Leiderschap en diversiteitsprocessen binnen het Rijk
Een onderzoek naar de vraag hoe publieke organisatorische contextfactoren gerelateerd zijn aan transformationeel leiderschapsgedrag en in hoeverre dit diversiteitsprocessen beïnvloedt
Marc Hoornweg, s2169797 Vak: Master Thesis Begeleider: dr. Tanachia Ashikali Tweede lezer: dr. Joris van der Voet Master Management van de Publieke Sector: 2018-2019 Semester 2 10-06-2019
2 Voorwoord
Als mensen mij een jaar geleden zouden hebben gevraagd naar het onderwerp waar ik mijn master thesis over zou gaan schrijven, dan had ik nooit gezegd dat het over diversiteitsprocessen zou gaan. Het thema diversiteit was niet iets waar ik mij bewust mee bezig hield. Dat is best opmerkelijk in mijn functie van leidinggevende binnen de Rijksoverheid, waar het thema diversiteit een speerpunt is binnen het strategisch personeelsbeleid. Mijn interesse in dit thema is gewekt gedurende de master tijdens het vak Human Resource Management. Door het lezen van vele artikelen en het schrijven van deze master thesis, is niet alleen mijn kennis over dit onderwerp enorm toegenomen, maar heeft het ook geleid tot bewustwording in mijn werk. Ik kijk anders naar diversiteit en vooral naar de processen die hiermee samenhangen. Hoe divers is de samenstelling van het team wat ik aanstuur eigenlijk en zijn er kleine subgroepen zichtbaar? In hoeverre wisselen verschillende typen medewerkers in mijn team taakrelevante informatie met elkaar uit en resulteert dit in betere besluitvorming? Welke rol heb ik als leidinggevende en hoe kan ik sturen op deze processen? Vraagstukken waar ik mij voorheen niet bewust mee bezig hield. Daarmee heeft het proces van het schrijven van deze scriptie, mij niet alleen verder gebracht in mijn persoonlijke ontwikkeling, maar ook in mijn persoonlijk leiderschap.
Het is een zwaar jaar geweest, waarbij de combinatie van werken en studeren het nodige heeft gevergd van mij en de mensen om mij heen. Ik vind het belangrijk om hierbij stil te staan en de balans op te maken hoeveel energie het mij gekost heeft en wat het heeft opgeleverd. Daar ga ik direct mee starten door een aantal mensen in het bijzonder te bedanken voor alle steun en misschien wel vooral het geduld gedurende het afgelopen jaar.
Ten eerste mijn vriendin Milou, die mij op sommige momenten van mijn slechtste kant heeft gezien en mij juist tijdens die momenten dat ik het even niet meer zag zitten heeft gestimuleerd om door te zetten. Mijn dochtertje Elena, die ondanks dat ze regelmatig te horen heeft gekregen dat haar vader geen tijd voor haar had, hier op haar manier begrip voor heeft getoond. Mijn broer Stephen, die het afgelopen jaar gevochten heeft tegen leukemie, daarbij door een diep dal is gegaan en altijd positief is gebleven. Zijn positieve instelling heeft mij heel veel motivatie en rust gegeven, waardoor ik mij op de juiste momenten kon richten op mijn studie. Al mijn vrienden en familie die ik door alle drukte weinig heb gezien het afgelopen jaar. En niet op de minste plaatst wil ik mijn studiegenoten Jip, Jeffrey en Thomas bedanken voor
3 de goede samenwerking, de kritische blik op elkaars papers en de enorme hoeveelheid lol die we hebben gehad gedurende de master.
Ten slotte wil ik mijn begeleider, dr. Tanachia Ashikali, bedanken voor de fijne begeleiding en het vertrouwen wat ik gedurende het hele proces van haar heb gekregen. Concluderend kijk ik terug op een bevlogen jaar waarin ik ontzettend gegroeid ben in mijn persoonlijke ontwikkeling en daarbij af en toe de grenzen van stressbestendigheid heb opgezocht. Waar het mij zal gaan brengen, daar ben ik nog niet over uit. Eerst maar eens heel veel tijd en aandacht besteden aan mijn familie en vrienden.
4 Inhoud 1. Inleiding ... 6 1.1 Aanleiding ... 6 1.2 Probleemstelling ... 7 1.3 Wetenschappelijke relevantie ... 9 1.4 Maatschappelijke relevantie ... 9 1.5 Leeswijzer ... 10 2 Theoretisch kader ... 11 2.1 Diversiteitsprocessen ... 11 2.2 Transformationeel leiderschap ... 13 2.3 Organisatiecontext ... 16
2.4 Omgevingscomplexiteit, transformationeel leiderschap en taakrelevante informatie uitwerking ... 18
2.5 Formalisatie, transformationeel leiderschap en diversiteitsprocessen ... 19
3 Methodologie ... 22
3.1 Onderzoekspopulatie en steekproefgrootte ... 22
3.2 A-priori statistische poweranalyse ... 24
3.3 Onderzoeks-aanpak ... 24
3.4 Operationalisering concepten ... 25
4 Resultaten en analyse ... 31
4.1 Datascreening en hercodering ... 31
4.2 Profiel respondenten ... 31
4.3 Waargenomen teamdiversiteit door leidinggevenden ... 33
4.4 Betrouwbaarheid ... 34
4.5 Controle van aannames ... 35
4.6 Gemiddelde schaalscores en correlaties ... 35
5
4.8 Post Hoc statistische krachtanalyse ... 42
5 Discussie en conclusie ... 43
5.1 Discussie van de resultaten ... 43
5.2 Beperkingen en toekomstig onderzoek ... 47
5.3 Conclusie ... 48
5.4 Implicaties voor het management binnen de Rijksoverheid ... 49
6 Literatuurlijst ... 51
6 1. Inleiding
1.1 Aanleiding
De samenleving wordt steeds meer divers en maatschappelijke vraagstukken worden steeds complexer. Dit is onder andere een gevolg van de toegenomen verscheidenheid naar herkomst onder de Nederlandse bevolking (Jennissen, Engbersen, Bokhorst & Bovens, 2018). Waar in het verleden grote groepen migranten uit een klein aantal landen kwamen, komen er tegenwoordig kleine groepen migranten uit een groot aantal landen. Steeds meer organisaties zien dan ook het belang in van een personeelsbestand met daarin een diversiteit aan zienswijzen. Het gaat daarbij niet alleen om herkomst, maar ook onder andere om leeftijd, levensfase, functieverblijfsduur en geslacht. Organisaties met een divers personeelsbestand kunnen hierdoor beter in verbinding staan met de samenleving.
Dit geldt ook voor de Rijksoverheid. Het Rijk als inclusieve organisatie is één van de zeven focuspunten van het Strategisch Personeelsbeleid Rijk 2025 (Min. BZK, 2018). Hierbij wordt ingezet op een inclusieve overheidsorganisatie bestaande uit heterogene teams en vooral ook meer diversiteit in de hogere schalen. Een overheidsorganisatie waarin medewerkers actief betrokken zijn en allemaal opgenomen worden in de groep. Verschillende perspectieven, achtergronden en inzichten kunnen namelijk de denkkracht van de Rijksoverheid vergroten (Min. BZK, 2018). Een representatieve overheid kan de relatie tussen democratie en bureaucratie verbeteren en tevens beter inspelen op publieke belangen (Çelik, 2016).
De belangrijkste randvoorwaarde hiervoor is het samenbrengen van verschillende achtergronden, oriëntaties en kennis. Dit vormt een bron van nieuwe perspectieven voor interne processen en het oplossen van complexe problemen en vraagstukken (Çelik, 2016). Een diverse personeelssamenstelling wordt gezien als middel om meer innovatie, creativiteit, betere resultaten en beter beleid te realiseren (Min. BZK, 2018).
Dit betekent dat het werken in divers samengestelde teams en het streven naar een inclusieve organisatiecultuur meer aandacht moet krijgen. Om hier actief aan te werken hebben alle ministeries het Charter Diversiteit ondertekend1. Door dit Charter te ondertekenen
committeren ministeries zich aan zelf opgestelde doelen om diversiteit en inclusie op de werkvloer te bevorderen.
7 1.2 Probleemstelling
Publieke organisaties hebben de neiging het concept van diversiteit vanuit een businesscase-perspectief te benaderen (Morley, 2018; Çelik, 2016). Hierbij blijft organisatiebeleid gericht op positieve discriminatie, waarbij quota en/ of doelen die worden opgesteld voor de instroom en interne mobiliteit van personeel uit specifieke doelgroepen, nog steeds overheersen (Çelik & Çelik, 2017). Organisatiebeleid gericht op positieve discriminatie is vooral gebaseerd op morele en juridische argumenten die min of meer onafhankelijk van de economische doelen van de organisatie staan (Groeneveld & Van de Walle, 2010). Een vertaling naar daadwerkelijke interventies ten behoeve van de doeltreffendheid van de interne organisatie gebeurt slechts zelden.
Een businesscaseperspectief gericht op het maximaliseren van de menselijke hulpbronnen binnen de organisatie kan hierbij van belang zijn (Groeneveld & Van de Walle, 2010). De integratie van de verschillende bijdragen van verschillende werknemers kan de interne processen van een team en of organisatie bevorderen (Ely & Thomas, 2001). Diversiteit kan daarmee bijdragen aan de prestaties van het individu en het team waarin hij of zij werkzaam is. Om een positieve uitkomst te kunnen genereren uit een dergelijke businesscase, is het van belang te weten op welke wijze en onder welke voorwaarden divers samengestelde teams tot meerwaarde leiden in publieke organisaties.
Om inzicht te verkrijgen in de effecten van diversiteit op de prestatie van teams en organisaties is veelvuldig wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd, met name binnen de private sector. Hieruit blijkt dat er geen overeenstemming gevonden is over de prestatie-effecten van diversiteit (Van Knippenberg & Schippers, 2007). Dit komt door het enerzijds positieve proces van informatie-uitwerking waarbij binnen een team vanuit verschillende perspectieven, achtergronden en inzichten naar o.a. oplossingen voor problemen gekeken wordt. Daartegenover bestaat de kans dat er binnen een divers samengesteld team sociale categorisatie, ofwel het vormen van subgroepen, plaatsvindt. Dit wordt gezien als een negatief diversiteitsproces, omdat dit de teamcohesie en daarmee prestaties verminderd (Van Knippenberg & Schippers, 2007).
De impact van teamdiversiteit op prestaties en de modererende variabelen die mogelijk van invloed zijn op deze relatie, zijn nog steeds niet helder (Horwitz & Horwitz, 2007). Onderzoek naar verschillende factoren die deze prestatie-effecten beïnvloeden, zoals leiderschap, cultuur en diversiteitsmanagement heeft hierin meer inzicht gegeven (Guillaume,
8 Dawson, Otaye-Ebede, Woods & West, 2017). Met name de factor leiderschap is in wetenschappelijk onderzoek gebruikt als moderator om de effecten van diversiteit te kunnen verklaren.
Het gedrag van direct leidinggevenden kan medewerkers motiveren en in staat stellen een bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie (Ashikali, 2018). Transformationeel leiderschap wordt daarbij gezien als een haalbare strategie om de gunstige effecten van teamdiversiteit tot stand te brengen, zoals het bevorderen van taakrelevante informatie-uitwerking in het team (Kearney & Gebert, 2009). Tegelijkertijd kan transformationeel leiderschap het ontstaan van sociale categorisatie voorkomen en zo de teamprestaties verbeteren (Kearney & Gebert, 2009). De vraag is in hoeverre het positieve effect wat Kearney en Gebert (2009) in hun onderzoek binnen de private sector hebben geconcludeerd, gegeneraliseerd kan worden naar een publieke context?
De publieke context kenmerkt zich door complexe structuren, bureaucratische processen en trage besluitvorming (Rainey, 2014). Naar de vraag in hoeverre de organisatorische context waarbinnen teams werken van invloed is op de prestatie-effecten van diversiteit is beperkt onderzoek gedaan (Haas, 2010). Juist binnen de publieke sector is de organisatorische context een belangrijke factor, omdat maatschappelijke verantwoordelijkheid, rechtvaardigheid en legitimiteit een grote rol spelen (Van der Wal, De Graaf & Lasthuizen, 2008). Het is niet alleen van belang dat de overheid door middel van een diverse personeelssamenstelling de aansluiting vindt met de continu veranderende samenleving, ook de prestaties dienen voldoende publieke waarde op te leveren.
Twee belangrijke contextfactoren van de publieke sector zijn omgevingscomplexiteit en bureaucratie (Van der Voet, Kuipers & Groeneveld, 2016). De omgevingscomplexiteit alsmede de structuur en daarbij behorende mate van formalisatie binnen publieke organisaties, kan bepalend zijn voor het type leiderschapsgedrag wat direct leidinggevenden vertonen. Transformationeel leiderschap is afhankelijk van deze context, beperkend of versterkend, en kan daarmee de effectiviteit van transformationeel leiderschap in het managen van de nodige diversiteitsprocessen beïnvloeden. De centrale onderzoeksvraag van deze master thesis is daarmee als volgt:
Hoe is de publieke organisatorische context gerelateerd aan transformationeel leiderschapsgedrag en in hoeverre beïnvloedt dit diversiteitsprocessen?
9 1.3 Wetenschappelijke relevantie
Het doel van dit onderzoek is om met de resultaten ervan bij te dragen aan de wetenschappelijke literatuur omtrent diversiteit en leiderschap. Het startpunt voor dit onderzoek komt voort uit de grote hoeveelheid gemengde bevindingen die zijn gepresenteerd, die de complexiteit van de relatie tussen diversiteit, inclusie en prestaties van organisaties en de behoefte aan meer onderzoek op dit gebied onderstrepen (Mor Barak, 2015). Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar de prestatie-effecten van diversiteit, zijn deze onderzoeken vooral gericht op de private sector (Jehn & Bezrukova, 2004; Horwitz, & Horwitz, 2007) en naar contextfactoren die in deze sector relevant zijn (Guillaume et al., 2017). Dit is opmerkelijk, aangezien publieke organisaties gekenmerkt worden door het streven naar maatschappelijke verantwoordelijkheid en het realiseren van prestaties in de vorm van het creëren van publieke waarde (Van der Wal et al., 2008).
Meer specifiek geeft dit onderzoek invulling aan de wetenschappelijke gap die er bestaat met betrekking tot de mogelijke relatie tussen de publieke organisatorische context en leiderschapsgedrag, en hoe dit diversiteitsprocessen beïnvloedt. De structuur en daarbij behorende mate van formalisatie binnen publieke organisaties, alsmede de omgevingscomplexiteit kan bepalend zijn voor het type leiderschapsgedrag wat direct leidinggevenden vertonen. Met de uitkomsten van dit onderzoek kan meer inzicht gegeven worden in de contextfactoren die diversiteitsprocessen kunnen beïnvloeden. Deze contextfactoren op publiek organisatieniveau kunnen helpen om de gemengde bevindingen in de prestatie-effecten van teamdiversiteit te verklaren.
1.4 Maatschappelijke relevantie
Het onderzoeken en creëren van voorwaarden die van diversiteit een voordeel maken in werkomgevingen, is essentieel in zowel menselijke als organisatorische termen. In menselijke termen als gevolg van de steeds meer divers wordende samenleving en daarmee de beroepsbevolking. Door de meerwaarde in te zien van een divers personeelsbestand, wordt mogelijke uitsluiting van bepaalde groepen voorkomen. Deze meerwaarde kan in organisatorische termen leiden tot verbeterde werkprocessen.
Door dit onderzoek uit te voeren binnen de publieke sector, draagt het bij aan het versterken van de businesscase voor het opstellen en uitvoeren van diversiteitsbeleid binnen het Rijk. Dit biedt mogelijkheden voor HRM-afdelingen voor de verankering van
10 diversiteitsbeleid in de strategische doelstellingen van publieke organisaties, waarbij het uiteindelijk gaat om het dienen van het publiek belang. De resultaten van dit onderzoek kunnen door HRM-afdelingen binnen het Rijk worden gebruikt om leiderschapsprogramma’s te ontwikkelen die gericht zijn op het realiseren van de positieve effecten van diversiteit binnen teams. Hierdoor krijgt het diversiteitsbeleid van het Rijk een meer doelgerichte aanpak.
1.5 Leeswijzer
Deze scriptie start met een theoretisch kader met daarin een overzicht van de bestaande relevante wetenschappelijke literatuur. Deze theorieën houden verband met de onafhankelijke en afhankelijke variabelen uit de onderzoeksvraag, en bieden achtergrondinformatie voor de juiste uitvoering van dit onderzoek. Het theoretisch kader richt zich op de inhoudelijke kenmerken van diversiteitsprocessen, transformationeel leiderschap en publieke organisatorische contextfactoren. In hoofdstuk drie worden de gebruikte onderzoeksmethoden toegelicht en zijn de concepten geoperationaliseerd. Vervolgens biedt hoofdstuk vier een overzicht en analyse van de empirische onderzoeksresultaten. In het laatste hoofdstuk is de conclusie en zijn de aanbevelingen voor toekomstig onderzoek beschreven.
11 2 Theoretisch kader
In het theoretisch kader wordt vanuit een kritische beschouwing van de bestaande literatuur, inzicht gegeven in de relatie tussen diversiteitsprocessen binnen teams, leiderschap en publieke contextfactoren. Het theoretisch kader wordt afgesloten met verschillende hypotheses en een conceptueel model.
2.1 Diversiteitsprocessen
Diversiteit verwijst naar zichtbare verschillen tussen individuen zoals geslacht, culturele etniciteit, nationaliteit en minder zichtbare verschillen zoals politieke voorkeuren en educatieve achtergronden die kunnen leiden tot de perceptie dat mensen verschillen (Van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004). In principe verwijst diversiteit dus naar een bijna oneindig aantal dimensies, variërend van leeftijd tot nationaliteit, van religieuze achtergrond tot functionele achtergrond, van taakvaardigheden tot relationele vaardigheden, en van politieke voorkeur tot seksuele voorkeur (Williams & O'Reilly, 1998). Onderzoek op het gebied van diversiteit is dan ook exponentieel gegroeid in de laatste vier decennia.
In de literatuur is veel aandacht besteed aan het specificeren van de relatie tussen diversiteit en prestaties, het identificeren van verschillende gunstige, maar ook schadelijke resultaten en het suggereren van variabelen die in staat zijn om deze relatie te modereren (Gotsis, & Kortezi, 2015). Echter, de impact van teamdiversiteit op teamuitkomsten en modererende variabelen die mogelijk van invloed zijn op deze relatie zijn nog steeds niet volledig helder (Horwitz, & Horwitz, 2007). Omdat diversiteit een concept is met een verscheidenheid aan betekenissen en meerdere dimensies omvat, brengt het verschillende groeps- en organisatorische uitkomsten met zich mee (Gotsis, & Kortezi, 2015). Verschillende uitvoerige evaluaties laten zien dat er geen duidelijke overeenstemming gevonden is over de prestatie-effecten van teamdiversiteit (Van Knippenberg & Schippers, 2007).
In sommige onderzoeken hebben onderzoekers gerapporteerd dat teamdiversiteit positief geassocieerd is met prestaties (Van der Vegt, Van de Vliert, & Huang, 2005). Uit andere studies is naar voren gekomen dat teamdiversiteit de prestaties negatief voorspelt (Simons, Pelled & Smith, 1999). Een meerderheid van onderzoeken heeft echter een niet-significante, directe relatie tussen teamdiversiteit en prestaties gerapporteerd. Daarnaast zijn de effecten van geslacht, culturele etniciteit en leeftijd op de prestaties van het team gevarieerd (Kirkman, Tesluk, & Rosen, 2004). Verschillende onderzoeken hebben gemengde
12 bevindingen gepresenteerd die de complexiteit van de relatie tussen diversiteit, inclusie en prestaties van organisaties en de behoefte aan meer onderzoek op dit gebied onderstrepen (Mor Barak, 2015).
Het meest gebruikte framework voor het verklaren van de dubbelzinnigheden in onderzoeksresultaten is het Categorization‐Elaboration Model (CEM; Van Knippenberg et al., 2004). Het CEM identificeert een aantal redenen waarom diversiteitsonderzoek dergelijke inconsistente bevindingen heeft opgeleverd. Ten eerste heeft diversiteitsonderzoek onvoldoende aandacht besteed aan de verwerking van groepsinformatie, en aan belangrijke moderators van de verwerking van groepsinformatie dat in het proces ten grondslag ligt aan de positieve effecten van diversiteit. Ten tweede is in diversiteitsonderzoek vaak gewerkt vanuit een enigszins versimpelde conceptualisering van sociale categorisatieprocessen. Dit heeft geleid tot diversiteitsonderzoek waarbij belangrijke moderators van de relaties tussen diversiteit en sociale categorisatie en tussen sociale categorisatie en de negatieve consequenties van categorisering (d.w.z. intergroup-bias) grotendeels zijn genegeerd (Van Knippenberg et al., 2004). Het CEM stelt daarentegen dat de voor- en nadelen van diversiteit voor teams worden veroorzaakt door twee onafhankelijke, maar interacterende paden.
Enerzijds het belangrijkste argument van diversiteit dat het de effectiviteit van teams kan verbeteren. Een deel van het potentiële voordeel van heterogene teams ten opzichte van homogene teams ligt in de grotere pool van taakrelevante informatie en expertise die verschillende teamleden mogelijk tot hun beschikking hebben (Van Knippenberg et al., 2004). De uitwerking van taakrelevante informatie, omschreven als de uitwisseling, discussie en integratie van ideeën, kennis en inzichten met betrekking tot toegewezen taken, is het primaire proces waarbij diversiteit positieve effecten kan hebben op teamprestaties. De grotere verscheidenheid aan kennis en ervaringen binnen heterogene teams, kan de uitwerking van taakrelevante informatie vergemakkelijken (Van Knippenberg et al., 2004). Het uitdrukken van uiteenlopende ideeën en meningen kan een team dwingen om meer alert en kritisch te zijn in bijvoorbeeld het oplossen van problemen (Brodbeck & Greitemeyer, 2000). Dit kan vervolgens resulteren in een verminderd risico op groupthink, effectievere besluitvorming en betere prestaties van het team (Nijstad & De Dreu, 2002).
Anderzijds stelt het Categorization‐Elaboration Model dat de positieve effecten van diversiteit op het functioneren van het team worden gematigd door sociale categorisatie; de neiging van individuen om hun sociale omgeving te organiseren in groepen (Tajfel & Turner,
13 1986). Wanneer individuen zich identificeren met een sociale in-group, gebeurt dit meestal op basis van gedeelde kenmerken. Individuen die anders zijn, zijn gecategoriseerd als behorend tot een out-group. Deze indeling helpt mensen om betekenis te geven aan hun sociale omgeving. Het nadeel van sociale categorisatie is dat het leidt tot het ontstaan van stereotypen en groepsrepresentaties die de voorkeur geven aan de in-group boven de out-group (Van Knippenberg et al., 2004). Dit heeft een negatieve invloed op de interpersoonlijke communicatie tussen teamleden en vermindert werkplezier (Hofhuis, Van der Zee, & Otten, 2014). Het gevolg is dat categorisatieprocessen en de resulterende negatieve invloed op sociale interacties, de teamprestaties kan verminderen.
Het model van Van Knippenberg et al. (2004) laat zien dat er tegelijkertijd verschillende mediërende en modererende factoren in het spel zijn die productieve processen in heterogene teams belemmeren of bevorderen (Groeneveld in Bendl, Bleijenbergh, Henttonen & Mills, 2015). Met name het grotere sociale netwerk, de beschikbaarheid van taakrelevante informatie en expertise van heterogene teamsamenstellingen, wordt gezien als de sleutel tot het realiseren van het potentieel van diversiteit (Van Knippenberg et al., 2004). Er bestaat echter zorg omtrent de mogelijke negatieve groepsprocessen die worden veroorzaakt door diversiteit. Het is namelijk niet de beschikbaarheid van informatie en expertise op zich, maar het gebruik van deze informatie door het team bij het uitvoeren van de taken, die leiden tot superieure prestaties. Hierbij speelt de leidinggevende een belangrijke rol, omdat de leidinggevende in staat is om deze processen te beïnvloeden (Ashikali, 2018).
2.2 Transformationeel leiderschap
Verschillende onderzoekers hebben organisatorische en managementkenmerken, zoals leiderschap en HR-beleid, als contextuele factoren opgenomen om diversiteit en de relatie tot prestaties te verklaren (Groeneveld in Bendl et al., 2015). Er is dan ook een toenemende focus op de rol van leiderschap zichtbaar in de literatuur. Door expliciet de invloed van managementpraktijken te onderzoeken, gaan deze onderzoeken verder dan het bestuderen van de resultaten van diversiteit als zodanig.
Met name transformationeel leiderschap wordt als moderator gebruikt in verschillende onderzoeken naar de effecten van diversiteit (Ashikali, 2018; Kearney & Gebert, 2009). Transformationeel leiderschap richt zich op het tot stand brengen van een zinvolle en creatieve uitwisseling tussen werknemers. Transformationeel leiderschap kan daarmee worden
14 gedefinieerd als een persoonsgerichte leiderschapsstijl (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003). Het uitgangspunt bij transformationeel leiderschap is dat medewerkers hun motivatie onder andere halen uit werk-intrinsieke factoren (Bass, 2000).
Transformationeel leiderschap bestaat uit vier dimensies; inspirerende motivatie, geïdealiseerde invloed, geïndividualiseerde betekenisgeving en intellectuele stimulatie (Bass & Avolio, 1994). Inspirerende motivatie omvat de communicatie van een zinvolle visie en het gebruik van positieve oproepen om volgers te motiveren om aan de visie te werken. Hierbij toont de leidinggevende ook optimisme en enthousiasme om uitdagingen te overwinnen. Geïdealiseerde invloed vertegenwoordigd leiderschap als rolmodel met een hoog competentieniveau en ethische standaarden. De leidinggevende toont overtuiging in wat volgers kunnen bereiken. Geïndividualiseerde betekenisgeving wordt weergegeven door de identificatie en het aanspreken van de sterke punten en behoeften van elke volger, terwijl hun unieke potentieel wordt gecoacht en ontwikkelt. Tenslotte wordt intellectuele stimulatie getoond wanneer leidinggevenden hun volgers betrekken bij beslissingen en hen uitdagen om nieuwe perspectieven te gebruiken voor het identificeren van oplossingen voor complexe problemen (Bass & Avolio, 1994).
Op basis van het CEM worden de effecten van diversiteit in de literatuur veelal uitgelegd vanuit een informatie- besluitvormingsperspectief enerzijds, dat positieve effecten van diversiteit voorspelt, en vanuit een sociaal categorisatieperspectief anderzijds, dat negatieve effecten van diversiteit suggereert (Williams & O'Reilly, 1998). Door rekening te houden met beide perspectieven stellen Kearney & Gebert (2009) dat transformationeel leiderschap een dubbel effect heeft.
Met betrekking tot het besluitvormingsperspectief, bevordert transformationeel leiderschap de uitwerking en verwerking van het bredere scala aan taakrelevante informatie wat beschikbaar is in heterogene teams. In de vorm van intellectuele uitdaging, kan transformationeel leiderschapsgedrag zich uiten door medewerkers te stimuleren om kritisch, vanuit verschillende perspectieven te kijken naar mogelijke verbeteringen in hun eigen werk en dat van de organisatie als geheel (Locke & Latham, 1990). Ook bevordert transformationeel leiderschap de internalisering van de doelen en waarden die ten grondslag liggen aan teamdoelstellingen (Bass & Riggio, 2006). Door medewerkers volledig te betrekken en te motiveren om een inspirerende visie te realiseren, stimuleren transformationeel leiders hun medewerkers om taakrelevante informatie te delen. Zelfs als het afwijkende meningen en
15 kritiek oproept, zullen teamleden deze informatie delen omdat teamdoelen voorrang hebben op individuele doelen (Shin & Zhou, 2007).
Met betrekking tot het perspectief van sociale categorisatie, zorgt transformationeel leiderschapsgedrag door onder andere het creëren van gezamenlijke doelen dat intergroup bias vermindert en teamcohesie wordt gevormd (Ashikali, 2018). Een divers samengesteld team toont een betere reflectie naar elkaar en verbeterde groepsprestatie wanneer er een gezamenlijk doel is (Schippers, Den Hartog, Koopman & Wienk, 2003). De emotionele waarde die teamleden verbinden aan het team waarmee zij samenwerken, kan worden bevorderd door het verschaffen van een rolmodel waarmee ieder teamlid zich kan identificeren (Podsakoff, 1990). Door de waarde van diversiteit uit te dragen in een duidelijk geformuleerde visie, kan een leidinggevende inspireren om mogelijke vooroordelen en stereotypering weg te nemen onder teamleden in een heterogeen samengesteld team. Transformationeel leiderschap kan daarmee de negatieve effecten, zoals een lage mate van teamidentificatie in heterogene teams, vermijden (Kearney & Gebert, 2009).
Transformationeel leiderschap wordt dan ook gezien als een haalbare strategie om de gunstige effecten van teamdiversiteit tot stand te brengen en tegelijkertijd de negatieve effecten van verschillende dimensies van teamdiversiteit te voorkomen, en zo de teamprestaties te verbeteren (Kearney & Gebert, 2009).
Er wordt echter gesteld dat niet alleen individuele medewerkers zichzelf en anderen in groepen categoriseren, maar dat ook leidinggevenden categoriseringsgedrag vertonen (Greer, Homan, De Hoogh & Den Hartog, 2012). Leidinggevenden met een categorisatietendens zullen overeenkomsten en verschillen tussen teamleden gebruiken als basis voor het indelen van het team in kleinere subgroepen, zodat leidinggevenden hun team kunnen begrijpen. Wanneer leidinggevenden zich bezighouden met het overbrengen van een visie aan hun medewerkers, zouden hun categorisatietendensen kunnen resulteren in het overbrengen van een visie die verschillen binnen het team benadrukt en het gedrag van teamleden beïnvloedt (Greer et al., 2012).
Een interessant vraagstuk is in hoeverre de organisatorische context een rol zou kunnen spelen in de manier waarop leiderschap wordt geassocieerd met een team, processen en resultaten (Ashikali, 2018). Organisatiestructuur zou kunnen bepalen wat van leiders wordt verwacht en hoe zij zich gedragen bij het beheren van hun teams. Het is daarom belangrijk om de rol van de context van de organisatie te onderzoeken, en hoe dit is gerelateerd aan
16 leiderschapsgedrag dat invloed heeft op teamprocessen en prestaties (Ashikali, 2018). De context waarbinnen organisaties en teams werkzaam zijn, kan daarmee van invloed zijn op diversiteitsprocessen.
2.3 Organisatiecontext
In een literatuurreview over de redenen van de gemengde effecten van diversiteit op teamuitkomsten, heeft Haas (2010) de nadruk gelegd op context. Het resultaat toont aan dat wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van diversiteit meer gedetailleerdere informatie over contextfactoren zouden moeten bevatten. Haas (2010) concludeert dat vervolgonderzoek op dit gebied bovendien zou moeten testen of er niet-lineaire relaties bestaan, aangezien deze mogelijk de oorzaak zijn van niet-significante lineaire relaties.
Uit onderzoek naar de positieve effecten van diversiteit komt naar voren dat een aantal organisatorische contextfactoren de potentiële meerwaarde van diversiteit beïnvloeden, zoals de organisatiestrategie (Jehn & Bezrukova, 2004), de kenmerken van de organisatie en de taken die worden uitgevoerd (Van Knippenberg & Schippers, 2004; Guillaume et al., 2017). Deze positieve effecten komen onder andere voort uit onderzoek naar de strategie van organisaties en de mate waarin op diversiteit gerichte doelen zijn uitgewerkt en zijn geïnternaliseerd binnen de organisatie (Jehn & Bezrukova, 2004). Hieruit is geconcludeerd dat alleen wanneer er een klantgerichte strategie is die werknemers stimuleert om waarde in te zien van diversiteit, diversiteit op de werkplek tot een beter begrip van een divers klantenbestand zal leiden en op zijn beurt teamprestaties verbeteren.
Kenmerken van de organisatie en kenmerken binnen teams in organisaties blijken belangrijke moderators van de effecten van diversiteit op teamuitkomsten te zijn (Guillaume et al., 2017). De bevindingen laten zien dat taakkenmerken van belang zijn voor diversiteit. Elke vorm van demografische diversiteit in teams kan innovatie vergemakkelijken, maar alleen wanneer demografische diversiteit wordt geassocieerd met taakrelevante kennis, verbetert het de prestaties van teams die complexe taken uitvoeren.
Het belang van onderzoek naar contextfactoren in relatie tot diversiteitsprocessen wordt hiermee onderstreept. Opvallend is dat alle onderzoeken zijn uitgevoerd binnen de private sector en zijn gericht op contextfactoren waar het management van de private organisatie zelf invloed op heeft. In tegenstelling tot private organisaties, hebben publieke organisaties te maken met specifieke publieke organisatorische contextfactoren (Boyne, 2002).
17 Rainey (2014) beschrijft de specifieke context waarbinnen publieke organisaties opereren en toont tevens de verschillen ten opzichte van private organisaties. Rainey (2014) omschrijft een aantal specifieke kenmerken bij publieke organisatorische rollen, structuren en processen. Publieke organisaties opereren in een complexe omgeving en hebben te maken met een grote verscheidenheid aan vage doelen. Van publieke leiders worden meer politieke en legitimerende activiteiten verwacht en zij hebben minder beslissingsbevoegdheid over ondergeschikten. Er is sprake van bureaucratie, wat zorgt voor complexe structuren en daarmee vaak trage besluitvorming. Doordat er minder extrinsieke vormen van beloning zijn, is de relatie tussen prestaties en beloningen veel minder sterk aanwezig dan in de private sector (Rainey, 1997).
Uit de beschrijving van Rainey (1997) komt naar voren dat omgevingscomplexiteit een relevante contextfactor van publieke organisaties is. De mate van omgevingscomplexiteit verwijst naar het aantal factoren waarop de organisatie afhankelijk is en de mate waarin deze factoren niet overeenstemmen (Duncan, 1972). In complexe omgevingen waarbinnen publieke organisaties opereren zijn veranderingen als gevolg van maatschappelijke en politieke ontwikkelingen onvoorspelbaar. Organisaties moeten hierop alert zijn en voortdurend hun strategieën, beslissingen en routines aanpassen om effectief te zijn (Bergh & Lawless, 1998). Organisatorische complexiteit is geen objectief concept, maar kan afhangen van de mate waarin en de manier waarop medewerkers binnen organisaties worden geconfronteerd met hun omgeving. Sommige onderdelen van een organisatie kunnen hun omgeving als relatief complex beschouwen, terwijl andere onderdelen in een eenvoudiger omgeving kunnen werken (Van der Voet et al., 2016).
Een andere relevante contextfactor van publieke organisaties is bureaucratie (Boyne 2002). Formalisering van processen kan worden gezien als het bepalende kenmerk van bureaucratieën (Mintzberg, 1979). Formalisatie kan worden gedefinieerd als de mate waarin organisatorische activiteiten zich manifesteren in geschreven documenten met betrekking tot procedures, functiebeschrijvingen, voorschriften en beleidshandleidingen (Hall, 1996). Een hoge mate van formalisering blijkt aanpassingsprocessen, leren en innovatie te belemmeren, omdat werknemers minder flexibel zijn en meer procedurele beperkingen hebben (Walker, 2008).
18 De organisatorische context van publieke organisaties kan bepalend zijn voor publieke leiders bij de inrichting en het beheer van hun teams. De relatie tussen de verschillende concepten wordt in de volgende paragraaf toegelicht.
2.4 Omgevingscomplexiteit, transformationeel leiderschap en taakrelevante informatie uitwerking
Op basis van de voorgaande uiteenzetting van de wetenschappelijke theorie ten aanzien van de concepten diversiteitsprocessen, organisatorische context en transformationeel leiderschap, kan de relatie ertussen verder duidelijk worden gemaakt.
Te starten bij organisatorische context kan van publieke organisaties worden gezegd dat ze opereren in een relatief complexe omgeving, die wordt gekenmerkt door een veelheid aan belanghebbenden, dubbelzinnig en vaak tegenstrijdig doelstellingen, een hoog niveau van controle en externe politieke invloeden op de besluitvormingsprocessen (Rainey 2014; Boyne 2002). Complexe omgevingen creëren coördinatie-uitdagingen voor teams en vergroten het belang van communicatie (Thomas-Hunt & Phillips, 2003). In complexe omgevingen, is integratie van kennis essentieel voor teams om creatief te zijn in het oplossen van problemen en te presteren op een optimaal niveau (Sung & Choi, 2012).
Op basis van het CEM kan worden verwacht dat diversiteit in het bijzonder voordelen oplevert voor organisaties en teams die opereren in een complexe omgeving, waarbij taakrelevante informatie-uitwerkingsprocessen essentieel zijn (Resick, Dickson, Mitchelson, Allison & Clark, 2014). Diversiteit versterkt de mate waarin teamleden gedetailleerde uitleg leveren van hun ideeën en tijd besteden aan constructief overleg om elkaars perspectieven en informatie te integreren en bepalen hoe ze hun kennisbronnen kunnen toepassen om problemen op te lossen (Hoever, van Knippenberg, van Ginkel, & Barkema, 2012). Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 1: Hoge omgevingscomplexiteit heeft een positief direct verband met
taakrelevante informatie-uitwerking in teams.
Shamir en Howell (1999) hebben beargumenteerd dat een hoge mate van omgevingscomplexiteit transformationeel leiderschapsgedrag stimuleert. Dit komt omdat het voor leidinggevenden lastig is om routine door te voeren. Medewerkers vertrouwen daarom op
19 hun leidinggevende om visie uit te dragen en betekenis te geven om hun taken uit te voeren (Van der Voet et al., 2016). Op basis hiervan is de verwachting dat een hoge mate van omgevingscomplexiteit positief bijdraagt aan transformationeel leiderschapsgedrag van direct leidinggevenden van teams en leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 2: Hoge omgevingscomplexiteit is positief gerelateerd aan
transformationeel leiderschap.
Vanuit het CEM kan vervolgens worden gekeken naar informatie-uitwerkingsprocessen die zijn gerelateerd aan transformationeel leiderschap. Hieruit kan worden opgemaakt dat transformationeel leiderschap gericht is op het stimuleren van dergelijke processen (Ashikali, 2018). Door intellectuele stimulatie, hoge verwachtingen te stellen en een duidelijk visie te verschaffen, wordt meer nadruk gelegd op teamleden om taakrelevante informatie met elkaar uit te wisselen. Door dit te doen, zal transformationeel leiderschapsgedrag de cognitieve teamprocessen stimuleren door middel van taakrelevante informatie-uitwerking (Ashikali, 2018). Er kan daarom worden verwacht dat transformationeel leiderschap de te verwachten positieve relatie tussen omgevingscomplexiteit en taakrelevante informatie-uitwerking zal versterken. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 3: Hoge omgevingscomplexiteit heeft een indirect positief effect op
taakrelevante informatie-uitwerking via het positieve effect van hoge omgevingscomplexiteit op transformationeel leiderschap.
2.5 Formalisatie, transformationeel leiderschap en diversiteitsprocessen
Publieke organisaties worden regelmatig beschouwd als bureaucratisch (Rainey, 2014), wat inhoudt dat er een grote mate van formele processen aanwezig zijn. Wanneer de werkzaamheden binnen publieke organisaties grotendeels zijn gebaseerd op regels en procedures, is er weinig behoefte aan transformationeel leiderschapsgedrag gericht op de overtuigingen, waarden en attitudes van werknemers (Pawar & Eastman, 1997). Bovendien stelt Mintzberg (1979) dat managers op een lager niveau meer bezig zullen zijn met het naleven van regels en controle in sterk geformaliseerde organisaties. Een hoge mate van formalisering
20 zal daarom naar verwachting negatief gerelateerd zijn met transformationeel leiderschapsgedrag van direct leidinggevenden en leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 4: Formalisatie is negatief gerelateerd aan transformationeel leiderschap.
Vanuit het CEM kan vervolgens naar de categorisatieprocessen worden gekeken, die gerelateerd zijn aan transformationeel leiderschap. Hieruit kan worden gesteld dat transformationeel leiderschap gericht is op het minimaliseren van sociale categorisatie (Kearney & Gebert, 2009). Door samenwerking in het uitvoeren van collectieve taken te benadrukken, brengt transformationeel leiderschap persoonlijke individualistische waarden in overeenstemming met een gedeelde visie, waarbij samenwerking, internaliseringswaarden en congruentie tussen teamleden inherent worden ontwikkeld (Ashikali, 2018). Daarom zal transformationeel leiderschap een positief effect hebben op teamcohesie en daarmee dus een negatief effect op sociale categorisatie. Er kan dan ook worden verwacht dat het negatieve effect van transformationeel leiderschap op sociale categorisatie, wordt afgezwakt door het negatieve effect van formalisatie op transformationeel leiderschap. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 5: Formalisatie heeft een indirect positief effect op sociale categorisatie via
het negatieve effect van formalisatie op transformationeel leiderschap.
Het conceptueel model in figuur 2.1 weerspiegelt de hypothesen die hierboven zijn ontwikkeld en verband houden met omgevingscomplexiteit, formalisatie, transformationeel leiderschap en diversiteitsprocessen.
21 Direct effect
Indirect, mediatie effect
Figuur 2.1 – conceptueel model
Formalisatie Sociale categorisatie
Transformationeel leiderschap Omgevings-complexiteit Taakrelevante informatie-uitwerking + H1 + H2 + H3 - H4 + H5
22
3 Methodologie
Dit hoofdstuk geeft inzicht in de gebruikte onderzoeksmethoden. Eerst wordt de onderzoekspopulatie, de steekproefgrootte en dataverzameling besproken. Daarna wordt de onderzoeks-aanpak uiteengezet en tot slotte volgt de operationalisering van de kernconcepten. 3.1 Onderzoekspopulatie en steekproefgrootte
De scope van dit onderzoek is gericht op de publieke sector in Nederland en binnen de publieke sector, specifiek op organisaties binnen de Rijksoverheid. De Rijksoverheid, in het kort ook vaak het Rijk genoemd, is het onderdeel van de Nederlandse overheid dat wettelijke taken heeft op centraal landelijk niveau. Het Rijk bestaat uit 12 ministeries, de uitvoeringsorganisaties die onder deze ministeries vallen, de verschillende inspectieonderdelen en Hoge Colleges van Staat. De Rijksoverheid maakt beleid, vaardigt wetten uit en ziet toe op naleving (Rijksoverheid, 2019). Daarnaast bereidt het Rijk plannen van de regering en het parlement voor. En voert het deze plannen uit.
Het onderzoek wordt binnen het Rijk uitgevoerd, omdat diversiteit als een belangrijk speerpunt genoemd wordt in het strategisch personeelsbeleid Rijk 2025 (Min. BZK, 2018). De resultaten van dit onderzoek kunnen door HRM-afdelingen binnen het Rijk worden gebruikt om leiderschapsprogramma’s te ontwikkelen die gericht zijn op het realiseren van de positieve effecten van diversiteit binnen teams. Hierdoor krijgt het diversiteitsbeleid van het Rijk een meer doelgerichte aanpak.
De steekproef bestaat uit direct leidinggevenden van teams binnen de Rijksoverheid. Een direct leidinggevende heeft een formele hiërarchische managementpositie en is verantwoordelijk voor de operationele aansturing van een team medewerkers. Het gedrag van direct leidinggevenden kan medewerkers motiveren en in staat stellen een bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie (Ashikali, 2018) en heeft daarmee een directe relatie met diversiteitsprocessen in teams. Het midden- en hoger management, ook wel tactisch- en strategisch management genoemd, wordt uitgesloten van de steekproef. Het gaat hierbij om leidinggevenden die zelf een team van leidinggevenden aansturen. De verwachting is dat er in managementteams een andere dynamiek bestaat ten aanzien van taakrelevante informatie-uitwerking en sociale categorisatie, en dit mogelijk de resultaten van het onderzoek zou kunnen beïnvloeden. Dit vanwege het verschil tussen de taken van een leidinggevende ten opzichte van taken die medewerkers op de werkvloer hebben.
23 Jaarlijks zijn er ongeveer 118.000 personen werkzaam zijn binnen de Rijksoverheid (Min. BZK, 2018). Wanneer wordt uitgegaan van een span of control van 25 medewerkers per leidinggevende kan een hele grove schatting gemaakt worden van de populatie. Dit komt grofweg neer op een populatie van afgerond 4.700 leidinggevenden, werkzaam binnen de Rijksoverheid.
Data is verkregen door middel van een online enquête welke via een netwerk van leidinggevenden binnen verschillende onderdelen van het Rijk is uitgezet. Daarbij is gebruik gemaakt van verschillende sample methodes. Door het ontbreken van toestemming vanuit verschillende ministeries was het niet mogelijk om de online enquête grootschalig uit te zetten onder de totale populatie binnen het Rijk. Hierdoor was random sampling onder de totale populatie niet mogelijk. Er is een selecte steekproef genomen door alle direct leidinggevenden binnen één specifieke Rijksorganisatie te benaderen, namelijk de Immigratie- en Naturalisatiedienst IND. De IND is een uitvoeringsorganisatie en valt onder de verantwoordelijkheid van het ministerie van Justitie en Veiligheid. Via het secretariaat van de verschillende directies binnen de IND zijn de mailadressen opgevraagd van alle direct leidinggevenden. In totaal zijn 139 emailadressen verkregen aan wie de enquête is uitgezet.
Om ook leidinggevenden uit beleids- en inspectieonderdelen op te nemen in een representatieve steekproef van direct leidinggevenden binnen de totale Rijksoverheid, is gebruik gemaakt van sneeuwbalsampling. Aan een eigen netwerk van direct leidinggevenden werkzaam bij het ministerie van Onderwijs Cultuur & Wetenschap, Economische Zaken, Buitenlandse Zaken, uitvoeringsorganisatie Dienst Uitvoering Onderwijs en Inspectie SZW is gevraagd de online enquête in te vullen en verzocht de enquête door te sturen naar andere direct leidinggevenden binnen hun organisatie. Door de enquête op deze wijze bij verschillende Rijksonderdelen uit te zetten, kan de externe validiteit worden vergroot en wordt verwacht dat de respons goed overeenkomt met de verhouding van werkgebieden binnen de Rijksoverheid zoals weergegeven in figuur 3.1.
24 Figuur 3.1 Aandeel van werksoort Rijksbreed in 2016
3.2 A-priori statistische poweranalyse
Een statistische poweranalyse is uitgevoerd met G * Power 3.1 om de benodigde steekproefgrootte te bepalen voor deze studie (Faul, Erfelder, Bucnhner, & Lang, 2014). De analyse hiervan is gebaseerd op een veelvoudige lineaire regressie die grotendeels in deze studie zal worden gebruikt. De krachtanalyse is uitgevoerd met een Alpha van .05, een standaard vermogensniveau van .80, een gemiddelde effectgrootte (f2) van .15, en een totaal van 3 onafhankelijke variabelen. De resultaten van de analyse toonden aan dat er minimaal 77 deelnemers aan de enquête nodig zijn.
3.3 Onderzoeks-aanpak
Dit onderzoek richt zich op het verzamelen van gegevens op basis van één enkel meetmoment; cross sectional. Er worden gegevens over verschillende variabelen verzameld van meerdere onderzoekseenheden; across case study, door middel van een online enquête. Het betreft een niet-experimenteel, verklarend onderzoek. Er zal niets worden gemanipuleerd, enkel geobserveerd. Dit onderzoek volgt een deductieve benadering, waarmee de bestaande theorie het onderzoeksproces begeleidt (Bryman & Bell, 2015). In het theoretisch kader zijn de verbanden tussen publieke organisatorische context, transformationeel leiderschap en diversiteitsprocessen uitgelegd. De verbanden tussen deze concepten zijn geconceptualiseerd en in een model opgenomen in figuur 2.1. Op basis van de operationalisering van deze concepten is een enquête gemaakt welke is opgenomen als bijlage 1.
Voordat de feitelijke enquête is verspreid, is een pilotstudie uitgevoerd met een kleine steekproef (N = 10) om een vloeiend onderzoek zonder complicaties te garanderen. Er is hierbij
25 gebruik gemaakt van face-validity ten aanzien van de geoperationaliseerde concepten en ook de duur van de enquête is geverifieerd. De pilotstudie bevatte alle vragen en op elke pagina een tekstkader waarin de deelnemers eventuele opmerkingen of suggesties over de vragen konden invullen, bijvoorbeeld wanneer de vraag niet begrepen werd. Daarna is de enquête in Qualtrics volgens de pilotstudie gewijzigd op basis van de meest relevante opmerkingen.
De vragen in de enquête zijn willekeurig gesteld aan de verschillende respondenten om mogelijke vooroordelen die kunnen voortvloeien uit de volgorde van vragen te elimineren. Er is benadrukt dat de enquête anoniem is en ook de gegevensbescherming is gegarandeerd. Nadat de enquête online is uitgezet en de gegevens zijn verzameld, is de uitvoer geëxporteerd naar SPSS voor analyse. De resultaten van de analyse worden beschreven in hoofdstuk vier.
3.4 Operationalisering concepten
Omgevingscomplexiteit is geoperationaliseerd met behulp van de Dimension Turbulance Scale van Volberda en Van Bruggen (1997). De complexiteit van een werkomgeving hangt af van het aantal elementen binnen een omgevingscomponent en de mate waarin deze elementen aan elkaar gerelateerd zijn (Duncan, 1972). Deze twee dimensies van omgevingscomplexiteit zijn door Volberda en Van Bruggen (1997) op validiteit getoetst binnen de Nederlandse publieke en private sector. Hieruit zijn vier items naar voren gekomen om het construct omgevingscomplexiteit te meten. Twee items zijn hieraan toegevoegd van Pelled et al. (1999) die ingaan op de complexiteit binnen het team. Na het uitvoeren van de testsurvey, bleek dat één item uit de Dimension Turbulance Scale in zijn geheel niet duidelijk was voor de respondenten en twee andere items een toevoeging nodig hadden om het begrijpelijk te maken. Het item “In onze werkomgeving is alles gerelateerd aan alles” is daarom verwijderd. Bij twee andere items is een tekstuele toevoeging gedaan, door voorbeelden tussen haakjes toe te voegen aan de items om ze duidelijker te maken voor de respondenten. De oorspronkelijke items zijn vertaald naar het Nederlands en afgezet tegen een 5 punt Likert-scale met een reeks van “Helemaal niet mee eens” tot “Helemaal mee eens”. De items van alle geoperationaliseerde concepten zijn opgenomen in tabel 3.1.
Formalisatie is gedefinieerd als de mate waarin organisatorische activiteiten zich manifesteren in geschreven documenten met betrekking tot procedures, functiebeschrijvingen, voorschriften en beleidshandleidingen (Hall, 1996). Het construct formalisatie is geoperationaliseerd op basis van de veelvuldig gebruikte meetschaal van Aiken en Hage
26 (1968), welke is geoptimaliseerd door Jaworski en Kohli (1993). De items zijn vertaald naar het Nederlands en hebben betrekking op het bestaan van regels en voorschriften binnen de publieke organisatie. Deze items beschrijven werkprocedures, interne processen, gedrag van werknemers bij bepaalde situaties en het niveau van controle dat het bedrijf uitoefent om naleving te garanderen. Formalisatie wordt gemeten op basis van zeven items afgezet tegen een vijf punt Likert-scale met een reeks van “Helemaal niet mee eens” tot “Helemaal mee eens”.
Bij het meten van transformationeel leiderschap, is de conceptualisatie van Bass et al. (2003) gebruikt waarbij er sprake is van vier dimensies voor transformationeel leiderschap. Dit betreft inspirerende motivatie, geïdealiseerde invloed, geïndividualiseerde betekenisgeving en intellectuele stimulatie. In de elf items gebruikt in de enquête, komen deze gedragselementen die transformationeel leiders tonen goed naar voren. Alle items zijn vertaald naar het Nederlands. Transformationeel leiderschap wordt gemeten op basis van elf items afgezet tegen een vijf punt Likert-scale met een reeks van “Helemaal niet mee eens” tot “Helemaal mee eens”.
Taakrelevante informatie-uitwerking is door Knippenberg et al. (2004) omschreven als de uitwisseling, discussie en integratie van ideeën, kennis en inzichten met betrekking tot toegewezen taken. Zeven items zijn hiervoor aangepast uit het onderzoek van Homan, Van Knippenberg, Van Kleef en De Dreu. (2007) om de perceptie door direct leidinggevenden over de mate van taakrelevante informatie-uitwerking in hun team te beoordelen. De items zijn vertaald naar het Nederlands en hieruit werd duidelijk dat in ieder item het woord “vaak” of “veel” terugkomt. Bijvoorbeeld “In dit team worden veel werk gerelateerde ideeën met elkaar gedeeld” en “Teamleden zeggen vaak iets waardoor nieuwe ideeën ontstaan”. De woorden vaak en veel roepen in de stellingen eigenlijk een 0/1 antwoord op. Vind ik het vaak: dan eens. vind ik het niet vaak: dan oneens. Om taakrelevante informatie-uitwerking goed te meten met behulp van een 5-punt Likert-scale variërend van “volledig niet van toepassing” tot “volledig van toepassing”, is besloten de woorden vaak en veel te verwijderen uit de stellingen.
Sociale categorisatie betreft de neiging van individuen om hun sociale omgeving te organiseren in groepen (Tajfel & Turner, 1986). Voor het meten van sociale categorisatie wordt gebruik gemaakt van de schaal van Greer et al. (2012) welke is gebruikt in eerder onderzoek naar de mate waarin leidinggevenden processen van categorisering toepassen wanneer zij denken aan hun team. Vijf items worden gebruikt om sociale categorisatie te meten (Greer et
27 al., 2012), welke evenals alle andere items in dit onderzoek zijn vertaald naar het Nederlands. Het betreft items zoals “Ik zie dat er verschillende typen personen zijn in mijn team” en “Als ik mijn teamleden zou moeten beschrijven, zou ik dat doen op basis van opvallende categorieën”. Tijdens de pilotstudie riepen de items uit deze schaal verschillende vragen op. De relatie van de items met het onderzoek was niet helemaal helder, maar ook riep het de vraag op wat er wordt bedoeld met typen personen of opvallende categorieën. Omdat de schaal uit het onderzoek van Greer et al. (2012) een hoog betrouwbaarheidsniveau had (α=.76), is besloten die schaal toch te gebruiken in de enquête voor dit onderzoek. Wel is bij de vragenlijst bovenaan deze items een korte beschrijving van sociale categorisatie opgenomen, zodat het voor respondenten duidelijk is waar de vijf items betrekking op hebben. De vijf items worden afgezet tegen een vijf punt Likert-scale met een reeks van “Helemaal niet mee eens” tot “Helemaal mee eens”.
Om te kunnen bepalen hoe deze variabelen met elkaar samenhangen in wel of niet divers samengestelde teams, wordt de teamsamenstelling als controlevariabele meegenomen. Dit betreft items die de waargenomen teamdiversiteit vanuit het perspectief van de direct leidinggevenden weergeven en worden gemeten aan de hand van een vijf-punt Likert-scale van 1 (heel gelijk) tot 5 (heel verschillend). Aan direct leidinggevenden wordt gevraagd antwoord te geven op de volgende vraag met betrekking tot het team: “Hoe gelijk of verschillend zijn de leden van uw team met betrekking tot hun…?” Hieruit volgen drie items die betrekking hebben op de demografische diversiteit van het team, namelijk leeftijd, geslacht en etniciteit. Vier andere items hebben hierbij betrekking op de functionele diversiteit van het team, namelijk opleidingsachtergrond, persoonlijke waarden, houding tegenover het werk en ontwikkeldoelen (Harrison, Price & Bell, 1998).
Daarnaast zullen er enkele andere controlevariabelen worden meegenomen ten aanzien van de respondenten zelf. Dit betreft leeftijd, geslacht, het aantal jaren ervaring in de huidige direct leidinggevende functie en de huidige functieschaal. Ook zal gevraagd worden naar de grootte van het team wat wordt aangestuurd.
28 Tabel 3.1 Lijst van opgenomen items in de enquête
Omgevingscomplexiteit
OMC1 “Bij het nemen van een beslissing moeten teamleden rekening houden met veel verschillende factoren (bv stakeholders, andere teams, de politiek)”
OMC2 “Binnen de werkomgeving van dit team vinden ontwikkelingen plaats, die onvoorspelbaar zijn (bv politieke, economische en/of maatschappelijke ontwikkelingen)”
OMC3 “Binnen de werkomgeving van dit team wordt gewerkt aan conflicterende doelen, die zorgen voor spanning onder teamleden”
OMC4 “De technologie, vereiste vaardigheden of informatie die het team nodig heeft, veranderen voortdurend”
OMC5 “Tijdens een normale werkweek ontstaan vaak uitzonderingen die uiteenlopende methoden of procedures voor het team vereisen” Formalisatie
FOR1 “Teamleden hebben het gevoel in de meeste zaken hun eigen baas te zijn” FOR2 “Een teamlid kan zijn/haar eigen beslissingen nemen zonder iemand anders te
raadplegen”
FOR3 “Hoe de dingen hier gedaan worden, wordt overgelaten aan het teamlid dat het werk doet”
FOR4 “Teamleden mogen hier bijna alles doen wat ze willen” FOR5 “De meeste teamleden maken hun eigen regels op het werk”
FOR6 “Teamleden worden voortdurend gecontroleerd op regelovertredingen” FOR7 “Teamleden hebben het gevoel alsof ze voortdurend in de gaten worden
gehouden om te zien dat zij gehoorzamen aan alle regels” Transformationeel leiderschap
TL1 “Ik zet de behoeften van mijn teamleden, boven mijn eigen behoeften”
29 TL3 “Ik benadruk het belang van een collectief gevoel voor de missie van de
organisatie”
TL4 “Ik ontwikkel teamgeest onder teamleden”
TL5 “Ik gedraag mij op een manier die motiveert, door het werk van werknemers betekenis te geven en uitdaging te bieden”
TL6 “Ik stimuleer teamleden om innovatief en creatief te zijn door aannames in twijfel te trekken, problemen opnieuw in te kaderen en oude situaties op nieuwe manieren te benaderen”
TL7 “Ik ga in het team op zoek naar verschillende standpunten bij het oplossen van problemen”
TL8 “Ik suggereer nieuwe manieren van werken en verschillende perspectieven op het werk”
TL9 “Ik erken individuele verschillen in termen van behoeften en verlangens van medewerkers”
TL10 “Ik help medewerkers hun sterke kanten verder te ontwikkelen”
TL11 “Ik let op ieders behoefte aan prestatie en groei, door op te treden als coach of mentor”
Taakrelevante informatie-uitwerking
TRI1 “Teamleden wisselen veel werk gerelateerde informatie met elkaar uit” TRI2 “Teamleden zeggen werk gerelateerde dingen die andere teamleden aan het
denken zetten”
TRI3 “In dit team wordt gediscussieerd over werk gerelateerde content” TRI4 “In dit team worden werk gerelateerde ideeën met elkaar gedeeld”
TRI5 “Teamleden zeggen dingen waardoor andere teamleden nieuwe dingen leren over het werk”
TRI6 “Teamleden zeggen iets waardoor nieuwe ideeën ontstaan”
TRI7 “Teamleden denken diep na over wat andere teamleden over het werk te zeggen hebben”
30 Sociale categorisatie
SC1 “Ik zie dat er verschillende typen personen zijn in mijn team”
SC2 “Als ik mijn team zou moeten beschrijven, zou ik dat doen op basis van de subgroepen die ik kan onderscheiden binnen dit team”
SC3 “Wanneer mijn team samenwerkt, heb ik de neiging om de teamleden in mijn hoofd in te delen in kleinere subgroepen”
SC4 “Als ik mijn teamleden zou moeten beschrijven, zou ik dat doen op basis van opvallende categorieën”
SC5 “Mijn team bestaat uit teamleden die in te delen zijn in groepen op basis van hun zichtbare kenmerken (geslacht, leeftijd, etnisch-culturele herkomst, etc.)”
31 4 Resultaten en analyse
In dit hoofdstuk worden de belangrijkste resultaten uit de enquête geëvalueerd en wordt geprobeerd de hypothesen die ten grondslag liggen aan de centrale onderzoeksvraag te accepteren of te verwerpen. De structuur van dit hoofdstuk volgt de stappen van de analyse en bestaat uit drie delen. Eerst wordt datascreening en hercodering beschreven, en het profiel van de steekproef besproken op basis van de opgenomen controlevariabelen. Ten tweede zijn voorlopige analyses uitgevoerd met schaalmaatregelen, betrouwbaarheidstesten, controles op aannames en correlaties. Ten derde zijn mediatie analyses uitgevoerd om de hypotheses te kunnen toetsen en is er een Post Hoc poweranalyse uitgevoerd om de statistische power van het model te bepalen.
4.1 Datascreening en hercodering
Alle gegevens in de dataset zijn gescreend op ontbrekende waarden en item-indicaties. Er zijn frequentietests uitgevoerd om ontbrekende waarden en fouten in de dataset te vinden. Er zijn geen ontbrekende waarden, noch fouten gevonden in de dataset. De enquête had één deels omgekeerde schaal. Dit betroffen de eerste vijf regelitems in de formalisatieschaal. De 5-punts Likert-schaal bij deze items was gespiegeld, zodat voor alle items van de schaal gold dat hoe hoger de score hoe meer geformaliseerd het team werkte.
4.2 Profiel respondenten
In een tijdsbestek van 16 dagen zijn in totaal 121 responsen verkregen na het uitzetten van de enquête. Vier deelnemers hebben bij de eerste vraag aangegeven geen leidinggevende te zijn binnen de Rijksoverheid en zijn daarom niet opgenomen in de dataset. Daarnaast hebben 14 deelnemers de enquête niet volledig ingevuld. Ook deze zijn niet opgenomen in de dataset. Dit resulteert in 105 volledig ingevulde vragenlijsten en daarmee bruikbare data voor verdere analyse. Op basis van de demografische kenmerken is onderstaand overzicht weergegeven van het profiel van de respondenten. Om de resultaten overzichtelijk weer te geven, zijn de kenmerken leeftijd, aantal jaren leiding aan huidige team en teamgrootte onderverdeeld in groepen. In de verdere analyse van de data zijn deze groepen losgelaten, omdat nuance verschillen tussen respondenten verloren gaan door ze in groepen te stoppen en omdat de indelingen random zijn gekozen.
32
Tabel 4.1 Profiel respondenten
Item Aantal Aantal in percentages
Geslacht Vrouw 49 46,7 Man 56 53,3 Leeftijd 34 t/m 45 30 28,6 46 t/m 55 48 45,7 56 t/m 65 27 25,7 Opleidingsniveau
Vmbo (LBO VBO, lts, mavo, IVO,
(mulo e.d.)) 1 1,0
Havo, vwo (MMS, HBS e.d.) 3 2,9
Mbo (mts, meao, SPD1 e.d.) 1 1,0
Hbo (Bachelor, hts, heao e.d.) 31 29,5
WO (Bachelor, Kandidaats, Master,
Doctoraal e.d.) 69 65,7
Aantal jaren leiding aan huidige team
0 t/m 5 jaar 84 80,0
6 t/m 10 jaar 10 9,5
11 jaar > 11 10,5
Teamgrootte in aantal personen
0 t/m 10 8 7,6 11 t/m 20 26 24,8 21 t/m 30 43 41,0 31 t/m 40 17 16,2 41 > 11 10,5 Functieschaal 10 1 1,0 11 8 7,6 12 21 20,0 13 57 54,3 14 11 10,5
33
15 6 5,7
Enkele punten vallen op uit het profiel van de respondenten. Ten eerste het aantal jaren dat leidinggegeven wordt aan het huidige team. Vierentachtig respondenten hebben aangegeven nul tot en met vijf jaar leiding te geven aan het huidige team. Het gemiddelde van alle respondenten ligt net boven de vier jaar. Ten tweede valt bij teamgrootte op dat 28 leidinggevenden hebben aangegeven een team aan te sturen met daarin meer dan 30 medewerkers. Dit betreft 26,7% van de respondenten. De gemiddelde teamgrootte van alle respondenten is 27. Dit sluit goed aan op de eerder ingeschatte populatie van leidinggevenden binnen de Rijksoverheid, waarbij is uitgegaan van 25 medewerkers in een team.
4.3 Waargenomen teamdiversiteit door leidinggevenden
Om te kunnen bepalen in hoeverre een heterogeen team invloed heeft op de diversiteitsprocessen taakrelevante informatie-uitwerking en sociale categorisatie, is de teamdiversiteit, zoals waargenomen door leidinggevenden, als controlevariabele opgenomen in de vragenlijst. Aan leidinggevenden is gevraagd om op een schaal van 1 (zeer gelijk) tot 5 (zeer verschillend) op een index van zeven items hun team te beoordelen op door hen waargenomen diversiteit. Drie items zijn gericht op waargenomen demografische diversiteit in hun team. Meer specifiek is dit gespecificeerd in termen van geslacht, leeftijd en etnische afkomst. De andere vier vragen beoordelen de waargenomen functionele diversiteit van hun teamleden. Meer specifiek zijn deze vragen gericht op hun educatieve achtergrond, persoonlijke waarden, houding ten aanzien van het werk en leerdoelen (Harrison, Price & Bell, 1998).
Gemiddelde scores, voor zowel demografische, functionele als de totaal waargenomen diversiteit, zijn vervolgens berekend voor elk team door het gemiddelde te nemen van de scores van de leidinggevenden op teamdiversiteit. De gemiddelde score van alle leidinggevenden is vervolgens gebruikt als een breekpunt om twee groepen te creëren (1 = hoog waargenomen diversiteit en 0 = laag waargenomen diversiteit). Teams met een waargenomen diversiteit door leidinggevenden met een gemiddelde score boven dit breekpunt zijn gecategoriseerd als heterogeen waargenomen teams. Teams met een gemiddelde score onder deze grenswaarde zijn gecategoriseerd als homogeen waargenomen teams. Beschrijvende statistieken worden
34 getoond in tabel 4.2. De beschrijvende statistieken en correlaties voor alle variabelen zijn weergegeven in tabel 4.3.
Tabel 4.2 beschrijvende statistieken voor waargenomen diversiteit door leidinggevenden Waargenomen demografische diversiteit Waargenomen functionele diversiteit Waargenomen diversiteit totaal Gemiddelde 3,31 3,09 3,18 Standaarddeviatie ,78 ,66 ,61 Minimum 1,67 1,75 2 Maximum 5 5 5
N Hoog = 58 Laag = 47 Hoog = 49 Laag = 56 Hoog = 49 Laag = 56
4.4 Betrouwbaarheid
De betrouwbaarheid van de gebruikte schalen is gemeten aan de hand van Cronbach’s Alpha. Tabel 4.3 toont de Cronbach's Alpha van de schalen tussen haakjes achter de correlaties. De schalen; taakrelevante informatie-uitwerking (α=.90), transformationeel leiderschap (α=.87), omgevingscomplexiteit (α=.77) en formalisatie (α=.76) hebben een hoge Cronbach's Alpha die het voorgeschreven minimaal gewenste betrouwbaarheidsniveau van .70 (Nunnally, 1967) overschrijden. Met uitzondering van één item binnen de schaal omgevingscomplexiteit, zijn de gecorrigeerde totale correlaties tussen de items bij de schalen taakrelevante informatie-uitwerking, transformationeel leiderschap, en formalisatie onderling intern sterk (r >.30). Het item “Binnen de werkomgeving van dit team wordt gewerkt aan conflicterende doelen, die zorgen voor spanning onder teamleden” binnen de schaal omgevingscomplexiteit, liet een lage correlatie met de andere items zien (r= .20). Omdat deze schaal slechts vijf items betreft en de Cronbach’s Alpha met .77 boven de gewenste grenswaarde van .70 uitkomt, is het item niet verwijderd.
De schaal sociale categorisatie heeft een Cronbach's Alpha lager dan .70 (α=.51). Het item “Ik zie dat er verschillende typen personen zijn in mijn team” heeft een negatieve correlatie met de andere items (r= -.07). Dit item is daarom verwijderd uit de schaal. Na het verwijderen van dit item is de Cronbach’s Alpha (α=.61), nog steeds beneden het gewenste betrouwbaarheidsniveau van .70. Voor de schaal teamsamenstelling waarmee de waargenomen diversiteit door leidinggevenden binnen teams gemeten is, is de Cronbach’s Alpha van zowel de demografische diversiteit (α=.47), de functionele diversiteit (α=.57), als de totale diversiteit
35 (α=.65) gemeten. Geen van de drie schalen behalen het gewenste betrouwbaarheidsniveau van .70. Ook de interne betrouwbaarheid van alle drie de schalen is niet voldoende. Bij het verwijderen van items neemt de betrouwbaarheid niet substantieel toe. Daarom worden er geen items binnen deze schaal uitgesloten van de analyse. Ook ondersteunt de theoretische redenering de opname van deze items.
Concluderend kan worden gesteld dat de meeste schalen betrouwbaar zijn en een hogere Cronbach’s Alpha dan .70 laten zien. Betreffende schalen vertonen hoge correlaties tussen de items ver boven het 0.3-niveau, wat betekent dat de schalen intern sterk gecorreleerd zijn. Twee schalen zitten net onder de betrouwbaarheidslimiet. Er is slechts één item verwijderd voor verdere analyse, omdat dit de toename van de betrouwbaarheid van de schaal sociale categorisatie met een punt heeft verhoogd. Omdat de totale diversiteit binnen de schaal teamsamenstelling, met een Cronbach’s Alpha van .65 het dichtst tegen de gewenste betrouwbaarheidslimit zit, is besloten in de verdere analyse van de totale diversiteit uit te gaan en niet van demografische en functionele diversiteit afzonderlijk. Na het uitvoeren van de betrouwbaarheidstests zijn de gemiddelde schaalscores berekend voor alle schalen.
4.5 Controle van aannames
De aanname van normaliteit van de relevante variabelen moet worden gecontroleerd voordat een correlatieanalyse kan worden uitgevoerd. Normaliteit is beoordeeld door visuele inspectie van de Q-Q plots. Deze plots laten bij de schaalscores geen afwijkingen van normaliteit zien. Alleen de controlevariabelen aantal jaren leidinggevende aan huidige team en teamgrootte zijn niet normaal verdeeld. Bovendien zijn de boxplots geïnspecteerd op extreme uitschieters. Enkele extreme uitschieters zijn gevonden in de dataset binnen de controlevariabelen aantal jaren leidinggevende aan huidige team en teamgrootte. Nadere analyse heeft aangetoond dat de betreffende respondenten de vragenlijst verder zonder bijzonderheden of uitschieters hebben ingevuld. Daarom is besloten de extreme uitschieters niet uit de dataset te verwijderen.
4.6 Gemiddelde schaalscores en correlaties
Pearson’s r correlatietesten zijn uitgevoerd om te bepalen of associaties tussen de verschillende dimensies bestaan. De gemiddelden, standaarddeviaties, correlaties en betrouwbaarheids-scores zijn te vinden in tabel 4.3.
