ het zorgverzekeringsbedrijf van Delta Lloyd Groep overgenomen. Hierdoor biedt zij per 1 januari 2008 zorgverzekeringen aan onder de merknamen CZ, Delta LLoyd en Ohra Zorg.

(39)

33

De zorgverzekeraar profileert zich met een sterk sociaal karakter en streeft als coöperatie geen winst op de zorgactiviteiten na. Het bedrijf behaalde in 2006 een omzet van 4,3 miljard euro. Het leed in dat jaar een netto verlies van 9 miljoen euro (Zorgplanet, 2007).

CZ heeft geeft in haar missie (CZ, 2007, p.23) aan dat het een betrouwbare zorgverzekeraar wil zijn die haar klanten in staat stelt de beste zorg te vinden en hen zo goed mogelijk ondersteunt bij gezond blijven. Het geeft in haar missie aan dat het zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin tot de top van Nederland wil behoren. CZ wenst zich te onderscheiden als zorgverzekeraar. Uit het maatschappelijk jaarverslag (CZ, 2007, p.24) komt naar voren dat CZ voor het aantrekken en behouden van klanten een aantal strategische doelstellingen hanteert:

• Gegarandeerde, goede zorg

CZ garandeert haar klanten tijdige toegang tot betaalbare en kwalitatief goede zorg. • Kwaliteit en service

Het streeft naar een hoog serviceniveau. • Prijs

CZ levert producten met een stabiele en concurrerende premie.

• Gezondheidsdiensten

(40)

34

Hoofdstuk 4

Methode van onderzoek

De value equity, retention equity en brand equity van zorgverzekeraars dient te worden gemeten. Hiervoor is een kwantitatief empirisch onderzoek uitgevoerd. Dit hoofdstuk biedt inzicht in de wijze waarop dit is uitgevoerd. Het zet uiteen op welke wijze data zijn verzameld. Ook wordt de populatie van het onderzoek beschreven. Tot slot wordt in dit hoofdstuk uitgelegd hoe de verzamelde data zijn geanalyseerd.

4.1 Survey

In dit onderzoek is als onderzoeksmethode een cross-sectionele survey gebruikt. In het onderzoek was het van belang dat consumenten een oordeel gaven over onder andere de producten en diensten van zorgverzekeraars. De variabelen value equity, retention equity en brand equity moesten worden gemeten. Een survey is hiervoor een efficiënte

onderzoeksmethode dat in lijn ligt met de onderzoekstechniek die Rust, Lemon en Zeithaml (2000) hebben gebruikt.

4.2 Constructie vragenlijst

De informatieverzameling van dit onderzoek vond plaats door middel van een online enquête. De enquête is opgebouwd uit een gestructureerde lijst met gesloten vragen en

een aantal stellingen. In totaal bevat het vijf introductievragen en 20 stellingen die

onderverdeeld zijn in vier rubrieken: introductievragen, value equity, brand equity en retention equity.

Iedere rubriek bevat een aantal stellingen specifiek gericht op de zorgverzekeraars Achmea, UVIT en CZ. De drivers en subdrivers van het customer equity raamwerk zijn dus geoperationaliseerd en gemeten aan de hand van deze stellingen. De rubriek met introductievragen bestaat uit vijf vragen die dienden om persoonlijke gegevens van de respondent te verzamelen, zoals leeftijd en geslacht. Daarnaast is de respondent gevraagd aan te geven bij welke zorgverzekeraar hij/zij voor het laatst een zorgverzekering heeft afgesloten en welke premie hij/zij maandelijks betaalt. De tweede rubriek heeft