Man enough for a pink driver’s seat?
Een kwalitatief onderzoek naar de positie van communicatiemanagers binnen de
dominante coalitie van organisaties en de rol van geslacht
Master’s Thesis Corporate Communication Graduate School of Communication Universiteit van Amsterdam
Fleur Evers (10355324) Datum: 3 februari 2017
Begeleidster: mw. dr. S.C. de Bakker Aantal woorden: 10.493
Abstract
Ondanks het toenemende belang van corporate communicatie voor organisaties, blijken communicatiemanagers in de praktijk weinig strategische invloed te hebben. Dit roept vragen op over de macht van de communicatiemanager binnen de dominante coalitie van
organisaties. Een mogelijke verklaring hiervoor is de vrouwelijke stereotypering van de communicatiebranche binnen dominante coalities. Dit kwalitatieve onderzoek heeft als doel om de dynamieken binnen dominante coalities bloot te leggen en hier een theoretisch raamwerk bij op te stellen. Hiervoor is de positie van de communicatiemanager binnen de dominante coalitie onderzocht en de rol die de sociale constructie geslacht daarbij speelt. In totaal zijn er 12 diepte-interviews afgenomen met managers van
corporate-communicatieafdelingen. Er kan worden geconcludeerd dat binnen masculiene dominante coalities de geslachtsstereotypering van de communicatiebranche een belangrijke rol speelt bij het verkrijgen van macht. Zowel mannelijke als vrouwelijke communicatiemanagers ervaren hierdoor een statusprobleem. Zij moeten hierop inspelen, willen ze hun positie binnen dominante coalities versterken. Binnen feminiene dominante coalities is macht verkrijgen daarentegen een stuk minder relevant. Strategische beslissingen worden hier gekenmerkt door medezeggenschap, begrip en het voeren van een dialoog. Daarnaast speelt ook managers hun eigen stereotypering rondom strategische communicatie een belangrijke rol bij de
daadwerkelijke strategische invloed van de communicatiemanager. Niet iedere manager wil namelijk direct tot de dominante coalitie behoren. Sommigen vinden dat de
communicatiemanager slechts een adviseur van de dominante coalitie is. Hoe een manager zijn eigen rol ziet, heeft dus invloed op welke positie hij zelf binnen de dominante coalitie nastreeft. Strategische communicatie vraagt om een manager die meer een regisserende rol uitoefent. Het is noodzakelijk om stil te staan bij het belang van leiderschap voor
communicatiemanagers, zodat toekomstige communicatiemanagers hun vaardigheden hierin verbeteren. Dit onderzoek geeft hiermee nieuwe inzichten in de positie van
Inleiding
Corporate-communicatiemanagement
Corporate communicatie wordt voor organisaties steeds belangrijker. Zo is het aantal
communicatieafdelingen toegenomen evenals het aantal taken en managementposities (Fassin, 2009; Moreno, Zerfass, Tench, Verčič & Verhoeven, 2009). Door de komst van nieuwe informatietechnologieën zoals sociale media, verspreidt informatie zich steeds sneller (Grunig, 2009). Hierdoor zijn organisaties zichtbaarder voor hun omgeving en daarmee ook kwetsbaarder. Tevens is door globalisering het aantal stakeholders in razend tempo
toegenomen en zo ook het aantal conflicterende belangen (Luamo-Aho & Vos, 2010). Dit maakt de omgeving een stuk complexer dan vroeger (Fassin, 2009). Organisaties worden steeds afhankelijker van hun omgeving en moeten hier op inspelen als ze hun
organisatiedoelen willen bereiken (Luoma-Aho & Vos, 2010). Doen ze dit niet, dan kan dit onder stakeholders leiden tot een vertekend beeld van de organisatie. Dit kan negatieve publiciteit tot gevolg kan hebben.77% van de managementteams vindt imagoschade dan ook het belangrijkste issue en vreest dat negatieve publiciteit zorgt voor verminderde sales (Van Lanen & Ambrosius, 2015).
Om de geloofwaardigheid ten aanzien van stakeholders te behouden is het van belang dat alle communicatie-uitingen dezelfde identiteit uitstralen. Dit wil zeggen dat wat een organisatie communiceert overeenkomt met waar deze voor staat. Daarbij is het van belang dat beloftes ook daadwerkelijk worden waargemaakt. Corporate-communicatiemanagement is de manier om dit te realiseren. Hieronder vallen organisatiecommunicatie, marketingcommunicatie en managementcommunicatie (Holtzhausen & Zerfass, 2014). Bij
corporate-communicatiemanagement wordt geprobeerd elkaar beter te begrijpen door middel van een dialoog, om zo conflicten tussen de organisatie en de omgeving op te lossen (Hallahan, Holtzhausen, Van Ruler, Verčič & Sriramesh, 2007). Het doel hiervan is om in te spelen op de omgeving en zo het verschil tussen de identiteit, het imago en de reputatie van de
organisatie te minimaliseren (Hatch & Schultz, 2002). Een tweezijdige symmetrische communicatiestrategie is nodig om dit te realiseren. Dit wordt in de literatuur ook wel excellente communicatie genoemd (Grunig & Grunig, 1992).
Ondanks het toenemende belang van communicatiemanagement, blijkt dat excellente communicatie amper in de praktijk wordt toegepast (Zerfass & Sherzada, 2015). In plaats daarvan wordt vaker een eenzijdige communicatiestrategie gehanteerd, waarbij geprobeerd
wordt de omgeving te beïnvloeden en te beheersen. Dit roept vragen op over de
daadwerkelijke strategische invloed van de communicatiemanager (Zerfass & Sherzada, 2015).
Machtsverhoudingen
Of een communicatiemanager daadwerkelijk strategische zeggenschap heeft, hangt af van zijn deelname aan de dominante coalitie. Deze groep heeft formeel en informeel gezien de macht om strategische beslissingen te nemen (Berger, 2005). De Power Control Approach stelt dan ook dat organisaties doen wat ze doen omdat de machtigste groep van de organisatie daarvoor gekozen heeft (Grunig & Grunig, 1992). Hun overtuigingen en verwachtingen bepalen de strategische beslissingen op het gebied van communicatie en daarmee ook de toekomstige organisatieprestaties (Zerfass & Sherzada, 2015).
Steeds meer onderzoekers pleiten ervoor dat communicatiemanagers een vaste plek zouden moeten krijgen binnen het bestuur van organisaties, willen ze strategische communicatie kunnen uitoefenen (Grunig & Dozier, 2002; Heide & Simonsson, 2014). Hoewel deze vaste plek nog niet vaak wordt toegekend, zit de communicatieafdeling steeds vaker situationeel bij het bestuur aan tafel, bijvoorbeeld tijdens een crisis (Wigley & Zhang, 2014). Toch is alleen formele macht niet genoeg. Binnen een bestuur kunnen er namelijk meerdere coalities tegelijk ontstaan, waardoor deelname niet vastligt (Berger, 2005). Communicatiemanagement staat daardoor niet op zichzelf, maar maakt deel uit van een groter geheel. Hierdoor is naast formele macht, ook informele macht van belang. Volgens Berger (2005) is er een nieuwe rol voor de corporate-communicatiemanager ontstaan, namelijk die van activist. In deze rol moet de communicatiemanager status verkrijgen om strategische communicatie te kunnen
uitoefenen.
Uit onderzoek blijkt dat communicatiemanagers die tot het bestuur behoren het gevoel hebben dat ze zich continu moeten aanpassen. Hierdoor vinden ze het lastig om hun strategische rol te bepalen (Berger, 2005). Een van hun grootste angsten is om genegeerd te worden door het management (Mulder, 2014). Dit is tevens terug te zien in de denkwijze van andere
bestuursleden ten aanzien van communicatiemanagement. Het uitoefenen van een strategische communicatie kan leiden tot kritiek vanuit het topmanagement, wanneer dat vindt dat de communicatiemanager te weinig concrete taken uitvoert (Falkheimer, Heide, Simonsson, Zefrass & Verhoeven, 2016). Door hen wordt aangenomen dat communicatie iets traditioneels is, dat voornamelijk uit uitvoerende werkzaamheden bestaat. Leden van het managementteam vinden dat hun eigen strategische vaardigheden relevanter zijn dan die van de
communicatiemanager (Zerfass & Sherzada, 2015). Dit laat zien dat de strategische invloed van de communicatiemanager nog niet is doorgedrongen tot de dominante coalitie van organisaties. In dit onderzoek wordt geprobeerd de aannames die achter de
machtsverhoudingen schuilgaan beter te begrijpen.
Feminisering van de communicatiebranche
Een mogelijke verklaring voor de beperkte strategische invloed van de communicatiemanager is de feminisering van het beroep. Het communicatieberoep wordt voor 70% gedomineerd door vrouwen (Fitch & Third, 2010.) Het vak heeft zich hierdoor ontwikkeld aan de hand van feministische waarden zoals eerlijkheid, rechtvaardigheid en gevoeligheid (Grunig, Hon & Toth, 2013). De focus ligt in de literatuur voornamelijk op machtsverschillen tussen
mannelijke en vrouwelijke communicatieprofessionals (Verhoeven & Aarts, 2010). Mannen krijgen daarbij meer macht toebedeeld dan vrouwen. Zo blijken ze vaker een hoger salaris te krijgen en vaker een managementfunctie te vervullen (Verhoeven & Aarts, 2010). Volgens Pieczka (2016) is mannelijkheid of vrouwelijkheid echter een sociaal construct. Dit wil zeggen dat de betekenis ervan niet vast ligt, maar wordt gevormd door de sociale interacties die in de omgeving plaatsvinden. De gehele corporate-communicatiebranche kan hierdoor mogelijk als een vrouwelijke branche gestereotypeerd worden (Grunig et al., 2013). Volgens critici ligt het gevaar op de loer dat de goede naam van de gehele communicatiebranche hierdoor verdwijnt (Fitch & Third, 2010). Communicatieprofessionals blijken zich wel bewust te zijn van deze sociale constructie van geslacht, maar blijken deze stereotypering zelf ook toe te passen (Place, 2015). Welke gevolgen deze sociale constructie van geslacht heeft op de machtspositie binnen de dominante coalitie, is nog niet eerder onderzocht. Mogelijk beperkt dit de strategische invloed van de communicatiemanager (Grunig et al., 2013).
Huidige studie
Om de beperkte strategische invloed van de communicatiemanager beter te begrijpen, wordt in deze kwalitatieve studie gekeken naar de positie van de communicatiemanager binnen de dominante coalitie. Hierbij wordt een model opgesteld dat laat zien welke rol de sociale constructie van geslacht speelt bij het verkrijgen van macht. Hiermee wordt geprobeerd een bijdrage te leveren aan de bestaande wetenschappelijke kennis.
In het theoretisch kader worden belangrijke Sensitizing Concepts worden besproken, die mogelijk kunnen helpen bij het identificeren van de sociale constructie van geslacht binnen dominante coalities. Allereerst wordt ingegaan op strategische communicatie en hoe
hoe de sociale constructie van geslacht in masculiene groepen leidt tot geslachtsstereotypering met betrekking tot corporate communicatie. Tot slot wordt gekeken naar de gevolgen die deze geslachtsstereotypering met zich meebrengt voor de macht van communicatiemanagers. Het doel van het onderzoek is om hier uiteindelijk een theoretisch raamwerk voor op te stellen. Dit kan communicatiemanagers helpen bij het begrijpen en verbeteren van hun strategische positie binnen de organisatie, wat vervolgens kan bijdragen aan de implementatie van
tweezijdige symmetrische communicatie. De volgende onderzoeksvraag is hierbij opgesteld:
Wat is de positie van communicatiemanagers binnen de dominante coalitie van organisaties en welke rol speelt geslacht daarbij?
Theoretisch kader
Strategische invloed van de communicatiemanager
Machtsrelaties binnen organisaties
Strategische beslissingen zijn relevant voor de organisatie, vanwege de impact en
langetermijngevolgen die deze met zich meebrengen. Alle strategische beslissingen samen vormen een patroon dat richting geeft aan de organisatie. Dit patroon wordt de
organisatiestrategie genoemd (Hambrick & Snow, 1977). Strategische beslissingen worden zelden gemaakt door de CEO alleen. De strategie van een organisatie is dan ook eerder het product van de dominante coalitie. Dit is een informeel netwerk dat bestaat uit de meest invloedrijke leden van het topmanagement (Hambrick & Snow, 1977). Zij hebben de macht om beslissingen te nemen. De samenstelling van de dominante coalitie ligt niet vast en varieert systematisch. Wie er tot deze groep behoort, is afhankelijk van de strategie die wordt nagejaagd door de organisatie, en het type discussie dat op dat moment plaatsvindt (Berger, 2005). Hierdoor ontstaan machtsrelaties binnen een dominante coalitie. Daarin concurreren managers tegen elkaar in het bezitten van schaarse bronnen. Macht komt daarbij voort uit status, die gevormd wordt door sociale interacties (Bowen, 2009). Bij status gaat het over macht die anderen jou toekennen (Ridgeway, Boyle, Kuipers & Robinson,1998). Als mensen met elkaar een interactie aangaan, ontstaat een emotionele energie waar status en macht onderdeel van zijn (Berger, 2007). Deze emoties ontstaan door sociale normen en waarden die heersen in een groep. Hierbij gaat het om de persoonlijke invloed van individuen. Volgens Mintzberg (1984) is informele macht belangrijker dan formele macht. Hij spreekt niet over de dominante coalitie die de macht heeft om beslissingen te nemen, maar over Social
Volgens Berger (2005) hebben communicatiemanagers hierdoor een activistische rol gekregen binnen de dominante coalitie. Hierbij proberen zij om doormiddel van weerstand anderen te beïnvloeden en status te verkrijgen (Berger, 2005). Dit is mogelijk door de eigen positie te verbeteren, evenals het en functioneren en presteren. Dit wordt gezien als een acceptabele vorm van weerstand. Daarnaast kan een manager ook op een radicale manier weerstand bieden door de positie van anderen uit de dominante coalitie te schaden. Dit kan bijvoorbeeld door het lekken van informatie of het voeren van demonstraties. Dit wordt als een onacceptabele vorm van weerstand gezien (Berger, 2005). In de praktijk blijken communicatiemanagers leiderschap, correcte analyses, een organisatiecrisis, ethische dilemma’s en issues op de media-agenda te gebruiken om hun statuspositie te verbeteren (Bowen, 2009).
Strategische communicatie
Als een communicatiemanager tot de dominante coalitie behoort, dan betekent dit dat de manager strategische invloed uitoefent. Het gaat hier over informele, overtuigende, discursieve en relationele communicatie die gebruikt wordt in de context van een organisatiemissie (Hallahan et al., 2007). Strategische communicatie bestaat uit twee dimensies. De eerste is de functionele dimensie. In het functionalisme wordt communicatie niet gebruikt om de inhoud te beïnvloeden, maar wordt gekeken naar de manier waarop een beslissing het beste uitgedragen kan worden om bij te dragen aan de doelen van de organisatie (Romenti & Invernizzi, 2011). Dit wordt ook wel de technische rol van de
communicatiemanager genoemd (Broom & Dozier, 1986). Communicatie is hierbij het middel om doelen te bereiken. De tweede is de constructieve dimensie van communicatie. In het constructivisme gaat het niet om faciliteren van de infrastructuur, maar om de rol van communicatie in het beslissingsproces zelf. Communicatie is hierbij een doel op zich, dat bijdraagt aan wat organisaties zijn. In dat geval probeert de communicatiemanager een organisatie te vormen en te veranderen door te communiceren (Romenti & Invernizzi, 2011). Dit wordt ook wel de managementrol genoemd (Broom & Dozier, 1986). Samen zorgen beide dimensies voor een communicatiegeoriënteerde organisatie. Dat wil zeggen dat door het gebruik van dialogische communicatie zowel strategische als operationele beslissingen op zo’n manier genomen worden dat er consistent wordt gecommuniceerd (Romenti &
Invernizzi, 2011). Constructivisme en functionalisme zijn dan ook twee kanten van dezelfde medaille die allebei een bijdrage leveren aan de overlevingskans van een organisatie
(Christensen & Cornelissen, 2011). Voor strategische communicatie is het toepassen van beide rollen van belang (Christensen & Cornelissen, 2011).
Feminisering van de communicatiebranche
Door de jaren heen is het aantal vrouwen dat werkzaam is in de communicatie toegenomen. Dit proces wordt ‘feminisering’ van het beroep genoemd (Fitch & Third, 2010). Dit wil zeggen dat de functie van communicatieprofessional voor het overgrote deel door vrouwen wordt bekleed. In 1980 is dit voor het eerst opgemerkt in Amerika. Dat komt doordat in de jaren 70 steeds meer vrouwen zijn toetreden tot de arbeidsmarkt (Fitch & Third, 2010). De communicatiebranche, heeft zich hierdoor ontwikkeld aan de hand van feministische
waarden, zoals eerlijkheid, rechtvaardigheid en gevoeligheid (Grunig et al., 2013).Volgens de onderzoekers zorgen deze waarden ervoor dat het symmetrisch communicatiepatroon van de organisatie wordt verbeterd (Grunig et al., 2013). De feministische waarden dragen bij aan het oplossen van problemen en het opbouwen van relaties. Daarbij versterken ze het proces van dialoog en wederzijds begrip. Deze manier van communiceren blijkt echter door organisaties amper in de praktijk te worden toegepast (Zerfass & Sherzada, 2015).
Geslachtsstereotypering
Sekserollen
Een mogelijke verklaring voor de beperkte strategische invloed van de
communicatiemanager, is de rol van geslacht. Mannen en vrouwen kunnen hierdoor op een andere manier worden geëvalueerd, ondanks dat ze zich op dezelfde manier gedragen. Dit heeft te maken met de heersende stereotypering. Een stereotype is een overdreven,
generaliserend beeld van een bepaalde groep mensen (Deaux & Lewis, 1984). Mannelijk- of vrouwelijkheid is daarbij geen vast gegeven, maar een begrip dat gevormd wordt in sociale interacties. Dit wil zeggen dat de betekenis niet vastligt, maar per individu verschilt en wordt beïnvloed door iemands omgeving. Hierdoor kan het bijvoorbeeld voorkomen dat sommige mannen als feminien worden gezien en sommige vrouwen als masculien (Paechter, 2006). Geslacht kan dan ook gezien worden als een sociaal construct (Pieczka, 2016). Volgens de sociale-roltheorie heeft de heersende stereotypering te maken met de sekserollen die in de samenleving heersen. Sekserollen hebben te maken met sociaal gegeneraliseerde
verwachtingen over hoe mannen en vrouwen zich in een samenleving zouden moeten gedragen (Eagly & Steffen, 1984). Deze zijn diepgeworteld in onze samenleving. De mannelijke rol, ook wel agentschap genoemd, wordt vooral gekenmerkt door macht en controle. De sociale rol van de vrouw, daarentegen, is meer gericht op gemeenschappen,
harmonie en betrokkenheid (Eagly & Steffen, 1984). Het stereotype van vrouwelijkheid is bijvoorbeeld vriendelijk, verzorgend, relationeel, gevoelig, warm en expressief.
Mannelijkheid daarentegen wordt gestereotypeerd als dynamisch, assertief, competitief en taakgeoriënteerd (Eagly & Steffen, 1984).
De sociale rol van zowel mannen als vrouwen is de laatste jaren veranderd (Rudman, Moss-Racusin, Phelan & Nauts, 2012). Steeds meer vrouwen voeren agentschap uit, terwijl steeds meer mannen een rol hebben die betrekking heeft op gemeenschap, harmonie en
betrokkenheid. De veranderende rollen blijken echter niet direct te leiden tot een verandering van geslachtsstereotypering. De traditionele veronderstellingen over de rol van mannen en vrouwen blijken diep verankerd te zijn in onze samenleving. Dit leidt tot kritiek op de sociale-roltheorie (Haines, Deax & Lofaro, 2016). Hoewel veranderingen in geslachtsstereotypering lastig te zien zijn, blijken sociale rollen wel degelijk bepalend te zijn voor de vorming van stereotypering. Koenig & Eagly (2014) vonden in hun studie een causaal verband tussen iemands beroepsrol en de afgeleide eigenschapskenmerken die daaruit voortvloeien (Koenig & Eagly, 2014). Er zijn verschillende verklaringen te vinden voor de langzame verandering van geslachtsstereotypering. Zo heeft het mogelijk te maken met de behoefte aan bevestiging en de categorische overtuigingen die bij mensen heersen. Dit kan ertoe leiden dat we ons momenteel in een culturele overgangsperiode bevinden waarbij veranderingen in de sociale rollen van mannen en vrouwen zich pas in een later stadium voortdoen in de
geslachtsstereotypering die binnen een groep heerst (Haines et al., 2016).
Macsuliene versus feminiene groepen
Groepen waarin een maximale sociale sekserolverdeling heerst, worden ook wel masculien genoemd. De waarden binnen masculiene groepen hebben betrekking op de sociale rollen van mannen en vrouwen en gaan over wat mannelijkheid daarin betekent (O’Neil, 1981). De waardes hebben vaak te maken met uitsloven, presteren, iets tastbaars bereiken, geld verdienen en groots denken. Feminiene groepen hanteren daarentegen waarden als relaties, kwaliteit van het leven, anderen helpen en klein denken (Hofstede, 1983). Deze verschillen doen zich voor, omdat masculiene en feminiene managers deel uitmaken van verschillende interpretatieve gemeenschappen (Verhoeven & Aarts, 2010). Hierbij gaat het om een groep van gelijkgestemde individuen, die bepaalde ideeën delen over hoe bepaalde zaken moeten worden begrepen (Fish, 1980). In deze gemeenschappen worden concepten over publieke meningen gevormd en worden relaties gestructureerd (Kim & Kim, 2008). Dit maakt deel uit van de heersende cultuur binnen zo’n groep (Hofstede, 1983). De verschillende waardes
tussen feminiene en masculiene groepen zijn tegenwoordig ook zichtbaar (Haines et al., 2016). Zo blijkt bijvoorbeeld dat vrouwen die een fout maken in een masculiene groep, eerder als incompetent gezien worden dan vrouwen die een fout maken in een feminiene groep (Brescoll, Dawson & Uhlmann , 2010).
Masculien gedrag
De Socialized Masculine Mystique Theory helpt bij het begrijpen van masculien gedrag. De theorie suggereert dat macht direct in verband wordt gebracht met mannelijkheid. Dit komt doordat macht past bij het agentschap van mannen (O’Neil, 1981). Mannen die niet aan dit stereotype voldoen, zijn bang dat ze hierdoor als minder mannelijk worden gezien. Dit heeft negatieve gevolgen voor de interne communicatieprocessen die plaatsvinden in organisaties. Mannen die teveel vasthouden aan masculiene waarden hebben bijvoorbeeld moeite met het opbouwen van relaties van wederzijds vertrouwen. Deze mannen zouden door deze drang naar controle minder spontaniteit, emotionele vrijheid en zelfbewustzijn hebben. Tevens zou het kunnen leiden tot meer faalangst en stress op de werkvloer (O’Neil, 1981)
Om macht te verkrijgen is in eerste instantie controle nodig. Bij controle gaat het om het reguleren en bedwingen van anderen of bepaalde situaties (O’Neil, 1981). Tevens is competitie van belang om macht te verkrijgen. Het competitieve gedrag van mannen blijkt vooral op groepen gericht te zijn. In drie experimenten vonden Van Vugt, Cremer en Janssen (2007) dat mannen sterker reageren dan vrouwen op groepsbedreigingen en dus meer
groepsgeoriënteerd zijn. Dit gedrag komt voort uit de krijgersrol die mannen destijds hadden in tijden van oorlog. Een overwinning van een groep op een ander land of volk zorgde toen automatisch voor een uitbreiding van het grondgebied en leidde zo automatisch tot meer macht. Wanneer een krijger zorgde voor deze overwinning, leverde dit veel status en aanzien op. Winnen als groep is dus voor masculiene groepen zeer relevant. Dit betekent dat de voordelen van groepen opwegen tegen de kosten die het met zich meebrengt (Van Vugt, Cremer & Janssen, 2007).
Stereotypering rondom communicatiemanagement
In de literatuur ligt de nadruk voornamelijk op machtsverschillen tussen mannelijke en vrouwelijke communicatieprofessionals (Verhoeven & Aarts, 2010). Zo blijkt dat mannelijke communicatieprofessionals een hoger salaris krijgen en vaker een managementfunctie
vervullen (Verhoeven & Aarts, 2010). Daarbij geven vrouwelijke communicatiemanagers aan zich minder serieus genomen te voelen dan hun mannelijke collega’s, wat duidt op een
de overeenkomst tussen stereotypering van geslacht en de stereotypering van een functie. Dit baalt uiteindelijk de geschiktheid (Brandt & Edinger, 2015). Corporate communicatie kan hierdoor binnen masculiene groepen mogelijk als een vrouwelijke functie gestereotypeerd worden en daardoor automatisch als minder machtig gezien worden. De feminisering van de gehele communicatiebranche beperkt hierdoor mogelijk de strategische invloed van de communicatiemanager (Grunig et al., 2013).
Macht en geslacht
Status en geslacht
De status die iemand krijgt toebedeeld door anderen heeft allereerst te maken met de groep waartoe deze persoon hoort. Volgens de Social Identity Theory (Turner, 1982) construeren mensen hun identiteit op basis van hun deelname aan bepaalde groepen of categorieën. Dit bepaalt vervolgens de interactie met een bepaald persoon. Daarbij is er een positief
vooroordeel ten opzichte van ‘in-group’-leden, waarbij verwacht wordt dat deze dezelfde doelen, interesses en gedrag hebben als diegene zelf. Iemand die tot een sociale categorie behoort die minder dan 15% van de totale groepsstelling bevat, wordt ook wel een token genoemd (Kanter, 1977). De zichtbaarheid die de token heeft, kan een voordeel opleveren bij het verkrijgen van formele macht. Zo vergroot het de kans dat de token wordt uitgekozen als manager (Huse & Solberg, 2006). De zichtbaarheid brengt echter ook een nadeel met zich mee bij het verkrijgen van informele macht. De token kan gezien worden als buitenstaander die beperkte toegang heeft tot de groep en daardoor niet volledig kan participeren.
Vrouwen kunnen binnen masculiene groepen als token worden gezien. Het kan zijn dat afwijkend gedrag hierdoor positief beoordeeld wordt, maar de vrouw in de praktijk geen macht krijgt. Dit wordt ook wel Patronizing Behavior genoemd (Vescio, Garvais, Snyder & Hoover, 2005). Masculiene mannen hebben een welwillende houding tegenover de welvaart van ondergeschikte vrouwen. Dit kan vergeleken worden met de vader-kindrelatie. Het gevoel van verantwoordelijkheid zorgt voor een positief sentiment ten aanzien van vrouwelijkheid. Hierdoor krijgt afwijkend gedrag meer lof, maar in de praktijk weinig gewaardeerde middelen om strategische invloed uit te oefenen. Patronizing Behavior kan voor vrouwen een
aanwijzing zijn dat ze op een seksistische manier bekeken worden, wat kan resulteren in minder controle over uitkomsten. Uit een recente studie blijkt dat de negatieve effecten van dit gedrag de machtspositie van vrouwen doet afnemen, op het moment dat ze zelf denken meer controle te hebben over de uitkomsten (Gervais & Vescio, 2012). Door contextuele signalen zagen ze het verband tussen hun eigen acties en de behaalde resultaten. Dit terwijl ze
de resultaten wel toewezen aan externe factoren bij gebrek aan deze signalen.
Statusverschillen kunnen voor vrouwen dus een barrière opwerpen bij het verkrijgen van autoriteit, macht en leiderschap (Ridgeway, 2001).
Controle kan helpen bij het versterken van een positie binnen masculiene groepen. Effectief leiderschap is daar een voorbeeld van (Bowen,2009). Dit wil zeggen dat het je lukt om anderen te beïnvloeden om een doel te bereiken (Eagly, 2007). Het opdoen van
leiderschapsvaardigheden en kennis over onderwerpen als management, communicatie en problemen oplossen kan daarbij helpen. Tevens is iemands persoonlijkheid bepalend voor effectief leiderschap. Zo worden managers met een hoge motivatie, zelfvertrouwen, creativiteit, eerlijkheid en charisma vaak als betere leiders gezien (Hoffman, Woehr, Maldagen-Younngjohn & Lyons, 2011).
Leiderschap en geslacht
Leiderschap wordt in de literatuur vaak gekoppeld aan geslachtsstereotypering. In een masculiene groep worden mannelijke leiders als effectiever gezien, omdat dit overeenkomt met de mannelijke sociale rol (Aldoory & Toth, 2004). De evaluatie van leiderschap in masculiene groepen wordt verder uitgelegd in de Role Congruity Theory (Eagly & Karau, 2002). Deze theorie stelt dat iemand positief geëvalueerd wordt op het moment dat diegene gedrag vertoont dat overeenkomt met de sociale rol van deze persoon. Binnen masculiene groepen kunnen er hierdoor twee soorten vertekeningen ontstaan ten aanzien van vrouwelijk leiderschap, die tot gevolg hebben dat vrouwelijke leiders altijd negatief geëvalueerd worden. Dit wordt ook wel het Double Bind Effect genoemd. Hierbij is sprake van tegenstrijdige eisen, waarbij een succesvolle respons van het ene, leidt tot een falende respons van het andere (Applebaum Audet & Miller, 2003). In eerste instantie ontstaat een vertekening wanneer een vrouw stereotiep vrouwelijk gedrag vertoont. Hierdoor wordt de vrouw binnen masculiene groepen automatisch gestereotypeerd als iemand die niet de juiste karaktereigenschappen bezit om leiding te geven. Een tweede vertekening ontstaat wanneer vrouwen gedrag vertonen dat niet overeenkomt met stereotiep vrouwelijk gedrag. Hierdoor wordt de vrouw alsnog negatief beoordeeld, omdat het gedrag in strijd is met de heersende stereotypering (Eagly, 2007). Binnen masculiene groepen kan dit leiden tot intimidatie van vrouwen op de werkvloer (Leskinen, Rabelo & Cortina, 2015). Ondanks de groeiende acceptatie van vrouwelijk
leiderschap, worden vrouwen die geen stereotype gedrag vertonen eerder afgekeurd dan falende mannen (Bongiorno, Bain & David, 2014). Dit betekent dat mannen dus minder negatief worden beoordeeld op het moment dat zij geen stereotype vervullen.
Het Double Bind Effect heeft tot gevolg dat machtige masculiene groepen geen vrouwen toelaten. Er is in veel organisaties dan ook sprake van een Old Boys Network. Dit informele netwerk bestaat uit invloedrijke mannen die elkaar helpen om hun machtige positie in de organisatie te behouden. Het gaat hier om een elitegroep waarin stereotypische mannen ervoor zorgen er zo voor dat ze gezamenlijk invloed kunnen uitoefenen (Oakley, 2000). In Nederland zijn nog veel van dit soort netwerken actief. Zo wordt maar één op de tien topfuncties bekleed door een vrouw (Grant Thornton, 2014), terwijl vrouwen in topfuncties de algehele prestaties van een bedrijf kunnen verbeteren (Huse, 2009), evenals de maatschappelijke legitimiteit (Boulouta, 2013). Omdat de meerderheid van het management van organisaties bestaat uit mannen, kan verwacht worden dat er binnen de dominante coalitie van organisaties veel masculien gedrag voorkomt. Hierbij worden beslissingen als een machtsspel gezien (Huse & Solberg, 2006). Hierdoor wordt minder openlijk gecommuniceerd en wordt minder stilgestaan bij instrumentele, relationele en morele legitimiteit. Dit vermindert het vertrouwen van
stakeholders en leidt uiteindelijk tot een verminderde effectiviteit van de organisatie (Perrault, 2015).
Beperkte strategische invloed van de communicatiemanager
Op basis van bovenstaande theoretisch kader, worden verwacht dat het toenemende aantal managementposities binnen de communicatiebranche gepaard gaat met een lage status binnen de dominante coalitie. Er zou binnen dominante coalities namelijk veel masculien gedrag vertoond worden, waardoor er een maximale sociale sekserolverdeling heerst. Hierdoor wordt corporate communicatie als een vrouwelijk beroep gestereotypeerd. Doordat
communicatiemanagement afwijkt van de sociale rol die het vak is toebedeeld, worden communicatieprofessionals met een leiderschapsfunctie binnen de dominant coalitie negatief geëvalueerd. Hoewel communicatieprofessionals die geen leiderschapsfunctie uitoefenen mogelijk wel een hoge status binnen organisaties verkrijgen, hebben zij daarentegen geen middelen om daadwerkelijk macht uit te oefenen. Voor strategische invloed binnen
organisaties is dus zowel status als leiderschap relevant.. Hierdoor is er mogelijk sprake van een Double Bind Effect binnen de communicatiebranche. Dit maakt het voor corporate-communicatieafdelingen vrijwel onmogelijk om strategische invloed uit te oefenen.
Het is niet eenvoudig om aan de top van organisaties geslachtsstereotypering te identificeren. Dat komt doordat onderzoekers slechts beperkte toegang hebben tot deze groep (Leblanc & Schwartz, 2007). Dit maakt het lastiger om persoonlijke overtuigingen die er binnen deze groep heersen te ontdekken. Eerdere studies richten zich dan ook vooral op de taken en
structuren van managementteams, maar niet op de sociale interacties die er plaatsvinden (Huse, 2009). Aangezien nog relatief weinig bekend is over de dynamieken binnen
boardrooms, wordt ook wel de term Black Box gebruikt (Huse, 2009). Er verschijnen echter steeds meer studies die laten zien dat ook binnen managementteams geslachtsstereotypering onbewust een rol speelt bij het verkrijgen van macht (Huse & Solberg, 2006). Om dit proces beter te kunnen begrijpen, is het van belang dat er meer kwalitatief onderzoek wordt gedaan binnen dominante coalities om de informele normen en waarden verder in te kaart te brengen (Huse & Solberg, 2006).
Methodesectie
Diepte-interviews
In deze studie is geprobeerd betekenis te geven aan de machtpositie van de
communicatiemanager binnen de dominante coalitie van organisaties. Om dit zo goed mogelijk in kaart te brengen is er gebruikgemaakt van een kwalitatieve onderzoeksmethode. Deze methode is gericht op het verkrijgen van diepgaande informatie over achterliggende motivaties, meningen, wensen en behoeftes van de participanten (Blumer, 1954). Een brede en open onderzoeksvraag heeft geholpen om hier een beter inzicht in te verschaffen. Met behulp van open vragen zijn vervolgens onderliggende normen en waarden naar boven gehaald. Het is volgens Flick (2009) van belang dat juist bij genderstudies gebruik wordt gemaakt van deze methode, omdat hiermee de vrouw -of in dit geval een feminiene branche-, aan het woord kan worden gelaten (Flick, 2009). Vervolgens is op basis van de interviews en de literatuur een gefundeerde theorie opgesteld. Het conceptueel model is een weerspiegeling van deze theorie en geeft inzicht in de sociale constructie van geslacht binnen de dominante coalitie van organisaties (Bijlage, V).
Participanten
In totaal zijn voor dit onderzoek twaalf communicatieprofessionals geselecteerd. Tijdens de selectie is gebruikgemaakt van een theoretische steekproef. Dit wil zeggen dat alle
geselecteerde participanten representatief zijn voor het onderzochte fenomeen. Er is besloten om zowel mannelijke als vrouwelijke participanten in het onderzoek mee te nemen, omdat geslacht mogelijk verschillende belevingswerelden met zich meebrengt (Verhoeven & Aarts, 2010). Uiteindelijk zijn vijf mannen en zeven vrouwen geselecteerd. Verder zijn alle
participanten het hoofd van een corporate-communicatieafdeling. Er is voor deze specifieke leidinggevende positie gekozen, omdat deze studie zich richt op de positie van
communicatiemanagers in de dominante coalitie van organisaties. De dominante coalitie is de machtige groep binnen een organisatie die strategisch invloed kan uitoefenen (Hambrick & Snow, 1977). Omdat deze groep voornamelijk bestaat uit directie en bestuursleden, was het tevens van belang dat alle participanten werkzaam zijn in een organisatie die beschikt over een managementteam. Dit is een groep die samenkomt om strategische beslissingen te nemen. Echter, dit is vaak alleen bij grote organisaties het geval. Daarom is de eis gesteld dat iedere organisatie minstens 250 werknemers in dienst moet hebben (Kamer van Koophandel, 2015). Er is verder geen verschil gemaakt in branches, om een zo compleet mogelijk beeld van de situatie te schetsen. Een laatste relevant criterium is dat alle respondenten minstens een halfjaar werkzaam zijn bij dezelfde organisatie, zodat zij zoveel mogelijk ervaringen konden delen over hun positie. De gehele respondentenlijst is in de bijlagen terug te vinden (Bijlage I).
Procedure
De participanten zijn op verschillende manieren benaderd. Een deel van hen is selectief gekozen uit het bestaande netwerk van de onderzoeker. Het hen bestond dus al contact. Een ander deel is benaderd via het online platform LinkedIn. In sommige gevallen is ervoor gekozen om met een tussenpersoon te werken om het eerste contact te leggen. Uiteindelijk heeft elke respondent een e-mail ontvangen met een uitnodiging voor deelname aan het onderzoek. In deze mail werd kort het onderwerp en het doel van het onderzoek aangegeven. Daarna is ofwel via de mail of telefonisch een definitieve afspraak ingepland. Iedere
respondent ontving vijf dagen voorafgaand aan het gesprek een herinneringsmail met aanvullende informatie over de werkwijze en anonimiteit. Alle interviews zijn uiteindelijk afgenomen tussen 16 november en 22 december 2016. Het daadwerkelijke interview vond plaats op een door de geïnterviewde gekozen locatie. De duur van elk interview varieerde tussen de 45 en 90 minuten. Ieder interview is opgenomen met behulp van opnameapparatuur, zodat de gesprekken later teruggeluisterd konden worden. Tijdens de interviews werd
gebruikgemaakt van een interviewguide waarin van te voren is vastgesteld welke thema’s tijdens het gesprek besproken moesten worden. Hierdoor had ieder interview dezelfde structuur. Dit gaf de interviewer tijdens het gesprek houvast en na afloop maakte het de vergelijking van de antwoorden eenvoudiger. De volledige interviewguide is in de bijlage terug te vinden (Bijlage II). Na afloop heeft iedere respondent vanuit ethisch oogpunt een
onderzoek. Tevens konden ze aangeven of zij het definitieve onderzoeksverslag per mail wilden ontvangen (Bijlage III).
Sensitizing Concepts
Om het onderzoek een bepaalde richting te geven, is er op basis van de literatuur
gebruikgemaakt van Sensitizing Concepts: functionalisme, constructivisme, macht, gebrek aan controle, masculien gedrag, feminien gedrag, Old Boys Network, Patronizing Behavior en een activistische rol. Deze concepten vormden de basis voor de interviewvragen. Daarbij geven ze de rode lijn van het onderzoek weer en dienen als uitgangspunten over de manier waarop naar de data gekeken kan worden (Blumer,1954).
De eerst twee concepten geven weer op welke manieren communicatie kan worden ingezet binnen organisaties. In de literatuur wordt er een onderscheid gemaakt tussen een
functionalistische manier van denken en een constructivistische manier van denken. Bij het functionalisme wordt communicatie gezien als middel om doelen te bereiken, terwijl bij het constructivisme communicatie een opzichzelfstaand doel is (Christensen & Cornelissen, 2011). Om deze twee concepten in kaart te brengen, is aan de participanten gevraagd welke rol communicatie volgens hen binnen de betreffende organisatie speelt. Daarbij is geprobeerd om duidelijk te krijgen wat volgens hen het doel is van corporate communicatie en op welke manier communicatie strategisch kan worden ingezet.
Een ander belangrijk concept is macht. Macht gaat over het hebben van een voordeel ten opzichte van anderen, waardoor iemand anders gecontroleerd kan worden (Mintzberg, 1984). Daar staat tegenover staat dat gebrek aan macht mogelijk kan leiden tot onmacht. Dit kan vervolgens leiden tot een gevoel van gebrek aan controle bij de communicatiemanager. Om de machtspositie van de participanten in kaart te brengen, is gevraagd op welke manier macht verkregen kan worden en wie volgens hen deel uitmaakt van de dominante coalitie. Dat is de groep die binnen de organisatie de macht heeft om beslissingen te nemen (Berger, 2005). Tevens is bekeken in hoeverre de participanten zelf vinden dat ze tot deze groep behoren.
Vervolgens is stilgestaan bij de aanwezigheid van masculien gedrag binnen de dominante coalitie De waarden binnen masculiene groepen hebben betrekking op de sociale rollen van mannen en vrouwen en gaan over wat mannelijkheid daarin betekent (O’Neil, 1981). Daartegenover staat feminien gedrag, waarbinnen geen maximale sociale sekserolverdeling heerst (Hofstede, 1983). Om de aanwezigheid van masculien of feminien brengen, is allereerst gevraagd in hoeverre binnen de dominante coalitie sprake is van een machtige groep mannen.
Dit helpt bij het in kaart brengen van de mogelijke aanwezigheid van een Old Boys Network (Oakley, 2000). Dit is een netwerk binnen organisaties waarbij invloedrijke mannen elkaar helpen om aan de macht te blijven. Tevens is gevraagd hoe de samenwerking met de dominante coalitie wordt ervaren. Bij een negatieve samenwerking is er sprake van veel competitie. Hierbij proberen masculiene karakters macht te verkrijgen en te behouden. De samenwerking kan ook als positief worden ervaren wanneer masculiene karakters juist een welwillende en coachende houding hebben tegenover de communicatiemanager. Dit wordt
Patronizing Behavior genoemd (Vescio et al., 2005).
Tot slot is geprobeerd om de activistische rol van participanten in kaart te brengen. Dit wil zeggen dat de communicatiemanager probeert om weerstand uit te oefenen om zo zijn status binnen de dominante coalitie te vergroten (Berger, 2005). Om dit in beeld te brengen is aan de participanten gevraagd hoe ze ervoor zorgen dat hun stem gehoord wordt binnen de
dominante coalitie.
Analyse
Het doel van dit onderzoek is om een theorie op te stellen met betrekking tot het fenomeen communicatiemanagers binnen de dominant coalitie. De afgenomen interviews zijn na afloop getranscribeerd en geanalyseerd met behulp van het programma ATLAS.ti. In eerste instantie is structuur in de teksten aangebracht door de tekst te verdelen in fragmenten. Vervolgens heeft er open codering plaatsgevonden, waarbij elk tekstfragment codes toebedeeld heeft gekregen. Alle codes samen vormen een codelijst (Bijlage IV).Vanuit deze codelijst is er daarna selectief gecodeerd, waarbij thema’s met bijbehorende subthema’s zijn ingedeeld in verschillende dimensies (Strauss & Corbin, 1990). Elke dimensie bestaat uit verschillende uiteindes, zodat het alle mogelijke variaties bevat. Ter ondersteuning is bij elk uiteinde een passend citaat weergegeven. Er is tot slot een concept-indicator-model opgesteld om de relaties tussen de meest voorkomende thema’s te visualiseren (Strauss & Corbin, 1990). De verschillende dimensies verklaren samen het onderzochte fenomeen (Bijlage, V).
Betrouwbaarheid & geloofwaardigheid
Er is een aantal maatregelen genomen om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten. Met betrekking tot kwalitatief onderzoek betekent dit dat het proces navolgbaar is. Zo is het in eerste instantie van belang dat het onderzoek zo transparant mogelijk is. Het gebruik van computersoftware, memo’s, een interviewguide, een duidelijke onderzoeksmethode en overleg met een begeleider hebben hieraan bijgedragen (Flick, 2009).
bijdraagt aan de daadwerkelijke reflectie op een fenomeen. Zo is geprobeerd om de participanten zoveel mogelijk aan het woord te laten. Daarbij hebben er Member Checks plaatsgevonden, waarbij de onderzoeker gecontroleerd heeft of de antwoorden van de respondent goed geïnterpreteerd zijn (Flick, 2009). Tevens is er gebruikgemaakt van analytische inductie. Hierbij is er vanuit een groot aantal thema’s gezocht naar overeenkomsten, waardoor uiteindelijk nieuwe subcategorieën zijn ontstaan. Ter
ondersteuning van de resultaten zijn er vervolgens Thick Descriptions gebruikt. Dit zijn citaten die specifieke informatie laten zien ter bevordering van de authenticiteit en ter voorkoming van mogelijke misverstanden (Flick, 2009). Tot slot is triangulatie toegepast, waarbij het onderzochte fenomeen vanuit verschillende type organisaties is onderzocht. Het gebruik van meerdere invalshoeken vergroot de betrouwbaarheid van de gevonden resultaten, maar geeft ook een specifiek inzicht in welk mate de resultaten contextgebonden zijn.
Resultaten
Bij de bespreking van de resultaten worden verschillende thema’s besproken die in kaart brengen hoe communicatiemanagers hun positie binnen de dominante coalitie ervaren.
Strategische rol
Tijdens de interviews werd veel gesproken over de rol van een communicatiemanager binnen een organisatie. Alle participanten waren het erover eens dat deze rol de afgelopen jaren is veranderd. Waar communicatiemanagers vroeger voornamelijk bezig waren met uitvoerende werkzaamheden, zijn zij de afgelopen jaren steeds strategischer geworden. Volgens
respondent 3 is een strategisch plan van belang, omdat dit helpt bij het vormen van kaders. Bij een strategische rol is het volgens de participanten relevant dat de communicatiemanager bijdraagt aan de algehele bedrijfsdoelstellingen van een organisatie. Volgens respondent 7 is dit de toegevoegde waarde van de communicatiemanager.
Communicatie is een managementfunctie en geen technische functie. Daar heb ik ook veel discussies over gehad. Als het technisch is, dan zijn jullie namelijk allemaal vervangbaar. Dan huur ik wel stagiairs in die persberichten versturen want dat heeft geen toegevoegde waarde (..) Dat betekent meedenken, het vroeg aanhaken en dus dat je mensen kunt helpen vanuit je toegevoegde waarde. En dat is totaal anders dan even een persbericht optikken, dat kan namelijk iedereen (respondent 7).
Ik ben een verbinder
Uit de gesprekken bleek dat status van groot belang is, als participanten hun strategische rol goed willen kunnen uitvoeren. Alle participanten in dit onderzoek zagen zichzelf als
verbinder. Volgens hen vindt veel besluitvorming van de dominante coalitie plaats op informeel niveau. Zij zien het daarom als een belangrijke taak om naast formele relaties ook op een niet-zakelijke manier met de dominante coalitie om te gaan. Dit doen zij voornamelijk in de wandelgangen of bijvoorbeeld tijdens het drinken van een kop koffie. Tijdens informele gesprekken ontstaat ruimte om elkaar beter te begrijpen en om tot consensus te komen. Volgens respondent 8 moet een communicatiemanager zich daarom altijd toegankelijk opstellen. Het is van belang om met iedereen binnen een organisatie te kunnen schakelen. Ook respondent 11 vindt dit een belangrijke rol van de communicatiemanager:
Dat je net even verbinding weet te maken. Net even dingen weet in te steken (..) Door mensen te koppelen, door de positieve kant te benadrukken en naar de mogelijkheden te zoeken. En door mensen altijd te verbinden en zo de sneeuwbal te laten ontstaan. Ik kan met veel mensen gemakkelijk schakelen. Dus mijn rol is om met veel verschillende mensen om te gaan (respondent 11).
Bij het verder doorvragen naar de strategische rol, kwam naar voren dat de meningen over wat deze rol nu daadwerkelijk betekent verschillen. Waar sommige participanten zichzelf meer zien als adviseur, vinden anderen dat ze meer als regisseur te werk gaan. De betekenis die een communicatiemanager geeft aan de strategische rol, is uiteindelijk bepalend voor de plek die hij/zij zichzelf binnen de dominante coalitie toekent.
Ik ben een adviseur
Meer dan de helft van de participanten gaf aan zichzelf vooral als strategisch adviseur te zien. Dit wil volgens hen zeggen dat ze als communicatiemanager niet direct invloed hebben op de strategievorming van een organisatie. De adviseur heeft volgens hen wel indirecte invloed op de strategie, namelijk door een communicatieplan te maken. Dit plan ondersteunt de eerder opgestelde organisatiedoelstellingen die door het management zijn bepaald. Volgens respondent 9 is strategievorming geen taak van een communicatiemanager. Bij
strategievorming komt teveel verantwoordelijkheid kijken. Ook vinden enkele participanten dat ze hier niet de juiste kennis voor hebben. Communicatie is volgens hen een staffunctie die de dominante coalitie ondersteunt. Zij kennen zichzelf geen plek toe binnen deze groep.
En dus uiteindelijk in the end blijf je als communicatieafdeling een stafafdeling. En ik denk dat het goed is om je dat te realiseren, ook voor jezelf. Uiteindelijk ben je een stafafdeling en ben je niet
beslissingsbevoegd in de eindsituaties (...) Gelukkig maar, want als het misgaat dan krijgen zij op hun klote, niet ik. Dat is natuurlijk een beetje kortzichtig, maar daar komt het op neer (respondent 5). Ik ben een regisseur
Dat betekent volgens hen dat de communicatiemanager niet alleen ondersteunt bij de
strategie, maar zelf meewerkt aan de strategievorming. Communicatie is in deze situatie niet alleen een middel, maar een doel op zich van organisaties. Om deze rol uit te oefenen, is het volgens participanten essentieel dat de communicatiemanager met het management aan tafel zit en deel uitmaakt van de dominante coalitie. Hierbij heeft de manager als voornaamste taak om het algehele overzicht te bewaren. Door goed op de hoogte te zijn van de besluitvorming, kan de manager verschillende scenario’s sturen en zo ook invloed uitoefenen op de strategie van een organisatie.
En vervolgens heb ik communicatie daarin meegenomen om ze veel eerder aan tafel te brengen en een andere rol dan de distributeur van informatie intern en extern te laten zijn. En hebben we het eigenlijk heel anders ingezet. Veel meer regisseur. Weten wat er speelt, beseffen van de context, verbinden van topics, scenario’s maken en stakeholder engagement, geen management (respondent 11).
Activistische rol
Ondanks dat status van groot belang is, is dit niet iets vanzelfsprekends voor
communicatiemanagers. Daarom dient de communicatiemanager volgens alle participanten een activistische rol aan te nemen, waarbij hij continu actie moet ondernemen om de dominante coalitie te beïnvloeden. Het is relevant dat hij uitzoekt wie hij precies wil
beïnvloeden. Respondent 1 zegt altijd zijn antennes uit te hebben staan en te zoeken naar de dominante coalitie binnen de dominante coalitie. Hiermee bedoelt hij dat hij binnen deze groep goed moet zoeken bij wie hij op dat moment status wil verkrijgen. Volgens respondent 4 moet worden voorkomen dat de communicatiemanager door anderen gezien wordt als de paraplubezorger. Dit komt volgens hem omdat iedereen wel iets van communicatie vindt. Iedereen kan communiceren, waardoor het gemakkelijker lijkt dan het daadwerkelijk is. De activistische rol helpt om collega’s te overtuigen van de kwaliteiten van de
communicatiemanager.
Jij doet toch interne communicatie? Kun jij er dan voor zorgen dat in onze kantine een frisdrank automaat komt te staan? En op dat moment dacht ik: dit is precies de reis die onze afdeling nog moet maken. Ik heb daar echt vreselijk om gelachen. Dus er is een hele weg te gaan hier! (respondent 6). Data verzamelen
Om de dominante coalitie te overtuigen, is het volgens veel participanten van belang om data te verzamelen. Cijfers maken communicatievraagstukken inzichtelijk en daardoor tevens een stuk duidelijker. Dit draagt bij aan de geloofwaardigheid. Bijna alle deelnemers gaven aan
continu metingen uit te voeren om bijvoorbeeld de reputatie van een organisatie in kaart te brengen.
De macht is aan degene die de eigenaar is van de platforms en de data. Dus dat zou mijn tip zijn. Zorg dat je eigenaar bent van één belangrijk platform en de data. Erg bemoedigend vind ik dat voor de communicatieprofessie (Respondent 10).
Opvoeden
Volgens sommige participanten zorgt opvoeden voor het verkrijgen van status. Het is volgens hen van belang dat een communicatiemanager de dominante coalitie van een organisatie vertelt waar hij voor staat en laat zien waar hij mee bezig is. Door hen te helpen en actief met hen mee te denken, kan hij ervoor zorgen dat de dominante coalitie langzaam maar zeker hun mening ten aanzien van communicatie verandert.
Van heel veel dingen ben ik niet, maar ik doe het net een beetje met opvoeden. Zo van eigenlijk ben ik niet de beste persoon, maar ik wil je wel heel erg graag helpen en je zou het zo en zo kunnen doen. Ik schrijf wel een keer een berichtje, maar ik ben niet de brievenbus van het bedrijf (respondent 6). Charmeren
Een andere manier die veel gebruikt wordt om status te vergroten is het gebruik van charme. Communicatiemanagers proberen hun aantrekkingskracht op de dominante coalitie te vergroten door ze in te palmen met hun ideeën.
Je moet ze een beetje verleiden. Ik ga regelmatig naar de raad van bestuur om ideeën te presenteren en ze eigenlijk lekker te maken. Is dit wat jullie willen? Hoe kunnen we dat dan voor elkaar krijgen? Je probeert ze tot jouw ambassadeurs maken. Ik heb gezegd, jullie zijn een soort sterrenhemel. Dat zagen ze natuurlijk meteen haha. Dat soort beeldspraak gebruik ik veel (respondent 10).
Masculiene dominante coalitie
Uit de interviews is gebleken dat ongeveer de helft van de deelnemers werkzaam is in een organisatie met een masculiene dominante coalitie. De meningen van zowel de mannelijke als vrouwelijke participanten over deze groep waren gelijk. Volgens hen bestaat de masculiene dominante coalitie uit types die continu hun best doen om hun machtspositie te behouden. Macht speelt binnen deze cultuur dus een grote rol. Zo willen zij bijvoorbeeld continu winnen. Het volgende citaat ondersteunt deze bevinding:
Ik hoor dat het hard tegen hard is. En dat heeft dan weer te maken met ego's met het ellenbogenwerk. De ene voelt zich belangrijker dan de ander. *Fluistert* het zijn allemaal macho's! Alle mannen zijn macho's , allemaal ego's. Wie heeft de langste en legt hem op tafel met een meetlat erbij. Dan denk ik echt, joh het gaat mij om de inhoud en de manier waarop! (respondent 4).
Lastig te overtuigen
Een masculiene dominante coalitie is lastig te overtuigen. Vrijwel alle participanten die werkzaam zijn binnen zo’n cultuur, zijn hier ontevreden over. Zij moeten meer moeite doen om status te verkrijgen, willen zij uiteindelijk strategisch invloed kunnen uitoefenen. Volgens hen bestaat de dominante coalitie veelal uit zekerheidszoekers die niet snel openstaan voor verandering. Respondent 11 waarschuwt dat je altijd alert moet zijn, omdat er anders over je heen gelopen wordt. Toch vinden de meesten het lastig om in deze situatie een activistische rol aan te nemen.
Schreeuwen. Niet letterlijk, maar wel vol blijven houden. Door proactief te zijn door je met dingen te bemoeien, door dingen naar je toe te trekken en door vooral meerwaarde te laten zien (..) Ik denk dat dat heel erg belangrijk is. Maar je moet het wel durven hoor, tussen al die macho's (respondent 4).
Uiteindelijk weegt de mening van de masculiene dominante coalitie het zwaarst. Daar moet de manager zich dan bij neerleggen. Een activistische rol werkt volgens hen dus niet altijd.
Wel lastig in de communicatie met de mannen is dat ze soms best wel rechtlijnig en kort door de bocht kunnen zeggen: dit vind ik echt kut en dit vind ik echt lelijk. Omdat ze vanuit emotie communiceren. Daar moet je tegen kunnen, accepteren en loslaten. Dat is het enige wat je kan doen. Je kan op je kop gaan staan, maar als zij het niet willen, dan gebeurt het niet (respondent 3).
Hiërarchische macht
Binnen een masculiene groep is de hiërarchische macht van communicatie van groot belang bij het uitoefenen van strategische invloed. Volgens hen bestaat de dominante coalitie uit het topmanagement van de organisatie. De meerderheid van de participanten vindt dan ook de rapportagelijn binnen een masculiene cultuur erg relevant. Ze gaven aan dat rapportage aan het topmanagement helpt om bepaalde beslissingen af te dwingen, om zo uiteindelijk invloed uit te kunnen oefenen. Dit geeft een gevoel van controle. Respondent 9 zei zelfs dat ze haar zouden mogen ontslaan op het moment dat de rapportagelijn naar het management komt te vervallen. Enkele communicatiemanagers gingen nog een stap verder. Zij vinden naast rapportage aan het management ook deelname aan dit team van belang voor het hebben van strategische invloed.
Doordat je hiërarchisch gezien zo hoog zit, opent dat automatisch deuren en dat bevordert het formele contact. Dus als de positie niet zodanig zou zijn als nu, dan wordt het ook heel moeilijk om als discipline je punt te maken. Maar als je nu als manager communicatie zegt: ik ben iemand van de directie, dan is het wel zo van oké dan moeten we wel even luisteren (respondent 5).
Commerciële kennis
Uit de interviews kwam naar voren dat communicatiemanagers de competitie met andere leden van de dominante coalitie aangaan om zoveel mogelijk budget te verkrijgen.
Commerciële kennis binnen een masculiene dominante coalitie is hierbij een voordeel. Zo is bijvoorbeeld marketing, vanwege de commerciële insteek, een branche die in vergelijking met corporate communicatie veel meer budgetten ter beschikking heeft. Door deze budgetten kunnen marketeers veel meer invloed uitoefenen dan communicatieprofessionals. Sommige participanten hebben zelf veel commerciële kennis of hebben in het verleden een
marketingfunctie uitgeoefend. Zij zien dit als een voordeel. De meeste participanten vinden dan ook dat communicatiemanagers nauwer moeten samenwerken met de marketingafdeling, zodat ze van deze budgetten gebruik kunnen maken.
Met marketing kun je via grote budgetten makkelijker het verschil maken, en ik geloof dat Corporate Com ze wel kan overtuigen en vertellen wat ze moeten doen. Andersom niet. Als je budget hebt, dan kan je het verschil maken. (..) Je moet zitten waar het budget is. En dat levert het voordeel op. Omdat het veel meer samen doet. Teams werken samen. Voor mij is dit de golden combination om vooruit te gaan en succes te behalen (respondent 9).
Vrouwen hebben een voordeel
Zowel mannelijke als vrouwelijke managers gaven aan dat binnen een masculiene dominante coalitie het een voordeel is om vrouw te zijn. Zo gaf respondent 10 aan dat ze als vrouw eerder risico’s kan nemen, omdat de dominante coalitie het kan accepteren indien ze fouten maakt. Volgens de participanten komt dit doordat vrouwen als een minder grote bedreiging worden gezien door mannen.
En zeker sommige CEO's vinden het prettig en makkelijker te accepteren als ze tegengesproken worden door een vrouw, omdat ze dat niet als een confrontatie zien. Terwijl als ik als man hetzelfde advies geef, geven ze toch een beetje van hè wat moet die vent (..) Omdat dit minder als een bedreiging wordt gezien. Je ziet vaak, misschien vroeger meer dan nu, dat als een vrouwelijke adviseur exact dezelfde woorden uitspreekt door een mannelijke manager minder als confronterend ervaren wordt, dan wanneer door een man dezelfde woorden worden uitgesproken (respondent 1).
Feminiene dominante coalitie
Naast in masculiene dominante coalities, is de andere helft van de participanten werkzaam in een feminiene dominante coalitie. De meningen van zowel mannelijke als vrouwelijke participanten over deze groep waren gelijk. In tegenstelling tot masculiene groepen, worden feminiene groepen gekenmerkt door medezeggenschap, begrip en het voeren van een dialoog, in plaats van het willen winnen van elkaar.
Je kunt het er niet mee eens zijn, maar dan ga je de discussie aan waarom. Het zit vaak meer in de nuancering zo van iets meer dit dan dit, of ben je iets vergeten, of wat zien zij als speerpunt. En daar moet je het met elkaar over hebben. Soms wint de één een punt en soms de ander een punt. Maar we proberen wel samen tot een geheel te komen (..) Dat is wel dialooggericht. We hebben echt een dialoogmethode voor medezeggenschap (respondent 8).
Commitment
Uit de gesprekken bleek veel participanten zich sterk betrokken voelen bij het topmanagement van de organisatie. Ze hebben het gevoel dat hun stem daarbinnen telt en dat ze als
communicatiemanager ook echt voor verandering kunnen zorgen. Ze zijn tevreden over hun positie en ervaren de samenwerking met deze groep als positief. Ze spreken dan ook met veel lof over deze groep.
Waar het volgens mij om gaat is dat bestuursleden gevoel hebben voor communicatie. Ik zit hier nu lekker en dat heeft er mede mee te maken dat de samenwerking met de secretaris, zo goed is dat we elkaar versterken. Want daardoor bereiken we meer dan ik in mijn eentje. Dat is belangrijker dan dat ik hiërarchisch onder de raad van bestuur val. Het gaat meer over invloed dan over macht in organisaties als deze (Respondent 12).
Buitenstaander willen zijn
Toch voelt niet iedereen zo’n sterke commitment met het management. Een deel geeft aan zelf helemaal geen onderdeel van deze groep te willen zijn. Volgens hen is dit niet de plek waar je moet zitten om uiteindelijk macht te verkrijgen. De dominante coalitie reikt dus volgens hen verder dan het managementteam. Zo zegt respondent 2 dat de dominante coalitie zich tot aan de toiletjuffrouw kan bevinden. Het is volgens hen dan ook veel belangrijker om status te verkrijgen in andere lagen binnen de organisatie.
Ik ben een buitenstaander, maar die wil ik ook zijn. Dan kan ik goed spiegelen. Ik bekijk het gewoon met mijn bril van bewondering. Ik kom met dingen waar ze niet aan gedacht hebben en dat werkt heel goed. Innovatie en vernieuwing, dat gebeurt altijd aan de rafelrandjes, de trapveldjes, de rand van de afgrond en nooit in het centrum van de macht. De dominante coalitie, daar gebeurt het niet. Dat is wel het laatste waar ik bij wil zitten. Daar gaat het alleen maar over pensioenen en arbeidsvoorwaarden. Daar ga je het verschil niet mee maken. Waarom zou ik daar in godsnaam bij willen zitten? (Respondent 10).
Conclusie en discussie
Dit onderzoek geeft antwoord op de volgende hoofdvraag: Wat is de positie van
communicatiemanagers binnen de dominante coalitie van organisaties en welke rol speelt geslacht daarbij?
Uit de resultaten kan geconcludeerd worden dat de strategische invloed van een
communicatiemanager binnen de dominante coalitie in eerste instantie te maken heeft met de betekenis die een manager zelf aan zijn strategische rol toekent. Hoewel alle participanten ervan overtuigd zijn dat de strategische rol van de communicatiemanager steeds belangrijker is geworden, verschillen de meningen over hoe deze rol in de praktijk uitgevoerd moet worden. Sommigen vinden dat je als adviseur alleen indirect tot de dominante coalitie moet behoren, terwijl anderen vinden dat je als regisseur volledig deel moet uitmaken van de dominante coalitie. De stereotypering die communicatiemanagers zelf hanteren, beperkt hierdoor automatisch hun machtspositie binnen de dominante coalitie. Wel zijn alle
participanten het er over eens dat het verkrijgen van status van belang is om een strategische rol goed te kunnen uitoefenen. Communicatiemanagers vinden dat ze een verbindende rol hebben waarbij ze met iedereen goed moeten kunnen schakelen. Hiervoor oefenen de participanten een activistische rol uit waarbij ze hun status proberen te vergroten. Binnen masculiene dominante coalities is dit echter niet genoeg. Geslacht speelt hier een belangrijke rol bij het verkrijgen van macht. De vrouwelijke stereotypering rondom de
communicatiebranche gaat gepaard met veel controle en competitie. Hier moet je als communicatiemanager op inspelen, wil je uiteindelijk status kunnen verkrijgen. Binnen feminiene dominante coalities is macht een stuk minder relevant. Beslissingen van het management worden hier gekenmerkt door medezeggenschap, begrip en het voeren van een dialoog. Geslacht speelt hier bij het verkrijgen van macht geen rol. Strategische invloed zit in dit soort organisaties juist buiten het managementteam.
Op basis van de resultaten en eerder gelezen literatuur, is er een gefundeerde theorie opgesteld over de positie van corporate-communicatiemanager binnen de dominante coalitie. De theorie stelt dat geslachtsstereotypering rondom de communicatiebranche in sommige situaties de strategische invloed van communicatiemanagers kan beperken. Het hierbij opgestelde concept-indicator-model is een weerspiegeling van deze theorie en geeft inzicht in de sociale constructie van geslacht binnen de dominante coalitie van organisaties. Het model laat zien dat status hebben binnen de dominante coalitie relevant is voor het uitoefenen van strategische invloed. De eigen stereotypering van managers ten aanzien van hun vak, en de aanwezigheid van een masculiene cultuur binnen de dominante coalitie, kunnen dit proces tegenwerken.
Theorievorming
De eerste dimensie van het model laat zien welke betekenissen er achter strategische
communicatie schuilgaan. Volgens de literatuur heb je voor strategische communicatie zowel het constructivisme als het functionalisme nodig. Hierover blijken de participanten echter verschillende opvattingen te hebben. De één ziet zichzelf als adviseur. Deze rol komt overeen met het functionalisme waarbij communicatie voornamelijk een middel is om de
organisatiedoelstellingen te bereiken (Romenti & Invernizzi, 2011). De ander ziet zichzelf meer als regisseur. Bij deze rol wordt communicatie niet alleen als middel gezien, maar ook als doel op zich. Regisseurs passen hierbij zowel het functionalisme als het constructivisme toe. Zij kunnen volgens de literatuur als communicatiestrategen worden gezien (Romenti & Invernizzi, 2011). Hoe managers hun eigen rol stereotyperen, heeft dus invloed op welke positie ze zelf binnen een dominante coalitie nastreven. Voor regisseurs is daarbij directe deelname aan de dominante coalitie van belang. Adviseurs ,daarentegen, willen slechts indirect lid zijn. Dit is in eerdere literatuur nog niet naar voren gekomen en geeft nieuwe inzichten in de betekenis van strategische communicatie. Wel waren zowel adviseurs als regisseurs het erover eens dat status verkrijgen via informele relaties binnen de dominante coalitie zeer relevant is. Ze zien zichzelf als verbinder die met iedereen moet kunnen schakelen. Dit komt overeen met eerdere literatuur die stelt dat informele macht steeds belangrijker is geworden binnen dominante coalities (Mintzberg, 1984).
De tweede dimensie brengt het belang van een activistische rol in kaart en laat zien hoe status precies verkregen kan worden. Dit komt overeen met eerdere literatuur die stelt dat er
meerdere dominante coalities bestaan en dat macht kan wisselen tussen groepen (Berger,
2005). Het blijkt dat communicatiemanagers steeds vaker een activistische rol uitoefenen, willen ze proberen status te verkrijgen (Berger, 2005). Uit de interviews blijken voornamelijk charmeren, opvoeden en dat verzamelen hiervoor gebruikt te worden. Deze resultaten geven een specifiek inzicht in de geaccepteerde vormen van weerstand die communicatiemanagers gebruiken bij het versterken van hun positie.
De derde dimensie geeft inzicht in de positie van de communicatiemanager binnen een masculiene dominante coalitie. Macht is hierbij zeer relevant. Dit komt overeen me de
Socialized Masculine Mystique Theory, die mannelijkheid in verband brengt met macht
(O’Neil, 1981). Zowel mannelijke als vrouwelijke communicatiemanagers vinden het verkrijgen van status binnen een dominante coalitie lastig en ervaren hierbij veel weerstand. Dit bevestigt de vermoedens dat communicatiemanagers vanwege de vrouwelijke
stereotypering negatief worden geëvalueerd (Fitch & Third, 2010). Een hoge formele positie in de hiërarchie en commerciële kennis, kunnen helpen om hun machtspositie te vergroten. Vrouwelijke communicatiemanagers blijken per definitie een betere machtspositie te hebben. Dit komt deels overeen met Patronizing Behavior waarbij vrouwen door mannen als
ondergeschikt worden beschouwd en hierdoor minder snel als bedreiging worden gezien (Vescio et al., 2005). Hoewel deze theorie stelt dat een hoge status van vrouwen gepaard gaat met gebrek aan controle, blijkt dit bij vrouwelijke communicatiemanagers niet het geval te zijn. Dit geeft nieuwe inzichten in de Double Bind Theory die veronderstelt dat vrouwen per definitie een lage machtspositie hebben. De resultaten laten zien dat ondanks de vrouwelijke stereotypering ten aanzien van de communicatiebranche, er een steeds grotere acceptatie is van vrouwelijke communicatiemanagers (Appelbaum et al., 2003).
De vierde dimensie beschrijft als laatste de positie van communicatiemanagers binnen een feminiene dominante coalitie. Binnen deze groepen speelt macht een veel minder belangrijke rol. Communicatiemanagers ervaren hier juist veel medezeggenschap en voelen zich erg betrokken bij het management. Dit komt overeen met wat in de literatuur ook wel excellente communicatie, of ook wel tweezijdige symmetrische communicatie,wordt genoemd.
Communicatie draagt volgens hen bij aan het oplossen van problemen, het opbouwen van relaties en het versterken van wederzijds begrip (Grunig & Grunig, 1992). De strategische invloed vindt juist buiten het managementteam plaats en is volgens hen niet aan hiërarchie gebonden. Dit nuanceert eerdere literatuur die suggereert dat de dominante coalitie bestaat uit de meest invloedrijke leden van het topmanagement (Hambrick & Snow, 1977). Dit blijkt dus
alleen binnen masculiene dominante coalities het geval te zijn. Binnen feminiene dominante coalities is het managementteam veel minder het centrum van de macht.
Wetenschappelijke implicaties
De opgestelde theorie brengt aanknopingspunten met zich mee voor vervolgonderzoek. Zo is uit de interviews gebleken dat veel managers helemaal geen deel van de dominante coalitie willen zijn. Dit zet vraagtekens bij de daadwerkelijke strategische invloed van
communicatiemanagers. Daarnaast is het een mogelijke verklaring voor het gebrek aan
tweezijdige symmetrische communicatie binnen organisaties. Vervolgonderzoek kan mogelijk verklaren waarom communicatiemanagers deze positie binnen de dominante coalitie niet willen uitoefenen en welke betekenissen hierachter schuilgaan. Mogelijk speelt het hebben van een bepaalde persoonlijkheid hierbij een rol (Hoffman et al., 2011). Persoonlijke
eigenschappen zijn namelijk van invloed op het kunnen uitoefenen van effectief leiderschap. Of dit mogelijk van invloed is op de beperkte strategische invloed van
communicatiemanagers, is iets wat verder onderzocht dient te worden.
Een andere bevinding die kan helpen bij het verklaren van beperkte strategische invloed binnen een masculiene coalitie is het gebrek aan commerciële kennis. Managers binnen masculiene dominante coalities gaven aan behoefte te hebben aan een nauwere samenwerking met de marketingafdeling om hun machtspositie te versterken. Om dit concreter in kaart te brengen zal vervolgonderzoek zich specifiek kunnen richten op hoe dit precies vormgegeven kan worden. Focusgroepen met zowel communicatie als marketingmanagers kunnen helpen om te zoeken naar nieuwe vormen van samenwerking, die kunnen bijdragen aan het vergoten van de strategische invloed van communicatiemanagers.
Tot slot is het van belang om in een vervolgstudie niet alleen te kijken naar de strategische invloed die de communicatiemanager zelf ervaart, maar ook naar de beleving van andere leden van de dominante coalitie. Het begrijpen van iemands gedachtegang is een belangrijke stap in de goede richting en verbetert wederzijds begrip (Zerfass & Sherzada, 2015).
Praktische implicaties
De resultaten kunnen communicatiemanagers helpen bij het vergroten van hun strategische invloed. In eerste instantie is het van belang om te realiseren dat een groot deel van de managers hier zelf geen behoefte aan heeft. Om dit te veranderen kan bijvoorbeeld tijdens de opleiding Corporate Communicatie op de universiteit en hogescholen meer aandacht worden besteed aan het belang van leiderschap, zodat toekomstige communicatiemanagers hun
