Structure follows Clients
Een structuurverbetering binnen de Planet Media Group ten behoeve van het verhogen van de Customer Equity
Groningen Januari 2004
Student: Daan Tel
Begeleiders Planet Media Group: Jacqueline Post Ludwig Dirksz Dick Mooijman
Begeleiders Rijks Universiteit Groningen: Dr. Drs. D. van der Wal Ir. G. Henstra
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Managementsamenvatting
Problematiek
Planet Media Group (PMG), de grootste internet service provider van Nederland, wil zich, naast het werven van klanten, meer gaan richten op het behouden van klanten. Er ontbreekt echter een goede coördinatie tussen de verschillende afdelingen binnen het bedrijf die invloed hebben op het behouden van de klant. Dit betekent dat er sprake is van een structuurprobleem.
Een manier om het succes van het behouden van de klant te kunnen bepalen, is door te kijken naar de Customer Equity. Dit begrip, geïntroduceerd door Rust (2001), heeft betrekking op de waarde die de klantrelaties van een bedrijf hebben voor dat bedrijf. De verschillende afdelingen binnen PMG die invloed hebben op Customer Equity worden dan ook aangemerkt als de Customer Equity (CE)-organisatie.
Bovenstaande problematiek heeft geleid tot de volgende probleemstelling:
Doelstelling:
Het komen tot aanbevelingen voor het aanpassen van de structuur van de Customer Equity- organisatie, om zo een betere coördinatie te bewerkstelligen binnen de Customer Equity- organisatie en zo te kunnen bijdragen aan het verhogen van de Customer Equity.
Vraagstelling:
Hoe kan de coördinatie binnen de Customer Equity organisatie worden verbeterd?
Voor het kunnen beschrijven, beoordelen en verbeteren van de structuur zal gebruik worden gemaakt van de theorie van Jägers en Jansen (1997). Ze hebben een structureringsmodel ontwikkeld voor de beoordeling, met daarbij een lijst van instrumenten op basis waarvan de structuur verbeterd kan worden.
Feiten en bevindingen
Om de huidige structuur te kunnen analyseren is het belangrijk om te kijken naar de omgeving van PMG en naar de doelstellingen die PMG hanteert.
De omgeving van PMG bestaat uit een groot aantal factoren, die daarnaast nog erg veranderlijk zijn ook. De omgeving is derhalve te typeren als complex en dynamisch, wat betekent dat er bij het verbeteren van de structuur terdege rekening gehouden moet worden met deze omgeving. De klanten zijn, met het oog op de Customer Equity, de belangrijkste factor in deze omgeving.
Ten aanzien van de doelstellingen is het belangrijk om te bepalen of de structuur hierop gebaseerd dient te worden. Dit blijkt niet het geval aangezien de doelstellingen van PMG niet in voldoende mate operationeel en consistent blijken te zijn.
Voor een gedegen beoordeling is het van belang om criteria te bepalen op basis waarvan de structuur wordt beoordeeld. Gezien de belangrijkheid van de omgeving en de klanten, zijn flexibiliteit en externe behoeftenvoorziening de belangrijkste criteria. Je zou wat dat betreft kunnen zeggen dat er hier sprake is van ‘Structure follows Client’.
Uit de beoordeling van de structuur komen onder andere de volgende belangrijke knelpunten naar voren:
• Door de functionele verbijzondering ontstaat er het gevaar voor coördinatieproblemen tussen de afdelingen Operations & Services en Marketing & Sales. Deze problemen worden niet opgelost door andere aanwezige structuurkenmerken;
• Binnen de afdeling Marketing & Sales lijkt de matrixstructuur voor een grote hoeveelheid aan overleggen en informatie-uitwisseling te zorgen.
• De mate waarin de taken ten aanzien van de vijf segmenten momenteel zijn gecentreerd bij de Segmentmarketeers levert onder andere een gevaar op voor de werkdruk van deze personen en draagt niet bij aan de externe behoeftenvoorziening.
• Doordat er binnen de CE-organisatie op verschillende plaatsen informatie aanwezig is over de klant, bestaat er onduidelijkheid over waar welke informatie beschikbaar is en wat de status is van deze informatie.
Conclusies en aanbevelingen
De bovenstaande en overige knelpunten kunnen onder andere worden opgelost door aanpassingen te doen in de structuurkenmerken van de CE-organisatie. Op basis van de instrumenten van Jägers en Jansen (1997) worden de volgende aanpassingen voorgesteld:
Naast deze aanpassingen worden er in het onderzoek ook nog aanpassingen voorgesteld ten aanzien van de procedurele kenmerken.
De volgende aanbevelingen voor verder onderzoek worden voorgesteld:
• Onderzoek naar de gevolgen van de aanbevelingen op de rest van de organisatie van Planet Media Group.
• Verder onderzoek naar de afhankelijk van de aanbevelingen ten aanzien van de facetten
‘Doelstellingen’, ‘Mensen’, ‘Processen’ en ‘Omgeving’.
• Onderzoek naar de mogelijkheden voor het verbeteren van de doelstellingen op het gebied van met name de consistentie.
• Onderzoek naar het omzetten van de aanbevelingen in een ontwerp.
• Onderzoek naar de mogelijkheden voor implementatie van het ontwerp.
• Evaluatie van het nieuwe ontwerp, met name ten aanzien van de effecten op de Customer Equity.
Kenmerk Aanbevelingen voor aanpassing
Verbijzondering • Minder dominante functionele verbijzondering door ‘kanteling’
structuur binnen M&S. Segmentmarketeers vallen direct onder Marketing Directeur.
• O&S blijft verbijzonderd naar functie.
Hiërarchie • Ten aanzien van Segmentmarketeers één hiërarchische laag minder door de kanteling.
• De vaste matrixstructuur wordt ‘losser’ gemaakt door meer projectmatig werken.
• O&S wordt meer betrokken bij M&S binnen projectmatige aanpak.
• Marketing en Services wordt stafafdeling van directie.
(De)centralisatie • Meer decentrale, operationele bevoegdheid voor afdelingen onder de Segmentmarketeers.
• Strategische beslissingen ten aanzien van verhogen Customer Equity en invulling loyaliteitsinstrumenten in directie.
• Aparte functie met bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor retentie.
Voorwoord
Dit verslag dient als eindverslag voor de afstudeeropdracht die ik heb gedaan in het kader van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijks universiteit Groningen. De afstudeeropdracht is het laatste studieonderdeel van de studie Bedrijfskunde en hiermee heb ik willen aantonen dat ik in staat ben tot een verantwoorde beoefening van de bedrijfskunde. Ik ben vanuit de faculteit Bedrijfskunde voor mijn onderzoek begeleid door Dr. Drs. Douwe van der Wal en Ir. Greald Henstra.
Ik heb mijn afstudeeropdracht mogen doen bij het bedrijf Planet Media Group (PMG) in Amersfoort. PMG is een bekende internet service provider en houdt zich bezig met het leveren van internetdiensten. De twee merken die PMG voert zijn ‘Planet Internet’ en ‘Het Net’. Ik ben voor de afstudeeropdracht binnen PMG begeleid door Jacqueline Post, Dick Mooijman en Ludwig Dirksz.
Nadat ik me voor mijn afstudeeropdracht de eerste paar maanden heb gericht op
‘gedifferentieerde service-menu’s’, werd duidelijk dat er binnen PMG meer behoefte was aan een onderzoek op het gebied van klantbehoud. Klantbehoud, binnen PMG ook wel retentie genoemd, is sinds de neergang van de internetmarkt in 2000 een belangrijke factor geworden in de strategie van PMG. Jacqueline Post, binnen PMG werkzaam op het gebied van retentie, ondervindt echter verschillende problemen op dit vlak. Zo is er te weinig coördinatie tussen de verschillende activiteiten die plaatsvinden in het kader van retentie op de verschillende afdelingen van PMG. Ook andere werknemers ervaren problemen op het gebied van retentie.
Uiteindelijk wordt in dit verslag aangenomen dat deze problemen terug te leiden zijn tot een structuurprobleem. Dit structuurprobleem heeft de basis gevormd voor het onderzoek dat in dit verslag wordt beschreven. In dit onderzoek zullen aanbevelingen worden gedaan voor het oplossen van dit structuurprobleem en het onderzoek valt hiermee te typeren als probleemoplossend onderzoek.
Ten aanzien van mijn persoonlijke verbondenheid met dit onderzoek kan ik naar alle eerlijkheid zeggen dat ik erg tevreden ben met de aard, het verloop en het resultaat van dit onderzoek.
Ik mocht van te voren bij KPN dan wel aangeven naar wat voor een soort opdracht ik op zoek was, het is toch altijd afwachten wat voor opdrachten er voorhanden zijn. Toen de opdracht zich ontvouwde en bleek dat het ging om de thema’s ‘Customer Relationship Management’
en ‘Organisatiestructuren’, kon ik me geen betere opdracht wensen.
Ook over het verloop van het onderzoek ben ik erg tevreden. Vooral de medewerking binnen PMG voor het onderzoek was erg groot. Iedereen was bereid om te praten over het onderwerp en de relevante bedrijfsinformatie was makkelijk verkrijgbaar. Ik ben wat dat betreft dan ook mijn begeleiders bij PMG zeer dankbaar voor de steun die ze mij hebben gegeven. Verder wil ik ook het bedrijf PMG bedanken voor de mogelijkheid die ze mij hebben gegeven om te leren en af te studeren.
Ook heb ik veel gehad aan de begeleiding vanuit de faculteit en ik wil bij deze Douwe en Greald dan ook hartelijk bedanken voor hun adviezen en voor hun wetenschappelijk oordeel over mijn stukken.
Tot slot rest mij niets anders dan de lezer veel plezier te wensen met het lezen van dit verslag!
Daan Tel
Groningen, 28 januari 2004
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting………...2
Voorwoord……….4
Inhoudsopgave………...5
Inleiding……….9
1 Introductie Planet Media Group ... 11
1.1 Historie ... 11
1.2 Activiteiten van Planet Media Group... 11
1.3 Organisatiestructuur ... 13
2 Onderzoeksontwerp ... 15
2.1 Inleiding... 15
2.2 Eerste probleemverkenning ... 15
2.3 Onderzoekstypering ... 16
2.4 Onderzoeksopzet ... 17
Deel I Vooronderzoek 3 Vooronderzoek ... 20
3.1 Probleemstelling van het vooronderzoek ... 20
3.2 Wat is retentie? ... 21
3.2.1 De relatie tussen retentie en loyaliteit... 21
3.2.2 Customer Equity... 22
3.2.3 Het belang van retentie ... 23
3.3 Wie zijn de potentiële probleemhebbers?... 24
3.4 Welke problemen spelen er bij deze probleemhebbers? ... 26
3.5 Welke samenhang is er tussen deze verschillende subjectieve problemen? ... 27
3.5.1 Verdeling van de problemen ... 28
3.6 Wat is het managementprobleem van PMG? ... 29
3.7 Voor wie is dit een probleem? ... 30
3.8 Waar speelt dit probleem? ... 31
3.8.1 CE-organisatie als deelsysteem... 32
4 Probleemstelling ... 33
4.1 Inleiding... 33
4.2 Vertaling van het managementprobleem... 33
4.3 Probleemstelling... 33
4.4 Definities ... 34
4.5 Conceptueel model... 34
4.6 Relevantie, Doelmatigheid en Onderzoekbaarheid... 35
4.7 Randvoorwaarden ... 35
4.8 Dataverzameling ... 35
4.9 Methodologische benadering ... 36
Deel II Hoofdonderzoek
5 Theoretisch kader ... 39
5.1 Inleiding... 39
5.2 Wat is structuur? ... 39
5.2.1 De relatie tussen structuur en strategie ... 39
5.3 Concepten voor het beschrijven van de structuur ... 40
5.4 Concepten voor het beschrijven en beoordelen van de omgeving... 41
5.5 Concepten voor het beoordelen van de structuur... 42
5.5.1 Criteria voor het systeemmodel... 44
5.6 Concepten voor het verbeteren van de structuur... 44
5.7 Tot slot... 45
6 Hoe ziet de omgeving van PMG er uit?... 46
6.1 Inleiding... 46
6.2 Beschrijving van de omgeving... 46
6.2.1 Afnemers... 46
6.2.2 Leveranciers ... 47
6.2.3 Concurrenten ... 47
6.3 Belangrijke ontwikkelingen... 48
6.3.1 Ontwikkeling van de markt... 48
6.3.2 Wetgeving ... 48
6.3.3 Ontwikkelingen internet ... 49
6.3.4 Invloed KPN... 49
6.4 Beoordeling van de omgeving ... 49
7 Hoe zien de doelstellingen van PMG er uit? ... 51
7.1 Inleiding... 51
7.2 Officiele en operationele doelstellingen... 51
7.3 De officiële strategie van PMG... 51
7.4 Doelstellingen ten aanzien van de CE-organisatie... 53
7.4.1 Doelstellingen van de Segmentmarketeers ... 53
7.4.2 Doelstellingen van de overig afdelingen ... 54
7.5 Beoordeling van de doelstellingen van PMG ... 54
7.5.1 Beoordeling van de overkoepelende doelstellingen van PMG ... 55
7.5.2 Beoordeling van de doelstellingen binnen de CE-organisatie ... 56
7.6 Conclusie ... 57
8 Hoe ziet de structuur van de Customer Equity organisatie er uit?... 59
8.1 Inleiding... 59
8.2 Structuurkenmerken ... 60
8.2.1 Beschrijving van de Verbijzondering ... 60
8.2.2 Beschrijving van de Hiërarchie ... 61
8.2.3 Beschrijving van de (De)centralisatie... 64
8.3 Procedurele kenmerken ... 65
8.3.1 Beschrijving van de Macht ... 65
8.3.2 Beschrijving van de Formalisatie ... 66
8.3.3 Beschrijving van de Standaardisatie... 67
8.3.4 Beschrijving van de Informatie en communicatie... 68
8.3.5 Beschrijving van de Opleiding en Vorming ... 70
8.4 Tot slot... 70
9 Op basis van welke criteria kan de structuur worden beoordeeld? ... 71
9.1 Inleiding... 71
9.2 Flexibiliteit... 71
9.3 Efficientie ... 72
9.4 Satisfactie... 73
9.5 Externe behoeftenvoorziening ... 73
9.6 Prioritering van de criteria ... 73
10 Hoe kan de huidige structuur beoordeeld worden?... 75
10.1 Inleiding... 75
10.2 Structuurkenmerken ... 75
10.2.1 Beoordeling van de Verbijzondering... 75
10.2.2 Beoordeling van de Hiërarchie... 76
10.2.3 Beoordeling van de (De)centralisatie ... 78
10.3 Procedurele kenmerken ... 79
10.3.1 Beoordeling van de Macht ... 79
10.3.2 Beoordeling van de Formalisatie en Standaardisatie... 80
10.3.3 Beoordeling van de Informatie & Communicatie ... 81
10.3.4 Beoordeling van de Opleiding & Vorming... 82
10.4 Conclusie ... 82
10.4.1 Confrontatiematrix ... 83
11 Hoe kan de coordinatie binnen de CE-organisatie worden verbeterd? ... 85
11.1 Inleiding... 85
11.2 Aanbevelingen ten aanzien van de structuurkenmerken ... 85
11.2.1 Aanbevelingen ten aanzien van de Verbijzondering ... 85
11.2.2 Aanbevelingen ten aanzien van de Hierarchie ... 86
11.2.3 Aanbevelingen ten aanzien van de (De)centralisatie... 87
11.3 Definitieve keuze Structuurkenmerken ... 88
11.4 Aanbevelingen ten aanzien van de procedurele kenmerken... 89
11.4.1 Aanbevelingen ten aanzien van de Macht ... 89
11.4.2 Aanbevelingen ten aanzien van de Standaardisatie en Formalisatie ... 90
11.4.3 Aanbevelingen ten aanzien van Informatie en Communicatie ... 90
11.4.4 Aanbevelingen ten aanzien van de Opleiding en Vorming ... 91
11.5 Conclusie ... 91
12 Conclusies en aanbevelingen... 93
12.1 Inleiding... 93
12.2 Beantwoording van de vraagstelling ... 93
12.3 Beoordeling van het onderzoek ... 94
12.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek... 96
13 Nawoord ... 97
Literatuurlijst ... 98
Bijlagen………..100 Bijlage 1 Voor- en nadelen van de structuurkenmerken
Bijlage 2 Instrumenten ter bevordering van de verschillende criteria Bijlage 3 Churnratio, KTO Intomart en KTO CCC
Bijlage 4 Klachtenrapportages en opzegredenen Bijlage 5 Organogram Planet Media Group Bijlage 6 Analyseschema Jägers en Jansen (1997) Bijlage 7 Structureringsmodel Jägers en Jansen (1997) Bijlage 8 Interviews
Inleiding
Planet Media Group (PMG) is een internet service provider en krijgt eind jaren ’90 te maken een drastische neergang van de internetmarkt. Mede hierdoor, en onder invloed van bezuinigingen, meent PMG haar focus te moeten verleggen van het werven van klanten naar het behoud van deze klanten. Dit behoud van klanten wordt binnen PMG retentie genoemd.
Hiertoe start PMG in het voorjaar van 2002 met het project ‘Klant op 1’. Dit project heeft als doelstelling om PMG gereed te maken om op termijn duurzame, winstgevende klantrelaties te ontwikkelen, waarbij onderscheid tussen klantsegmenten wordt gemaakt.1 Daarnaast begint PMG in 2002 met ‘Segmentgericht werken’. Dit houdt in dat PMG de klant gaat indelen in bepaalde doelgroepen en dat er gericht campagne gevoerd wordt op deze doelgroepen.
Hiertoe zijn Segmentmarketeers aangesteld, voor de vijf doelgroepen, die de leiding hebben over segmentteams. Deze Segmentmarketeers zijn daarbij onder andere verantwoordelijk voor zowel het werven als het behouden van hun eigen klantsegment.
In mei 2003 wordt, wegens drukke werkzaamheden van de Segmentmarketeers, besloten om de taken ten aanzien van het werven en retentie over te dragen. Jacqueline Post, Direct Marketing coördinator binnen de afdeling Marketing & Sales, krijgt de taak op het gebied van retentie. Retentie staat op dat moment nog in de kinderschoenen. Één van de grote problemen die Jacqueline Post ervaart is dat er geen coördinatie is tussen de verschillende activiteiten die binnen PMG plaatsvinden die van invloed zijn op retentie. Ook andere betrokkenen binnen PMG ondervinden dergelijke problemen. De volgende opdracht wordt geformuleerd:
Het opzetten van een systematiek die er toe bijdraagt de marketingdoelstellingen van Planet Media Group op het gebied van churn en klanttevredenheid te halen.
Op basis van een vooronderzoek blijkt het daadwerkelijke probleem te omschrijven als een structuurprobleem. Het structuurprobleem is dat er een gebrek aan coördinatie is tussen de verschillende afdelingen die invloed hebben op retentie. De Segmentmarketeers worden aangemerkt als klanten van het onderzoek, aangezien zij het grootste belang lijken te hebben bij het verbeteren van de coördinatie. Hun belang is namelijk, onder andere, dat de klantrelaties van PMG worden gemaximaliseerd. Deze doelstelling lijkt overeen te komen met de door Rust (2001) gehanteerde term Customer Equity, een begrip dat de boekhoudkundige waarde van klantrelaties weergeeft. Ten behoeve van een heldere afbakening worden de betrokken afdelingen bij het onderzoek dan ook voortaan de Customer Equity (CE)- organisatie genoemd.
Het beschrijven, beoordelen en uiteindelijk proberen te verbeteren van de structuur zal gebeuren met behulp van het structureringsmodel van Jägers en Jansen (1997). Dit model is weergegeven in bijlage 7.
Het verslag is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 1 zal allereerst een korte omschrijving gegeven worden van de structuur en de activiteiten van Planet Media Group.
In hoofdstuk 2 zal vervolgens het onderzoeksontwerp aan bod komen. Op basis van een eerste probleemverkenning zal bepaald worden hoe het onderzoek er uit moet komen te zien. Er wordt hier beschreven hoe het onderzoek zal worden opgedeeld in een vooronderzoek en een hoofdonderzoek.
1 Bron: Projectplan ‘Klant op 1’, 2002
In hoofdstuk 3 wordt het vooronderzoek beschreven. In dit vooronderzoek zal, aan de hand van interviews, worden achterhaald wat het exact te onderzoeken probleem is. Er wordt een aparte probleemstelling gepresenteerd voor dit vooronderzoek. Ook het begrip retentie zal hier worden omschreven.
In hoofdstuk 4 zal, op basis van het vooronderzoek, de probleemstelling voor het hoofdonderzoek worden gepresenteerd. Ook de randvoorwaarden, de manier van dataverzameling en de te hanteren methodologische benadering zullen hier worden gepresenteerd.
Hoofdstuk 5 is het begin van het hoofdonderzoek en beschrijft het theoretisch kader dat zal worden gebruikt. In dit kader zal met name de theorie van Jägers en Jansen worden beschreven, de theorie die ingaat op het beschrijven, beoordelen en verbeteren van structuren.
In hoofdstuk 6 zal de samenstelling van de omgeving van Planet Media Group worden beoordeeld. Op basis van het model van Porter (1980) zullen de verschillende krachten in de omgeving aan bod komen.
In hoofdstuk 7 worden de doelstellingen en de strategie beschreven van PMG en van de CE- organisatie
In hoofdstuk 8 zal de CE-organisatie worden beschreven, op basis van de theorie van Jägers en Jansen (1997). Vervolgens zal in hoofdstuk 9 worden bepaald op basis van welke criteria deze organisatie in hoofdstuk 10 beoordeeld gaat worden. In hoofdstuk 11 zal, op basis van de beoordeling, worden bepaald op welke wijze de structuur verbeterd zal kunnen worden. Deze aanbevelingen zullen worden gebaseerd op een studie van Jägers en Jansen naar de verbetermogelijkheden van een structuur.
Tot slot zullen deze aanbevelingen in hoofdstuk 12 worden samengevat en zullen er aanbevelingen worden gedaan voor verder onderzoek.
1 Introductie Planet Media Group
1.1 Historie
Planet Internet start in 1995 als internetonderneming. Het doel is om internet voor gebruikers te ontsluiten door middel van techniek voor toegang (access) en inhoud (content).
In 1997 fuseert Planet Internet met World Access, een merk van Videotex Nederland BV en met ruim 80.000 abonnees zijn ze samen dan één van de grootste internetproviders van Nederland.
In oktober wordt de gezamenlijke naam veranderd in Planet Media Group (PMG). KPN is dan al een jaar 100% eigenaar en internetaanbieder Het Net van KPN wordt aan het bedrijf toegevoegd. Het bedrijf maakt mede daardoor een stormachtige groei door tot 600.000 abonnees.
Na 1999, mede door de ontwikkelingen bij World Online, verandert de internetbranche drastisch. Daar waar de internet service providers zich eerst konden richten op het vergroten van het marktaandeel, gelden nu ineens weer de ‘wetten van de oude economie’ (zoals PMG het noemt) en ligt de focus op winst en continuïteit. De tijd van de ‘free acces providers’ is voorbij en er moet geld in het laatje komen. Het wordt belangrijk om de loyaliteit van de klant te vergroten, zodat de geworven en winstgevende klant trouw blijft aan PMG. Er wordt dan ook een project gestart, getiteld ‘Klant op 1’, dat PMG gereed moet maken voor deze omslag.
Een van de stappen die werd ondernomen om dit te bewerkstelligen, is om binnen de organisatie de klant op te delen in verschillende segmenten, met een Segmentmanager aan het hoofd.1
Eind 2002 volgt bij PMG een drastische reorganisatie. Vijfenveertig procent van de werknemers wordt ontslagen. De afdeling Customer Loyalty verdwijnt in zijn geheel en de taken komen te liggen bij de Segmentmarketeers. Daarnaast verdwijnen vooral binnen de hoofdafdeling Operations en Services veel banen.
Momenteel, eind 2003, blijft het accent voor PMG liggen op het verhogen van de klantwaarde en op klantbinding.
1.2 Activiteiten van Planet Media Group
PMG is een zogenaamde internet service provider (ISP) en levert toegang tot internet door middel van de merken Planet Internet en Het Net. De missie van Planet Media Group (PMG) is2:
“De ambitie van Planet Media Group NV is internetdiensten te bieden die dagelijks, structureel het leven van haar klanten verrijken. Hiertoe leveren wij internet-acces, online communicatie-diensten, alsmede via de entryportal gedistribueerde content (met partners), die het gebruik en het nu optimaliseren voor de klant.”
De activiteiten bestaan dus uit het leveren van internet-access- en online communicatiediensten en contentdistributie. PMG onderscheidt op het gebied van internet- acces drie soorten abonnementen:
• Narrowband (dial-up-abonnementen)
1Bron: Welkomstboekje Planet Media Group, versie 2003
2Bron: Jaarplan PMG 2003
• Midband (ISDN)
• Breedband (ADSL)
(***)
De diagram hierboven geeft de verdeling weer van de verschillende abonnementen binnen PMG in augustus 2003.
Bovenstaande abonnementen worden door PMG gezien als de producten die PMG levert.
Narrowband is het ‘traditionele’ internet waarbij de klant via de bestaande telefoonverbinding internet gebruikt. Er zijn verschillende Dial-up-abonnementen mogelijk bij PMG.
Midband-abonnementen zijn de ISDN internetverbindingen waarbij gebruik wordt gemaakt van twee telefoonlijnen waardoor het internet sneller is en het daarnaast ook mogelijk is om tegelijk te telefoneren.
Breedband (ADSL) is de snelste accesvariant die PMG te bieden heeft aan de klant. ADSL is een techniek in opkomst en de verwachting is dat veel klanten in de toekomst zullen overstappen van dial-up naar ADSL.
PMG biedt geen Kabelinternet. Vanwege de hoge internetsnelheid wordt deze accesvariant beschouwd als de concurrent van ADSL. Kabelinternet maakt gebruik van het bestaande kabelnetwerk voor de interverbinding.
Hieronder is weergegeven hoeveel klanten PMG momenteel heeft met de twee merken Planet Internet en Het net samen. Met het huidige klantenbestand is PMG de grootste ISP van Nederland.
(***)
Naast producten (abonnementen) levert PMG ook nog diensten. Onder diensten verstaat PMG de verschillende (al dan niet betaalde) diensten die abonnees van PMG extra af kunnen nemen, zoals de ‘E-mail-virusscan’, ‘Firewall’ en de ‘Spamfilter’.
Op het gebied van online-communicatie-diensten en contentdistributie verzorgt PMG twee portals, te weten www.planet.nl en www.hetnet.nl; worden er nieuwsbrieven verstuurd, wordt content van derden aangeboden en biedt PMG betaalde diensten aan zoals Clubs en Planet Game club.
Figuur 1.1 Verdeling van de abonnementen
Figuur 1.2 Aantallen klanten PMG
Door middel van de portals en de bovengenoemde diensten wordt ook een bijdrage geleverd aan de marketing, sales en up-sales van PMG-producten.
1.3 Organisatiestructuur
Bij PMG werken ongeveer 200 mensen. Ze zijn verdeeld over vier hoofdafdelingen en twee stafafdelingen. Dit is in het onderstaande organogram weergegeven.
Hieronder volgt een korte samenvatting van de werkzaamheden van deze afdelingen Hoofdafdelingen
• Marketing & Sales: Marketing & Sales (M&S) behelst alle commerciële activiteiten rond Het Net en Planet Internet, zoals marketing (communicatie), loyalty, product management en sales. Voorts vind je hier medewerkers die zich bezighouden met de analyse van marktinformatie en de klantendatabase.
• Media: Deze afdeling houdt zich hoofdzakelijk bezig met de inhoud van de portals Planet Internet en Het Net. Ontwikkeling en beheer van alle content-gerelateerde diensten vallen onder de afdeling Publishing. Daarnaast vind je hier de afdeling content-sourcing en een afdeling Online Advertising.
• Operations & Services: Operations & Services (O&S) realiseert alle operationele processen; van orderverwerking en klantcontact tot aan het innen van facturen. Daarnaast is de afdeling verantwoordelijk voor het implementeren van nieuwe producten, diensten en processen in de bestaande organisatie en het coördineren en bewaken van de horizontale procesafstemming (ketenmanagement) in de Planet Media Group organisatie.
• Finance: Bij de afdeling Finance is de verantwoordelijkheid voor het betalingsverkeer gelegd. Aandachtsgebieden zijn o.a. credit control, financiële administratie en control.
Ook Facilities is onderdeel van de afdeling Financiën.
Stafafdelingen
• Personeel & Organisatie en Interne Communicatie: De afdeling Personeel & Organisatie is verantwoordelijk voor ontwikkeling en implementatie van het personeelsbeleid, de
Planet Media Group Algemeen Directeur
Media Operations & Services
Marketing & Sales Finance
Algemeen
P&O en Interne Communicatie
Juridische Zaken
Figuur 1.3 Organogram Planet Media Group
personeels- en salarisadministratie en de ondersteuning naar management en medewerkers op dit gebied. Daarnaast is de afdeling ook verantwoordelijk voor de externe communicatie (woordvoering en persberichten) van Planet Media Group NV en haar brands en voor de interne communicatie binnen Planet Media Group NV.
• Juridische Zaken: Juridische zaken is verantwoordelijk voor de behandeling van vrijwel alle juridische zaken die Planet Media Group NV aangaan.
2 Onderzoeksontwerp
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal allereerst kort gekeken worden naar het probleemgebied, waarna het begrip probleem zal worden uitgewerkt. Vervolgens zal bepaald worden welke type onderzoek deze problemen kan oplossen en welke onderzoeksopzet gebruikt kan worden.
2.2 Eerste probleemverkenning
Naar aanleiding van de initiële opdracht is een interview gehouden met de persoon die de opdracht heeft opgesteld, JP. Zoals uit bovenstaande probleemomschrijving blijkt, heeft het probleemgebied, voor wat betreft JP, betrekking op ‘retentie’: het behoud van klanten. Het interview, dat is weergegeven in bijlage 8, heeft zich dan ook op retentie gericht. Uit dit interview kwamen onder andere de volgende ongenoegens naar voren ten aanzien van het behouden van de klant binnen PMG (deze zijn in de bijlage onderstreept) :
• Er is weinig draagvlak binnen de organisatie voor het bewerkstelligen van retentie. De organisatie richt zich nog te veel op het krijgen van nieuwe klanten en niet op het behoud.
• Er is geen duidelijk overzicht van alle activiteiten binnen PMG die geheel of zijdelings te maken hebben met retentie.
• Er is een slechte communicatiestructuur op het gebied van retentie.
• Er is geen afstemming tussen de verschillende activiteiten op het gebied van retentie.
• Er ontbreekt een kader voor het bedenken, meten en evalueren van de acties die er ondernomen worden om de klant te behouden. Deze acties worden nu willekeurig toegepast en worden niet gemeten op effectiviteit.
• Er is geen formele bevoegdheid binnen PMG voor (het besturen van) retentie. Bij de taak die ik momenteel heb gekregen hoort niet de formele bevoegdheid om binnen PMG betrokken te worden bij retentie-relevante zaken.
De hierboven genoemde ongenoegens zijn onlosmakelijk verbonden met JP. Deze ongenoegens kunnen aangemerkt worden als problemen. Van problemen is volgens De Leeuw (1996, blz 2) sparke als iemand ergens mee zit. Een probleemhebber is iemand die zich ongerust maakt over hoe hij/zij denkt dat een deel van de wereld is en hoe hij/zij vindt dat het moet zijn (blz 175).
Het is echter belangrijk om te stellen dat de hierboven genoemde ongenoegens niet per definitie meteen de problemen zijn die opgelost dienen te worden in dit onderzoek.
Verschuren (1992, blz 41) duidt erop dat de vanuit de praktijk aangedragen problematiek doorgaans berust op een vaag ongenoegen en dat het de eerste taak is van de onderzoeker om zich een juist beeld te vormen van de problematiek. Ten aanzien van deze ‘vage ongenoegens’
spreekt De Leeuw over subjectieve problemen, waarbij problemen vaak gebaseerd zijn op subjectieve gevoelens van onbehagen van een individuele persoon. De Leeuw onderscheidt drie zuivere probleemtypen ten aanzien van subjectieve problemen:
• Perceptieproblemen zijn problemen van een probleemhebber die hun oorzaak vinden in een onjuiste perceptie van de probleemhebber.
• Doelstellingsproblemen zijn problemen waarvan de oorzaak ligt in het jagen van onhaalbare of anderszins onwenselijke doelen.
• Realiteitsproblemen zijn problemen die inderdaad veroorzaakt worden door een verschijnsel in de werkelijkheid
Bij het vormen van het juiste beeld van de problematiek is het dus zaak om de realiteitsproblemen te onderscheiden van de doelstelling- en perceptieproblemen, aangezien
alleen bij realiteitsproblemen de problemen opgelost kunnen worden door aanpassingen te doen in de organisatie.
Opgemerkt dient ook te worden dat er vaak meerdere probleemhebbers zijn, met uiteraard verschillende, maar wel samenhangende problemen. Naast JP zullen er dus anderen zijn die ook ongenoegens hebben ten aanzien van retentie. Deze verschillende probleemhebbers en hun problemen zorgen voor een zogenaamde probleemkluwen en deze kluwen dient in kaart te worden gebracht in een probleemhebbers-analyse. Door in deze analyse bijvoorbeeld te kijken naar welke problemen alleen bij bepaalde probleemhebbers spelen, kun je zien of er sprake is van perceptieproblemen. Ook kun je in deze analyse zien in wiens belang er precies gewerkt gaat worden zodra er gekozen wordt voor een bepaald probleem om op te lossen.
Vervolgens zal, onder andere op basis van de probleemhebbers-analyse, besloten moeten worden welk realiteitsprobleem opgelost zal gaan worden in het onderzoek. Door dit realiteitsprobleem tegen de achtergrond van theoretische kaders te plaatsen, wordt het geconceptualiseerd en kan het probleem in ‘bedrijfskundige’ bewoordingen worden omschreven. Deze geconceptualiseerde realiteitsproblemen worden door De Leeuw (1996)
‘managementproblemen’ genoemd, dit om onderscheid te maken tussen de verschillende subjectieve problemen die er bij alle probleemhebbers spelen. Voorbeelden van managementproblemen zijn bijvoorbeeld: een financieringsprobleem of een communicatieprobleem. Op basis van dit soort omschrijvingen wordt de probleemstelling geformuleerd.
2.3 Onderzoekstypering
Naar aanleiding van het interview met JP en de daarin naar voren gekomen problemen, ga je kijken naar het soort onderzoek dat toegepast dient te worden binnen PMG. Het kiezen van het soort onderzoek helpt bij het bepalen van een geschikte onderzoeksmethode. De Leeuw (1996) maakt onderscheid tussen praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek.
Praktijkonderzoek wordt omschreven door het product dat dergelijk onderzoek oplevert, namelijk gegevens, inzichten, methoden, concepten (en andere kennisproducten) die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen.
Wetenschappelijk onderzoek kan eveneens worden gedefinieerd door het product dat het onderzoek oplevert. Het levert namelijk algemene kennis op, dat wil zeggen, het draagt bij aan het algemene bestand van kennis.
De Leeuw werkt het onderscheid tussen wetenschappelijk onderzoek en praktijonderzoek verder uit in vijf soorten onderzoek, te weten:
• zuiver wetenschappelijk onderzoek
• maatschappelijk relevant onderzoek (tussen praktijk en wetenschap)
• beleidsrelevant onderzoek (tussen praktijk en wetenschap)
• beleidsondersteunend onderzoek (praktijkonderzoek)
• probleemoplossend onderzoek
Afgaande op het eerste ‘verkennende’ interview, zou het onderzoek bij PMG te typeren moeten zijn als probleemoplossend onderzoek. Dit soort onderzoek heeft een concrete klant en neemt het totale probleem van die klant in beschouwing. De klant is de probleemhebber wiens problemen je met name op wilt lossen. Vooralsnog kan JP aangemerkt worden als klant en is zij op zoek naar een oplossing voor haar problemen op het gebied van retentie.
Aangemerkt moet worden dat pas na de probleemhebbers-analyse vastgesteld kan worden of
JP inderdaad de uiteindelijke klant is en of de problemen die JP heeft ervaren, inderdaad de problemen zijn die opgelost zullen worden.
2.4 Onderzoeksopzet
Bij probleemoplossing zijn er feitelijk twee onderzoeken te onderscheiden. (De Leeuw, 1996, blz 180) Zoals hierboven al geschetst, dient eerst vastgesteld te worden welk realiteitsprobleem uit de kluwen van subjectieve problemen opgelost en aangemerkt dient te worden als managementprobleem. Dit gebeurt aan de hand van een diagnostisch vooronderzoek op basis waarvan het managementprobleem wordt gesteld. Dit vooronderzoek wordt gevolgd door een hoofdonderzoek waarin het probleem wordt opgelost. Voor beide zal een probleemstelling worden opgesteld. Dit verslag is ook opgedeeld in twee delen, waarin respectievelijk het diagnostisch vooronderzoek en het hoofdonderzoek worden behandeld.
Deze aanpak resulteert in feite in een 'diagnose, ontwerp, verandering' -benadering (DOV), een bekend stramien van De Leeuw. Dit is weergegeven in het onderstaande plaatje van De Leeuw:
Het model bestaat uit drie delen: Diagnose, Ontwerp en Verandering. Het vooronderzoek naar het managementprobleem vindt plaats in de Diagnose-fase. Met ‘pluriform kijken’ wordt bedoeld dat er door verschillende ‘brillen’ wordt gekeken naar de probleemsituatie om zo uiteindelijk het probleemgebied te kunnen conceptualiseren. Bij ‘Beoordelen’ wordt gekeken
Pluriform kijken
Beschrijven Beoordelen
Typeren bepalen richting
Evalueren Veranderen
Realiseren Ontwerp
D iagnos e Veranderi n g On twerp
Deel I Wat is het management
probleem?
Deel II Hoe kan dit
probleem worden opgelost?
Verder in te vullen door
PMG
Figuur 3.1 Onderzoeksopzet
naar wat precies het managementprobleem is in de organisatie, onder andere aan de hand van een probleemhebbers-analyse. Tot slot heeft ‘Beschrijven’ betrekking op het in kaart brengen de in het vooronderzoek genomen stappen, met behulp van modellen en theoretische concepten. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld het vertalen van de probleemstelling naar het conceptueel model.
Ook een deel van het hoofdonderzoek zal plaats vinden in de Diagnosefase. Nadat het managementprobleem is vastgesteld, zal namelijk een verdere beoordeling en beschrijving van dit probleem volgen in het hoofdonderzoek, om zo dieper op het managementprobleem in te kunnen gaan. Zo zal, als gesteld is dat er sprake is van een structuurprobleem, onderzocht moeten worden welke aspecten van de structuur precies voor problemen zorgen.
Verder zal het hoofdonderzoek plaatsvinden in de ontwerpfase, waar, op basis van de diagnose van het managementprobleem, gekeken wordt in welke richting de oplossing gezocht gaat worden. Het hoofdonderzoek zal zich niet richten op het daadwerkelijk ontwerpen van maatregelen en het uitwerken van de oplossingsrichting. Deze afbakeningsbeslissing zal worden uitgelegd in het vooronderzoek.
Tot slot behandelt het model de veranderingsfase waarin de bedachte oplossing wordt geïmplementeerd. Het onderzoek zal zich hier verder niet op richten.
Deel I
Vooronderzoek
3 Vooronderzoek
3.1 Probleemstelling van het vooronderzoek
Zoals gezegd is er bij probleemoplossend onderzoek in feite sprake van twee onderzoeken en dus ook van twee probleemstellingen. Het eerste (voor)onderzoek moet leiden tot de probleemstelling van het hoofdonderzoek. De probleemstelling van dit vooronderzoek is dan ook:
Doelstelling:
Het achterhalen van het managementprobleem van PMG, zodat de probleemstelling geformuleerd kan worden.
Vraagstelling:
Wat is het managementprobleem van PMG?
Deze hoofdvraag is vervolgens uit te werken in de volgende deelvragen:
1) Wat is retentie?
Uit de initiële opdracht en verkennende interviews kwam al naar voren dat de ongenoegens van JP te maken lijken te hebben met retentie, het behouden van klanten. Om te beginnen is het dus belangrijk om ‘pluriform te kijken’ en het begrip retentie te proberen te operationaliseren, zodat het beter te begrijpen wordt.
2) Wie zijn de potentiële probleemhebbers ten aanzien van retentie?
Eerder is al opgemerkt dat de ongenoegens van JP ten aanzien van retentie beschouwd moeten worden als subjectieve problemen en dat er waarschijnlijk meerdere probleemhebbers zijn ten aanzien van retentie, met hun eigen subjectieve problemen. Het is belangrijk om deze probleemkluwen van potentiële probleemhebbers in kaart te brengen.
3) Welke problemen spelen er bij deze probleemhebbers ten aanzien van retentie?
Nadat alle potentiële probleemhebbers in kaart zijn gebracht kan gekeken worden naar welke subjectieve problemen er bij deze probleemhebbers spelen.
4) Welke samenhang is er tussen deze verschillende subjectieve problemen?
Door te kijken naar de samenhang tussen de verschillende problemen van de probleemhebbers, wordt duidelijk welk ‘soort’ problemen er bij meerdere probleemhebbers spelen. Om de problemen op te delen in soorten moeten ze tegen de achtergrond van theoretische modellen worden geplaatst.
5) Wat is het managementprobleem van PMG?
Aan de hand van de probleemhebbers-analyse wordt duidelijk welke realiteitsproblemen aangemerkt mogen worden als managementprobleem en opgelost zullen worden in het onderzoek.
6) Voor wie is dit een probleem?
Als het managementprobleem is geïdentificeerd, moet gekeken worden of JP nog steeds de belangrijkste probleemhebber is en zo nee, wie dan wel.
7) Waar speelt dit probleem?
Het managementprobleem speelt wellicht niet in de hele organisatie van PMG, maar in slechts een deel daarvan. Het bepalen van het deelsysteem van de organisatie waarin het probleem speelt, is belangrijk voor het afbakenen van het onderzoek.
Op basis van de beantwoording van deze deelvragen, zal in het volgende hoofdstuk de probleemstelling worden geformuleerd. Hieronder zullen de deelvragen beantwoord worden.
3.2 Wat is retentie?
JP vertaalt het begrip retentie als ‘het behouden van de klant’. Woelinga (2002) beschrijft het begrip ‘retentiemarketing’ als volgt: “een strategisch marketingconcept waarbij de marketingactiviteiten specifiek worden aangewend voor het behoud van de bestaande klantenkring en het bewerkstelligen van langdurige relaties.” Deze definitie bevestigt in zekere zin de omschrijving van JP, maar geeft ook aan dat ‘behoud van de bestaande klantenkring’ duidelijk een doel is dat door middel van specifieke marketingactiviteiten wordt nagestreefd. Verder voegt deze omschrijving ook een toekomstaspect toe. De klant dient niet alleen voor vandaag te worden behouden, maar er dient ook een langdurige relatie te worden bewerkstelligd voor in de toekomst.
3.2.1 De relatie tussen retentie en loyaliteit
Retentie is echter niet een begrip dat vaak in de literatuur is terug te vinden. Voor wat betreft het behouden van klanten wordt veel gebruik gemaakt van het begrip ‘loyaliteit’. Berger en Van Mens omschrijven het begrip ‘loyaliteit’ als ‘de intentie die bij de klant bestaat om, na evaluatie van een bepaalde dienst, in de toekomst van dezelfde dienst gebruik te blijven maken.’ Dit brengt een duidelijk verschil aan het licht tussen de begrippen retentie en loyaliteit. Daar waar retentie duidt op een activiteit van een bedrijf (het behouden van de klant), heeft loyaliteit betrekking op het toekomstig gedrag van een klant. Uit beide definities is af te leiden dat er logischerwijs een verband bestaat tussen beide begrippen, aangezien ‘het bewerkstelligen van langdurige relaties’ (retentie) lijkt bij te dragen aan de intentie die een klant heeft om bij een bedrijf producten te blijven afnemen. Daarnaast benadrukt Bügel (2002) dat een verhoging van de loyaliteit per definitie leidt tot een lager klantverloop. In het onderstaande figuur is geprobeerd dit verband weer te geven.
In het kader van ‘pluriform kijken’ zal in dit vooronderzoek ook aandacht worden besteed aan het facet ‘loyaliteit’ binnen PMG. De verschillende theoretische concepten ten aanzien van loyaliteit kunnen wellicht ook bijdragen aan een beter begrip van retentie. Zo presenteert Bügel een model waarin hij meerdere verschillende factoren beschrijft die van invloed zijn op loyaliteit.
Activiteit:
Retentie
Klantgedrag:
Loyaliteit
Doel:
• Behoud van de klant.
• Langdurige klantrelaties.
Draagt bij aan Draagt bij aan
Figuur 3.1 Het verband tussen loyaliteit en retentie
In het onderstaande figuur is het model van Bügel weergegeven.
In het model noemt Bügel niet alleen de factoren die invloed hebben op loyaliteit (de loyaliteitsdrivers: vertrouwen, tevredenheid, kwaliteit van alternatieven, investering), maar ook factoren die van invloed zijn op deze drivers en waar het bedrijf invloed op heeft, de zogenaamde loyaliteitsinstrumenten.
Als dit model wordt vergeleken met de definitie van ‘retentiemarketing’, zoals die hierboven is beschreven, dan zijn de in de definitie besproken specifieke marketingactiviteiten in het model terug te vinden in de instrumenten loyaliteitsacties en loyaliteitsprogramma’s. Bügel beschrijft deze activiteiten als volgt: een loyaliteitsprogramma is een vooraf aan de klant gecommuniceerde verzameling activiteiten en bijbehorende regels die er op gericht zijn de loyaliteit van de klanten te verhogen. Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld de spaarzegels van Douwe Egberts. Loyaliteitsacties zijn marketingacties die als doelstelling hebben de loyaliteit van de klant te verhogen, zoals bijvoorbeeld het uitdelen van welkomstpakketten aan nieuwe klanten van PMG.
Retentie is ook wat Bügel betreft dus één van de instrumenten om loyaliteit te bewerkstelligen. Daarnaast zijn er echter ook nog andere factoren waar het bedrijf invloed op heeft. Zo is de positionering en branding van een merk een belangrijk instrument om het verwachtingspatroon van de klant te beïnvloeden. Als een merk voldoet aan het geschapen verwachtingspatroon, dan is dat goed oor het vertrouwen en de tevredenheid van de klant.
Verder zijn uiteraard ook het product zelf en de bijbehorende service bepalend voor de loyaliteit van de klant.
3.2.2 Customer Equity
Een wat andere kijk op retentie en loyaliteit komt van Rust (2001). Rust richt zich niet zozeer op de loyaliteit van klanten, als wel op de waarde die loyale klanten hebben voor een bedrijf.
Hij gebruikt voor deze klantwaarde het begrip ‘Customer Equity’, wat staat voor ‘het totaal
Verwachtingen
Ervaring
Loyaliteit
Product Acties
Service
Programma’s
Investering Positionering &
Branding
Kwaliteit van alternatieven Vertrouwen
Tevredenheid Mond tot
mond reclame Ervaring
verleden
Toekomstige veranderingen Persoonlijke
input
Persoonlijke Behoeften
Figuur 3.2 Loyaliteitsmodel van Bügel (2002)
van de verdisconteerde levenslange waardes van alle klanten van een bedrijf.’ Op de boekhoudkundige betekenis van deze term zal hier niet verder worden ingegaan. Belangrijk is dat Rust met het begrip Customer Equity wil aanduiden dat een bedrijf de klant moet beschouwen als een investering die steeds meer geld kan gaan opleveren.
Volgens Rust zijn er binnen een bedrijf drie drijvende krachten te onderscheiden die de Customer Equity kunnen beïnvloeden en waarop een bedrijf actie kan ondernemen:
• Value equity: het objectieve oordeel van de consument over het nut van een merk, gebaseerd op de percepties van wat wordt ingeleverd voor dat wat wordt ontvangen.
• Brand equity: het subjectieve en immateriële oordeel van de klant over het merk.
• Retention equity: de geneigdheid van de klant om het merk trouw te blijven.
De vergelijking met het model van Bügel is snel gemaakt. Retention equity heeft uiteraard betrekking op retentie en dus op de uitvoering van loyaliteitsacties en loyaliteitsprogramma’s.
Brand equity heeft betrekking op positionering en branding en Value equity heeft betrekking op het beïnvloeden van de kwaliteit van het product en de service.
Rust stelt dat ‘de drie equities’, los van elkaar en in samenspel, op dynamische wijze de levenslange waarde van een klant bepalen.’(blz 75) Dit heeft hij in het zogenaamde Customer equity raamwerk in kaart gebracht. Het raamwerk is hieronder weergegeven, echter, de equity-begrippen value equity, brand equity en retention equity zijn vervangen door de terminologie van Bügel, om zo het raamwerk wat bruikbaarder te maken.
Uitgaande van het bovenstaande raamwerk kun je concluderen dat het werkgebied van retentie niet los gezien kan worden van de andere twee drijvende krachten en dat er sprake is van een zeker samenspel tussen deze drijvende krachten.
3.2.3 Het belang van retentie
JP houdt zich binnen PMG bezig met retentie, heeft ongenoegens ten aanzien daarvan en wil daar graag een oplossing voor. De vraag die eerst beantwoord moet worden is dan: is het inderdaad nuttig dat PMG/JP de klant zo graag behoudt? Reichheld (1996)geeft daar antwoord op. Hij beschrijft de positieve invloed van loyale klanten voor een bedrijf. Hij legt dit uit aan de hand van het onderstaande model:
Customer Equity
Retentie Branding en
Positionering equity
Beinvloeden van product en service
Figuur 3.3 Het Customer Equity raamwerk, naar Rust (2001)
Om te beginnen hebben klanten bij binnenkomst alleen nog maar geld gekost, door wervingskosten. Dit verklaart de negatieve winst aan begin van de relatie met de klant. Hierna wordt geld verdiend op de klant. Naast de basiswinst, die elk jaar gelijk is (denk aan vaste abonnementen), zijn er verschillende winstcomponenten die stijgen naarmate de klant langer bij het bedrijf blijft: opbrengsten stijgen omdat blijkt dat trouwe klanten in de loop van de jaren steeds meer producten afnemen; de kosten dalen, omdat trouwe klanten na verloop van tijd ‘de weg’ kennen binnen het bedrijf en het minder kost om de klant tevreden te houden (denk aan de helpdesk). Tevreden klanten zorgen bovendien voor gratis mond-tot- mondreclame (referrals) en tot slot hoeven trouwe klanten niet met prijsverlagingen te worden gelokt.
Geredeneerd vanuit het model van Reichheld lijkt het voor de hand liggend voor een bedrijf om zich te concentreren op retentie.
3.3 Wie zijn de potentiële probleemhebbers?
Nu er een pluriform beeld is gevormd van wat retentie ongeveer inhoudt, kan gekeken worden naar welke personen binnen PMG potentieel probleemhebber zijn ten aanzien van retentie.
Aangezien JP de initiële opdracht heeft geformuleerd voor dit onderzoek, is het vanzelfsprekend om haar als potentieel probleemhebber aan te merken. Er zijn echter wellicht meer mensen binnen PMG die problemen ervaren ten aanzien van retentie. Het is belangrijk om deze probleemhebbers en hun problemen in kaart te brengen, omdat op die manier de problemen van JP in een perspectief kunnen worden geplaatst. Het analyseren van deze probleemkluwen is van belang voor het vaststellen van het uiteindelijke managementprobleem.
Om te achterhalen welke personen binnen PMG potentieel problemen hebben op het gebied van retentie, is het logisch om te kijken naar de personen binnen PMG die te maken hebben met retentie. Uitgaande van het raamwerk van Rust, waarin een samenhang wordt verondersteld tussen retentie-activiteiten en de overige loyaliteitsinstrumenten, betekent dit dat niet alleen de personen die retentie-activiteiten uitvoeren, maar ook personen die te maken hebben met de overige loyaliteitsinstrumenten, aangemerkt kunnen worden als potentiële
1 2 3 4 5 jaar
0
Hogere prijzen
Lagere kosten
Hogere opbrengsten
Basiswinst Referrals
Acquisitiekosten Jaarlijkse winst per
klant
Figuur 3.4 De winstgevendheid van klantbehoud, Reichheld (1996)
probleemhebbers. De potentiële probleemhebbers zijn dus de personen die binnen PMG verantwoordelijk zijn voor de positionering & branding, retentie, het product en de service.
Dit is een erg grote groep mensen en ten behoeve van de overzichtelijkheid is ervoor gekozen om alleen de afdelingen te noemen waar deze potentiële probleemhebbers zich bevinden. In de onderstaande opsomming zijn de afdelingen genoemd die op de één of andere manier zijn betrokken bij retentie, met hun doelstellingen. De omschrijvingen zijn afgeleid van de officiële functieomschrijvingen voor deze functies.
• Segmentmarketing: H et doel van deze afdeling is het vertalen van het Marketing en Sales beleid naar beleidsplannen en –activiteiten met betrekking tot klantwerving en – behoud alsmede maximalisatie van de winstgevendheid van klantrelaties voor het specifieke marktsegment. De Segmentmarketeers zijn dus onder andere verantwoordelijk voor retentie-activiteiten ten aanzien van hun eigen segment.
• Marketing Communicatie: Deze afdeling heeft als officiële doelstelling: het ontwikkelen van een geïntegreerde marketing en communicatiestrategie voor de onderneming en een marketingcommunicatiebeleid dat de marktstrategie ondersteunt. Deze afdeling is daarmee verantwoordelijk voor de positionering en branding van de merken binnen PMG.
• Productmanagement: het doel van de afdeling productmanagement is het ontwikkelen, beheren en exploiteren van internetdiensten en producten. Productmanagement is hiermee de afdeling die verantwoordelijk is voor het product.
• Customer Contact Center: Het Customer Contact Center realiseert en bewaakt de service-levels voor de dienstverlening richting de klanten van PMG, waarbij sprake is van direct klantcontact. Deze afdeling is hiermee verantwoordelijk voor de service binnen PMG
• Klachtenafhandeling: De doelstelling van deze afdeling is het afhandelen van de binnengekomen klachten binnen de gestelde doorlooptijd en het signaleren van knelpunten in de ketens. Klachtenafhandeling kan gezien worden als onderdeel van de serviceverlening.
• Ketenmanagement: De Ketenmanager heeft tot doel het ketenproces voor specifieke producten en diensten te coördineren en te waarborgen, verbeteringen in de procesketen te initiëren en de implementatie van nieuwe producten/ diensten en/of verbeteringen te realiseren. Ook de ketenmanagers zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van het product.
• Marketing & Services: Marketing Services is verantwoordelijk voor het vertalen van data, zowel markt als klant georiënteerd, in toepasbare strategische en operationele marketing- en managementinformatie ten behoeve van de realisatie van de doelstellingen.
Deze afdeling meet onder andere de klanttevredenheid en de churnratio. JP, werkzaam op het gebied van retentie, maakt deel uit van deze afdeling.
• Supportcenter: Deze afdeling ondersteunt de afdeling O&S vooral door de functie van poortwachter door het overzicht te houden op de informatie die binnenkomt bij O&S, bijvoorbeeld vanuit M&S. Dit is hiermee een essentiële afdeling voor de afstemming tussen O&S en M&S.
Tijdens de interviews kwam verschillende keren naar voren dat eigenlijk het hele bedrijf te maken heeft met retentie. Je zou inderdaad kunnen verdedigen dat bijvoorbeeld de afdelingen Media en Finance ook invloed hebben op respectievelijk het product (de portals) en de service (de afdeling crediteuren). Onder andere ten behoeve van de onderzoekbaarheid is gekozen om het aantal te onderzoeken afdelingen te beperken, zoals dat hierboven is gedaan.
Naast de bovengenoemde afdelingen die te maken met retentie, lopen er ook verschillende projecten binnen PMG die te maken hebben met retentie, waar weer andere afdelingen bij
betrokken zijn. Maar al deze projecten hebben direct te maken met één van de vier loyaliteitsinstrumenten en vallen daarmee onder de verantwoordelijkheid van de hierboven genoemde afdelingen.
In het organogram in bijlage 5 zijn de desbetreffende afdelingen voorzien van een embleem.
Daardoor is in het organogram ook goed te zien hoezeer de potentiële probleemhebbers over de organisatie zijn verspreid.
3.4 Welke problemen spelen er bij deze probleemhebbers?
Nu duidelijk is waar er binnen PMG mogelijkerwijs probleemhebbers zijn te vinden ten aanzien van retentie, kan gekeken worden welke problemen er precies ervaren worden binnen deze afdelingen. Dit is gebeurd door middel van interviews met personen die werkzaam zijn op de hierboven genoemde afdelingen. Om het aantal interviews overzichtelijk te houden, is ervoor gekozen een aantal ‘sleutel’ personen te selecteren die op hun afdeling te maken hebben met retentie. Dit zijn ze:
JP: Coördinator Direct Marketing bij PMG en in die functie verantwoordelijk voor het
‘bewaken van het belang van de klant’. Werkzaam op de afdeling Marketing Services. In opdracht van de Segmentmarketeers werkzaam op het gebied van retentie, daarmee trekker van de churn-denktank.
JG: Segmentmarketeer verantwoordelijk voor het segment Tienergezinnen. JG is als Segmentmarketeer ‘eigenaar’ van het segment Tienergezinnen en daarmee ook verantwoordelijk voor het behoud van deze groep klanten.
DvW: Segmentmarketeer verantwoordelijk voor het segment Professionals. DW is als Segmentmarketeer ‘eigenaar’ van het segment Professionals en daarmee ook verantwoordelijk voor het behoud van deze groep klanten.
HvD: Manager van de afdeling Marketing en Services en daarmee manager van JP, SG en LD. Is lid van het Management team van M&S.
SG: Marktonderzoeker op de afdeling Marketing Services en verantwoordelijk voor het opstellen van specifieke marktonderzoeken. Daarmee is hij onder andere eigenaar van de klanttevredenheidsonderzoeken en de opzeggers-enquête.
LD: Manager Business Developement. Stuurt verschillende projecten aan op het gebied van productintroducties en segmentgericht werken vanuit de afdeling Marketing en Sales. Is lid van het Management team van M&S. Opdrachtgever van het onderzoek.
SB: Manager Supportcenter. Het supportcenter biedt ondersteuning op diverse expertisegebieden aan de directie en operationele afdelingen van O&S en het ketenmanagement. Daarnaast is zij manager Operations en ‘Poortwachter’ van de afdeling O&S en daarmee contactpersoon vanuit deze afdeling voor M&S. Is lid van het Management Team van O&S.
MG: Coördinator kwaliteit in het supportcenter. Onder andere beheerder van het KTO CCC, verantwoordelijk voor de kwaliteit van de helpdesk agents. Opereert als een soort ‘vliegende keep’ als het gaat om kwaliteitsvraagstukken.
MvG: Manager van de afdelingen ‘Klachtenafhandeling’. Heeft als taak om de klachten af te handelen, verslag uit te brengen en advies te geven over de voorkoming van klachten. Is trekker van het ‘Key-project’ met betrekking tot klachten.
EK: Manager van de afdeling Customer Contact Center (CCC). Is trekker van het key-project met betrekking tot het verbeteren van de helpdesk. Is lid van het Managementteam van de afdeling O&S.
MG is samen met zijn manager SB geïnterviewd. Zij hebben elkaars punten/problemen beaamd en zijn in deze analyse gezamenlijk probleemhebber van dezelfde problemen.
De uitwerking van de interviews zijn gegeven in bijlage 8. Hun antwoorden in de interviews, die aangemerkt zouden kunnen worden als problemen, zijn in de uitwerkingen van de interviews onderstreept.
Vervolgens is gekeken naar welke problemen bij meerdere probleemhebbers al dan niet gemeenschappelijk naar voren komen. In de volgende paragraaf zijn daartoe al die subjectieve problemen geclusterd teneinde een samenhang te bewerkstelligen in deze probleemkluwen. Op deze manier kan worden vastgesteld welke problemen realiteitsproblemen zijn.
3.5 Welke samenhang is er tussen deze verschillende subjectieve problemen?
Afgaande op de uiteenlopende problemen die de verschillende probleemhebbers ervaren, kan gesteld worden dat binnen PMG sprake is van een uitgebreide probleemkluwen ten aanzien van retentie. Elke probleemhebber heeft zijn of haar eigen kijk op de zaak en ervaart zijn of haar eigen subjectieve problemen. Toch is er een zekere samenhang te ontdekken. Om te beginnen hebben alle problemen te maken met het functioneren van PMG, in relatie tot retentie. Nu is er een aantal theorieën dat het functioneren van een organisatie tegen de achtergrond van een theoretisch model plaatst. Leavitt (1974) heeft zo’n model gemaakt, de zogenaamde ‘Leavitt’s Diamond’, waarin hij het functioneren van een organisatie in een vijftal facetten uitlegt. Door de problemen in de probleemkluwen op te splitsen en onder te verdelen over de vijf facetten van Leavitt, kan de samenhang tussen verschillende problemen helder worden gemaakt en kunnen de subjectieve problemen onder algemene noemers worden gebracht.
Bovenstaand model is geen exacte kopie van Leavitt’s Diamond, maar een variatie daarop naar Otto (1994). In het oorspronkelijke model onderscheidt Leavitt, naast ‘Environment’,
‘People’ en ‘Structure’, ook nog ‘Tasks’ en ‘Information and Control’ (in plaats van Omgeving
Doelstelling
Omgeving
Structuren Processen
Mensen
Figuur 3.5 Diagnosemodel, naar Leavitt (1974); (Otto, 1994)
‘Processen’ en ‘Doelstellingen’). In het vervolg zullen de aanpassingen van Otto worden aangehouden, omdat het beter lijkt aan te sluiten bij de in de probleemhebbers-analyse gesignaleerde problemen. Hieronder volgt een korte uitleg van de facetten in het model, zoals ze door Otto worden beschreven.
• Omgeving: Dit facet heeft betrekking op de externe invloeden op de organisatie, zoals markten, groeperingen en instanties. Deze externe invloeden zijn van belang voor de manier waarop de organisatie met de omgeving om gaat. Jägers en Jansen (1997, blz 33) stellen dat het voor iedere organisatie een absolute vereiste is om actief en intensief met de omgeving om te gaan.
• Doelstellingen: Onder het facet doelstellingen vallen de zaken waar een organisatie voor staat in relatie tot de omgeving en wat zij daarmee wil bereiken, maar ook hoe de eigen organisatie moet worden bestuurd. Vragen die bij dit facet een rol spelen zijn: hoe wordt omgegaan met de mensen? In hoeverre is de strategie geformuleerd? Leeft deze alleen in het brein van de directeur of is het een gedeelde en gedragen bodschap?
• Structuren: Dit omvat alles wat een meer statische vorm heeft gekregen: de juridische constructie, de infrastructuur en de formele personele organisatie. Jägers en Jansen (1997, blz 18) omschrijven de organisatiestructuur als de vorm waarin in een organisatie de arbeid is verdeeld en de coördinatie wordt bereikt. Vragen die bij dit facet spelen zijn bijvoorbeeld: is de organisatie beschreven? Zijn de bevoegdheden voor iedereen duidelijk? Hoe statisch of flexibel is de structuur?
• Processen: Processen zijn alle volgtijdelijke en gelijktijdig samenhangende handelingen die gericht zijn op het effectueren van de output van de organisatie, zoals het productieproces, de administratieve systemen en de besluitvormingsprocedures. De processen zijn vaak sterk gerelateerd aan het structurele facet van de organisatie.
• Mensen: Hiermee wordt bedoeld: de leden van de organisatie, hun onderlinge verhoudingen, ambities, werkklimaat, sociaal beleid, hun management- ontwikkelingsactiviteiten en dergelijke. Dit facet lijkt overeen te komen met de organisatiecultuur.
Essentieel aan dit model is dat de facetten elkaar wederzijds beïnvloeden, wat ook betekent dat geen van de facetten los gezien kan worden van de andere. Het gevolg: voor het oplossen van problemen moet dus worden doorgedacht op alle vijf facetten.
Een alternatief model voor het beschrijven van de verschillende facetten van het functioneren van een organisatie, is het bekende 7-Sen-model van Peters en Waterman (1982). Verschil met het model van Leavitt is dat het mensaspect grondiger wordt uitgewerkt. Het 7-Sen- model bestaat uit de facetten ‘strategy, structure, systems, shared values, staff, style en skills’.
De facetten ‘strategy, structure en systems’ komen ongeveer overeen met ‘structuren, doelstellingen en processen’ van Leavitt. ‘Shared values, Staff, Style en Skills’ gaat over de gezamenlijke wil en het potentieel van de bemensing (Otto, 1994, blz 89). Aangezien de ervaren problemen van de probleemhebbers minder betrekking lijken te hebben op dit mensaspect, is ervoor gekozen om het model van Leavitt te gebruiken in plaats van het 7-Sen- model.
3.5.1 Verdeling van de problemen
Uitgaande van het model van Leavitt, gesteld dat alle facetten van het functioneren van een organisatie in het model verwerkt zijn, kunnen alle subjectieve problemen van de probleemhebbers ondergebracht worden bij één van de vijf facetten in het model. Om deze onderverdeling te kunnen maken, zijn alle onderstreepte problemen (in de uitwerking van de interviews) voorzien van een nummer. In het onderstaand schema zijn de vijf facetten afgezet
tegen de verschillende problemen en is elk probleem aan één van de vijf facetten toebedeeld.
Problemen die geformuleerd zijn als ‘er is geen overzicht’ en ‘er is geen afstemming’ zijn bijvoorbeeld aangemerkt als structuurproblemen. Het ‘opzetten van een systematiek’, zoals dat geformuleerd was in de initiële opdracht, is bijvoorbeeld onderdeel van het facet
‘Processen’.
Er is in het model een aantal zaken dat opvalt:
• De meest frequent ervaren problemen lijken te kunnen worden ondergebracht bij het facet
‘Doelstellingen’ en ‘Structuren’.
• Alleen de afdeling O&S lijkt problemen te ervaren die betrekking hebben op het facet
‘Mensen’.
• Met uitzondering van Mischa van Gelderen, zijn er opvallend weinig probleemhebbers die problemen ervaren ten aanzien van het facet ‘Omgeving’. Dit terwijl het probleemgebied retentie juist voor het groot deel te maken heeft met de omgeving, namelijk met de klant.
Uit het eerste punt kan afgeleid worden dat de problemen ten aanzien van de structuur en de doelstellingen het meest waarschijnlijk realiteitsproblemen zijn. Bij de andere twee punten zal verder niet worden stilgestaan.
3.6 Wat is het managementprobleem van PMG?
Het managementprobleem was al eerder omschreven als het geconceptualiseerde realiteitsprobleem dat opgelost dient te gaan worden in het onderzoek. Er zal bij het bepalen van het managementprobleem gebruik gemaakt worden van de vijf facetten van Leavitt. Dit betekent dat het managementprobleem van PMG aangemerkt kan worden als een omgevingsprobleem, een doelstellingenprobleem, een structuurprobleem, een procesprobleem, of een mensprobleem.
Afgaande op de probleemhebbers-analyse valt op dat alle facetten worden genoemd door de verschillende probleemhebbers. Bij het oplossen van de problematiek op het vlak van retentie dient dan ook naar alle facetten gekeken te worden. Het is daarnaast ook belangrijk te stellen dat er niet slechts één managementprobleem speelt binnen PMG ten aanzien van retentie. Er dient echter wel één managementprobleem aangemerkt te worden dat opgelost gaat worden in dit onderzoek. Dit leidt dan ook tot de vraag: waar moet worden begonnen met het oplossen van de problematiek op het gebied van retentie?
Probleemhebbers→ Afdeling M&S Afdeling O&S
Facetten ↓ JP JG DvW HvD SG LD SB/MG MvG EK
Omgeving 5 17 4,5,7,
11,14 Doelstellingen 1,4,6 1,3 3,14 1,3 2 1,4,6 1,3,11,
15,18
3,9,12 2,3,5,6 Structuren 2,3,5,
7,8,9, 10,11
2,5,6,7 1,4,6, 7,8,9, 12,13
1,3,4 3 25,6,7,8, 9,12,16, 19,20
1 1,4,8
Processen 4 2,10 2,4 2,5 13 6,8,13
Mensen 4,10,14 2 7
Figuur 3.6 Probleemverdeling binnen het model van Leavitt
